A lagoa secou e o emprego tradicional não é mais o futuro

Excelente reflexão sobre empregabilidade feita pelo CEO da Produtive, uma das empresas parceiras da Strategos.

Telmo Schoeler
04/11/2013

 

Jornal Valor Econômico
10/10/2013
Por Rafael Souto

 

Uma das coisas que eu mais gosto de fazer é contar histórias para minha filha antes dela dormir. Funciona assim: ela diz uma palavra qualquer e eu invento o enredo. Entre detetives e princesas vou deixando minha mente criar. Ela parece gostar, como toda menina de nove anos tende a adorar o que seu pai diz.

Hoje, quero contar uma história com a palavra “carreira”. E essa não é uma invenção. Trata-se de algo que escuto e acompanho há 18 anos. O enredo: a imensa maioria dos executivos desenvolveu sua carreira como funcionário de empresas e lá construiu seu crescimento profissional.

Alguns chegaram no topo da organização; outros optaram por trabalhar em posições técnicas e se estabeleceram no meio da pirâmide organizacional. Há ainda os que se envolveram com projetos em diversas áreas sem um cargo especifico. Para não me estender, esse é o relato de uma evolução de carreira em ciclos, com duração média de cinco anos em cada companhia.

Mas essa história pode não ter um final feliz. Um belo dia, esse modelo de emprego termina na vida do profissional. A lagoa seca e ele não consegue mais produzir na economia, entrando numa espiral de desespero e revolta contra o mercado de trabalho. Muitos não encontram outra forma de continuar produzindo e culpam as empresas por não absorvê-los.

O emprego, como forma de trabalho e modelo de desenvolvimento de carreiras, não vai terminar. A teoria alarmista do economista americano Jeremy Rifkin que dizia que os empregos iriam desaparecer até 2020 mostrou-se prematura. A base do capitalismo de consumo pressupõe renda determinada, e as empresas precisam contar com as pessoas para realizar seus projetos. O emprego existirá por muito tempo. Porém, deve ser entendido como um ciclo na vida de cada profissional. Nesse sentido, a reflexão de Rifkin tem seu valor.

Por outro lado, para algumas pessoas e em determinada fase da vida profissional, o emprego termina sim. Isso acontece, principalmente, por questões relacionadas à idade e à área de atuação. Várias empresas possuem estatutos que limitam a idade de permanência de uma pessoa. Sabemos que presidentes e diretores com idade superior a 50 anos são valorizados no mercado. Já as recolocações para as posições chamadas intermediárias ou operacionais ficam mais difíceis em tal faixa etária.

E, mesmo que as organizações estejam contratando pessoas com mais experiência, em algum momento isso será um limitador. Não se trata de analisar se tal fato é justo ou não. A realidade é que existe uma queda brutal na empregabilidade com o passar do tempo.

Assim como as empresas e os produtos, as carreiras funcionam em ciclos. O ciclo de emprego é fundamental e pode ser intensamente aproveitado. O erro ocorre em concentrar a única fonte de trabalho no emprego, levando essa situação até o limite, sem construir alternativas.

Nesse mundo de novas conexões, é possível trabalhar de várias formas, e cabe a cada pessoa elaborar sua estratégia de carreira – seja pensando em um negócio próprio, atividades autônomas, trabalhos em projetos, gestão interina ou tantas outras formas de gerar valor. A pergunta essencial passa a ser: quando eu não tiver mais emprego, o que farei para continuar ativo?

Nesse sentido, não basta elaborar estratégias para crescer nas empresas. Planejar a carreira é mais do que isso; trata-se de ter um projeto de trabalho no longo prazo. Afinal, as pessoas estão vivendo cada vez mais e podem continuar agregando valor para a sociedade. O desafio é se livrar do “vício” do emprego, fugindo da estagnação que esse modelo gera.

Na outra ponta dessa relação estão as empresas. Elas ainda insistem nas ideias de controle, exclusividade e retenção das pessoas. Esse é um modelo de emprego industrial dos séculos 19 e 20. Tal relação de trabalho dificulta a possibilidade de cada profissional construir alternativas para produzir.

De fato, o atual jogo corporativo, com as pressões de tempo e resultados, não favorece o desenvolvimento de outras formas de trabalho. Tenho convicção de que esse é um importante obstáculo para que muitos coloquem em prática seu “plano B” de carreira. Mas isso fica para outro capítulo.

Melhor governança gera maior valor aos acionistas

Revista RI – n° 177 – Outubro/2013
por Ronnie Nogueira

 

As ações de empresas brasileiras que melhor remuneram seus acionistas são as das companhias mais inovadoras, que mais se concentram na perpetuidade dos negócios e que praticam as melhores práticas da governança corporativa. Levantamento realizado pelo consultor de investimentos da Compliance, Clodoir Vieira, mostra que o acionista está sempre atento quanto a iniciativas voltadas a reestruturações de comando e iniciativas que busquem a geração de valor.

 

O retorno aos investidores das dez empresas que apresentaram maior valorização nos últimos dez anos quase todas não integrantes do Ibovespa e com foco no mercado interno foi de quase 4.014%, mais de 17 vezes o registrado pelo Ibovespa, de 229,58%, em igual período. “Isso significa que, se você tivesse colocado R$ 1 mil em cada empresa, um total de R$ 10 mil, no dia 30 de agosto de 2003 e esperado até 30 de agosto de 2013, você teria hoje R$ 411.410. Se tivesse investido os mesmos R$ 10 mil no Ibovespa, teria obtido R$ 32.958 e no CDI R$ 32.452”, observa o consultor.

A pesquisa computou apenas as companhias com ações que movimentaram mais de R$ 1,2 milhão em negócios na Bolsa nos últimos seis meses. O levantamento levou em consideração todas as empresas de capital aberto com volume de negócios acima de R$ 200 mil mensais, no último semestre. Em valores nominais (o IPCA acumulou alta de 70,84% em dez anos), os papéis de maior rendimento foram Schulz (6.144,59%); Iochpe-Maxion (5.908,70%); Banese (5.790,24%), Hotéis Othon (4.704,80%); Cia. Hering (3.529,24%); Coelba (3.183,89%); CCR (3.183,89%); Alpargatas (2.647,19%); Dimed (2.567,67%); Geração Paranapanema (2.496,62%).

“De modo geral, mesmo a maioria sendo de segunda linha, essas ações foram valorizadas por causa do reconhecimento de seus planos de expansão e sua estrutura profissional”, afirma Clodoir Vieira. Dentre as empresas que se destacam, as ações do Hotéis Othon apresentaram grande valorização devido às especulações em torno dos eventos esportivos dos próximos anos. Outra empresa bem posicionada no mercado é a Dimed, responsável pela rede gaúcha de farmácias Panvel.

GOVERNANÇA

Melhorias na governança corporativa, reestruturações de comando e operações são fatores comuns na gestão dessas companhias, observa Telmo Schoeler, sócio-diretor da Strategos. Segundo o especialista, o valor de uma ação resulta de variáveis mercadológicas e outros fatores, como emoção. “Poucos são os que percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação”, afirma.

Enquanto nas empresas de capital aberto, o valor está retratado pelo preço das ações no mercado, o que demonstra a percepção do sentimento qualitativo, nas de capital fechado, isso só é realmente mensurado no momento da venda, quando surge uma consistência conceitual, o que não é sempre praticada pelos controladores. “Valor é uma variável mercadológica, baseada em percepção”, ressalta.

Schoeler, observa que a geração de valor não se resume à obtenção de resultado. Segundo ele, o maior resultado pontual não significa necessariamente uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene. “As empresas devem ser administradas para maximizar seu valor, o que é um conceito facilmente compreendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias”, complementa.

RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO

Outro ponto comum identificado entre essas empresas é a gestão de pessoas. Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos, afirma que as atividades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corporativos devem contribuir para a perenidade da organização, atendendo aos seus objetivos estatutários e estratégicos. “A conduta das pessoas que representam uma organização podem ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio. Poucas empresas expressam preocupação com o conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças”, diz.

Susana explica que empreender significa buscar um retorno econômico-financeiro adequado ao nível de risco associado à atividade, na área de negócios, à consciência do risco e à capacidade de administrá-lo, aliados à disposição de correr riscos e de tomar decisões, são elementos-chave. “Assumir riscos pode diferenciar empresas líderes, mas também pode levá-las a grandes fracassos”, observa.

