Montadoras dos EUA passam a ser uma potência exportadora

Jornal Valor Econômico
03/07/2013
Por Christina Rogers e Neal E. Boudette | The Wall Street Journal, de Marysville, Ohio

 

A indústria automobilística dos Estados Unidos, que há apenas quatro anos estava em frangalhos, emerge agora como uma potência de exportação, impulsionada pelo câmbio e por custos trabalhistas favoráveis, tendência que, segundo especialistas, pode permanecer por muitos anos.

Em um sinal da recuperação, a Honda Motor Co., que já importou para os EUA muitos carros fabricados no Japão, espera até o fim de 2014 exportar um número maior de veículos produzidos na América do Norte – quase todos em linhas de montagem americanas – do que os que traz do Japão.

No ano passado, mais de um milhão de carros e caminhonetes foram exportados pelas fábricas das montadoras nos EUA, número recorde e mais de o triplo registrado em 2003, segundo a Administração de Comércio Internacional dos EUA.

Custos trabalhistas menores e reestruturações que fecharam fábricas improdutivas fortaleceram a competitividade global das unidades das montadoras nos EUA. Algumas estão considerando a produção no país uma alternativa para atender os mercados emergentes em expansão.

Até o fim de 2014, a Chrysler espera exportar até 500.000 veículos por ano para mercados fora da América do Norte, mais que o dobro dos 210.000 do ano passado. A vasta maioria dessas exportações sai de fábricas nos EUA.

“O que mudou é o nosso foco nos mercados internacionais”, disse Mike Manley, diretor-presidente da marca Jeep, da Chrysler. A Chrysler, que tem a Fiat como controladora, está usando as conexões da montadora italiana para ampliar suas vendas na Rússia, China e outros lugares. “Adotamos uma postura muito diferente, mais agressiva, sobre como podemos crescer com os recursos que temos hoje”, disse.

O valor financeiro dos automóveis que entram nos EUA ainda é maior que o dos que são exportados. O déficit comercial do setor automobilístico do país foi de US$ 105,5 bilhões no ano passado, quase o dobro dos US$ 51 bilhões obtidos com as exportações de veículos. Ainda assim, o setor representou apenas 14,5% do déficit comercial geral dos EUA em 2012, ante 22% em 1987.

Poucas montadoras estão planejando uma mudança tão drástica quanto a Honda. No ano passado, ela exportou 90.000 veículos da América do Norte. Ela tem como meta elevar esse número para 200.000 por ano, beneficiando-se de expansões de fábricas no país e da desvalorização da moeda americana. O dólar se fortaleceu este ano e ontem US$ 1 valia US$ 100,44 ienes. Mas ainda assim a cotação da moeda americana está bem abaixo do nível de 2007, quando eram necessários 120 ienes para comprar um dólar.

Os carros fabricados nos EUA estão sendo enviados para a China, o maior mercado automobilístico do mundo, a Arábia Saudita, o segundo maior mercado para os carros dos EUA. Também entram na lista dos principais mercados a Alemanha e a Coreia do Sul, que agora tem um acordo de livre comércio com os EUA.

Na unidade da Ford Motor Co. em Chicago, 25% da produção do utilitário esportivo Explorer é despachada para fora da América do Norte. Em sua fábrica em Illinois, a Chrysler monta Jeeps com motores a diesel para clientes europeus.

De certa forma, a GM e a Ford nunca sentiram a necessidade de vender ao exterior os veículos que produzem nos EUA porque foram líderes na globalização, abrindo fábricas na Europa e outros lugares no início do século passado. O forte crescimento das exportações de automóveis produzidos nos EUA é, em parte, fruto dos processos de recuperação judicial da Chrysler e da GM liderados pelo governo americano há quatro anos, que fechou fábricas improdutivas, e do dólar mais fraco, que tornou os produtos americanos mais competitivos no exterior.

Acordos trabalhistas pavimentaram o caminho para que as duas montadoras contratassem funcionários com salários mais baixos do que os pagos antes. A Ford, que promoveu uma reestruturação sem a intervenção do governo, também fechou acordos sindicais semelhantes.

A enxuta indústria americana contrasta com as da Europa e Japão, que sofrem com o excesso de capacidade, aumento dos custos trabalhistas e diminuição da demanda doméstica. Dados preliminares de junho indicam que as vendas de automóveis nos EUA apresentaram o maior crescimento em cinco anos.

Em 2012, a BMW exportou cerca de 70% da sua produção na Carolina do Sul. A Mercedes-Benz, da Daimler AG, também exportou cerca de 70% do que produziu no Alabama. A Toyota exportou 124.000 carros feitos nos EUA, acima dos 86.000 de 2011.

O aumento das exportações de veículos nos EUA também está gerando empregos bem longe do coração da indústria automobilística. Os modelos da Jeep enviados para a China e outros mercados da Ásia, por exemplo, saem agora por Grays Harbor, em Washington. Nos anos 90, o porto enfrentou dificuldades com a queda das exportações. Hoje, o que se vê é uma intensa movimentação de carros sendo embarcados.

A delicada arte de aumentar preços

Jornal Valor Econômico
24/07/2013
Por Kusum L. Ailawadi e Paul W. Farris | The Wall Street Journal

 

Como fazer o consumidor pagar mais por seus produtos?

É uma questão com que nenhuma empresa quer lidar. Ao aumentar os preços numa economia fraca, elas se arriscam a alienar clientes de que tanto precisam e ficar vulnerável à concorrência.

Ainda assim, elas não têm muita escolha. O custo de fabricação e distribuição de produtos de consumo vem crescendo já há algum tempo. E muitas das outras estratégias para diminuir custos, como a terceirização, estão ficando menos eficazes em termos econômicos e mais impopulares em termos humanos.

Repassar custos e manter os consumidores satisfeitos ao mesmo tempo é um equilíbrio delicado – mas factível. As empresas devem resistir à tentação de cortar promoções e camuflar aumento de preços, tiros que geralmente saem pela culatra. Em vez disso, elas devem tentar minimizar o impacto sobre os consumidores mais sensíveis aos aumentos, dando a eles descontos específicos e oferecendo versões diferentes dos seus produtos em vários níveis de preço.

Eis aqui uma relação de coisas que as empresas não deveriam fazer – mas que acabam fazendo – juntamente com algumas alternativas inteligentes para aumentar preços.

Não corte promoções

A princípio, parece uma boa ideia. Um preço mais alto fica óbvio assim que alguém pega o produto da prateleira. Então, por que não manter os preços e fazer algo que talvez nem seja notado: eliminar os cupons, ofertas e outras promoções?
O problema é que os consumidores prestam atenção, sim. Nossas pesquisas mostram que eles dão mais importância a ofertas do que mesmo as mais sofisticadas empresas se dão conta.

Nos anos 90, a Procter & Gamble Co. cortou promoções substancialmente, num experimento que nossas pesquisas mostraram que deu errado. Após passar anos perdendo participação de mercado, a empresa voltou atrás. (A Procter não quis comentar.)

Não diminua a qualidade

Empresas às vezes tentam cortar custos reduzindo a qualidade de sua melhor linha de produtos. Ou elas mantêm a marca principal com alta qualidade e lançam uma outra de preço e qualidade baixos – para satisfazer clientes com um orçamento mais apertado.

Mas a iniciativa tem grandes chances de dar errado. As pessoas podem muito bem comprar a marca mais barata, de modo que as vendas da marca principal vão acabar sofrendo. Pior ainda, a empresa pode não deixar claro que a marca alternativa não tem a mesma qualidade. As pessoas podem comprá-la, ficarem decepcionadas e abandonar a linha de produtos por inteiro.

Outra medida que geralmente dá errado: diminuir a quantidade de produto numa embalagem semelhante e cobrar o mesmo preço. Ou seja, o preço é o mesmo, mas o preço por unidade aumenta. Isso não costuma funcionar por dois motivos.

Primeiro, a maior parte do custo de um produto embalado típico vem da embalagem, transporte e outras elementos da fabricação – não do produto propriamente dito. Assim, diminuir a quantidade do produto não garante que as margens de lucro serão preservadas. Segundo, as pessoas podem se sentir enganadas quando descobrirem que a quantidade diminuiu. E hoje as redes sociais oferecem um meio fácil de expressar frustrações desse tipo.

Menos pode até vir a ser mais, mas somente se as empresas puderem atribuir uma virtude ao produto reduzido e cobrar por ela. Por exemplo, a versão menos calórica, em saquinhos, do famoso biscoito Oreo, da Nabisco.

Saiba aumentar preços

Então, qual é a maneira mais efetiva de elevar os preços?

Primeiro, as empresas não podem aumentar os preços todos os dias. Assim, quando o fizerem, elas têm que cobrir não só todos os custos que tiveram até aquele ponto, mas também aqueles que preveem que terão pela frente.

As empresas devem também, na medida do possível, explicar ao consumidor a razão do aumento, sejam ingredientes mais caros ou custos de transporte maiores.

Aguarde uma oportunidade

Outra consideração importante: o momento. É melhor aumentar preços quando lançar um novo produto, por exemplo. Novos produtos geralmente trazem melhorias que podem justificar preços mais salgados.

E não perca de vista a concorrência. Em vez de esperar para ver quem aumenta preço primeiro e continuar sofrendo a pressão dos custos, o líder de mercado deve tomar a iniciativa numa hora adequada e dar aos outros uma chance de aumentar seus preços também. Da mesma forma, as empresas que não dominam o mercado devem seguir o líder rapidamente. Será a sua melhor chance de aumentar preços e cobrir seus custos.

Dê a eles o bom e o melhor

Em vez de criar marcas de baixa qualidade, as empresas devem “desmembrar” as características dos seus produtos e deixar os consumidores pagarem pelos acessórios que quiserem.

Um exemplo é o iPad Mini, da Apple, que varia de preço dependendo do tamanho de memória e da conectividade. O iPad Mini básico de forma alguma tem uma qualidade menor. Ele funciona muito bem para pessoas que só querem usar navegadores e emails numa rede Wi-Fi.

A versão básica é uma opção competitiva para consumidores sensíveis a preços e que poderiam, de outra forma, escolher um produto concorrente mais barato.

Ter uma versão intermediária entre a básica e a top de linha também pode levar consumidores já interessados no produto a optar por uma versão mais cara. Se um pessoa, por exemplo, planejava comprar um Ipad Mini e só existissem os modelos de US$ 329 e US$ 659, seria menos provável que ela optasse pela mais cara. Mas como há também um modelo de US$ 459, ela poderia achar mais razoável.

Torne o produto valioso

Finalmente, é importante que as empresas façam seus produtos valer mais para que os consumidores aceitem melhor um aumento de preço.

Consumidores formam ideias sobre o quanto uma empresa geralmente cobra e quanto o produto vale em relação com produtos rivais – um conceito chamado preço de referência. Eles avaliam um produto com base na diferença entre o preço pedido e o preço de referência que têm em mente.

Uma forma de elevar o preço de referência é juntar produtos. Por exemplo, uma fabricante de produtos para a pele pode reunir vários itens numa única embalagem, chamar o produto de “conjunto para spa” e cobrar um preço mais alto. A ideia é levar o consumidor a comparar o preço com um dia num spa, ou seja, elevar o preço de referência, em relação ao qual o preço do produto seja uma pechincha.

Dinheiro para uma revolução

Jornal Valor Econômico
12/07/2013
Por Alexandre Rodrigues | Para o Valor, de São Paulo

 

Em 1999, o americano Shawn Fanning, então um universitário de 18 anos, criou o Napster, serviço que permitia que pessoas trocassem arquivos de músicas entre si, pela internet, em vez de comprar CDs. Acuado por processos judiciais, o Napster durou apenas dois anos, mas seu legado, a tecnologia P2P (“peer to peer”, em inglês, equivalente, basicamente, a cooperação entre pessoas com os mesmos interesses), sobreviveu em outros serviços de “torrent”, como Kazaa, eMule e BitTorrent, que acabaram fazendo da troca de arquivos (músicas, filmes, livros, qualquer coisa) um hábito comum na internet.

Satoshi Nakamoto é candidato ao posto de Fanning. Com o mesmo princípio de troca de arquivos do Napster, sua criação, o bitcoin, é hoje a moeda digital de maior aceitação. Pizzarias nos Estados Unidos, bares na Alemanha e pequenos serviços no Brasil, além de uma infinidade de opções na internet, já recebem o dinheiro eletrônico como forma de pagamento. Um bitcoin chegou a valer US$ 256 (R$ 581) em abril, no auge de uma bolha especulativa.

Há resistências, especialmente por parte de órgãos reguladores americanos, à expansão das transações com moedas virtuais. Mas também há iniciativas com que se pretende validar essa espécie de dinheiro alternativo, como a dos irmãos Cameron e Tyler Winkle – conhecidos por terem processado Mark Zuckerberg, a quem acusam de lhes ter roubado a ideia do Facebook -, que na semana passada deram entrada a pedido de autorização, junto a órgãos reguladores americanos, para criarem um fundo de investimentos lastreado em bitcoins. Calcula-se que eles possuam US$ 11 milhões em bitcoins. E a maior corretora de bitcoins do mundo, a japonesa Mt.Gox, apresentou ao Departamento do Tesouro dos EUA pedido de registro como empresa de serviços financeiros, para submeter-se, assim, à legislação sobre lavagem de dinheiro.

“O bitcoin libera o dinheiro mais do que o Napster liberou a música”, diz o inglês Amir Taaki, de 25 anos, um dos programadores que trabalhou na melhoria do código do bitcoin a convite de Nakamoto. “É uma ferramenta de revolução. As pessoas fazem negócios diretamente umas com as outras, sem impostos ou taxas de bancos.”

Dinheiro digital não é uma novidade. Há dez anos, dólares linden circulam no mundo virtual Second Life. Na China, milhões de pessoas compram no comércio com os QQ coins, do gigante de internet Tencent. No entanto, assim como os créditos do Facebook e alguns programas de pontos, como o dotz, sempre há alguma empresa no controle. A diferença para o bitcon, que Nakamoto criou em 2009, é sua essência anárquica. Não há banco central ou governos envolvidos. O mercado é livre.

Trata-se de códigos, transmitidos diretamente de usuário para usuário. Uma forma de obter bitcoins é participar da sua “mineração”, baixando um software e cedendo processamento do computador para ajudar a decifrar um bloco de códigos. Quem decifra primeiro o enigma recebe um lote de 25 bitcoins (equivalentes a R$ 5 mil, pela cotação média dos últimos 30 dias). Também é possível comprar de outra pessoa ou em corretoras que negociam a moeda virtual.

O dinheiro fica guardado em uma carteira virtual, seja numa corretora ou no próprio computador do usuário. Como as notas em papel, cada bitcoin tem um código que o identifica como verdadeiro. Quando alguém quer vender, negocia direto com o comprador e o bitcoin sai da carteira de um para a do outro assim que o pagamento é confirmado. Cada operação é registrada em um livro-caixa virtual, que é aberto, para evitar fraudes, mas compradores e vendedores permanecem anônimos.