Na visão da especialista em RH, o desafio à estratégia empresarial está relacionado com a integração do elemento humano o que tem suscitado aspectos que extrapolam a racionalidade estanque das matérias econômicas e financeiras. As decisões colegiadas do Conselho de Administração são um exemplo disso. Os indivíduos interagem de maneira distinta de acordo com a composição do colegiado.

Cuidados com a comunicação também constam da rotina das empresas que compõem o levantamento do consultor Clodoir Vieira. “A comunicação ou a falta de comunicação adequada tem o poder de gerar ou destruir valor para as empresas. Diariamente vemos boatos no mercado e, se o responsável pelo relacionamento com os investidores não se posicionarem corretamente, as consequências são desastrosas”, afirma o executivo da Compliance.

Tal desafio se intensifica com o fácil acesso à informação, promovido pela internet e mídias sociais. “O espaço virtual hoje em dia é tão importante quanto o espaço físico para a visibilidade de uma companhia. Muitas vezes, é o primeiro contato de um investidor em busca de informações e atualizações”, Rodrigo Azevedo, CEO da RIWeb. Ele observa que, particularmente agora, a web demanda atenção de empresários e acionistas, podendo se tornar um ambiente hostil às empresas, particularmente com as mídias sociais.

Azevedo lembra as recentes manifestações contra o governo que, antes de tomarem o país, surgiram no Facebook. “É preciso monitorar sempre as redes sociais. Ao invés disso, muitos ignoram tais mídias e ficam expostos”, afirma Azevedo. Há, porém, uma demanda grande por esse rastreamento. Em função disso, a RIWeb lançou uma ferramenta que, entre outros, realiza o mapeamento de redes sociais: a RIWeb News.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 42ª edição do Curso para Conselheiro de Administração em São Paulo.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: WTC – São Paulo/ SP.
DATA: 26/11/2013 das 08h às 17:30h.

TELMO SCHOELER – IBGC Brasília / DF

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração – In Company – FUNCEF.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: HOTEL Brasília Alvorada (SHTN Trecho 01, conjunto 1B, Bloco C – Brasília/ DF.
DATA: 21/11/2013 das 09h às 13h.

TELMO SCHOELER – IBGC Belo Horizonte / MG

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração – In Company – CEMIG.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: Hotel Promenade BH Platinum. Sala: Vila Rica – Belo Horizonte/ MG.
DATA: 19/11/2013 das 08:15h às 12:15h.

TELMO SCHOELER – IBGC Porto Alegre / RS

Telmo Schoeler ministra Curso Governança Corporativa em Empresas Familiares no IBGC em Porto Alegre.
MÓDULO: Desenvolvimento dos Negócios Familiares.
LOCAL: Hotel Deville Aeroporto, localizado na Avenida dos Estados, 1909 – Porto Alegre/ RS.
DATA: 12/11/2013 das 10:40h às 12:30h.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra curso no IBGC em SP.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: BI Internacional, localizado na Avenida das Nações Unidas, 12.551 – 6º andar – São Paulo/ SP.
DATA: 07/11/2013 das 08h às 17:30h.

PALESTRA COM TELMO SCHOELER – SICREDI ALTOS DA SERRA/ RS

Telmo Schoeler em Palestra para gestores do SICREDI/RS.
TEMA: Sustentabilidade, Gestão e Governança: Estratégias para perenidade das organizações.
LOCAL: Tapejara/ RS – Altos da Serra.
DATA: 31/10/2013.

PALESTRA COM TELMO SCHOELER – SICREDI RS

Telmo Schoeler em Palestra para gestores do SICREDI/RS.
TEMA: Sustentabilidade, Gestão e Governança: Estratégias para perenidade das organizações.
LOCAL: Porto Alegre/ RS.
DATA: 23/10/2013.

Só 1% das empresas sai da recuperação judicial no Brasil

MARINA GAZZONI
Jornal O Estado de S. Paulo
14/10/2013

 

Apenas 1% das empresas que pediram recuperação judicial no Brasil saiu do processo recuperada. Desde que a lei foi criada, em fevereiro de 2005, até o último dia 10, perto de 4 mil companhias pediram recuperação judicial, mas só 45 voltaram a operar como empresas regulares. No decorrer desses oito anos e meio, só 23% delas tiveram seus planos de recuperação aprovados pelos credores, 398 faliram e a maioria dos processos se arrasta no Judiciário sem definição final.

Os dados são de um levantamento da consultoria Corporate Consulting e do escritório de advocacia Moraes Salles feito a pedido do Estado. A pesquisa não considera empresas que estavam em concordata e migraram para a recuperação judicial quando a lei foi criada. “A maioria dos planos aprovados não é um projeto de reestruturação para tornar a empresa viável economicamente. São basicamente renegociações de dívidas”, disse Paulo Carnaúba, sócio do Moraes Salles e presidente da comissão de estudos em falência e recuperação judicial da OAB/Campinas. “Isso explica em parte por que a taxa de sucesso é tão baixa.”

A recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência das empresas. As companhias que recorrerem à lei ficam blindadas de cobranças de credores por 180 dias e deverão elaborar um plano para recuperar a empresa. Esse plano precisa ser aprovado pelos credores e executado com sucesso pela companhia para o processo chegar ao fim. A decisão de encerrar a ação é da Justiça.

Companhias como a calçadista Via Uno e a fabricante de eletrodomésticos Mabe pediram recentemente recuperação judicial. Outras como a companhia aérea Varig e a Agrenco também tentaram esse caminho, mas faliram depois.

A próxima a entrar em recuperação judicial deve ser a OGX, petroleira de Eike Batista, que está inadimplente por deixar de pagar credores externos. A empresa tem até o fim do mês s para quitar o débito e, se não o fizer, os credores poderão pedir a sua falência. O mercado espera que a OGX recorra à recuperação judicial até o fim do mês.

“O empresário só recorre à recuperação quanto não vê outra saída. Quem passa a decidir o futuro da empresa são os credores e a Justiça”, explica Luis de Paiva, sócio da Corporate Consulting, que participou de mais de 200 reestruturações.

Execução

A tarefa de reerguer uma empresa envolve, no mínimo, dois grandes desafios: ganhar a confiança dos credores e conseguir manter a empresa operante. Muitas empresas em crise interrompem as atividades por falta de caixa e crédito para honrar compromissos básicos como pagar funcionários e comprar matéria-prima.

“É muito mais difícil recuperar a empresa se ela parar”, avalia o presidente da Strategos Consultoria, Telmo Schoeler, que já participou de cerca de 150 reestruturações de empresas. “O plano de recuperação tem de considerar de onde sairá o dinheiro para a empresa continuar a operar nesse período.”

Com a operação parada, as empresas perdem clientes e ficam com produtos e maquinário obsoletos. Na maioria dos casos assim, é questão de tempo para a recuperação judicial virar falência. Nos decretos de falência, é comum encontrar afirmações de juízes de que a recuperação é inviável porque as empresas já não existem mais.

Batalha juridical

Os processos frequentemente se tornam uma batalha jurídica entre credores, acionistas e administradores judiciais. Cada um invoca a lei para tentar garantir seus interesses e a recuperação da empresa em si fica em segundo plano. Há muitos casos assim na história da lei brasileira.

O processo do laticínio Nilza, de Ribeirão Preto (SP), que já teve mil funcionários e tem fábricas paradas desde 2009, virou uma espécie de “novela”. Os credores aprovaram a transferência da empresa a um investidor, mas o processo foi contestado por um acionista -o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – e o Ministério Público pediu a falência da empresa por suspeita de compra de votos na assembleia de credores. Depois de uma batalha jurídica, a empresa faliu em outubro de 2012.

“A empresa foi vendida para um grupo que não tinha intenção de operar a fábrica. Era só para especular”, disse o síndico da massa falida, Alexandre Borges Leite. “É mais prejudicial aprovar uma recuperação inviável do que decretar a falência.” A razão é simples: o tempo é inimigo de empresas em crise. Quanto mais se demora para resolver a questão, menos vale a companhia e mais difícil fica reerguer a empresa.
A Agrenco, por exemplo, pediu recuperação após uma investigação da Polícia Federal ter deflagrado uma crise na empresa, um ano depois de ela ter captado R$ 500 milhões na Bolsa. A ideia era simples: vender a usina de Marialva (PR) para terminar de construir outras duas usinas e se reerguer.

Não deu certo

O processo foi marcado por disputas judiciais entre credores, administradores e acionistas e trocas de gestão da empresa durante o processo. Um segundo plano foi elaborado, mas não foi aprovado pelos credores. A companhia teve sua falência decretada em agosto deste ano.

EUA

A recuperação judicial foi inspirada no chamado “Chapter 11″ da legislação americana. Lá, a taxa de sucesso, historicamente, varia entre 20% e 30%, bem acima do 1% brasileiro. A lei americana é mais aprimorada, mas as grandes diferenças são a agilidade do processo e a maturidade do mercado em enfrentar uma reestruturação, dizem os especialistas. Nos Estados Unidos, o envolvimento do credor é muito maior e não se resume a aprovar ou não o plano de recuperação.

No caso da montadora General Motors, por exemplo, que pediu concordata em 2009, credores como o governo americano e o sindicato United Auto Workers converteram suas dívidas em ações de uma “Nova GM”. O plano foi aprovado em cerca de 30 dias. A empresa se recuperou e os credores venderam suas ações anos depois.

Além da GM, entraram e saíram do “Chapter 11″ diversas grandes empresas, como United Airlines, Citibank e até o banco Lehman Brothers, estopim da crise de 2008. Por aqui, ainda não há casos de gigantes que emergiram da recuperação judicial.

OPEN SKY: UMA VISÃO REALISTA

Telmo Schoeler
12/8/2013

 

Quem voa por aí tem ficado reiteradamente estupefato com alguns preços praticados de passagens aéreas no Brasil. Os viajantes esporádicos ou em férias tem queixas menores posto que tem a alternativa de escolher dias e horários mais flexíveis, aproveitar promoções e pacotes, e mudar eventualmente até o destino originalmente pretendido. Mas, para os envolvidos na rigidez de viagens profissionais a vida tem sido cruel e absurda, com a submissão a preços de uma perna Rio-Porto Alegre ou São Paulo-Salvador equivalente a um bilhete de ida-e-volta ao exterior em companhia internacional!

A sugestão simplória que se tem ouvido é a de abrir os céus às empresas estrangeiras para aumentar a concorrência (processo conhecido como “open sky”), o que teoricamente tenderia a baixar os preços. Mesmo concordando – como privativista e liberal de carteirinha – com o princípio da eliminação dos monopólios e reservas de mercado, entendo que o tema merece uma consideração mais profunda e um enfrentamento das genéticas distorções e tendências estatizantes brasileiras. As empresas estrangeiras praticam preços menores porque estão sujeitas a uma maior concorrência? Em parte sim, mas não só por isso. Os principais custos de uma empresa de aviação residem internacionalmente em combustível, mão-de-obra e capital (juros). Nos custos de combustível o Brasil leva desvantagem, inclusive pelo monopólio da Petrobrás. Nos de mão-de-obra temos uma absurda carga tributária, além de taxas, direitos e benesses historicamente impostas por governos de ideologia socialista e apoiados por sindicatos. No custo de capital as empresas brasileiras pagam um preço muito superior às estrangeiras que captam recursos no exterior, baseadas em riscos econômicos e políticos de lá, muito menores do que os desta terra tupiniquim onde o governo gasta demais e mal. Se falarmos em manutenção e serviços, novamente os locais são muito mais onerosos por conta de imensos encargos trabalhistas e tributários, trazendo à tona o verdadeiro grande vilão da empresa brasileira: o Estado e seu injustificável, inócuo e desnecessário tamanho paquidérmico. Em síntese, o maior vilão de nossos preços não reside nos lucros, mas nos custos.

Abrir os céus e fomentar a concorrência é corretíssimo, conveniente e representa a aplicação do mais puro sentimento capitalista, desde que se o faça baseado no imprescindível princípio da igualdade de condições de competição, o que deveria se dar por desoneração das empresas locais e nunca por oneração das estrangeiras. Em bom português, a operação das empresas brasileiras deveria ser barateada, deixando-as, a partir daí, livres para enfrentar a concorrência por suas próprias pernas e capacidade. Inclusive sem a esdrúxula, ridícula e antiquada restrição de participação estrangeira no capital. Aí sim, quem não tem competência que não se estabeleça!

Mas é obvio que quando o governo fala e sinaliza com a idéia de abrir os céus ele não o faz com o espírito de corrigir seus próprios erros e cortar na própria carne (o que seria duro, antipático e impopular), mas apenas, como de costume, dentro do pressuposto de que os outros (empresas) fiquem com o ônus para que os políticos faturem com a simplória e ilusória venda de felicidade de curto prazo a consumidores-eleitores. Abrir os céus sem dar às empresas brasileiras adequadas condições de competição significará o desaparecimento das companhias locais, a médio prazo, salvo se o governo novamente voltar à cena, intervindo com benesses, capitalizações, intervenções e ajudas que significarão novo ônus ao contribuinte, já que todo governo nada cria, apenas expropria para distribuir – e mal – aquilo que verdadeiramente já é nosso.

Convite – Lançamento Livro “Aspectos Relevantes da Empresa Familiar”

Prezado Amigo,

Gostaria de convidá-lo para o lançamento do livro “Aspectos Relevantes da Empresa Familiar – Governança e Planejamento Patrimonial e Sucessório”, Editora Saraiva.

A obra é iniciativa da Escola de Direito de SP – FGV, sendo Telmo Schoeler um dos autores ao lado de colegas do GEEF – Grupo de Estudos da Empresa Familiar dessa escola.

O evento ocorrerá na Livraria Saraiva do Shopping Pátio Higienópolis em São Paulo no dia 12/09, quinta-feira, das 19:30h às 22:00h.

Sua presença será um prazer para partilhar este momento.

A LUA DE MEL ACABOU

Por Telmo Schoeler
10/07/2013

 

Diante do cenário brasileiro, que tem trazido enormes dificuldades às organizações e pessoas produtivas, é preciso falar sobre as causas desse quadro e a Governança desta empresa chamada Brasil. Não vou me referir à política, mas apenas à gestão, ou seja, ao único fator capaz de dar sustentabilidade a qualquer organização, não importe se focada em lucro, controlada pelo Estado ou mesmo enquadrar-se na ilusória categoria de “entidade sem fins lucrativos”. Digo ilusória, pois nada existe sem dinheiro, dinheiro sempre é oneroso – não importando quem o pague – e, portanto, seu uso requer imperiosa eficiência, o que significa gerar um resultado maior do que seu custo. O que pode variar é a destinação que se dá a esse resultado: numa empresa privada será reinvestido ou distribuído aos acionistas e colaboradores; numa escola, hospital, creche, etc será investido na ampliação, melhoria operacional, capacitação funcional, etc; em nível de Governo, o resultado deveria servir para investimentos necessários aos cidadãos (não aos partidos e políticos), melhoria de qualidade daqueles serviços que necessariamente precisam ser públicos ou, na inexistência dessa necessidade, para redução de carga tributária e desoneração dos cidadãos consumidores.

Assim como uma regra de organização diz que todo espaço disponível cria sua própria utilização (… experimente colocar um armário vazio na sua garagem…), uma regra financeira estabelece que toda disponibilidade de dinheiro cria sua própria destinação, por mais ridícula e desnecessária que seja. Para ser claro, salvo se houver um planejamento estratégico de investimentos realmente relevantes e lógicos, de interesse do cidadão, não dá para deixar dinheiro na mão do Governo: com certeza irá para o lugar errado… e o Governo sempre quererá mais!

Fazendo uma comparação com as regras de Governança da vida empresarial, nosso cenário é trágico. Na vida real, um Conselho e uma Diretoria, só se mantém se 1) trouxerem resultado e valor aos acionistas e 2) agirem dentro dos princípios internacionais de Governança, quais sejam, transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Nessa linha, concretamente, a era PT não tem produzido resultados. O crescimento do País nos dois períodos de Lula decorreram do somatório de fatores alheios à sua vontade e deliberação e que jamais se repetirão, ou seja, seriam os mesmos sob a batuta de Jânio Quadros, Margareth Tatcher, Juscelino ou Ernesto Geisel: um crescimento estratosférico da demanda e preços de commodities; um foco de investidores internacionais sobre países emergentes por inexistência (momentânea) de boas oportunidades em países desenvolvidos, especialmente os USA; a existência de capacidade ociosa no Brasil, permitindo atendimento de demanda com baixo reflexo nos preços, ou seja, com baixa pressão inflacionária.