Criar algo assim era o que os “cyberpunks” (algo como punks fãs da criptografia) buscavam nos primeiros anos da internet: um dinheiro virtual confiável, impossível de rastrear, livre para circular em um mundo conectado e sem controle de governos ou taxas bancárias. Nos anos 1990, surgiu o ecash, que até hoje é usado. Houve ainda o bit gold, o b-money e o RPOW. Todas as iniciativas fracassavam, no entanto, em resolver o problema do “duplo gasto”. Se o dinheiro virtual é só um arquivo, como impedir que seja copiado e usado infinitas vezes sem alguém no controle?

Nakamoto surgiu com a solução: uma rede de computadores produzindo bitcoins sem interferência de ninguém e um livro-caixa que elimina a necessidade de uma autoridade: todos podem consultá-lo e saber a situação de cada arquivo negociado. Ninguém havia ouvido falar dele até que, em 2008, publicou numa lista de e-mails sobre criptografia um artigo com os fundamentos do bitcoin. O sobrenome é tão comum no Japão quanto Silva no Brasil. Por isso, ninguém acredita que seja verdadeiro. Nem mesmo seria só uma pessoa e sim a equipe que criou a moeda digital. Ou uma empresa – o Google é sempre citado – interessada numa forma de dinheiro que circule facilmente no mundo todo.

Jornalistas e fãs tentam resolver o mistério. Fóruns sobre o bitcoin interpretam o inglês dos e-mails de Nakamoto em busca de sua nacionalidade.

No caso de ser uma só pessoa, oculta sob pseudônimo, o principal suspeito é Jed McCaleb, criador do serviço de compartilhamento de arquivos eDonkey e ex-dono da corretora japonesa Mt. Gox, que concentra 60% das transações de bitcoins no mundo. McCaleb também é criador do ripple, moeda virtual que muitos consideram uma provável substituta do bitcoin. Outro suspeito, pelas expressões britânicas nos e-mails de Nakamoto, é o irlandês Michael Clear, estudante de ciência da computação do Trinity College, em Dublin. Dois anos atrás, a revista americana “New Yorker” apostou nele.

Um terceiro suspeito, segundo Ted Nelson, criador do termo “hyperlink”, é o professor Shinichi Mochizuki, do Instituto de Pesquisa em Ciências Matemáticas da Universidade de Kyoto, no Japão. Em 2009, Mochizuki, um acadêmico excêntrico que escreve apenas no próprio blog, publicou um artigo, “Curvas elípticas aritméticas na posição geral”, com os pressupostos teóricos que o bitcoin veio provar. Os dois primeiros negam ser Nakamoto. Mochizuki não respondeu aos pedidos de entrevista.

O primeiro lote de bitcoins foi produzido em 11 de janeiro de 2009. Eram necessários 10 mil bitcoins, que hoje valem R$ 2 milhões, para comprar uma pizza pela internet. Desde então, a moeda passou por duas bolhas especulativas, em 2011 e no primeiro trimestre deste ano. Na última, suspeita-se que tudo começou com o boato de que o governo do Chipre iria congelar contas bancárias para conseguir pagar a dívida do país. Houve uma corrida ao bitcoin por europeus, preocupados com a possibilidade de seus governos fazerem o mesmo. Um bitcoin, que valia US$ 10 em janeiro, chegou a US$ 256 em 4 de abril, quando houve o estouro da bolha. Nos últimos três meses, a cotação de um bitcoin se manteve na faixa entre US$ 100 e US$ 120.

A cada dez minutos, um novo lote de bitcoins é distribuído. São 150 (R$ 30 mil) por hora ou 3,6 mil (R$ 720 mil) por dia. No início, qualquer pessoa com um computador comum podia resolver o enigma e ganhar seu lote da moeda. Hoje, o grosso dos novos bitcoins vai para garimpeiros profissionais e sua grandes máquinas – torres de processadores vendidas por até R$ 50 mil – criadas só para a “mineração”. E ainda há a concorrência dos botnets, vírus que fazem computadores trabalharem em rede para ganhar bitcoins.

O planejado é que em 2140 haverá 21 milhões de bitcoins e então a produção cessará. Esse é um aspecto do projeto que empolga economistas. O bitcoin foi criado para ser escasso e imune à inflação. “Não é uma moeda no sentido convencional. É mais como um ativo, como se fosse ouro, uma TV ou qualquer mercadoria”, diz Rodrigo Batista, sócio da Mercado Bitcoin, uma das poucas corretoras no Brasil a negociar o dinheiro digital. “Não há uma garantia no mundo real, como no caso do ouro ou qualquer outro metal. Mas o lastro de todo o dinheiro, não só o virtual, é cada vez mais etéreo”.

“O mais incrível é que funciona”, explica Taaki. “O bitcoin é mais do que dinheiro. É um sistema de contratos.” A ideia é mais ou menos o que sustenta qualquer moeda desde que os Estados Unidos renunciaram ao padrão-ouro, que atrelava o dólar às reservas do metal, em 1971. Dinheiro é um contrato em que todos concordam que vale alguma coisa, sem nenhum lastro senão a garantia – e uma série de regras que combatem a volatilidade e a fraude – dos governos e da sociedade de que o portador de determinada quantia tem direito ao equivalente em mercadorias e serviços. O bitcoin retira os governos da equação. A confiança é entre indivíduos, sem intermediários.

Para Taaki, isso significa “revolução”. Fora atacar o Estado, ele vê na moeda a chance de democratizar o acesso ao dinheiro a países em guerras e conflitos. “O PayPal bloqueia o acesso ao seu sistema em mais de 80 países, porque estão em guerra ou são ditaduras. Nossa meta é incluir as pessoas, não bloqueá-las”, diz Taaki, enfant terrible da causa bitcoin que vem se tornando conhecido pelas declarações incendiárias. Já sugeriu que o bitcoin deixa a lavagem de dinheiro ao alcance dos cidadãos comuns, não só os mais importantes.

Em Kreuzberg, bairro de Berlim, essa utopia chegou ao mundo real. Fãs de tecnologia e ativistas podem pagar a conta com bitcoins em bares como Room 77. Os pagamentos costumam ser feitos via aplicativos de smartphones. Com 0,2 bitcoin, é possível, por exemplo, comprar um hambúrguer chamado Fidel Castro. “Quase todo dia alguém vem ao bar e paga com bitcoins”, diz Joerg Platzer, dono da casa noturna.

Bitcoins também são o que o canadense Taylor More pede em troca de sua casa com vista para as montanhas na província de Alberta. “Minha casa está à venda por bitcoins”, comunicou em um anúncio na internet. Ele pede 5.362 bitcoins (algo como R$ 10,6 milhões, pela cotação média do bitcoin nos últimos 30 dias). “Espero que seja o primeiro imóvel vendido com bitcoins. Isso talvez ajude a moeda a ser mais aceita”, diz More.

Em abril, um americano, morador do Texas, vendeu seu Porsche por 300 bitcoins (R$ 60 mil). No início do mês, foi a vez de um casal de americanos pagar com a moeda a clínica que congelou seus embriões.

Além de Satoshi Nakamoto, que, especula-se, possui US$ 300 milhões em bitcoins, outros nomes têm-se se destacado no mercado da moeda virtual, nos últimos tempos, com apostas de vulto em suas perspectivas. É o caso dos irmãos Cameron e Tyler Winklevoss, com seus presumidos US$ 11 milhões em bitcoins, adquiridos quando cada unidade valia US$ 7. Pretendem agora criar um fundo de investimentos lastreado em bitcoins, para venda de cotas de participação. Peter Thiel, co-fundador do PayPal, lidera um grupo de investidores que pôs dinheiro no BitPay, serviço de pagamentos em bitcoins.

Essa investida de grandes interesses no mercado de bitcoins, que já vale US$ 1,3 bilhão, segundo estimativas, desafia sua essência anarquista. “Se poucas pessoas controlarem a maior parte dos bitcoins, isso tiraria da moeda [provavelmente supervalorizada e submetida a circulação restrita] a liberdade de oscilar”, diz Batista, da Mercado Bitcoin. Seria o contrário do que se espera do dinheiro.”

Se a maioria das pessoas pode ver tudo isso como um experimento econômico interessante ou ficção científica, para os governos é perturbador. Quando os Estados Unidos tentaram fechar o site Wikileaks, após o vazamento de informações sobre a guerra no Iraque, em 2010, e os bancos e empresas de cartões de crédito aceitaram não repassar dinheiro para Julian Assange, doações em bitcoins permitiram a sobrevivência do site. Grupos de hackers como o LulzSec, que vaza informações de governos, bancos e corporações, também se financiam com bitcoins.

Numa situação-limite, o bitcoin põe em xeque a capacidade de Estados se financiarem. Sem o controle do dinheiro, não há como cobrar impostos. Ou fazer guerras. E também não há como oferecer serviços. A reação, nos Estados Unidos, é ver o bitcoin como uma ameaça. O FBI cita o risco de a moeda ser usada na lavagem de dinheiro. No Silk Road, um mercado on-line situado na “deep web” – endereços na internet que não aparecem nas buscas de serviços como o Google -, drogas são negociadas livremente. Os preços estão em bitcoin e as transações são anônimas. Bitcoins também são a forma de pagamento mais aceita nos sites que oferecem todo tipo de crimes: de senhas roubadas do PayPal a assassinatos por encomenda.

“As redes internacionais estão infestadas de hackers e crackers e, assim como no mercado futuro de derivativos ou na área de saúde hospitalar, há ‘lixo tóxico’ no sistema”, explica o professor Gilson Schwartz, da Escola de Comunicação e Artes da USP. Em sua opinião, governos deveriam combater os crimes sem combater o bitcoin, cujo caráter libertário elogia.

É o sinal dado pela Commodity Futures Trading Commission (CFTC), dos EUA, que estuda aplicar regras ao bitcoin. Mesmo que um integrante da comissão tenha chamado a moeda de “dinheiro das sombras”, a regulação seria uma forma de reconhecimento da importância do dinheiro digital e afastaria parte dos criminosos.

Ainda não se falou nos ladrões. Ataques a serviços de armazenamento de carteiras virtuais aumentam no ritmo da valorização dos bitcoins. Vírus, se instalados no computador, roubam as carteiras virtuais, transferindo-as para outras pessoas, que permanecem anônimas. É possível acompanhar essas transações, mas a identidade dos ladrões permanece desconhecida.

“Quando você tem uma moeda altamente valiosa, completamente virtual e impossível de rastrear, naturalmente haverá roubos”, admite Mikko Hypponen, pesquisador-chefe da empresa F-Secure e especialista em segurança na internet. “Se eu roubo uma carteira de bitcoins, não há maneira de o dono recuperar seu dinheiro. É como roubar dinheiro vivo.” As falhas de segurança, ele acredita, acabarão resolvidas. O importante é que o código bitcoin em si até hoje não foi quebrado. “Minha aposta é de que as criptomoedas serão um sucesso”.

No fim de março, o Mercado Bitcoin, principal serviço brasileiro de armazenamento de bitcoins, registrou o primeiro roubo no país. A empresa, que conta com cerca de 2 mil clientes, só voltou a operar em 7 de junho. Garantiu a devolução dos bitcoins a seus donos e anunciou a entrada de novos sócios no negócio. Em geral, as corretoras devolvem apenas uma parte do dinheiro roubado.

Mesmo o anonimato das transações não é totalmente garantido. Em 2011, investigando um roubo de 25 mil bitcoins, Fergal Reid e Martin Harrigan, pesquisadores da Universidade College Dublin, cruzaram dados e descobriram o ladrão. Reid e Harrigan mapearam redes de usuários e de transações e, usando outras informações, como doações feitas em bitcoins a um grupo anarquista e ao site Wikileaks, descobriram que tanto o ladrão como a vítima faziam parte do mesmo fórum. “O bitcoin não é inerentemente anônimo. É possível fazer transações de modo a esconder identidades, mas em muitos casos usuários e suas transações podem ser identificados”, garante Reid.

Recentemente, o investidor Warren Buffet disse que não poria um centavo de sua fortuna na moeda. Paul Krugman, ganhador do Nobel de Economia, assegura que o furor em torno do bitcoin serviu de lição sobre como as pessoas têm concepções equivocadas em relação ao dinheiro. “Em especial, sobre como se deixam enganar devido a seu desejo de divorciar o valor do dinheiro da sociedade à qual o dinheiro serve”, escreveu em sua coluna no “New York Times”.

Mesmo que venha a durar, o bitcoin pode simplesmente ser substituído por uma versão mais avançada. Ideias não faltam. Moedas como a litecoin e o ripple, criadas a partir do código bitcoin, resolvem alguns problemas, como a quantidade limitada da moeda. Mas até os críticos reconhecem: o bitcoin valer algo já é um sucesso.

Chips substituem os ratos de laboratório

Jornal Valor Econômico
20/06/2013
Por Jonathan D. Rockoff | The Wall Street Journal

 

Esqueça os ratos de laboratório. Alguns pesquisadores já estão testando medicamentos num chip de silício que pode oferecer melhores informações sobre como um remédio ou tratamento funcionam.

Esses cientistas estão construindo “órgãos num chip”, unindo as células importantes que compõem, por exemplo, um pulmão, e em seguida imitando suas principais funções. Os pesquisadores então fazem testes para ver qual o impacto de uma possível droga sobre esse sistema semelhante a um pulmão, criado num chip de apenas alguns cen-tímetros de comprimento.

As empresas estão começando a experimentar a nova tecnologia, sobretudo em seus processos internos de decisão, já que os órgãos reguladores da saúde ainda não autorizaram seu uso para decidir se uma dada substância pode entrar em testes com seres humanos.

Nos laboratórios da Merck & Co. em Boston (farmacêutica conhecida fora dos Estados Unidos como Merck Sharp & Dohme), os pesquisadores estão tentando usar microchips projetados para se assemelhar a um pulmão doente, na busca por um novo tratamento para a asma.

Os cientistas da empresa querem ver se esse “pulmão num chip” pode ajudá-los a compreender melhor a biologia da asma e identificar substâncias promissoras para remédios, diz Don Nicholson, que supervisiona a pesquisa de medicamentos para doenças respiratórias da Merck.

Se os esforços como esses da MSD derem frutos, os laboratórios podem dispor de uma nova e poderosa ferramenta e evitar o desperdício de milhões de dólares pesquisando substâncias que não terão sucesso.

O pulmão num chip demonstra a viabilidade do conceito, diz Christopher Austin, diretor do Centro Nacional para o Avanço das Ciências Translacionais, que faz parte dos Institutos Nacionais de Saúde dos Estados Unidos e está ajudando a financiar projetos para replicar diversos tecidos e órgãos.

“Futuramente, teremos um sistema de 10 órgãos reunidos”, diz Michael Shuler, presidente do departamento de engenharia biomédica da Universidade Cornell, no Estado de Nova York.