Diante disso, o que vem fazendo o (des)Governo? Interferência para aumentar salários sempre em termos reais, inobstante qualquer cenário real; aumento da carga tributária; uso da expansão de receita para expandir os quadros de funcionalismo público de que não precisamos; criação de novas e desnecessárias empresas e estruturas estatais e distribuição de benesses e favores sob a forma de “bolsas” de toda a sorte. Bom para o PT e para poucos e ruim para todos, como seria, por exemplo, reformar o ginásio de esportes de uma empresa em recuperação que não está pagando seus credores e acionistas. Investir em infraestrutura e capacidade, nem pensar! Claro, muitos discursos, planos e intenções, mas disto sabemos que o inferno está cheio.

Tudo tem sido marketing puro e, pior, baseado em inverdades: mentira que… “nunca antes na história deste país”…; mentira que a crise mundial de 2008 era uma “marolinha”; ilusório anunciar a dizimação da dívida externa sem mostrar que ela foi substituída por dívida interna (mais ou menos como anunciar que quitamos o carnê do carro na financeira sem dizer que o substituímos por um “papagaio” no banco…); absoluta parcialidade alardear um crescimento do País quando, há uma década, a indústria – verdadeira base de desenvolvimento de qualquer nação (vide USA, Alemanha, Suécia, Japão, etc) – vem sendo sucateada, uma deterioração escamoteada por uma balança comercial e de pagamentos positiva, mas sem uma sólida e realista sustentação; mentira falar de um “PAC” para o qual não existe o dinheiro ou um “pré-sal” cuja tecnologia e viabilidade são sabidamente questionáveis para quem analisa o tema sem segundos interesses; pura pirotecnia falar de novos programas que nada mais são do que re-embalagens de outros que já eram ilusórios e não conseguiram ser entregues. Ilusão mentirosa de que somos o melhor País do mundo, a melhor opção de investimento, o “ó do borogodó”.

Transparência? Inexistente. Equidade? Onde? Se apenas a máquina pública, o governo, o partido e os amigos tem sido beneficiados. Prestação de contas? Como? Se quando a foto dos números é ruim, o Governo recorre a casuísmos e expedientes de “fotoshop” para maquiar a realidade. Responsabilidade Corporativa? Se houvesse, teríamos foco no futuro e nas verdadeiras necessidades dos cidadãos deste País e não nos meros interesses partidários e de poder.

Como professor e estrategista em finanças sempre digo que tudo o que fazemos representa uma fatura que se emite contra o futuro. Se nossas ações forem corretas, teremos produzido resultados capazes de pagá-la quando for apresentada. Caso contrário, só poderão ser colocadas “no prego” (como os precatórios), quitadas com nova promissória e uma dívida aumentada no tempo ou, então, simplesmente transformada em calote, no estilo adorado por republiquetas latino-americanas.

Todas essas irresponsabilidades se fossem na esfera privada já teriam há muito determinado a exoneração do Conselho, do Presidente e da Diretoria. Na esfera pública isto não ocorreu especialmente pelo modelo político-partidário e de governo que temos: uma ditadura executiva à qual todos os poderes se submetem e cujos órgãos de auditoria e controle são irrelevantes. Bem nos moldes do antigo modelo empresarial da ditadura do CEO que comandava o próprio Conselho e escolhia e contratava a empresa de auditoria externa. E totalmente à revelia de todos os princípios de Governança hoje pregados e praticados no mundo civilizado.

Acho que é isto que os sócios – ops, os cidadãos pagadores das contas – estão nas ruas para pedir. E o fazem porque temos agora um mundo econômico REAL onde o preço das commodities está caindo para seu patamar normal; onde alguns países que seriam grandes mercados como a China, certos europeus, etc., estão com o pé no freio ou até andando para trás, impedindo que empresas possam aproveitar adequadamente um câmbio que a lei de mercado finalmente tornou mais realista e favorável para exportar; mas onde, concomitantemente, o real desvalorizado encarece importações imprescindíveis, aumenta custos e pressiona a inflação; onde a renda já comprometida e o endividamento da população impedem a continuação do crescimento do consumo; onde, por consequência, o PIB não crescerá nem 2% ao ano (quando seria necessário mais do que o dobro disso) e a atividade industrial está em queda; onde até os teoricamente favorecidos por custos em real e receitas em dólar não o são por estarem endividados nessa moeda gerando extrapolação de despesas financeiras; onde a locomotiva USA – que as esquerdas adorariam e quereriam morta – está crescendo, atraindo dinheiro e investimentos, acarretando subida de taxas, esvaziamento de outras opções e queda de Bolsas por esse mundo afora. Por tudo isso, o risco Brasil está crescendo e a rolagem de dívidas será internacionalmente mais difícil e cara. Alguns investidores ainda olham para cá, porque ainda respiramos e não vamos morrer, mas, definitivamente, deixamos de ser a economia queridinha do mercado.

O pano do palco caiu e a lua de mel acabou. Como sempre deveria ter sido, será preciso governar, gerir, administrar com capacidade e realismo, coisa que este partido no poder jamais soube e nem consegue fazer. Está mais do que demonstrado que na vida resultados dependem e só se sustentam com ações corretas, não apenas com discurso, marketing, futebol, samba e orgia. Não surpreende que Lula afirme que não é candidato em 2014, pois ele sabe que não tem como segurar um rojão desses e nem sabe como fazê-lo…(que falta faz o estudo numa hora dessas, hein?) A camada de teflon que o cobria e pela qual nada grudava saiu. Também se deu conta de que desapareceu a alternativa do mote de campanha ser de culpar o “governo anterior”. Se não posso culpar o anterior, culpo a quem? Como diz o ditado popular, uma sinuca de bico! Por isso, a lua de mel acabou, ou caberia o trocadilho de que a “Lula de mel acabou”? Só torço para que os eleitores acionistas deste Brasil S.A. se deem conta de que na vida não há prêmios nem castigos, apenas consequências.

A jornada do valor

A maioria dos empresários, conselheiros e mesmo executivos tem uma ideia distorcida ou pelo menos parcial do conceito de criação de valor. Para todos é fácil entender a importância e vantagem de uma companhia valorizada: tem maior poder de barganha negocial em todos os níveis e para qualquer efeito, maior acesso a crédito em condições mais vantajosas, maior capacidade de atrair investidores e colaboradores, e assim por diante.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – Nº 174 Jun |Jul 3013.

Poucos, entretanto, percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação. Nas empresas de capital aberto o valor está retratado pelo preço das ações no mercado. Nas de capital fechado, isto só é realmente quantificável no momento de vender a companhia ou parte dela. Vantagem levam as de capital aberto, pois a qualquer instante sabem o que o mercado está pensando. A questão é muito mais intrigante e desafiante nas empresas fechadas quando a descoberta do seu valor (ou a falta dele) poderá ocorrer muito tarde, quando ninguém se interessar em ser seu investidor e ao atual proprietário só restar uma história e uma saudade.

Valor é uma variável mercadológica e, como tal, função de percepção. Decorre de aspectos etéreos como imagem, atração, prestígio, simpatia, satisfação, etc, ou seja, muito mais mentais e emocionais do que econômicos. Claro que existe um ingrediente financeiro e que fatores econômicos concretos e facilmente mesuráveis como lucro, EBITDA, produtividade, market share e outros contribuem e influenciam a percepção, mas eles não são “o” valor.

Na realidade, o verdadeiro valor é e deve ser o resultado de um foco tripartite: acionistas + consumidores + pessoas. Acionistas insatisfeitos deixarão a empresa à deriva, por ausência ou desleixo decisório e falta de suporte de capital. Consumidores desinteressados esquecerão o produto ou estarão dispostos a pagar por ele menos do que o preço que sustenta a viabilidade do negócio. A dimensão “pessoas” é a mais complexa, por ter dois componentes, um interno e outro externo. No interno estão colaboradores percebidos pela retenção, carreira, satisfação, motivação, dedicação, força de equipe. No externo está, em lato sensu, toda a sociedade e, por extensão, todo o meio ambiente.

Este conceito holístico de valor, que extrapola em muito a estreita visão econômico-financeira dos apaixonados pelo EBITDA, requer que a empresa seja gerida com olho nos seus ativos, atividades e processos, sob inspiração de macro estratégia balizadora cuja operacionalização deveria seguir a sequência:

1) Crie a imperatividade de “valor”.
2) Identifique os fatores-chave para sua criação.
3) Desenvolva estratégias que criem valor.
4) Integre medidas de performance que retratem isso.
5) Alinhe sistemas de incentivo ao conceito de valor.

As verdadeiras empresas de sucesso, objeto de desejo de toda a cadeia econômica (acionistas – fornecedores – colaboradores – clientes – sociedade) seguem esta jornada de valor. Por isso, não por mágica ou sorte, são empresas de valor.

CEO da LVMH organiza seu patrimônio e a sucessão

Jornal Valor Econômico
13/05/2013

Por Daniela Fernandes | Para o Valor, de Paris

É difícil ser o décimo homem mais rico do mundo – com uma fortuna de US$ 29 bilhões – em um país como a França, onde, por razões culturais, ter dinheiro é algo mal visto pela sociedade. Que o diga Bernard Arnault, proprietário e presidente do grupo LVMH, líder mundial do luxo. A revelação na imprensa de que ele havia pedido a nacionalidade belga, supostamente para pagar menos impostos, provocou um enorme escândalo na França.

Ele foi acusado de “traição” e “falta de patriotismo”, inclusive pelo governo francês. Um ministro chegou a dizer que a fortuna do bilionário serviria para “equilibrar as contas do Seguro Social, recapitalizar a Peugeot, salvar a ArcelorMittal no país, construir estradas grátis e realizar tantos outros sonhos”.

O jornal “Libération” estampou na capa uma fotomontagem de Arnault carregando uma mala, com o título “Cai fora, rico imbecil”, uma alusão à célebre frase do ex-presidente Nicolas Sarkozy (amigo íntimo de Arnault), “cai fora, pobre imbecil”, dita a um homem que havia se recusado a apertar sua mão.

Diante de tanta polêmica, o principal-executivo de LVMH foi obrigado a sair do silêncio e declarou, em uma entrevista ao jornal “Le Monde”, que renunciava ao pedido de nacionalidade belga.

Arnault afirmou que seu objetivo não era o de deixar de pagar impostos na França e se tornar um “exilado fiscal”, mas sim “assegurar a perenidade e a integralidade do grupo LVMH no caso de sua morte e de desacordo entre seus herdeiros”.

As acusações de exílio fiscal acabaram trazendo à tona que Arnault, 64 anos, vem preparando nos últimos anos sua sucessão patrimonial.

Por trás disso, está também, claro, sua própria sucessão no comando da líder mundial do luxo, que reúne cerca de 60 marcas, com faturamento de € 28,1 bilhão. A lista é tão vasta quanto o prestígio de suas grifes: Louis Vuitton, Dior, Givenchy, Moët Chandon, Veuve Clicquot, Bulgari, além de outras atividades, como a rede de perfumarias Sephora e o jornal econômico “Les Echos”.

Na prática, o objetivo de Arnault é garantir que o império de luxo construído por ele em mais de duas décadas – e uma das maiores capitalizações da bolsa de Paris – não seja dispersado por seus filhos após seu falecimento, pelo menos durante um certo período.

A holding familiar Arnault possui 46,4% do capital da LVMH. O empresário possui cinco filhos: dois de um primeiro casamento, que já trabalham no grupo, e três, com idades entre 14 e 21 anos, com a pianista canadense Hélène Mercier.

Para evitar o desmembramento do grupo, o dono da LVMH criou em 2008 na Bélgica, por meio de uma montagem jurídica complexa, uma fundação privada, a Protectinvest, ligada à holding belga Pilinvest, que pertence à família Arnault.

A fundação tem triplo objetivo: ela proíbe a venda, durante dez anos, das ações herdadas pelos filhos; determina que eles devem votar de forma conjunta no conselho e também escolherá, entre os filhos (e também, possivelmente, dois sobrinhos), quem assumirá o comando da LVMH. A tarefa caberá a um comitê de “sábios”, liderado pelo ex-ministro francês das Finanças, Thierry Breton, que preside a Protectinvest.

Esse esquema foi criado para evitar mudanças no capital da LVMH caso Arnault faleça nos próximos dez anos. A montagem deverá se extinguir em dezembro de 2023, quando Jean, seu filho mais novo, terá 25 anos (e, teoricamente, maior maturidade para tomar decisões).

A criação dessa fundação na Bélgica teria sido motivada pelo fato de que na França não existe esta estrutura particular que “congela” o patrimônio dos herdeiros. Após a abertura do testamento, não é possível impedir que eles disponham dos bens como quiserem.

Arnault já transferiu grande parte das ações da holding familiar para a fundação. Quase 50% desses títulos já teriam sido doados aos seus filhos, segundo a imprensa francesa. Eles têm no momento apenas a propriedade, sem o direito de usufruto, que continua sendo exercido pelo CEO (ou seja, dividendos e direitos de votos). Após o falecimento de Arnault, seus herdeiros terão propriedade plena.

O bilionário renunciou à nacionalidade belga, mas nem por isso as críticas na França terminaram.

Uma nova polêmica surgiu após revelações de que ele teria pago ao Fisco francês um imposto de apenas 6,5% em vez de 45% ao ceder as ações aos filhos, segundo o jornal “Le Canard Enchainé”, reputado por furos jornalísticos que já derrubaram ministros e abalaram presidentes no país.

O “desconto” teria sido possível graças a abatimentos diversos, resultantes da doação em usufruto, que faz as ações perderem seu valor, e também devido ao engajamento dos herdeiros de não venderem os títulos por pelo menos dois anos.

A redução fiscal teria sido aprovada pelo ministro das Finanças da época, o mesmo Thierry Breton que preside atualmente a fundação de Arnault na Bélgica.

Um porta-voz da LVMH afirmou que “os números mencionados pelo ‘Canard Enchainé’ são falsos e a montagem descrita não corresponde à realidade”.

Arnault também justificou que a obtenção da nacionalidade belga teria permitido que a fundação se tornasse “inatacável”, sugerindo a ideia de que as decisões tomadas na Bélgica não poderiam ser contestadas judicialmente pelos herdeiros.

Se a transferência de seu patrimônio parece estar em fase avançada, sua sucessão no comando da LVMH ainda está totalmente aberta. Os dois mais cotados para sucedê-lo são os filhos de seu primeiro casamento com a rica herdeira Anne Dewavrin.

Delphine, de 38 anos (praticamente a idade de Arnault quando assumiu o comando de LVMH), é diretora-geral-adjunta da Dior e formou-se na London School of Economics. O irmão Antoine, de 35 anos, é diretor-geral da grife de sapatos masculinos Berluti e diretor de comunicação da Louis Vuitton. Ele estudou na Insead, renomada faculdade francesa de administração.

Ambos integram o conselho de administração, mas não o comitê executivo do grupo. Delphine é considerada mais discreta, enquanto Antoine, casado com a top model russa Natalia Vodianova e famoso por suas façanhas como jogador de pôquer, aparece em revistas de celebridades.

Os três filhos de seu segundo casamento ainda são muito jovens: Alexandre, 21anos, DJ conhecido como “double A”, Frédéric, 18, e Jean, 14. Sua mãe diz que eles pretendem voltar-se ao mundo dos negócios.

Na lista de potenciais sucessores de Arnault há ainda seus dois sobrinhos, Ludovic e Stéphanie, filhos de sua irmã que faleceu de câncer.

“Entre meus cinco filhos e meus dois sobrinhos, haverá um que se mostrará capaz de assumir o comando”, disse Arnault em um documentário da TV francesa. Resta saber se eles manterão seu império intacto e terão seu estilo implacável e de “conquistador” de empresas.

COMENTÁRIO:

Telmo Schoeler
10/06/2013

“Como sempre insistimos e recomendamos aos nossos clientes, a empresa familiar já nasce com o vírus da sucessão que, se adequadamente tratado, ficará inerte e sem sequelas. Caso sem tratamento e medicação, provavelmente significará a morte da empresa na virada para a segunda ou no máximo terceira geração, quer por problemas da sucessão de capital quanto da de gestão.

O caminho seguido pelo bilionário Bernard Arnault serve como bom exemplo do que fazer à luz da legislação local e internacional, da proteção patrimonial, dos critérios decisórios, da preparação e educação dos herdeiros e da própria solidez da governança corporativa. Tem toda a probabilidade de dar certo, ao contrário dos que nada fazem de forma proativa, técnica, profissional, cujo insucesso de longevidade empresarial é inexorável.”

AUTOMEDICAÇÃO EM GESTÃO PODE SER FATAL

Telmo Schoeler
Revista RI – Abril 2013.