Por enquanto, a tecnologia ainda está em estudos. Os reguladores ainda não estão prontos para eliminar a exigência de tes-tes em animais ou outros métodos atuais para determinar se uma molécula promissora parece segura e eficaz o bastante para ser testada em pacientes.

As farmacêuticas ainda estão analisando os dados iniciais, enquanto vários laboratórios tentam desenvolver chips que imitam as funções dos rins, fígado e outros órgãos.

“Ainda é necessário muito trabalho antes que esses sistemas possam substituir nossos métodos atuais para avaliar a segurança e a eficácia de um medicamento. Mas o potencial existe”, diz Douglas Throckmorton, vice-diretor de regulamentação científica na divisão de medicamentos da FDA, a agência americana que regulamenta os remédios e alimentos.

O pulmão num chip não recria tudo que um pulmão faz, mas reproduz muitas de suas funções importantes. Consiste numa tira transparente de borracha de silicone, mais ou menos do tamanho de um cartão de memória, com minúsculos canais ocos pelos quais o ar e os fluidos podem passar. Esses canais são divididos por uma membrana flexível, cujos lados são revestidos com paredes de tecido pulmonar humano e células de vasos sanguíneos.

Tal como ocorre na respiração, as paredes das células podem relaxar e se contrair, graças à sucção. Como num pulmão vivo, o ar flui sobre as células do pulmão humano que revestem um dos lados da membrana, enquanto um fluido que mimetiza o sangue passa pelos capilares sanguíneos do outro lado.

Pesquisadores do Instituto Wyss para Engenharia Inspirada na Biologia, da Universidade Harvard, revelaram o pulmão num chip em 2010. Eles o infectaram, introduzindo bactérias junto às células pulmonares, e depois viram as células imunológicas migrarem para o local e atacarem as bactérias, tal como acontece no órgão real.

Os pesquisadores também introduziram no pulmão artificial num chip uma doença que dificulta a respiração, o edema pulmonar.

“Podemos realmente imitar respostas complexas de órgãos”, diz Donald Ingber, diretor fundador do Instituto Wyss.

Em colaboração com o Instituto, a farmacêutica GlaxoSmithKline PLC testou os efeitos de uma possível droga sobre um pulmão humano doente recriado num chip, e descobriu que este replicava a resposta observada em modelos de edema pulmonar em cães, camundongos e ratos.

A GlaxoSmithKline está explorando agora como usar o invento para avaliar a segurança e eficácia de outras substâncias respiratórias, diz Kevin Thorneloe, veterano cientista da Glaxo.

Essa validação desperta a esperança de que os órgãos em chips melhorem o processo de descoberta de drogas. Apenas uma em cada 10.000 substâncias descobertas em laboratório acaba sendo aprovada para utilização em pacientes, geralmente após mais de uma década de pesquisa e desenvolvimento e dezenas de milhões, quando não centenas de milhões de dólares em investimentos, de acordo com estudos.

As limitações dos animais como substitutos para pacientes humanos são uma grande motivação para as pesquisas. As doenças animais não reproduzem fielmente a asma, por exemplo, que é uma doença exclusivamente humana, diz Nicholson, da MSD. Os modelos animais não reproduzem a constrição das vias aéreas e todas as outras características da doença.

“Já descobrimos ótimos mecanismos capazes de controlar a asma num animal”, diz ele. “E a maioria deles fracassou” nos seres humanos.

A MSD planeja configurar o pulmão num chip de modo a assemelhar-se aos pulmões de alguns pacientes predispostos geneticamente à asma, diz Nicholson. A farmacêutica quer explorar as diferenças biológicas entre esses pulmões doentes e os saudáveis.

A MSD também quer investigar os efeitos que os possíveis mecanismos das drogas possam exercer sobre os pulmões doentes.

A divisão de neurociência da AstraZeneca PLC está em negociações para usar um microchip que simula o fígado, fabricado pela Hurel Corp., firma de capital fechado. Ela deseja fazer alguns testes para ver com que rapidez uma molécula é metabolizada, diz Doug Burdette, um dos dirigentes da pesquisa da AstraZeneca.

A informação é útil para descobrir qual a dose necessária para que uma substância proporcione um benefício, evitando efeitos colaterais indesejados.

A LUA DE MEL ACABOU

Por Telmo Schoeler
10/07/2013

 

Diante do cenário brasileiro, que tem trazido enormes dificuldades às organizações e pessoas produtivas, é preciso falar sobre as causas desse quadro e a Governança desta empresa chamada Brasil. Não vou me referir à política, mas apenas à gestão, ou seja, ao único fator capaz de dar sustentabilidade a qualquer organização, não importe se focada em lucro, controlada pelo Estado ou mesmo enquadrar-se na ilusória categoria de “entidade sem fins lucrativos”. Digo ilusória, pois nada existe sem dinheiro, dinheiro sempre é oneroso – não importando quem o pague – e, portanto, seu uso requer imperiosa eficiência, o que significa gerar um resultado maior do que seu custo. O que pode variar é a destinação que se dá a esse resultado: numa empresa privada será reinvestido ou distribuído aos acionistas e colaboradores; numa escola, hospital, creche, etc será investido na ampliação, melhoria operacional, capacitação funcional, etc; em nível de Governo, o resultado deveria servir para investimentos necessários aos cidadãos (não aos partidos e políticos), melhoria de qualidade daqueles serviços que necessariamente precisam ser públicos ou, na inexistência dessa necessidade, para redução de carga tributária e desoneração dos cidadãos consumidores.

Assim como uma regra de organização diz que todo espaço disponível cria sua própria utilização (… experimente colocar um armário vazio na sua garagem…), uma regra financeira estabelece que toda disponibilidade de dinheiro cria sua própria destinação, por mais ridícula e desnecessária que seja. Para ser claro, salvo se houver um planejamento estratégico de investimentos realmente relevantes e lógicos, de interesse do cidadão, não dá para deixar dinheiro na mão do Governo: com certeza irá para o lugar errado… e o Governo sempre quererá mais!

Fazendo uma comparação com as regras de Governança da vida empresarial, nosso cenário é trágico. Na vida real, um Conselho e uma Diretoria, só se mantém se 1) trouxerem resultado e valor aos acionistas e 2) agirem dentro dos princípios internacionais de Governança, quais sejam, transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Nessa linha, concretamente, a era PT não tem produzido resultados. O crescimento do País nos dois períodos de Lula decorreram do somatório de fatores alheios à sua vontade e deliberação e que jamais se repetirão, ou seja, seriam os mesmos sob a batuta de Jânio Quadros, Margareth Tatcher, Juscelino ou Ernesto Geisel: um crescimento estratosférico da demanda e preços de commodities; um foco de investidores internacionais sobre países emergentes por inexistência (momentânea) de boas oportunidades em países desenvolvidos, especialmente os USA; a existência de capacidade ociosa no Brasil, permitindo atendimento de demanda com baixo reflexo nos preços, ou seja, com baixa pressão inflacionária.

Diante disso, o que vem fazendo o (des)Governo? Interferência para aumentar salários sempre em termos reais, inobstante qualquer cenário real; aumento da carga tributária; uso da expansão de receita para expandir os quadros de funcionalismo público de que não precisamos; criação de novas e desnecessárias empresas e estruturas estatais e distribuição de benesses e favores sob a forma de “bolsas” de toda a sorte. Bom para o PT e para poucos e ruim para todos, como seria, por exemplo, reformar o ginásio de esportes de uma empresa em recuperação que não está pagando seus credores e acionistas. Investir em infraestrutura e capacidade, nem pensar! Claro, muitos discursos, planos e intenções, mas disto sabemos que o inferno está cheio.

Tudo tem sido marketing puro e, pior, baseado em inverdades: mentira que… “nunca antes na história deste país”…; mentira que a crise mundial de 2008 era uma “marolinha”; ilusório anunciar a dizimação da dívida externa sem mostrar que ela foi substituída por dívida interna (mais ou menos como anunciar que quitamos o carnê do carro na financeira sem dizer que o substituímos por um “papagaio” no banco…); absoluta parcialidade alardear um crescimento do País quando, há uma década, a indústria – verdadeira base de desenvolvimento de qualquer nação (vide USA, Alemanha, Suécia, Japão, etc) – vem sendo sucateada, uma deterioração escamoteada por uma balança comercial e de pagamentos positiva, mas sem uma sólida e realista sustentação; mentira falar de um “PAC” para o qual não existe o dinheiro ou um “pré-sal” cuja tecnologia e viabilidade são sabidamente questionáveis para quem analisa o tema sem segundos interesses; pura pirotecnia falar de novos programas que nada mais são do que re-embalagens de outros que já eram ilusórios e não conseguiram ser entregues. Ilusão mentirosa de que somos o melhor País do mundo, a melhor opção de investimento, o “ó do borogodó”.

Transparência? Inexistente. Equidade? Onde? Se apenas a máquina pública, o governo, o partido e os amigos tem sido beneficiados. Prestação de contas? Como? Se quando a foto dos números é ruim, o Governo recorre a casuísmos e expedientes de “fotoshop” para maquiar a realidade. Responsabilidade Corporativa? Se houvesse, teríamos foco no futuro e nas verdadeiras necessidades dos cidadãos deste País e não nos meros interesses partidários e de poder.

Como professor e estrategista em finanças sempre digo que tudo o que fazemos representa uma fatura que se emite contra o futuro. Se nossas ações forem corretas, teremos produzido resultados capazes de pagá-la quando for apresentada. Caso contrário, só poderão ser colocadas “no prego” (como os precatórios), quitadas com nova promissória e uma dívida aumentada no tempo ou, então, simplesmente transformada em calote, no estilo adorado por republiquetas latino-americanas.

Todas essas irresponsabilidades se fossem na esfera privada já teriam há muito determinado a exoneração do Conselho, do Presidente e da Diretoria. Na esfera pública isto não ocorreu especialmente pelo modelo político-partidário e de governo que temos: uma ditadura executiva à qual todos os poderes se submetem e cujos órgãos de auditoria e controle são irrelevantes. Bem nos moldes do antigo modelo empresarial da ditadura do CEO que comandava o próprio Conselho e escolhia e contratava a empresa de auditoria externa. E totalmente à revelia de todos os princípios de Governança hoje pregados e praticados no mundo civilizado.

Acho que é isto que os sócios – ops, os cidadãos pagadores das contas – estão nas ruas para pedir. E o fazem porque temos agora um mundo econômico REAL onde o preço das commodities está caindo para seu patamar normal; onde alguns países que seriam grandes mercados como a China, certos europeus, etc., estão com o pé no freio ou até andando para trás, impedindo que empresas possam aproveitar adequadamente um câmbio que a lei de mercado finalmente tornou mais realista e favorável para exportar; mas onde, concomitantemente, o real desvalorizado encarece importações imprescindíveis, aumenta custos e pressiona a inflação; onde a renda já comprometida e o endividamento da população impedem a continuação do crescimento do consumo; onde, por consequência, o PIB não crescerá nem 2% ao ano (quando seria necessário mais do que o dobro disso) e a atividade industrial está em queda; onde até os teoricamente favorecidos por custos em real e receitas em dólar não o são por estarem endividados nessa moeda gerando extrapolação de despesas financeiras; onde a locomotiva USA – que as esquerdas adorariam e quereriam morta – está crescendo, atraindo dinheiro e investimentos, acarretando subida de taxas, esvaziamento de outras opções e queda de Bolsas por esse mundo afora. Por tudo isso, o risco Brasil está crescendo e a rolagem de dívidas será internacionalmente mais difícil e cara. Alguns investidores ainda olham para cá, porque ainda respiramos e não vamos morrer, mas, definitivamente, deixamos de ser a economia queridinha do mercado.

O pano do palco caiu e a lua de mel acabou. Como sempre deveria ter sido, será preciso governar, gerir, administrar com capacidade e realismo, coisa que este partido no poder jamais soube e nem consegue fazer. Está mais do que demonstrado que na vida resultados dependem e só se sustentam com ações corretas, não apenas com discurso, marketing, futebol, samba e orgia. Não surpreende que Lula afirme que não é candidato em 2014, pois ele sabe que não tem como segurar um rojão desses e nem sabe como fazê-lo…(que falta faz o estudo numa hora dessas, hein?) A camada de teflon que o cobria e pela qual nada grudava saiu. Também se deu conta de que desapareceu a alternativa do mote de campanha ser de culpar o “governo anterior”. Se não posso culpar o anterior, culpo a quem? Como diz o ditado popular, uma sinuca de bico! Por isso, a lua de mel acabou, ou caberia o trocadilho de que a “Lula de mel acabou”? Só torço para que os eleitores acionistas deste Brasil S.A. se deem conta de que na vida não há prêmios nem castigos, apenas consequências.

Ação integrada

Jornal Valor Econômico
19/06/2013
Por Eduardo Belo | Para o Valor, de São Paulo

 

De uma seção – em geral pequena – dentro das empresas, a um setor com vida própria, que movimenta mais de R$ 2 bilhões por ano, o enredo da comunicação corporativa no Brasil vem se transformando em uma caso de sucesso quase sem paralelo na história recente. Em 2012, enquanto a média da economia decepcionou com a baixa expansão (0,9% no Produto Interno Bruto), o setor cresceu 20 vezes mais, acrescentando 18,7% ao faturamento do ano anterior, segundo levantamento da empresa Mega Brasil publicado no “Anuário Brasileiro da Comunicação Corporativa 2013″.

A receita superior a R$ 2 bilhões foi calculada com base na expansão dos negócios de 54 agências de comunicação corporativa consultadas, as maiores do mercado, dentro de um universo de 600 empresas identificadas pela Mega Brasil. Nas médias e grandes agências, com faturamento anual acima de R$ 3,6 milhões, a expansão foi ainda maior, 19,4%. O crescimento das maiores, sempre em torno ou acima de 20% ao ano, faz com que as grandes companhias do segmento dobrem de tamanho a cada quatro anos, estima o jornalista Eduardo Ribeiro, diretor da Mega Brasil.

Grande parte desse crescimento decorre do fato de as comunicações estarem passando por uma transformação intensa e extensa em todo o mundo, com a universalização das mídias eletrônicas, que fragmenta os controles, eleva exponencialmente os produtores de conteúdo midiático, alimenta a crise das mídias tradicionais e permite que o público se manifeste diretamente para as empresas. No Brasil, isso tem sido potencializado pelo nascimento recente da atividade de relações públicas no país e pela democratização tardia, explica Carlos Henrique Carvalho, presidente-executivo da Associação Brasileira das Agências de Comunicação (Abracom).

Com a chegada e a expansão da internet, as empresas que se limitavam a comunicar via publicidade e mantinham algum relacionamento com a mídia institucionalizada por intermédio das assessorias de imprensa descobriram que, hoje, comunicação virou relacionamento, diz. Foi aí que a atividade de relações públicas “passou a existir de fato”, afirma Carvalho.

A transformação fica clara em uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje): mais de 50% das mil maiores empresas do país já possuem uma diretoria de comunicação. Na maioria delas o diretor da área já participa ativamente da formulação das políticas de negócio, revela Paulo Nassar, presidente da Aberje.