Consultores de empresas em transformação são demandados tanto por organizações que necessitam mudanças impostas pelos desafios do processo de crescimento, quanto pelas buscando profissionalização, até por aquelas que enfrentam dificuldades originárias de uma diversidade de causas societárias, operacionais, humanas, tecnológicas, mercadológicas e outras, inexoravelmente desembocando em dilemas ou problemas financeiros.

Num extremo ou em outro, o que sempre nos surpreende é que raras são às vezes em que os empresários ou sócios clamam por auxílio para que alguém lhes mostre o verdadeiro caminho e solução. Geralmente, o clamor é por um milagre de cura e salvação após já terem buscado uma reversão com base em tentativa-e-erro, nas experiências vividas por exemplos “similares” ou na opinião de palpiteiros de ocasião.

No fundo, fazendo uma comparação com a medicina e pelas mesmas razões dos pacientes deste campo da ciência, o que esses doentes empresariais já fizeram foi se automedicar. Tentando ganhar dinheiro e tempo não se dão conta de três coisas: primeiro, que administração é uma ciência que requer conhecimento específico e tem suas técnicas peculiares; segundo, que ter uma chave de fenda não basta, se não soubermos qual o parafuso soltar ou apertar; terceiro, que tentar reinventar a roda para ser original é inócuo e oneroso.

Pior, não percebem que a lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência “Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento” e, nesta, pela “Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação”. A eficácia requer esta simplicidade cartesiana. Atropelar esse processo tentando encurtar caminho é tão arriscado quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento.

Cruzamos diuturnamente com exemplos práticos dessa automedicação de gestão: construção de fábricas desnecessárias ou em localização inconveniente; abertura de lojas ou escritórios em lugar de pouca demanda ou na contramão do fluxo; lançamento de produtos com base em paixão, “feeling” ou “certeza” de quem decide; contratação ou demissão de pessoas sem a dimensão estratégica do fator “pessoas” e sem a devida avaliação das consequências do ato; aquisição de sistemas desconectados da necessidade e capacidade da empresa, ou então, implantados de forma inadequada e incompleta por “economia” de recursos ou por deficiências de infraestrutura; inconsequente drenagem de capital de giro para imobilização em nova sede ou instalações, porque “ter um prédio próprio dá solidez e segurança”. E por aí vai.
Na medicina, a automedicação é mais facilmente vista com o alto risco de ser inócua, representando uma perda de tempo que poderá ser fatal, ou ter efeitos colaterais que são sempre prejudiciais, quando não mortais. Na gestão, o quadro é o mesmo, embora não percebido pela maioria. Nela, salvo nos casos em que por casualidade foi dada a medicação certa e usado o tratamento adequado, os efeitos serão sempre prejudiciais em termos monetários, e seguidamente, desastrosos a ponto de levar a uma recuperação judicial ou até falência. Para reflexão, cabe lembrar que medicar corretamente requer senioridade e conhecimento, pois acertar por casualidade não permite aprender, sistematizar, nem repetir: quem não sabe porque acertou, também não sabe porque errou. Simplesmente, não sabe! Analogamente ao corpo humano, a empresa é um organismo vivo que funciona e deve ser visto, analisado e operado de forma holística, ou seja, como um todo entre suas dimensões gestão / operações / mercado / recursos. Qualquer ação numa delas, em função dessa interação, terá necessariamente um consequência financeira, no sucesso ou no fracasso.

As verdadeiras soluções seriam muito mais fáceis se não precisássemos neutralizar ou reverter à autoajuda de gestão, que muitas vezes conduz à exigência de “milagres”, impossíveis de serem feitos desde que seu último autor morreu aos 33 anos, a precisos 1980 outonos, crucificado!

“Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro”

No próximo dia 24 de abril, a HSD Consultoria de RH e a Strategos Strategy & Management promoverão uma manhã de debates e reflexões com dois grandes especialistas do mercado que falarão sobre o tema: “Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro. O evento é voltado para sócios e executivos que querem alavancar seu negócio no cenário econômico mundial.
Após o evento, os dois estarão disponíveis para atender individualmente os convidados interessados em esclarecer questões e perguntas. Os participantes terão também a oportunidade de agendar um encontro com os especialistas pós-evento para a realização de um “pré-diagnóstico” sobre a situação de sua empresa.

Palestrantes

Susana Falchi

É CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos. Possui 24 anos de experiência na área de Recursos Humanos, atua como executiva e consultora em Projetos Estratégicos em empresas nacionais e multinacionais de grande porte. É administradora de Empresas com MBA em RH pela FEA/USP, especialista em Planejamento Estratégico e e-learning, pós graduada em Transdiscipliaridade pela Unipaz e Psicologia Transpessoal pela Alubrat, formação em Conselheiro de Administração pelo IBGC. É membro do Comitê de Recursos Humanos do IBGC

Telmo Schoeler

É administrador (UFRGS), com diversos cursos de extensão em gestão, governança corporativa, planejamento, finanças, marketing e qualidade, no Brasil, USA (Southern Connecticut University e Yale University) e Inglaterra (City of London). Tem 47 anos de prática profissional, metade exercendo funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras na indústria, comércio e serviços, incluindo bancos nacionais e internacionais nas áreas de crédito, investimentos, mercado de capitais e fusões & aquisições. É sócio-fundador e Leading Partner da Strategos – Strategy & Management, criada em São Paulo em 1989, bem como fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais, a primeira e maior rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial.


Programação

8h – recepção e credenciamento

8h30 – 9h MUDANÇAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS (Telmo Schoeler)
Mudanças sócio-político-econômicas-comportamentais e suas implicações para com a Governança Corporativa (estrutura, estratégia, riscos, registros / controles). Consequências em termos de gestão e as novas realidades do capital (estrutura, pulverização, fontes, importância da Governança Corporativa).

9h às 9h30 PESSOAS NESSE NOVO CENÁRIO (Susana Falchi)
Pessoas como parte da estratégia, importância e prioridade no contexto empresarial. Perfil, seleção, carreira, retenção, treinamento, relações e remuneração.

9h30 às 10h15 - DESAFIOS DA EMPRESA FAMILIAR (Telmo Schoeler e Susana Falchi)
SUCESSÃO DE GESTÃO versus herdeiros, SUCESSÃO DE CAPITAL e os cuidados com a blindagem contra deteriorações, PREPARAÇÃO E TREINAMENTO de acionistas (família) sucessores e sucedido.

10h15 às 10h45 – Coffee break

10h45 – Debate CONDUÇÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA (Telmo Schoeler e Susana Falchi. Debatedor: Ana Borges)
O processo de mudança e como conduzi-lo: Diagnóstico – Plano – Aceitação – Implantação.

Serviço
“Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro”
Local: Blue Tree Santo André Av. Portugal, 1464, Jardim Bela Vista – Santo André – SP
Data: 24 de abril (quarta-feira)
Horário: 8h às 11h30
Valor: R$ 150,00. Os recursos serão repassados à Rede Feminina de Combate ao Câncer de Diadema.
Inscrições por e-mail: gabrielasilverio@hsd.com.br
Mais informações pelo telefone: (11) 25982882
Informações para a imprensa: (11) 25066629

DELL LIÇÕES DE ESTRATÉGIA E FINANÇAS

No último mês o mundo empresarial e financeiro foi sacudido pela notícia da operação de fechamento de capital da Dell. Os que olharam para o fato apenas pela ótica da Bolsa de Valores não se aperceberam da profundeza e amplitude do evento e de seus extraordinários ensinamentos, muito mais por fatores positivos do que negativos.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – Março 2013

Do lado das fraquezas pode se apontar a demora que Michael Dell teve em perceber ou pelo menos reagir às mudanças que seus concorrentes HP e Lenovo imprimiram às suas operações reduzindo ou eliminando as vantagens do outrora inovador e efi ciente “Delta Way” de atender o mercado.

Adicionalmente, tendo reinado na era dos PC’s, não reagiu adequadamente à mudança no comportamento dos consumidores em direção aos notebooks, tablets e smart phones, um território no qual Apple e Samsung avançaram com tudo.

Esta lentidão tende a ser natural nas empresas de sucesso, pois mexer num modelo que está dando certo requer, acima de tudo, um grau de ousadia que será visto quase como loucura. É aquela errada percepção de que em time que está ganhando não se mexe. Mexe sim, pergunte à Dana, IBM,
Nestlé, Bernardinho e não pergunte à Matarazzo, Varig ou Kodak, porque já não é possível.

Ainda nas deficiências, é hoje visível que quando Michael Dell voltou ao comando executivo da empresa em 2007, faltou determinismo estratégico e clareza, coesão e alinhamento da estrutura organizacional e da equipe executiva para implantar o que era necessário, resultando numa enorme perda de valor de mercado.

Mas, os ensinamentos positivos deste fechamento de capital são muito mais significativos. O primeiro é a constatação de que abrir o capital deve ser uma opção estratégica e não o seguimento de uma moda ou o “surfar de uma onda” do momento. Assim sendo, fechar o capital também é. E, no presente caso, não têm a ver com a corriqueira alegação de desconforto com os custos envolvidos, as amarras da legislação regulatória, etc. Tem a ver sim com a imperiosa necessidade de implantar profundas mudanças de direção que certamente trarão benefícios no médio e longo prazos, embora envolverão custos no curto, afetando resultados imediatos e prejudicando a míope avaliação por um mercado acostumado à prática do olhar trimestral.

Reestruturadores de empresas sabem que o sucesso de uma reversão depende de estratégia correta, execução eficiente, recursos e tempo necessário. Se a pressão por performance nas empresas fechadas é um fato e um desafio, nas empresas abertas é quase uma missão impossível, pela síndrome da trimestralidade. Assim, penso que exista a probabilidade de que outros casos similares entrem em cena, sempre que se imponha ousar mais sem ter as amarras de acionistas com uma visão de curto prazo.

“Se a pressão por performance nas empresas fechadas é um fato e um desafio, nas empresas abertas é quase uma missão impossível, pela síndrome da trimestralidade. Assim, penso que exista a probabilidade de que outros casos similares entrem em cena, sempre que se imponha ousar mais sem ter as amarras de acionistas com uma visão de curto prazo.”

Importante notar que outros investidores estão na mão contrária, acreditam no plano da Dell, percebem seu potencial de sucesso e resultado e, portanto, acham que suas ações estão baratas. Nesse grupo, além do óbvio Michael Dell, estão a Microsoft, alguns fundos de Private Equity e um punhado de bancos de investimento, um grupo disposto a investir nada menos do que US$ 24,4 bilhões no projeto de mover a companhia de uma simples produtora de computadores para uma provedora de soluções de TI.

Todos esses financiadores não são movidos por razões altruístas ou lúdicas, mas sim econômicas de retorno sobre investimento. As motivações do fundador e dos fundos são óbvias e os bancos estão no seu papel. A da Microsoft é uma ótima visão macro de beneficiar-se estrategicamente do fortalecimento de seus clientes diretos e da decorrente ampliação da cadeia de usuários de seus produtos e serviços. É o correto reconhecimento de que o mundo de hoje é uma cadeia de operações e valor: ninguém terá sucesso isolado. É obvio que ela terá que cuidar para não azedar sua relação com outros clientes, mas já demonstrou habilidade e teve sucesso financeiro em apoios anteriores a Yahoo, Nokia e Apple.

Finalmente, a operação é uma lição de criatividade de estruturação financeira. Ao longo do tempo, já ouvi manifestações de desejo ou conveniência de fechamento de capital não implantado por falta de recursos. Além da engenharia da operação parece claro que faltava um coerente plano respaldado por estratégia e viabilidade: o furo é mais embaixo. RI

TELMO SCHOELER
é administrador (UFRGS), Master of Business
Administration (MBA) pela Michigan State
University – USA. Possui 47 anos de prática
profissional, metade exercendo funções
executivas de diretoria e presidência de
empresas nacionais e estrangeiras na
indústria, comércio e serviços, nas áreas de
crédito, investimentos, mercado de capitais
e fusões & aquisições. É sócio-fundador
e Leading Partner da Strategos – Strategy
& Management, bem como fundador e
coordenador da Orchestra – Soluções
Empresariais, a primeira e maior rede
de organizações multidisciplinares de
assessoria em gestão empresarial.
strategos.telmo@orchestra.com.br.

Conselheiro não é para dar conselho

Telmo Schoeler
Jornal do Comércio
05/03/2013.

O tema de governança corporativa está na moda, os cursos antes esporádicos em São Paulo se multiplicaram pelo País e suas vagas se esgotam com meses de antecedência no IBGC, que já não é o único a ministrá-los. Como base de conhecimento e difusão de conceitos e boas práticas, trata-se de fato altamente positivo e alentador. Como instrutor, o que me preocupa, entretanto, é alguns, após o curso e apenas por causa dele, se considerem aptos à função de conselheiro de administração, colocando-se “à disposição para qualquer oportunidade”. Esquecem que o conhecimento teórico é importante e vital, mas não suficiente. Corremos o risco de que o tema, estando em voga, atraia empresas e pessoas ainda despreparadas, transformando conselho e conselheiro num “varejão”.

No topo da estrutura de poder decisório da moderna governança, estão os acionistas, que escolhem e nomeiam um conselho, ao qual se subordina a diretoria executiva. Dentro dessa lógica, cabe ao conselho: 1) aprovar e validar o planejamento estratégico e as ações decorrentes; 2) acompanhar e fiscalizar a sua execução, visando à criação de valor e à sustentabilidade; 3) selecionar e eleger a diretoria; 4) assegurar o atingimento dos objetivos dos acionistas; 5) estabelecer políticas conformes com os valores societários. Isto extrapola a formalidade teórica e conceitual, já que pressupõe visão estratégica, experiência gerencial e vivência empresarial, cultura, atualidade, senioridade, capacidade analítica e decisória. Sem esquecer o caráter colegiado do conselho, requerendo uma postura e perfil de trabalho em equipe, o que, infelizmente, não é uma generalidade na raça humana.

Todas essas tarefas embutem uma responsabilidade legal dos conselheiros, onde o dever de diligência torna inaceitável alegar que “não sabia” dos atos praticados pela diretoria, desculpa ou defesa usada por muitos na crise de 2008. Embora a regra de “nose in, hand off”, a realidade é que muitos não foram olhar, ouvir ou perguntar, talvez até por falta de capacidade para tal. Conselheiro de administração está na reta, numa linha de tiro, onde é obrigado a também saber atirar. Na batalha da concorrência, a alternativa é matar ou morrer. Avaliar, decidir e agir é muito mais do que dar conselho ou atuar como palpiteiro de plantão.

Administrador e Master of Business Administration (MBA) pela Michigan State University/USA

Eles têm a missão de arrumar a casa nova

Jornal Valor Econômico
28/02/2013
Por Carolina Cortez | De São Paulo

Propor mudanças drásticas em uma empresa nunca foi tarefa fácil, pois nem toda equipe está disposta a deixar o conforto das atividades rotineiras para tentar formas diferentes de fazer um trabalho ou de refletir sobre um problema – ainda mais quando não há garantias de sucesso. Entretanto, convencer as pessoas a mudar a cultura organizacional é uma missão ainda mais difícil quando a sugestão parte de um chefe que nem sequer pertence à corporação.

É com esse desafio constante que os gestores interinos se deparam diariamente, e em empresas diferentes a cada projeto. A demanda por esse tipo de profissional tem acompanhado o ritmo de consolidação de mercados como TI e serviços financeiros, segmentos fortemente afetados por operações de fusão e aquisição nos últimos dois anos.

Mantendo o patamar recorde de transações realizadas em 2011, o ano de 2012 refletiu o aquecimento de fusões e aquisições no Brasil. Segundo relatório da KPMG, foram concretizados 816 negócios do tipo no ano passado, cuja maior parte (42%) representou a compra, por estrangeiros, de participação no capital de empresas brasileiras. Tal movimento puxou a demanda por gestores interinos em cerca de 20% no período, segundo projeções da Produtive. De acordo com Rafael Souto, presidente da consultoria, esse profissional chega com a missão de propor um choque de gestão, seja em uma área que não tem sido eficiente ou em uma corporação inteira.

Há duas ocasiões que têm acelerado a busca por esse perfil: o resgate de negócios inovadores com grande potencial de crescimento, mas com graves problemas financeiros, e a profissionalização de empresas médias, que querem crescer e se capitalizar no mercado. O primeiro caso, mais corriqueiro, geralmente envolve empresas jovens adquiridas por fundos de private equity e venture capital, com o intuito de revenda em melhores condições. “A meta é colocar ordem na casa. Para isso, o distanciamento emocional de um executivo que vem de fora é fundamental”, explica Souto.