“É evidente uma maior demanda pelos serviços dessas agências, por “n” motivos, um dos quais é que não é mais razoável imaginar que a comunicação feita pelos meios tradicionais será como era”, sublinha Marcelo Pontes, líder da área acadêmica de marketing, pesquisa e economia da ESPM. “As empresas precisam trabalhar de forma mais integrada suas estratégias de comunicação, porque isso passou a ser vital para o negócio.”

Para o pesquisador, a pulverização dos meios de comunicação nas mídias tradicionais e principalmente no meio digital exige que as empresas analisem seus investimentos. Quem consegue se comunicar de forma mais integrada e completa obtém melhores resultados. Assim, as agências, por serem especialistas, tornam-se o desaguadouro natural das novas demandas. “Se você considera que há mais telefones celulares que habitantes no Brasil já é um dado eloquente de como as novas formas de comunicação estão presentes”, diz Pontes. Como o acesso digital cresce cada vez mais, incluindo mais tempo de navegação, o consumidor está tirando esse tempo de outro lugar, diz. “Parte está saindo, com certeza, das mídias tradicionais.”

“O marketing e a comunicação digital têm ganhado mais relevância nas estratégias das empresas”, comenta Maria Claudia Bacci, sócia-diretora da FSB, maior agência brasileira, com faturamento de R$ 145 milhões em 2012. “As empresas, consequentemente, têm investido mais onde o cliente está, na web.” A área digital deixa de ser apenas um canal para comunicação e marketing e passa a compor “algo mais estratégico” nas organizações, diz.

“O setor ainda tem muito espaço para crescer e tem uma visão otimista para os próximos dez anos, mas o sentimento é que houve uma desaceleração em 2013″, revela Carlos Carvalho. “Não um retrocesso, mas os novos negócios, típicos de início de ano, não deslancharam”. Segundo ele, as empresas estão um pouco com o freio de mão puxado, em função da decepção com a economia brasileira, e não estão fazendo investimentos fora do “core business”. A expectativa da Abracom era de crescimento de 15% este ano, mas por conta da desaceleração do primeiro semestre, a taxa pode ficar ligeiramente abaixo dos 10%, diz. Em 2012, nos cálculos da entidade, a expansão foi de 17,5%, número parecido com o da Mega Brasil.

“Não vejo nenhuma possibilidade de retração neste ano”, argumenta Eduardo Ribeiro. “Nem na crise de 2008 houve. Ao contrário. Muitas empresas precisam se comunicar melhor nos momentos de crise”. Ele aponta os eventos esportivos dos próximos anos e sociais, como a visita do Papa, como novos indutores de negócios no setor.

Um fator de crescimento para este e os próximos anos são as licitações públicas. Desde que a subcontratação de serviços de comunicação na conta de publicidade foi proibida, em 2003, esse serviço vem crescendo. No governo federal, este ano marca o fim de vários contratos – que precisam ser substituídos. Além disso, governos estaduais e muitas prefeituras começam a buscar serviços especializados nas agências corporativas. A área privada cresce também, porque as empresas se preparam para oferecer mais serviços, mas a área pública é “um manancial muito grande, com três poderes e três esferas [federal, estadual e municipal]“, comenta Ribeiro. Em 2002 o governo era um player inexistente nesse mercado. Hoje responde por aproximadamente 20% do faturamento do setor, comenta Carvalho.

O crescimento em ritmo chinês ocorre até nas empresas em que a participação do setor público é pouco relevante. É o caso da Inpress Porter Novelli. Ranqueada como a terceira maior do país pela Mega Brasil, faturou R$ 70,2 milhões em 2012, com crescimento de 29,5% em relação ao ano anterior, quando já havia registrado 27,5% de expansão, comenta Kiki Moretti, presidente. O crescimento se acentuou nos últimos dois anos devido a investimentos que a empresa tem feito em novos produtos, serviços e empresas, a fim de reforçar o portfólio, conta.

A necessidade de novos serviços por parte das empresas é o motor do crescimento de 10% a 15% ao ano da CDN, a segunda do ranking (faturamento de R$ 88 milhões em 2012), afirma o presidente da empresa João Rodarte. “O mundo complexo de hoje não permite que as empresas confinem suas áreas de comunicação, precisam da expertise, da amplitude de atuação e de mão de obra e das possibilidade de integrar várias áreas que só as agências têm”, diz. “O mesmo ocorre nas áreas de relacionamento, que estão se tornando especialidade das agências.”

A FSB tem apostado em “inovação e ‘business intelligence’”, diz Maria Claudia. “Temos uma equipe exclusiva para inovação, criação de novos produtos e BI, justamente para entregar produtos e serviços novos aos clientes.” Segundo Maria Claudia, a FSB conta com “70 especialistas em marketing e comunicação digital e cinco áreas dedicadas a diferentes disciplinas”. Pelo levantamento da Mega Brasil, a agência emprega 580 pessoas.

Serviços como análise de tendências, que oferecem ao cliente uma visão estratégica de sua empresa, da concorrência e do mercado ganham importância não só na política de comunicação como também nos negócios, destaca Andrew Greenlees, vice-presidente da CDN. Segundo ele, o mercado tem crescido a partir dessa visão estratégica. “Não dá mais para se isolar. Com a tecnologia, a exposição [de empresas, entidades e órgãos públicos] é total.”

Esse segmento cresce porque começa a atuar como relações públicas, que é um trabalho de construção de relacionamento, principalmente nas novas mídias, em que velocidade de resposta e defesa da imagem e da reputação são importantes, comenta Eliane Brito, pesquisadora na área de comunicação em mídias sociais da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV.

O crescimento é real e sustentável e se dá devido a três fatores básicos, diz Maristela Mafei, sócia fundadora do Grupo Máquina PR: chegada de novas companhias ao país – e, portanto, de novos clientes -, demanda de novos produtos e serviços pelas empresas já em operação e abertura do setor público. Com cerca de 250 funcionários e 18 anos de mercado, o grupo figura no ranking em quarto lugar, com faturamento de R$ 58 milhões em 2012.

Maioria dos gestores do país é inflexível

Jornal Valor Econômico
19/06/2013
Por Stela Campos | De São Paulo

 

Estudo realizado com 95 mil gestores em mais de 2.200 companhias ao redor do mundo traz um retrato no mínimo preocupante sobre esses dirigentes. Metade dessas organizações é comandada por gestores inflexíveis e altamente desmotivadores, o que inclui desde aqueles que ocupam cargos de presidente até os que atuam como supervisores. Com essa postura, acabam sendo um entrave para o desempenho de seus subordinados. Os chefes mandões desanimam os funcionários, a produtividade cai e isso tem impacto negativo no resultado da empresa.

O levantamento foi realizado pela consultoria global Hay Group nos últimos sete anos, com base na opinião de três a quatro profissionais que se relacionam diretamente com esses gestores. Nos países emergentes, o estilo de liderança predominante é o coercitivo. No Brasil, 60% dos comandantes receberam essa classificação. “Eles são uma influência negativa porque são autoritários, querem respostas imediatas e gastam pouco tempo com o desenvolvimento das pessoas”, diz Glaucy Bocci, responsável pela prática de liderança para a América Latina do Hay Group.

Glaucy ressalta que, no período analisado, o mundo passou por profundas transformações econômicas que afetaram de forma diferenciada cada região. Os chamados mercados emergentes, incluindo o Brasil, ao despontarem em meio à crise financeira global tiveram que aprender a lidar com uma situação inédita. “Foi preciso gerar riqueza com recursos escassos, qualificar a mão de obra e dar respostas rápidas às novas demandas.”

A pressão por resultados e a necessidade de competir com organizações globais fez com que os emergentes se esforçassem para equilibrar rapidamente essas diferenças. Esse cenário pode justificar, em parte, a presença de lideranças mais controladoras nas companhias da região.

Em determinados contextos, a presença do dirigente coercitivo é bem-vinda, segundo Glaucy. Um exemplo é quando existe a necessidade de cortar custos ou enxugar quadros. “O efeito negativo desse modo de liderar aparece no médio e longo prazo”, afirma a consultora. Isso porque esses gestores também estão associados a ausência de feedback, à falta de atenção com pessoas e pouca clareza na direção.

O estilo coercitivo do dirigente brasileiro é seguido pelo democrático, que envolve a equipe nas decisões e processos, pelo treinador, que ajuda a construir capacidades dos funcionários no longo prazo, e pelo afetivo, que se esforça para criar harmonia no grupo dando mais atenção às pessoas individualmente.

A gestão afetiva, inclusive, é bastante característica na cultura latino-americana. O risco, nesse caso, é que ao evitar conflitos ou discussões muito duras sobre performance para manter um bom ambiente de trabalho, o desempenho da companhia seja afetado. Trata-se de um estilo que sozinho acaba sendo ruim, mas quando combinado com outros pode ser produtivo e estimulante. Glaucy afirma que, no geral, a mistura encontrada no Brasil é boa. “Falta equilibrar um pouco mais o coercitivo.”

Em economias mais maduras como a dos EUA o estilo dominante é o treinador. É o retrato de um mercado consolidado, onde existe autonomia para os funcionários e um diálogo mais franco e aberto. Na Europa, destaca-se o modelador, que exige que as pessoas façam tudo do seu modo. “Apesar dessa diferença em relação ao coercitivo, ele também quer respostas imediatas e ter o controle da situação”, diz Glaucy.

Grandes fabricantes investem no cigarro eletrônico

Jornal Valor Econômico
19/06/2013
Por Shannon Bond e Duncan Robinson | Financial Times

 

A demanda por cigarros eletrônicos – os chamados “e-cigarettes”, tubos eletrônicos recarregáveis que permitem aos usuários inalar vapor, em vez de fumaça, para absorver uma dose de nicotina – está em alta e as grandes empresas de tabaco esperam capturar uma fatia desse mercado, estimado em US$ 1 bilhão.

Nos Estados Unidos, até o fim do ano, os três maiores fabricantes convencionais de cigarros, que controlam 85% da oferta, estarão, todos, vendendo a versão eletrônica do produto. “Eles não querem que os [cigarros eletrônicos] sejam seu ‘momento Kodak’”, diz Deborah Arnott, executiva-chefe da Ação sobre Fumo e Saúde, grupo ativista de saúde, citando casos de exemplos de companhias derrubadas pela repentina adoção de novas tecnologias pelos consumidores – como ocorreu com os a fabricante de filmes fotográficos. E donas de marcas como Marlboro e Camel não querem entrar nessa lista.

Altria e Reynolds, líder e segundo maior grupo no setor de tabaco americano em faturamento, anunciaram este mês seus planos para lançamento dos tubos de cigarros eletrônicos recarregáveis que permitem aos usuários inalar vapor, em vez de fumaça para absorver uma dose de nicotina.

No Reino Unido, a British American Tobacco comprou uma “startup” de cigarros eletrônicos no fim de 2012 e a Imperial Tobacco, da marca Golden Virginia, anunciou no início deste ano a entrada nesse mercado.

“A categoria está em seus estágios iniciais e o tempo dirá como vai evoluir”, disse Marty Barrington, executiva-chefe da Altria, a investidores em Nova York na semana passada.

Tentativas anteriores de fazer os viciados em nicotina abandonarem cigarros tradicionais têm registrado erros e acertos. Snus – uma bolsinha de nicotina, absorvida quando o usuário a coloca sob seu lábio superior, é popular entre os escandinavos, mas entre poucas outras nacionalidades.

Na década de 1990, a Reynolds colocou no mercado o Eclipse, cigarro que produzia calor mas não queimava. “Por isso, o sabor era horrível”, disse Erik Bloomquist, analista do Banco Berenberg. O Eclipse foi abandonado.

Os cigarros eletrônicos, até agora, têm sido uma exceção. As vendas no varejo americano podem ultrapassar US$ 1 bilhão neste ano, ante US$ 600 milhões em 2012, de acordo com Bonnie Herzog, analista da Wells Fargo. No Reino Unido, existe 1,3 milhão de usuários, segundo a ASH.

Esses aparelhos vão “revolucionar o setor do tabaco”, diz Herzog, para quem “o consumo de “e-cigarros” poderá ultrapassar o consumo convencional no decorrer da próxima década”.

Nem todos no setor concordam. “[O negócio dos e-cigarros] será menor”, diz David O’Reilly, que comanda o braço de pesquisa da BAT.

Se os e-cigarros prevalecerão sobre os cigarros tradicionais é preocupação secundária para executivos em um setor onde os volumes vêm caindo desde 2009.

Daan Delen, executivo-chefe de Reynolds, diz que e-cigarros podem atenuar parte do declínio volumétrico dos tradicionais.

Tanto a Altria como a Reynolds dizem que os e-cigarros vão gerar melhores margens de lucro do que os cigarros tradicionais. O Wells Fargo estima que a margem pode chegar ao redor 45% daqui a cinco anos, ante 40% no caso dos cigarros convencionais.

Nem todas as empresas dos setor de tabaco mostram-se tão entusiastas em relação aos e-cigarros. A Philip Morris International, líder mundial em vendas, é a mais cética. E aposta no cigarro que aquece em vez de queimar o tabaco, produzindo menos alcatrão e fumaça.

Apesar de a BAT ter investido cerca de 40 milhões de libras na subsidiária CN Creative de e-cigarros, gastou 2 bilhões de libras na recompra de ações alguns meses depois. A Imperial Tobacco, com sede em Bristol, no Reino Unido, e avaliada em 22 bilhões de libras, não terá um produto eletrônico até 2014.

Mas o embrionário setor de fabricação de e-cigarros está maduro para uma consolidação, havendo 250 operadoras somente no Reino Unido. E multinacionais têm poder de fogo financeiro para comprar empresas depois que o mercado estiver consolidado, em vez de correr o risco de entrar num beco sem saída de pesquisas e desenvolvimento.

Craig Weiss, diretor-executivo da NJOY, líder americana em e-cigarros por participação de mercado, compara os aparelhos à adoção de cigarros com filtro nos anos 1950. “Foram percebidos como falsos e artificiais”. Mas partir de um patamar inicial de 2% das vendas, no prazo de uma década, os cigarros com filtro passaram a predominar.

Weiss argumenta que a entrada das grandes empresas no mercado é positiva para a NJOY, uma vez que leva clientes às lojas em busca dos dispositivos eletrônicos e aumenta a percepção (de sua existência) por meio de publicidade. Os e-cigarros, ao contrário do que acontece com os cigarros tradicionais, podem ser divulgados na TV, nos Estados Unidos. “Eu não estou nesse negócio para roubar participação de mercado da Blu”, diz Weiss. “Mas para capturar participação de mercado da Marlboro”. (Tradução de Sergio Blum)

Elas conseguem os melhores resultados

Jornal Valor Econômico
17/06/2013
Por Graziella Valenti | De São Paulo

 

Ter política para valorizar a diversidade de gênero numa companhia ainda é, para alguns gestores, uma mera questão de colocar um espelho maior no banheiro feminino ou manter uma sala para amamentação. Mas a discussão sobre a importância da presença das mulheres no alto escalão das empresas vem ganhando expressão a ponto de não permitir mais espaço para leniência com o assunto. E as demonstrações de que vale se investir nisso não param de crescer.