Além de não possuir ligações “afetivas” com o negócio, o que lhe permite tomar decisões mais rígidas quando necessário, o gestor interino deve ter um perfil sênior para conseguir tomar decisões assertivas em pouco tempo. “Geralmente é um ex-presidente de empresa, com mais de vinte anos de experiência e cinquenta de idade”, diz.

De acordo com o presidente da Produtive, de olho no crescimento da demanda, muitos CEOs têm encontrado nessa atividade uma opção de carreira após a aposentadoria. Esse é caso de Telmo Schoeler, que após ter consolidado uma carreira de mais de vinte anos na diretoria e vice-presidência de instituições financeiras, resolveu montar uma consultoria de gestão interina, a Strategos. A empresa conta com uma equipe de 22 ex-executivos dos mais variados ramos, que geralmente assumem projetos temporários em grupos de três. “Atendemos investidores, acionistas e credores. Somos contratados para reerguer negócios quase falidos ou para preparar a empresa para o próximo dono quando ela é comprada”, afirma Schoeler.

Segundo ele, o que move o gestor interino é a quebra de rotina e os desafios de reestruturar uma organização. Entretanto, uma característica os une aos seus antigos trabalhos como presidentes: a habilidade política. “Sem jogo de cintura não é possível convencer uma equipe a mudar o padrão ao qual ela está acostumada. Além disso, é preciso manter os profissionais engajados, mesmo quando há chances de muitos serem demitidos ao final do processo”, avalia. Schoeler, que já assumiu a função em diversas empresas, chega a acionar uma equipe de psicólogos quando os profissionais da companhia adquirida apresentam uma resistência acima do normal. “Raramente o gestor interino é bem recebido. É preciso muita experiência para liderar sem perder a autoridade e autonomia”, afirma.

Além da demanda gerada pelo mercado de fusões e aquisições, o próprio cenário de escassez de talentos tem elevado a procura por gestores interinos nas corporações. Segundo Carolina Asevedo, diretora da Page Interim, unidade de negócios do Page Group criada em 2008 no Brasil, esses profissionais também podem atender a carência de uma área enquanto um gestor permanente não é encontrado. “Às vezes, é preciso trazer um profissional de fora, pois não há ninguém preparado na equipe para assumir tal posto”, diz.

Segundo a especialista, o departamento financeiro é o que mais usa os serviços do gestor interino. Isso porque a legislação tributária do país é muito complexa e sofre mudanças constantemente, o que exige a contratação de gestores que entendam profundamente do assunto para a realização de projetos de curto prazo nas companhias, como planejamento orçamentário e atualização de balanços contábeis para atender às novas exigências legais.

Uma pesquisa da Robert Half, feita com cem diretores financeiros brasileiros, revelou um aumento de 52% no número de contratações de gestores temporários na área nos últimos três anos. O Brasil ficou atrás apenas da China, que elevou a procura por esse perfil em 76% no período. Nas empresas brasileiras, a maior demanda esteve atrelada à função de implementação de sistemas financeiros (39%), seguida por gestão de processos (29%) e auditoria e compliance (21%). O levantamento foi realizado em 17 países, com 2,5 mil CFOs.

“Nesses casos, as companhias contratam esses gestores interinos para atender demandas bem específicas e temporárias. Isso é comum quando a empresa está em fase de inovação e precisa de um profissional experiente na área desejada, mas que tem um custo muito elevado para a folha de pagamentos mensal”, explica Fernando Mantovani, diretor geral da Robert Half. Quando isso acontece, o interino tem uma missão a mais: transmitir conhecimento aos que ficam, para que eles sejam capazes de fazer a manutenção das novas estratégias e sistemas implementados.

Para Raphael Falcão, gerente da Hays, seja para preparar uma corporação para venda, profissionalizar uma empresa familiar ou simplesmente implementar projetos inovadores, o interesse de um profissional pela carreira tende a crescer com as mudanças estruturais do próprio mercado de trabalho. “O ciclo médio de um executivo dentro das organizações ficou mais curto nos últimos anos. As empresas estão buscando resultados mais rápidos e um CEO fica hoje, em média, de quatro a cinco anos na mesma companhia”, afirma.

Nesse contexto, apostar em projetos inovadores, que podem dar mais robustez a um currículo em cerca de dois anos – o tempo que tende a durar um trabalho como interino – é tentador para os profissionais que têm um perfil mais empreendedor. “Além disso, a empresa pode optar até por manter aquele profissional mesmo depois que ele passou o bastão após a reestruturação necessária”, ressalta Falcão.

Entretanto, é preciso cautela ao aceitar esse tipo de proposta. Afinal, os riscos da operação são altos, embora bem remunerados. “A legislação brasileira é muito retrógrada para acompanhar esse mercado. Nos Estados Unidos, a carreira de gestor interino já é comum, pois o executivo se torna responsável pela empresa apenas no período em que atuou nela”, analisa Luiz Galeazzi, sócio da Galeazzi & Associados. No Brasil, contudo, não é tão simples assim. De acordo com o especialista, mesmo tendo uma passagem curta pela companhia, o executivo pode ser seriamente comprometido, se tornando responsável por um problema que tenha acontecido muito antes.

Galeazzi, que conduz projetos de reestruturação e melhoria de performance em companhias há 12 anos, ressalta que é importante que o executivo tenha muita cautela. “Ele deve pesquisar minuciosamente o histórico da empresa antes de assumi-la para evitar cair em armadilhas.”

Liberdade e mudança

Clic RBS – Telmo Schoeler (06.12. 2012)

O artigo de James Hagerty no Wall Street Journal que mostra a melhoria e eficiência de companhias americanas retrata um cenário que merece meditação. Sem paixão, nele vemos a vida se descortinando e inexoravelmente traçando o caminho dos que tem a capacidade de sobreviver e dos condenados à morte por inflexibilidade.

É a lei de Darwin aplicada ao meio empresarial, onde na evolução das espécies, sobrevivem não os mais fortes, mas os que se adaptam como nos ensinam os dinossauros que se foram e as baratas que continuam por aí há milhões de anos. A crise financeira e econômica mundial de 2008/09 pegou a todos, indistintamente, sem poupar continentes, antiguidades ou estágios de
desenvolvimento, ainda que alguns marketeiros espertos e de plantão por aqui a descrevessem como “marolinha”.

A partir dela alguns países e empresas encararam a crua realidade e mudaram, ajustando-se ao novo cenário. Outras comunidades e organizações continuam por aí, debatendo-se enquanto sangram, numa hemorragia que ainda levará muitos à morte. Esta realidade generalizada sugere a pergunta: por que os Estados Unidos e as empresas americanas saíram menos chamuscadas, tiveram perdas menores e se recuperaram mais rápido? Mais que isso, por que a Europa continental- salvo raras exceções tipo Alemanha – continua mergulhada num atoleiro de onde não sabe (ou não quer) sair?

A explicação não está na ideológica e retrógrada visão que culpa a lógica “individualista, desumana, movida por organizações de objetivos excusos do regime capitalista”, nem em visões de fatalidade, destino ou falta de sorte, mas sim na presença e sustentação de dois grandes pilares conceituais: a liberdade e a mudança. Enquanto a liberdade é um princípio, de respeito ao indivíduo, sem adjetivos, a mudança é uma postura, uma atitude, um estado de espírito, uma visão de mundo, sendo a ligação entre ambas umbilical: a segunda não existe sem a primeira. E ambas não existem se estivermos focados no que passou, olhando pelo retrovisor.

Entrevista do leading partner da Strategos, Telmo Schoeler

Entrevista do leading partner da Strategos

Telmo Schoeler

La Presse – BMF

28/11/2012

Veja no link abaixo, entrevista do leading partner da Strategos, Telmo Schoeler, no canal La Presse – BMF, em 28-11, falando sobre Gestão e Governança Corporativa. A entrevista se seguiu a mais um curso de Governança Corporativa de Empresas Familiares do IBGC realizado em São Paulo, no qual Telmo é um dos instrutores, ministrando o tema “Desenvolvimento de Empresas Familiares”
Veja na íntegra

http://youtu.be/91Zhae6BfVE

GVLaw

No dia 07/06, o leading partner da Strategos, Telmo Schoeler, estará ministrando aula de “Governança Corporativa” no curso de especialização de Empresas Familiares na Escola de Direito de São Paulo da FGV (GVLaw).