A terceira versão da pesquisa realizada pela McKinsey em busca da correlação entre desempenho financeiro melhor e presença feminina no topo das corporações confirmou as edições anteriores. Dessa vez, a consultoria avaliou a América Latina e o resultado voltou a indicar a ligação entre políticas de diversidade de gênero e resultado. O mesmo já havia sido testado em 2007 na Europa e nos Estados Unidos e, em 2012, na Ásia.

Após avaliação dos números de 2011 de 345 companhias latino-americanas listadas em bolsa, constatou-se que o retorno sobre patrimônio é 44% maior quando há pelo menos uma mulher no comando dos negócios e que a margem de lucro operacional (Ebit ou lucro antes de juros e impostos) é 47% superior do que nas empresas em que o corpo executivo (presidente e executivos que se reportam diretamente a ele) é composto exclusivamente por homens.

Manuela Artigas, sócia da McKinsey que atuou no desenvolvimento do estudo no Brasil, explica que a relação entre a participação das mulheres e o resultado não indica necessariamente uma causa direta, mas demonstra que empresas com essa preocupação colhem benefícios. As vantagens vão desde ter em seu comando pessoas com habilidades diversas das tipicamente masculinas até o acesso às preocupações femininas, já que as mulheres são consumidoras importantes, bem como o alcance de um maior número de talentos. “Dizer que esse assunto não é relevante hoje em dia é quase vergonhoso”, ressalta ela. “Mas essa é uma transformação que não ocorre do dia para noite.”

De acordo com a pesquisa, as mulheres utilizam com mais frequência pelo menos cinco de nove condutas tidas como essenciais no comportamento de líderes – como, por exemplo, desenvolvimento de pessoas, inspiração e decisões participativas.

Conforme a McKinsey, estudos recentes apontam que além de representarem cerca de 50% dos consumidores, as mulheres controlam a decisão de compra de cerca de 70% dos bens de consumo ou cerca de US$ 20 trilhões, em termos globais. Entender bem seu consumidor é razão suficiente para as empresas pensarem no assunto.

Mas, a despeito das demonstrações da relevância das contribuições femininas para o universo corporativo, o estudo aponta que a América Latina está atrás da Europa, Estados Unidos e Ásia quando o tema é a participação das mulheres no alto escalão das corporações. Na média, elas representam 8% do corpo executivo das empresas e apenas 5% dos conselhos de administração, contra 10% e 17% e 8% e 6%, respectivamente na Europa e na Ásia.

Os números do Brasil estão abaixo até mesmo da média latino-americana. A Colômbia demonstra ter a maior diversidade de gênero nas companhias.

A McKinsey relata, na pesquisa, que no passado um percentual pequeno de mulheres trabalhava fora de casa na América Latina. Essa realidade mudou e as mulheres desempenham um papel cada vez mais importante na vida econômica da região. Mas até que isso se transforme numa participação maior das mulheres no comando das empresas muitas mudanças ainda precisam ocorrer no ambiente empresarial.

É importante destacar que, no caso da Europa, Noruega e França possuem legislações que obrigam uma participação mínima de mulheres nos conselhos de administração das companhias. A existência dessas leis acaba por afetar a média geral do continente. Contudo, percebe-se que as medidas legais ainda não resultaram num efeito proporcional sobre a atuação feminina no corpo executivo das empresas – conforme demonstram os números da pequisa acima.

As principais barreiras, explica Manuela, apontadas pela pesquisa como fatores que prejudicam o avanço das mulheres nas posições de liderança são a dupla jornada – o acúmulo do trabalho fora e dentro de casa – e a necessidade de estar disponível “em qualquer lugar, a qualquer momento”. Estes também são os principais motivos apontados pelas mulheres europeias, americanas e asiáticas para a questão, ainda que em proporções diferentes.

Na América Latina, na média, as mulheres dedicam 2,6 vezes mais horas do que os homens em atividades domésticas – 26,6 horas semanais contra 10,6 horas.

Manuela ressaltou que as entrevistas mostraram que homens e mulheres têm uma percepções muito diferentes sobre o que segura o avanço das mulheres no alto escalão das empresas. Muitos homens apontam que as mulheres são menos ambiciosas em suas carreiras. Contudo, a pesquisa demonstrou, com base nas entrevistas, que profissionais de ambos os gêneros mostraram o mesmo desejo de avançar para posições mais elevadas nas empresas. Na verdade, 79% das mulheres contra 73% dos homens.

Dessa forma, se as companhias não tiverem claro quais são os obstáculos verdadeiros, a promoção da diversidade de gênero será uma política de difícil implementação. A sócia da McKinsey no Brasil ressalta que está claro que mudar essa realidade não está totalmente nas mãos das companhias. Políticas públicas de educação e maternidade, por exemplo, poderiam promover diferenças significativas sobre os resultados. Nas empresas, medidas para auxiliar as mulheres em suas trajetórias profissionais seriam a existência de mais modelos femininos como inspiração, auxílio na dificuldade constatada de uso de mentores e até na construção de conexões.

Entretanto, está claro que o assunto ainda não é prioridade nas empresas da América Latina. O levantamento mostra que para 63% das companhias pesquisadas políticas de diversidade não estão em suas prioridades. Quando questionadas sobre as 10 principais preocupações, esse percentual sobe para 73%.

Há uma diferença substancial na conduta do tema entre multinacionais e companhias locais. Nas transnacionais que atuam na região, a promoção da diversidade não é uma prioridade para 42% dos entrevistados. Esse percentual alcança incríveis 91% quando isoladas as empresas nacionais. A razão para essa discrepância, provavelmente, é que as matrizes das multinacionais são, em sua maioria, europeias ou americanas, onde a questão está mais avançada.

Entre as companhias latino-americanas apenas 9% possuem mais de seis medidas práticas que podem melhorar o desenvolvimento profissional das mulheres, o que daria suporte uma política de diversidade efetiva.

Ações para viabilizar agenda da economia verde são urgentes

Jornal Valor Econômico
13/06/2013
Por Diego Viana | Para o Valor, de São Paulo

Um cenário que exige mudanças drásticas e novas ferramentas de mensuração, para aproveitar as oportunidades de negócios sustentáveis em vez de sucumbir aos riscos ambientais, é a visão traçada por Marina Grossi, presidente executiva do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS). Ela cita como exemplo o caso da Puma, fabricante de vestuário esportivo. “A Puma lançou um relatório de sustentabilidade em que descobriu que, se tivesse computado o impacto de suas atividades, desde o algodão que colhe na Índia, teria um resultado diferente. O algodão precisa de muita água, o processo de desertificação avança e a empresa não consegue algodão de qualidade. Esse é o ativo dela. ” Como consequência, disse Marina, a empresa descobriu um custo ambiental de €145 milhões em 2010, de um lucro no exercício de € 220 milhões.

Para ajudar as empresas e o poder público a se adaptar à agenda da sustentabilidade, o Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável dedica-se a colocar em prática as ideias contidas no documento “Visão 2050″, começando pelas ferramentas de mensuração que permitirão desenvolver a economia verde. Criado em 1997 e composto de 74 grandes empresas que atuam no Brasil, o conselho realiza encontros e workshops.

Segundo a executiva, as medidas que preparam a transição para a economia sustentável têm de ser tomadas com urgência até 2020 para viabilizar o projeto até 2050. Para isso, será preciso conjugar os esforços da iniciativa privada, dos governos, da academia e da sociedade civil. Leia a seguir os principais trechos da entrevista.

Valor: Qual é o cenário para 2050 no campo da sustentabilidade?

Marina Grossi: Tem muita oportunidade de negócios, mas com vários riscos. São necessárias mudanças drásticas para termos um mundo de 9 bilhões de pessoas vivendo bem e dentro dos limites do planeta, com alimentação, saúde, educação. Fizemos o exercício e vimos a necessidade de precificar o carbono até 2020, lidar com os aterros sanitários e assim por diante. O preço justo, incorporando externalidades ambientais e sociais, é urgente. Em algumas medidas, o primeiro passo tem de ser dado pelas empresas. Em outros, pelo governo. Em outros, é a sociedade civil. No documento, são empresários falando, mas não fazemos a agenda sozinhos. Ela exige mudanças de políticas, de comportamento, de incentivos.

Valor: O limiar para as mudanças é 2020, mas só faltam 20 anos. Como está o avanço?

Marina: Algumas coisas estão atrasadas. É o caso do preço do carbono, embora haja sinalizações. O protocolo de Kyoto anda devagar, mas na Conferência do Clima de 2015, em Paris, devem ser tomadas decisões. Nada vai mudar sem a participação da China e dos Estados Unidos, que respondem a 50% das emissões. Mas muita coisa aconteceu. A China tenta reduzir suas emissões e se tornar mais renovável. Com o crescimento do mercado consumidor, o país sabe que não pode incorporar as pessoas com o mesmo modo de produção. Há uma mudança geoeconômica em curso, com aspectos sustentáveis como balizadores. Mas o ritmo não é adequado.

Valor: Como o Brasil figura na agenda da sustentabilidade?

Marina: Temos de perceber mais claramente o que o Brasil tem de vantagem na agenda de sustentabilidade, quando os ativos ambientais forem precificados. Temos uma matriz energética limpa e ativos cada vez mais valorizados, como a água, em abundância. Há várias fontes de energia que o Brasil tem de explorar mais. Avançamos nas eólicas, mas foi pouco. Temos de avançar mais na energia solar, no bagaço de cana. E tem de avançar na diversidade. O mundo sustentável é o mundo da diversidade, em que não se apostam todas as fichas numa única opção.

Valor: Como fazemos para que os preços dos produtos de fato incorporem as externalidades?

Marina: O primeiro passo é mensurá-las. Esse é nosso foco. Temos instrumentos para medir o que exatamente está sendo impactado. As três dimensões da sustentabilidade têm de andar juntas: ao estabelecer um negócio, olhar para o aspecto ambiental sem deixar de lado o social. Ao examinar a pegada energética dos processos, tem de entrar tudo, do preço do combustível até o do produto. O produto local pode ter preço mais atrativo, já que a pegada de transporte é menor. A discussão sobre as variáveis a computar é complexa e as empresas não conseguem fazer isso sozinhas. Já o governo não pode legislar descolado da realidade das empresas, senão as leis ficam inócuas.

Valor: Que tipo de ferramenta de medição já existe?

Marina: Por exemplo, desenvolvemos o GHG Protocol. É uma planilha em que se vê o que é emitido em cada operação e na empresa como um todo, mostrando as oportunidades e fragilidades. Sem mensurar, o preço é zero. Agora estamos mensurando a biodiversidade. É fundamental medir, por exemplo, a importância da água no seu negócio, o impacto de usar uma fonte de água. Se dependo de água num negócio, tenho de saber como retornar a água limpa para a natureza. Sem olhar o longo prazo, uma empresa não vai durar. Essas questões já são cobradas. Pela lei, por exemplo, a empresa é responsável pelo produto do berço ao túmulo, o ciclo inteiro. Mas como se faz isso? Como mobilizar a empresa? Como fechar a logística reversa?

Valor: Que tipo de medidas as empresas estão criando para se adaptar?

Marina: A Puma lançou um relatório de sustentabilidade em que descobriu que, se tivesse computado o impacto de suas atividades, desde o algodão que colhe na Índia, teria um resultado diferente. O algodão precisa de muita água, o processo de desertificação avança e a empresa não consegue algodão de qualidade. Esse é o ativo dela. As externalidades da Puma somaram €145 milhões em 2010, de um lucro que tinha sido de € 220 milhões.

Valor: E o lado social? No caso da tragédia de Bangladesh, o que impede os fabricantes de se mudar para um prédio ao lado nas mesmas condições?

Marina: O impacto social é o mais difícil de medir. A biodiversidade é mais difícil que os gases de efeito estufa e o impacto social é mais difícil ainda. Mas estamos avançando. A fronteira do que é a responsabilidade de uma empresa, de um país, do Estado, já não é tão clara. Uma empresa não pode decidir que não vai se importar em nada com o saneamento, por exemplo. Entrar numa região pobre, causar um impacto social e ambiental, sem querer saber de nada, porque é problema do Estado. Ela não pode ter êxito se o tecido social em volta estiver corroído.

Valor: Como impedir que grandes empresas contratem fornecedores que usam trabalho escravo?

Marina: A lei proíbe o trabalho escravo nas empresas, mas isso não basta e é onde reside a importância da regulamentação. A empresa não pode mais lavar as mãos, dizendo que suas instalações respeitam o trabalhador e o que é encomendado de fábricas chinesas não é problema dela. É, sim. A cobrança, quando não é da lei, é do consumidor, que diz: “Como assim, compro esse produto e alimento o trabalho escravo?” O que eu disse sobre o produto, do berço ao túmulo, vale para o trabalho.

Valor: A transição dos processos produtivos deve ser custosa. Como financiá-la?

Marina: Alguns financiamentos dependem só das empresas. Outros dependem de uma conjuntura mais ampla. Eficiência energética depende só das empresas, então podemos avançar muito. Hoje, muitos subsídios vão para a economia que não é a verde e têm de ser redirecionados. O relatório Stern, em 2006, dizia que a economia verde exigiria 1% do PIB mundial em investimento para se tornar realidade. Hoje, ele revisou para 2%, porque não avançou. É uma quantia pequena se comparar com o que é gasto em crises financeiras.

Valor: É possível ler na contabilidade das empresas se elas são sustentáveis?

Marina: Cada vez mais. Vamos fazer este mês na Bovespa um workshop sobre relatórios integrados, treinando contadores para quantificar outros indicadores. Hoje, o relatório de sustentabilidade sai numa época descasada com o momento em que os investidores olham os relatórios financeiros. Algumas empresas já publicam os relatórios financeiros casados com os de sustentabilidade, mas nem sempre. Alguns investidores buscam esses indicadores, mas eles não são claros. Precisam se tornar tão inteligíveis quanto uma planilha financeira. Às vezes, uma empresa dá lucro alto e os acionistas estranham, perguntando: tem um indicador ruim negligenciado? Ou num relatório financeiro de empresa de energia, eles querem saber: cadê o impacto ambiental, se houver, por exemplo, um vazamento de petróleo em alto mar? Ele pode abalar o resultado.

Valor: E a contabilidade nacional? As alternativas para o PIB como medida de bem-estar até hoje não se mostraram muito aplicáveis.

Marina: Essa é “a” grande discussão. O PIB serviu para uma época em que o consumo era fundamental para o bem-estar, quando a economia passou da grande pobreza para a riqueza. Mas quando já existe grande desperdício, falhas de mercado graves, como não computar externalidades? A saúde traz bem-estar? É quantificada? O ar limpo é fator de bem-estar? É quantificado? A poluição é fator de mal-estar, é quantificada? O lazer traz bem-estar; é quantificado? Estamos buscando ferramentas. Países ricos podem pensar em prosperidade sem crescimento. A sustentabilidade é questão de mudar o padrão de consumo e produção para todo mundo. Tem gente que ainda não consome. O chinês ou brasileiro que começa a consumir agora tem de consumir de forma sustentável, como quem já consome tem de tornar seu consumo sustentável.

Valor: Para o consumidor final, se um produto computar mais custos, os preços não sobem?

Marina: Pode-se pensar de outra forma. Se houver regulamentação que estimule as empresas sustentáveis, a empresa insustentável vai ser mais cara. Se isso virar norma, é uma mudança do “business as usual”. Se falamos de sustentabilidade, não é uma questão de cumprimento da lei, mas acima disso. Quando a sustentabilidade for incorporada, o insustentável vai ser penalizado.

Modelo dá um salto até chegar aos robôs

Jornal Valor Econômico
12/06/2013
Por Renato Roschel | Para o Valor, de São Paulo

A figura do bancário atrás do guichê de atendimento, carimbando cheques, recebendo contas, fazendo depósitos, contando dinheiro e autenticando documentos em várias vias separadas por papel carbono está desaparecendo. No lugar dele, o que se vê hoje nas agências são máquinas, muitas delas responsáveis por boa parte da relação entre clientes e bancos, como é o caso do “robozinho” Link 237, que atende as pessoas no espaço Bradesco Next, no shopping JK Iguatemi, em São Paulo.

As visitas dos clientes às agências também estão ficando mais raras. Em 2012, segundo pesquisa da Febraban, pela primeira vez na história as transações bancárias realizadas por internet banking e mobile banking superaram os meios tradicionais. “A tecnologia é inevitável. A fábrica de um banco é a tecnologia”, diz o diretor executivo do Bradesco, Maurício Minas.

No entanto, durante muito tempo, ir até uma agência bancária significava carregar consigo um livrinho – a caderneta de poupança – no qual os depósitos eram escritos a mão pelo funcionário do caixa, levavam um carimbo e um selo de garantia do banco, além da assinatura dos tesoureiros responsáveis. Esse modelo de controle contábil, feito com anotações em papel, durou, no país, dos primórdios do setor até a primeira metade do século XX. “Até então os bancos eram elitistas”, afirma Minas.

As transformações tecnológicas que popularizaram os bancos de varejo no Brasil começaram por volta da década de 1960, quando a disputa em oferecer serviços mais rápidos e dar conta do enorme volume de transações foi dominada por investimentos pesados em informática e ampliação do uso de equipamentos para processar dados.

“Sem tecnologia, dificilmente um banco seria viável, em razão da quantidade de transações”, diz Alberto Luiz Albertin, coordenador do Centro de Tecnologia e Informação Aplicada (GVcia) da Fundação Getúlio Vargas.

Em 1962, o Bradesco trouxe um computador, o IBM 1401, de 4K de memória, para o processamento de informações. A novidade, que tomou o lugar dos livros contábeis e das fichas, pesava cinco toneladas e ocupava uma sala inteira – hoje, essa capacidade de memória é pequena até mesmo para um pen drive comum. Tempos depois, já nos anos 1970, uma campanha publicitária na televisão mostrava um rapaz retirando dinheiro do serviço Itaúchek, na rua, à noite. Ele dizia para a namorada: “Anita, agora eu vou fazer aparecer dinheiro!” A novidade tecnológica de sacar dinheiro a qualquer hora em uma máquina de caixa automático era considerada tão grande na década de 70 que a campanha do Itaú tratava o serviço como uma espécie de “poder mágico” concedido aos clientes.

“Eu comecei a trabalhar no banco em 1986, em uma agência no interior de Minas Gerais, onde o processamento de caixa era feito com registradoras mecânicas. Depois, chegaram as primeiras máquinas elétricas”, afirma Anderson Itaborahy, gerente executivo de gestão estratégica de TI na diretoria de tecnologia do Banco do Brasil.

Dos anos de 1960 até os anos 1990, os modelos manuais e eletrônicos conviveram lado a lado. “Em 1982, o Banco do Brasil começou a fazer um protótipo do que seria uma agência automatizada”, afirma Rafael Campos, gerente de área de desenvolvimento de canais na diretoria de tecnologia do BB.

Nos anos 1980, quando os projetos de automação bancária começaram a ganhar força, o país vivia sob a lei da reserva de mercado na informática. O quadro de hiperinflação empurrou os bancos a investir pesado para realizar suas transações com mais agilidade. “Isso obrigou bancos e empresas de tecnologia a desenvolver em conjunto um sistema de automação bancária para o Brasil”, afirma João Abud Jr, presidente da Diebold Brasil/Procomp. Essa união produziu a mudança do processamento manual para o on-line, transformando os serviços e abrindo caminho para o autoatendimento.

A reestruturação produtiva do setor também trouxe seus efeitos colaterais. O número de bancários caiu de 732 mil em 1990 para 496 mil em 2011, segundo a Relação Anual de Informações Sociais (RAIS). E o caminho parece não ter volta. “Essa nova era da mobilidade e soluções prontas terá um crescimento exponencial”, diz o presidente da Resource IT Solutions, Gilmar Batistela.

Economia brasileira 2.0

Jornal Valor Econômico
10/05/2013

Por Edmar Bacha

A economia brasileira está enferma. É isso que nos dizem os pibinhos, a inflação alta e a desindustrialização. São sintomas da baixa produtividade do país que tem a ver, entre outros fatores, com o atraso tecnológico, a escala reduzida e a falta de especialização que caracterizam nossas empresas de um modo geral. É o resultado do isolamento econômico a que o país se impôs em relação ao comércio internacional, com exportações que representam apenas 1,4% do total mundial.

Agora que um brasileiro vai dirigir a Organização Mundial do Comércio, é boa hora de reavaliar essa política de isolamento e promover a integração competitiva do país à economia internacional.

Minha sugestão para essa integração é um programa pré-anunciado, sustentado em três pilares: reforma fiscal, substituição de tarifas por câmbio e acordos comerciais, a serem implantados de forma integrada e progressiva ao longo de um número de anos.

O objetivo do primeiro pilar, a reforma fiscal, seria permitir uma redução substantiva da carga tributária sobre as empresas, sem que isso implique um aumento da já elevada dívida pública. É atrativa uma fórmula adotada por Israel em 2010: fixar um limite superior para o crescimento dos gastos públicos igual à metade do crescimento potencial do PIB, estimado como sendo aquele observado nos últimos dez anos. No caso brasileiro, isso quer dizer um crescimento dos gastos públicos em termos reais entre 1,5% e 2% ao ano. Para reduzir o espaço de manobra para contabilidades criativas que subestimem os aumentos dos gastos (por meio de orçamentos paralelos, por exemplo), essa meta seria suplementada por limites também para o crescimento da dívida pública bruta. O detalhamento desse pilar seria feito a partir de estudo sobre os diversos componentes do gasto público e sobre as reformas necessárias para manter sua expansão sob controle. O primeiro pilar contribuiria para diminuir o “custo Brasil”, que é o principal problema com que se defrontam as empresas para enfrentar a concorrência internacional.

O segundo maior problema é o câmbio. Esse é o tema do segundo pilar da proposta, a saber, a substituição da proteção tarifária contra as importações por uma “proteção cambial”. Brevemente, trata-se de anunciar uma redução substancial, a ser implantada de forma progressiva, das tarifas às importações, dos requisitos de conteúdo nacional, das preferências para compras governamentais, das amarras aduaneiras e portuárias e das especificações técnicas de produtos distintas daquelas adotadas internacionalmente. O anúncio dessas medidas antiprotecionistas presumivelmente será feito por um(a) presidente convicto(a) de sua necessidade e com apoio no Congresso para sua implantação, ou seja, será um anúncio crível. Nesse caso, sob um regime de câmbio flutuante esse anúncio terá o efeito de desvalorizar o câmbio, pois os agentes financeiros passarão a comprar dólares e a vender reais, para lucrar com o aumento da demanda de dólares que ocorrerá para efetuar as importações adicionais que serão facilitadas.

Esse é o pilar central do plano, pois, dando acesso a insumos modernos, ele possibilitará a integração da indústria brasileira ao comércio internacional, à semelhança do que hoje ocorre com a Embraer. Haverá ganhos tecnológicos, de escala e de especialização.

Todavia, é também o pilar mais controverso. Pois, de um lado, estão economistas, mais confiantes na racionalidade dos mercados e descrentes da eficácia de controles de capitais, para quem, desde que haja flutuação livre, o câmbio saberá encontrar seu nível de equilíbrio. Bastaria, portanto, reduzir a proteção tarifária que o câmbio se ajustaria automaticamente. De outro lado, estão economistas descrentes da racionalidade dos mercados financeiros e mais preocupados com os efeitos nocivos de uma flutuação excessiva do câmbio sobre as decisões empresariais quanto a investimentos de longo prazo. Esses economistas defenderiam a adoção de uma taxa de câmbio fixa mais desvalorizada, associada a controles severos sobre os movimentos de capitais.

Minha preferência é por um meio termo entre essas duas posições, envolvendo, em primeiro lugar, um estudo sobre qual seria a taxa de câmbio que equilibraria a balança comercial na ausência das medidas protecionistas que vão ser eliminadas. Essa seria a taxa de câmbio de referência para a definição de uma banda de variação cambial. Nos primeiros tempos, a banda seria mais estreita, mas ela seria progressivamente ampliada ao longo do tempo. Os limites dessa banda orientariam o Banco Central (BC) em suas intervenções no mercado, comprando ou vendendo reservas internacionais. Tais intervenções seriam acompanhadas por medidas macroprudenciais que parecerem pertinentes ao BC, para compensar os exageros, seja de otimismo ou pessimismo no mercado de câmbio. Dadas as incertezas envolvidas numa mudança estrutural da magnitude daquela aqui proposta, tanto a taxa de referência como a banda em torno dela seriam informação privilegiada do BC que delas daria notícia somente pelo padrão de intervenções no câmbio.

O terceiro pilar são os acordos comerciais internacionais. Dado o amplo mercado interno que abrirá às exportações dos demais países do mundo, o Brasil estará em condições de fazer negociações vantajosas para a abertura compensatória dos mercados de seus parceiros comerciais. O leque de possibilidades é amplo, envolvendo acordos multilaterais, regionais e bilaterais. O certo é que o país necessitará de liberdade de movimentos e, portanto, se não conseguir agregar a Argentina a esse projeto, seria o caso de transformar o Mercosul numa área de livre-comércio, preservados os entendimentos estratégicos em vigor na área da defesa. Outra questão a ser analisada é o sequenciamento entre a abertura unilateral e aquela negociada nos acordos. Na definição dessa sequência, não se poderá perder de vista que a troca das tarifas pelo câmbio é uma vantagem em si para o país. Os ganhos comerciais que vierem dos acordos serão adicionais àqueles propiciados por essa política de alocação mais eficiente dos recursos na economia brasileira.

Disney testa novas histórias em escolas

Jornal Valor Econômico
15/04/2013
Por
Katherine Rosman | The Wall Street Journal

O que torna uma princesa irresistível para garotinhas e tolerável para pais que querem ver nela um modelo moderno de comportamento?

A Walt Disney Co., que já criou vários personagens de grande sucesso baseados em princesas tradicionais, acredita que a nova princesa deve ser confiante, criativa e empenhada em se tornar uma boa pessoa. Ela não deve ser valorizada principalmente pela beleza. E nada de madrastas malvadas na família.

Durante cinco anos, uma equipe formada por autores da Disney, consultores e especialistas em educação e desenvolvimento infantil trabalhou para criar a nova princesa: “Sofia the First” (Princesinha Sofia).

Para se identificar com as famílias de hoje, o personagem é filha de uma mãe solteira.

“Não queríamos que ela fosse uma jovem à procura de um homem”, diz Nancy Kanter, vice-presidente de programação original e gerente geral da Disney Junior Worldwide, a divisão da Disney dedicada a crianças entre dois a seis anos de idade.

“Princesinha Sofia” foi apresentada às crianças em novembro, primeiro nos Estados Unidos, quando os canais Disney e Disney Junior exibiram um piloto de 45 minutos, precedido por muita promoção. Depois, um desenho animado com o personagem foi acrescentado à programação do Disney Junior. A série “Princesinha Sofia” estreou na América Latina em abril, no Disney Channel, e começará a passar no canal Disney Junior em 4 de maio.

O programa já é a série de TV a cabo mais assistida este ano pelas crianças americanas de dois a cinco anos, segundo dados da Nielsen Holdings NV fornecidos pela Disney. Um livro ilustrado com a história, lançado no ano passado pela Disney, está na quinta edição. A trilha sonora ocupa o quarto lugar no ranking da “Billboard” de músicas infantis. Sofia já é uma atração ao vivo no parque temático Disney California Adventure e na Disney Hollywood Studios, em Orlando, na Flórida. E um grande lançamento de bonecas e figuras de ação chegará às lojas de brinquedos em meados do ano.

Chegou a ser noticiado que “Sofia” seria a primeira princesa latina da Disney e o assunto se propagou pelas redes sociais. Mas a Disney depois desmentiu a informação e avisou que a menina de pele clara e olhos azuis – atributos que, de fato, não sugerem uma origem latino-americana – vive num lugar de conto de fadas sem ligação com o mundo real.

Ainda assim, “Sofia” já é uma atração essencial para a Disney, que enfrenta a concorrência de programas como “As pistas de Blue” e outros da rede concorrente Nick Jr., subsidiária da Viacom Inc.

O programa de TV a cabo mostra uma garota corajosa que vive numa aldeia no reino de Encantia com sua mãe solteira, Miranda. A mãe é uma sapateira que acaba conhecendo Roland, o rei de Encantia, e se casa com ele. Sofia precisa se adaptar a um novo pai, dois novos meio-irmãos, uma nova escola e um novo modo de vida na realeza, com professoras-fadas, um feiticeiro e um sarcástico mordomo.

Com Sofia, a Disney pretende evitar o estereótipo de que meninas precisam de um príncipe para salvá-las e o conceito da madrasta maldosa e traiçoeira.

“Estamos consertando todo esse dano”, diz Kanter.

“Todo mundo já conhece a ‘bagagem de uma princesa’”, diz Bobette Buster, consultora para histórias contratada pela Disney para dar forma a “Sofia”.

Na manhã de uma quarta-feira recente, Kanter contou uma nova história de Sofia para crianças pequenas, numa escola perto da sede da Disney, em Burbank, Califórnia.

“A parte que eu mais gostei foi quando o coelhinho se esborracha na janela”, diz Jada, de 5 anos. Kayla, de 7, disse que gostou da meia-irmã de Sofia, Amber: “Ela é meio malvada, mas meio boazinha”.

As crianças são alunos da ABC Little School (escola particular que não tem ligação com a rede de televisão de mesmo nome da Disney). Tal como algumas outras escolas da área de Los Angeles, ela recebe executivos do canal Disney Junior várias vezes por ano. Eles se reúnem com pequenos grupos de crianças da pré-escola e jardim de infância para obter a opinião delas sobre os episódios em desenvolvimento para séries como “Sofia”, “Jake e os Piratas da Terra do Nunca” e “Doutora Brinquedos”. Em troca, as crianças ganham adesivos do Disney Junior e a escola recebe US$ 100 por visita.

Kanter diz que testar o enredo com crianças antes de começar o trabalho no roteiro e na animação é vital para o processo de desenvolvimento. Quando sua equipe apresentou a história “A Festa do Pijama de Sofia” a um painel de alunos da pré-escola, percebeu que as crianças não conheciam a expressão “Festa do Pijama”. O episódio passou a se chamar “A Grande Noite”.

A história de Sofia contada na pré-escola se concentrava no tema da pressão dos colegas. Na história, Sofia, uma amiga e seus meio-irmãos trazem bichinhos para a escola, embora seja contra o regulamento.

Antes de ler a história para as crianças, Kanter e seus colegas armaram uma câmera de vídeo num tripé e colocaram as crianças sentadas num tapete, todas visíveis para a câmera.

Enquanto a história era lida, Vicki Ariyasu, diretora executiva do Grupo de Recursos Educacionais da Disney Junior, sentada em uma mesinha, tomava notas em um roteiro, enquanto outra representante da Disney escrevia no laptop. As crianças ouviram a história se mexendo e brincando com as etiquetas com seus nomes, mas não em excesso.

De volta ao escritório, Ariyasu e seu grupo revisaram as anotações e concluíram que, de modo geral, as crianças compreenderam a mensagem e o enredo. Elas redigiram um relatório com recomendações de menor importância aos escritores, incluindo a sugestão de tornar a moral da história mais explícita para os jovens espectadores: que infringir as regras é exercer o livre arbítrio.

Embora Sofia se diferencie de personagens como Ariel, a pequena sereia disposta a abdicar de sua voz para ficar com um homem que encontrou uma só vez, ela não deixa de ser uma princesa da Disney. Sofia é bonita, mora num castelo e usa belos vestidos. Ela até recebeu conselhos de Cinderela, que lhe fez uma visita no primeiro episódio.

Craig Gerber, criador de Sofia e produtor executivo do programa, diz que imaginou a menina como filha de uma mãe solteira porque isso oferecia uma maneira fácil de explorar uma situação familiar com que muitas crianças se identificam. Ele também pretende incluir a dinâmica da uma família multicultural: Miranda não nasceu em Encantia e sua origem, diz ele, “é uma mistura de diversos contos de fadas”. Gerber vem de um grupo de contos de fada de outra divisão da Disney. “Eu escrevia para os filmes da Tinker Bell”, diz ele, que tem 42 anos e é pai de dois meninos. Foi quando Kanter lhe pediu para que sugerisse uma princesa. Ele quis criar uma personagem que se beneficiasse de uma vida divertida no mundo da fantasia, com cavalos voadores e poções mágicas, mas com quem as crianças também pudessem se identificar.

Sua meta é entreter e inspirar as crianças e, ao mesmo tempo, diz ele, provocar esta reação dos pais: “Ei, até que eu aguento assistir a esse programa!”

“Ciganas”, as cervejas que vivem de aluguel

Jornal Valor Econômico
25/07/2012 às 00h00
Por Camilla Veras Mota | De São Paulo

Os amigos Bernardo Couto e Salo Maldonado, três anos improvisando cerveja em garrafões de plástico, garrafas PET, panelão de feijoada e isopores, lançaram em janeiro seu primeiro rótulo comercial, engarrafado. Como grande parte das artesanais brasileiras, a carioca Hi5 tinha a missão de desviar das pilsen e weizen exploradas pela indústria. Cumpriu. É lupulada e amarga como as India Pale Ale, um estilo criado na Inglaterra do século 19, mas caramelada, escura como as “schwarzbier” alemãs. E, não bastasse ser híbrida, é nômade também.

Sem fábrica própria, ela é o que se apelidou nos Estados Unidos e Europa de “cerveja cigana”, uma categoria que cresce no Brasil no ritmo dinâmico do mercado de rótulos especiais. Seus gestores, sem as dívidas, desafios de custo, problemas administrativos e contas a pagar da grande indústria, experimentam mais do que as marcas tradicionais e têm criado um novo nicho de mercado.

Os mil litros de chope da primeira batelada da Hi5 foram feitos na fábrica da Cervejaria Allegra, zona Oeste do Rio, e distribuídos para oito bares – no Rio, em São Paulo, Porto Alegre (RS) e Gramado (RS). Neste mês, a produção, agora de 2,5 mil litros, migrou para São Paulo. Localizada no município de Socorro, a 140 quilômetros da capital, a Cervejaria Magnus, diz Couto, tinha melhor capacidade para atender à demanda maior. A terceira leva ainda não tem origem certa – o que não angustia os cervejeiros. “Podemos nos concentrar em desenvolver a linha de produtos e pensar melhor na estratégia de marketing”, diz Couto. Ele é jornalista e Maldonado, sócio da distribuidora Infusion e do bar Beer Jack, em Botafogo. Como eles, muitos dos criadores de rótulos artesanais brasileiros são “hobbistas”, dedicam-se à cervejaria nas horas vagas.

David Figueira, presidente da Associação dos Cervejeiros Artesanais de São Paulo (Acerva paulista), estima que o custo de instalação de uma planta com capacidade inicial entre 20 mil e 40 mil litros por mês chega a R$ 2 milhões, incluindo gastos com equipamentos, que equivale a um quarto do total. O retorno, ele diz, vem em seis ou sete anos, em média.

Até pouco tempo, as microcervejarias costumavam ceder seu espaço ocioso para grandes players. Elas eram usadas como incubadoras de marcas novas, como foi o caso da Devassa – foi a Allegra que começou a produção do rótulo que hoje pertence ao grupo Schincariol -, e para aliviar o uso da capacidade instalada das fábricas maiores.

Com o fortalecimento das entidades representativas do setor, especialmente as Acervas, cresceu o número de “hobbistas” dispostos a empreender. Na outra ponta, as microcervejarias têm encarado o aluguel da fábrica como forma de amortização de seu investimento inicial. Nos últimos cinco anos, seis associados da Acerva de São Paulo e oito do Rio começaram a produzir em escala comercial – e em plantas terceirizadas. Lúcio Fialho, presidente da Acerva carioca, acredita que o número deve ganhar força nos próximos anos. “Nacionalmente, temos hoje 500 associados, metade do número de cervejeiros da grande Chicago. Nos Estados Unidos [referência no segmento artesanal], existem 30 mil”.

Apesar de mais difundidos, os rótulos “ciganos” também são recentes em países da União Europeia e nos Estados Unidos. Pioneiro e grande entusiasta da cervejaria itinerante, Mikkel Borg Bjergsø começou a produzir em 2006, na sua Dinamarca natal, país da gastronomia “cabeça aberta” e do melhor restaurante do mundo, o Noma. A Mikkeller, do cervejeiro, já lançou de pilsen à Beer Geek Bacon, feita com malte defumado e café.

O Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento contabiliza no Brasil 68 estabelecimentos produtores de cerveja e 116 marcas. As estatísticas não fazem distinção entre microcervejarias e grandes produtores. Cada brasileiro consome, segundo estatísticas do Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja (Sindicerv), 57 litros por ano – menos do que países como África do Sul (58), México (60), Alemanha (120) e República Tcheca (160). Dados do Sindicerv de 2009 apontam que o mercado nacional produz 10,94 bilhões de litros por ano – cerca de 6% do total mundial – e fatura R$ 31 de bilhões. Os números, mais uma vez, não detalham a participação das microcervejarias. A Acerva estima, entretanto, que o segmento participa com menos de 1% da produção nacional.

Ainda que incipiente, completa Fialho, o avanço dos rótulos “ciganos” e a tendência de terceirização no setor, além de ampliar exponencialmente a variedade de rótulos, tende a “reorganizar a cadeia” e o mercado, oligopolizado por grandes fusões.

Para quem acha que esse mercado já está cristalizado e que dificilmente sofreria mudanças, Bob Pease, diretor da Associação dos Cervejeiros Artesanais dos EUA, faz uma comparação interessante. Ele diz que o panorama do mercado cervejeiro do Brasil é muito semelhante ao americano no início da década de 70, “com grandes cervejarias dominando a produção e fazendo basicamente um único tipo de bebida, a lager light [exatamente o estilo da nossa pilsen]“. “Nos anos 70, havia 42 cervejarias artesanais nos EUA. Hoje, temos 1.717.” E os americanos procuram estilos diversos hoje em dia

China busca substituir imitação por inovação

09 de janeiro de 2011 | 0h 00
Steve Lohr – O Estado de S.Paulo

País adota a estratégia oficial de deixar de ser a oficina de baixo custo para o mundo

Como estratégia nacional, a China tenta construir uma economia que se baseie mais na inovação do que na imitação. Seus líderes claramente reconhecem que ser a oficina de baixo custo do mundo para montar os produtos inovadores projetados em outros locais – pense em iPads e numa série de artigos de alta tecnologia – tem seus limites.

Será que a China conseguirá se tornar uma inventora prodigiosa? A resposta, na verdade, se desenrolará durante décadas – e percorrerá um longo caminho para determinar não só o futuro da China, mas também o da economia global.

Pistas da abordagem da China emergem de um recente documento do governo contendo metas para aumentar drasticamente o registro de patentes. Ele oferece uma pista reveladora de como a China pretende construir uma sociedade mais inovadora.

O documento, publicado em novembro pelo Escritório Estatal de Propriedade Intelectual da China, com o título “Estratégia de Nacional de Desenvolvimento de Patentes (2011- 2020)”. Ele discute objetivos econômicos amplos bem como metas específicas a serem atingidas até 2015.

Em entrevista recente, David J. Kappos, diretor do Escritório de Marcas e Patentes dos Estados Unidos, apontou para as metas chinesas para 2015 e as chamou de “números atordoantes”.

Expansão. De acordo com uma tradução do documento fornecida pelo escritório de patentes, a meta da China para pedidos anuais de patentes até 2015 é de 2 milhões. Esse número inclui “patentes de modelo-utilidade”, que tipicamente cobrem itens como características de engenharia em um produto e são menos ambiciosas que as “patentes de invenção”.
No sistema americano, não há patentes de utilidade.

Em 2009, cerca de 300 mil pedidos de patentes de utilidade foram depositados na China, aproximadamente a mesma quantidade de patentes de invenções, que vêm crescendo um pouco mais depressa do que os pedidos de utilidade nos últimos anos. Mas mesmo que apenas a metade dos pedidos totais da China seja para patentes de invenção, o plano nacional preconiza um salto enorme, para 1 milhão, em 2015. Por contraste, os pedidos de patente nos Estados Unidos totalizaram pouco mais de 480 mil nos 12 meses até setembro.

O aumento do número de patentes da China ficou evidente há anos. Em outubro, a Thomson Reuters produziu um relatório de pesquisa prevendo que a China ultrapassaria os Estados Unidos em pedidos de patentes em 2011. “Está ocorrendo ainda mais depressa do que nós esperávamos”, disse Bob Stembridge, um analista de propriedade intelectual da agência.

Esforço. Mas se a tendência não é surpreendente, a ambição do plano chinês é chocante. O documento indica, por exemplo, que a China pretende aproximadamente dobrar seu número de examinadores de patentes, para 9 mil, até 2015.
(Os Estados Unidos possuem 6,3 mil examinadores).

A China também quer dobrar o número de patentes registradas em outros países. Os pedidos chineses nos EUA, diz Kappos, são principalmente em campos que a China declarou prioridades para a estratégia industrial, incluindo energia solar e eólica, tecnologia da informação e telecomunicações.

Para aumentar seu volume de patentes, a China introduziu um conjunto de incentivos. Estes incluem bonificações em dinheiro e habitacionais para os inventores e benefícios fiscais para empresas que sejam produtoras prolíficas de patentes. “Os líderes da China sabem que a inovação é o seu futuro, além de chave para padrões de vida mais altos e crescimento econômico no longo prazo”, diz Kappos.

A estratégia da China é guiada e patrocinada pelo Estado. Isso deveria ser motivo de preocupação para os Estados Unidos, e talvez, uma questão comercial? Ou o plano provavelmente vai se juntar a esforços passados de outros governos para dar uma vantagem a suas companhias na competição global? Nos anos 1980, o governo japonês era amplamente visto como o praticante mestre da política industrial, e o Japão S/A parecia fadado a superar um setor americano após outro, incluindo o de computadores.

Como se sabe, as coisas não saíram assim, em parte pelos passos dados pelo governo e a indústria americanos. Tentou-se um acordo no comércio de semicondutores para abrir o mercado japonês, e a IBM investiu numa fornecedora crucial mas em dificuldades na época, a Intel.

O mais importante, porém, é que o Japão nunca se tornou uma força numa parte particularmente imaginativa, incontrolável, da computação: a escrita de software. Generalizações são arriscadas, mas parece que o Japão, como sociedade, não produziu o suficiente daquele tipo de habilidade inovadora, apesar de ser um formidável gerador de patentes. Nessa área, o Japão está um pouco à frente dos Estados Unidos por algumas medidas, embora o ritmo de pedidos de patentes japonesas esteja diminuindo.

Chamar a política industrial do Japão de completo fracasso seria simplista. Em alguns setores – carros, máquinas-ferramentas e eletrônicos de consumo, por exemplo – ela foi muito bem. “Eles ainda estão no jogo nesses setores e fazendo muito sucesso – e nós não”, disse Clyde V. Prestowitz Jr., presidente do Instituto de Estratégia Econômica e um ex-negociador comercial dos Estados Unidos. Não está claro, porém, até que ponto a política do governo pesou nesses sucessos.

Metas. O documento chinês sobre a estratégia de patentes está cheio de medidas. O estudo fala de uma mentalidade de avaliação por números, como a um estudante que mede conhecimento por notas em testes padronizados. “É uma abordagem de força bruta nesse estágio, enfatizando mais a quantidade de ativos de inovação que a qualidade”, diz John Kao, um consultor sobre inovação de governos e corporações.

“Mas seria um erro supor que a China necessariamente seguirá um caminho parecido com o do Japão”, continua Kao. “A China não é apenas muito maior que o Japão, mas também tem uma sociedade empresarial mais individualista, apesar de seu governo comunista.” Algum dia, ele prevê, a China terá seus equivalentes empresariais de Steven P. Jobs e Mark Zuckerberg.

Apesar da ascensão inevitável da China, diz Kao, os Estados Unidos têm uma vantagem comparativa porque são o país mais aberto à inovação. “A cultura americana, mais do que qualquer outra, perdoa a falha, tolera o risco e abraça a incerteza”, afirma ele.

Para Kao, muitos produtos e tecnologias inovadores serão feitos alhures. “Mas o futuro dos Estados Unidos reside em serem o orquestrador – o integrador de sistemas – do processo de inovação”, ele acrescentou. “Vejam o Vale do Silício. É um lugar onde pessoas inteligentes de todos os países, todas as línguas e todos os grupos étnicos se unem. Ele é a capital da montagem da inovação.” / TRADUÇÃO DE CELSO M. PACIORNIK

As duras consequências de não inovar nos negócios

09/01/2012 às 00h00
Por Spencer E. Ante | The Wall Street Journal
Jornal Valor Econômico

Empresas não são uma espécie resistente.

De fato, apenas uma diminuta fração delas atinge os 40 anos, de acordo com um estudo de mais de 6 milhões de companhias conduzido pelos professores de administração Charles I. Stubbart e Michael B. Knight.

Considerando o acelerado ritmo de inovação tecnológica de hoje em dia, mesmo 40 anos começará a parecer um tempo realmente longo.

A onda de destruição criativa que assola companhias como Eastman Kodak Co., Blockbuster Inc., Barnes & Noble Inc. e as gravadoras vem ocupando as mentes dos executivos americanos com duas perguntas: Será que as companhias grandes têm como inovar rápido o suficiente num mundo cada vez mais conturbado? E se têm, como podem fazer isso?

Empresários, acadêmicos e investidores de capital de risco dizem que as grandes companhias que conseguem sobreviver são implacáveis na mudança. As mais bem-sucedidas são aquelas que não temem canabalizar suas maiores fontes de receita para gerar novos negócios.

Elas geralmente fazem frequentes – mas sobretudo pequenas – aquisições que trazem novas tecnologias e abrem novos mercados. E há sempre o papel imprevisível da sorte nos negócios – para o bem ou para o mal.

A Johnson & Johnson, fundada em 1886, e a International Business Machines Corp., que acabou de celebrar o seu centésimo aniversário, ambas desafiaram o limite dos 40 anos de vida.

Mais recentemente, a Apple Inc., que tem 35 anos de idade, transformou-se de uma pequena fabricante de PCs na senhora absoluta dos aparelhos móveis. A Google Inc., fundada em 1998, está descobrindo novos meios de crescer além do seu negócio principal de anúncios on-line.

As companhias que perdem o bonde, por outro lado, tendem a ser burocráticas, defensivas, e tentam correr atrás do prejuízo fazendo aquisições enormes.

Os altos executivos das companhias de sucesso se parecem bastante com os executivos das pequenas, disse James W. Breyer, um sócio da Accel Partners, investidora da Facebook Inc., e membros dos conselhos da Wal-Mart Stores Inc. e da Dell Inc.

Breyer descreve esses executivos como muito inteligentes e capazes de diversificar em novos negócios, ao mesmo tempo em que mantêm o foco no negócio central da companhia.

Ele disse que as pessoas lhe perguntam qual a diferença entre as reuniões do conselho da Wal Mart e da Facebook.
“Eu vejo muito mais semelhanças do que diferenças entre os executivos mais visionários”, disse ele.

A comparação entre a Hewlett-Packard Co. e IBM ilustra bem o desafio. Quando Louis V. Gerstner assumiu o comando da IBM, ele quis saber por que a companhia frequentemente perdia a emergência de novas indústrias. A IBM desenvolveu o primeiro roteador comercial, por exemplo, mas a Cisco Systems Inc. acabou dominando o mercado.

Um estudo interno indicou que o sucesso da IBM em mercados maduros tornava difícil a exploração de mercados novos, e que faltava uma estrutura organizacional adequada para identificar e desenvolver novos empreendimentos.

Assim, em 2000, Gerstner lançou um programa para descobrir e desenvolver oportunidades de crescimento sob a direção de altos executivos. Nos cinco anos seguintes, negócios emergentes como ciências da vida, o software Linux e computação pervasiva adicionaram mais de US$ 15 bilhões às receitas da IBM, de acordo com um estudo de 2010 publicado na revista de gestão “Harvard Business Review”.

Sob a direção do diretor-presidente Samuel J. Palmisano, que deixou o cargo no final de 2011, a IBM suplementou seus esforços internos com uma agressiva estratégia de aquisições, amealhando dezenas de pequenas companhias que expandiram as suas altas margens nos negócios de software e consultoria.

Ao mesmo tempo, Palmisano não se esquivou às decisões difíceis, vendendo o renomado negócio de PCs em 2004, antes que os PCs se tornassem commodities.

“Nós duramos cem anos porque nunca nos limitamos à visão de um produto em particular”, disse Palmisano ao The Wall Street Journal no ano passado.

Já a HP, ao contrário, decidiu crescer nos PCs, gastando US$ 25 bilhões para comprar a rival Compaq Computer em 2002. Com as ameaças àquele negócio agora mais claras, a empresa informou, no ano passado, que pode separar ou vender a sua divisão de PCs, antes que investidores sejam forçados a debandar.

A HP também demorou a assimilar a crescente importância dos softwares de negócios, e vem gastando pesado para tirar o atraso. Quando a HP gastou US$ 11 bilhões, no terceiro trimestre de 2011, na compra da empresa de software Autonomy Corp., muitos analistas disseram que o alto preço da transação destruiria o valor para o acionista.

“A HP está tentando fazer tudo aquilo que a IBM fez, só que com cinco anos de atraso”, disse Rosabeth Kanter, uma professora da faculdade de administração da Universidade Harvard.

Nos últimos anos, a Apple mostrou como evitar ser enganado pelo dilema do inovador. Depois que seu antigo diretor-presidente Steve Jobs retomou o cargo no início dos anos 90, ele renovou a linha de produtos e conquistou uma posição dominante na música digital com o iPod.

Mas ele prontamente colocou ambos os negócios em risco com novos produtos, vários anos depois, como o iPhone e o iPad.

Por que a taxa de juros é tão alta?

Yoshiaki Nakano
14/06/2011 – Jornal valor Econômico

Segundo matéria do jornal “O Estado de S. Paulo” de sexta-feira passada, entre os 40 países mais importantes do mundo, somente dez praticam hoje taxas reais de juros positiva, entre elas o Brasil, o recordista em juros altos. A taxa real de juros no Brasil de 6,8%, seguida do Chile com 1,5%, Austrália com 1,4%, África do Sul e Hungria com 1,2%, México com 1,1%, China e Colômbia com 1% e assim por adiante. Esses países também elevaram a taxa de juros para enfrentar pressões inflacionárias da mesma forma que o Brasil. Por que praticamos, cronicamente, um diferencial tão elevado de taxa de juros?

Os tradicionais culpados são o déficit público e a elevada dívida pública. Mas, neste particular, fizemos importantes avanços: o nosso déficit público, de cerca de 2,5% do Produto Interno Bruto (PIB), é baixo comparativamente à maioria dos países na lista acima e, mesmo em relação à dívida pública bruta, também melhoramos: o prazo médio é ainda hoje de 3,5 anos, mas melhor do que no passado; o risco de financiamento é elevado, mas diminuiu significativamente, sendo de cerca de um quarto a parcela vencendo em 12 meses; o risco de taxa de juros também caiu, a parcela da dívida pública indexada à taxa de juros e à taxa de câmbio, de cerca de 90% da dívida total, em 2002, caiu para 36,7%, em 2010.

Estes e outros avanços, em termos de estabilidade macroeconômica, permitiram uma queda significativa na taxa real de juros nos últimos anos. Entretanto é preciso lembrar que avanços na área fiscal e na estabilidade macroeconômica explicam a queda na curva de juros na sua ponta mais longa, que é comparativamente muito curta no Brasil. Com certeza, novos avanços na área fiscal e o aperfeiçoamento das suas instituições são fundamentais para derrubar a curva de juros na sua ponta mais longa.

Entretanto, a configuração da curva de taxa de juros no Brasil ainda nos coloca duas questões. Primeira, por que com os avanços fiscais e melhoria no perfil da dívida pública não houve avanço correspondente com o desenvolvimento do mercado de títulos de longo prazo no Brasil? O prazo médio do estoque da dívida pública é ainda de apenas 3,5 anos. Se a causa de juros elevado tem origem no setor público, por que o mercado privado de títulos de longo prazo não se desenvolve no Brasil? Segunda, por que o Banco Central, que atua na outra extremidade mais curta da curva de juros, pratica taxas de juros tão elevadas? Afinal, o Banco Central tem o monopólio da emissão de moeda de curso forçado, portanto, é única entidade absolutamente líquida, consequentemente, sem risco. Por que tal entidade tem que pagar taxas de juros tão elevadas no Brasil?

Essas questões nos remetem às regras operacionais do Banco Central, que foram implantadas no período de alta inflação e permanecem intactas, mesmo depois de mais de 15 anos de estabilização da inflação. No período de inflação alta, o risco da variação da taxa de juros é muito elevada, pois a inflação acelerava muito rapidamente, colocando em risco todo o sistema financeiro. Para reduzir esse risco, os ativos financeiros foram indexados à taxa diária de juros, de modo que sua variação mantinha os seus preços constantes.

Além disso, com alta inflação, toda a dívida pública (LFTs) era refinanciada diariamente no overnight, pagando a taxa de juros Selic. Com isso, o Banco Central passou a fixar diariamente a Selic, que permitia ao Tesouro Nacional refinanciar a sua dívida pública. Inacreditavelmente, o Banco Central mantém esse sistema monetário, que era funcional no periodo de hiperinflação, até hoje.

Mas a consequência prática desse sistema é que o Banco Central, pagando ainda hoje a taxa de juros Selic, que corrige os títulos públicos de longo prazo e incorpora prêmios de liquidez e de riscos, nas operações de overnight e compromissadas, aprisionou toda poupança nacional no mercado de moeda de curtíssimo prazo. As consequências dessas regras operacionais são devastadoras.

O sistema bancário, para competir com o Banco Central, tem que pagar aos seus depositantes, taxas de juros mais elevadas que a Selic e, ainda garantir também liquidez, portanto quase tudo está indexado ao CDI. Da mesma forma, no mercado de capitais, as operações tem, obrigatoriamente, um piso de retorno elevado estabelecido pela Selic, o que dificulta o seu desenvolvimento.

O Tesouro Nacional, por sua vez tem um concorrente que paga a mesma taxa de juros Selic nas operações overnight, que ele paga por seus títulos, mas que ainda garante liquidez imediata aos bancos. Diante desse concorrente não conseguirá alongar o prazo da sua dívida pública, mesmo que venha a ter superávits sistematicamente.

Diante desse quadro monetário, o Banco Central aprisiona, na ponta curta da curva de taxa juros, praticamente toda a poupança financeira do país e, portanto, inviabiliza a criação de um mercado de poupança. Nesse mercado é que deveriam ser negociados os títulos de dívida pública de longo prazo. O mercado de títulos privados de longo prazo também não tem como prosperar. Portanto, para reduzir a taxa de juros no Brasil é preciso desmontar esse sistema anacrônico, um verdadeiro entulho herdado do período de hiperinflação, que trava o desenvolvimento do país.

Yoshiaki Nakano, ex-secretário da Fazenda do governo Mário Covas (SP), professor e diretor da Escola de Economia de São Paulo da Fundação Getulio Vargas – FGV/EESP, escreve mensalmente às terças-feiras.

O SHOW DA COCA COLA

O SHOW DA COCA COLA

 

As estatísticas do mercado americano de refrigerantes em 2010 retratam mais um show estratégico da Coca Cola. Enquanto o volume de suas vendas, acompanhando o mercado, ficou estagnado, o da Pepsi caiu 3%, acarretando um crescimento da participação de mercado de 0,1% pela Coca e uma queda de 0,6% de sua principal concorrente. Na participação por empresa, incluindo os diversos refrigerantes, a Coca venceu por incríveis 42% a 29,3 % e, mais arrasador do que isso, na classificação por marcas, a Coca (“regular”) ficou com 17%, a Diet Coke com 9,9%  e a Pepsi (“regular”), em terceiro, com 9,5%.

Num mercado que vem caindo ao longo dos últimos 6 anos, especialmente no setor de colas, estamos diante de uma demonstração prática da moderna visão do “beyond budgeting”, com a aplicação do princípio de que o que importa é ganhar do concorrente e não do orçamento. Qualquer avaliação de performance só é válida se for relativa, isto é, melhor do que a dos outros.

Para os estudiosos de gestão e estratégia, este é um caso antigo, clássico e exemplar. Enquanto a Coca nunca tirou nem perdeu o foco de seu principal produto e marca, sua concorrente diversificou os ovos para várias cestas, com incursões relevantes na área de salgados (Elma Chips), bebida isotônica (Gatorade), lanches nutritivos, água, e outros. Toda a Coca Cola Co., do seu presidente ao mais humilde servidor, respaldados pelo Conselho de Administração, é focada numa só marca, oxigênio da empresa. Suas diversificações são periféricas e tem mais a finalidade de causar embaraços estratégicos à concorrência do que propiciar grandes resultados em si.

A Pepsico não tem dado a devida atenção aos ensinamentos de estratégia militar que incluem, num de seus primeiros mandamentos, não dividir forças entre várias e concomitantes frentes de batalha. Assim, vem perdendo a guerra. Por tudo isso, a Pepsi não só vem tentando correr atrás do prejuízo, como também vem copiando, com atraso, iniciativas de sucesso de seu algoz. Ela está buscando desenvolver novos produtos, novos sabores, novas embalagens e anuncia novos e substanciais esforços de propaganda. Mas quando a sua presidente Indra Nooyi indica que se dedicou a analisar e rever todos os anúncios da Pepsi dos últimos 50 anos, penso que ao olhar pelo espelho retrovisor está buscando inspiração no lugar errado. Independente do que anuncia, a Coca domina o território do Super Bowl e a Diet Coke patrocina há anos a festa do Oscar. O furo é mais embaixo.

Telmo Schoeler – 12-4-2011

(Inspiração no artigo de Mike Esteri – Wall Street Journal /Valor Economico, 18/3/2011)

O câmbio valorizado veio para ficar

O câmbio valorizado veio para ficar

Pedro C. Ferreira e Renato F. Cardoso

29/03/2011 – Jornal Valor Econômico

As dificuldades enfrentadas pela indústria brasileira diante da valorização do real observada nos últimos anos têm suscitado um acalorado debate sobre as alternativas de política econômica disponíveis para se deter – ou, pelo menos, retardar – a suposta desindustrialização do país. Identificar as causas da valorização da moeda brasileira, bem como avaliar se elas tendem a se dissipar no futuro, constituem o primeiro passo para uma discussão objetiva do problema.

A valorização do real, ao longo dos últimos anos, decorre de três fatores principais. O primeiro consiste no aumento da confiança dos investidores em relação ao país, iniciada em 1994 com o Plano Real e as privatizações, aprofundada em 2000 com a Lei de Responsabilidade Fiscal, mas consolidada somente após a constatação, em 2003/4, de que a esquerda, uma vez no poder, havia se convertido – ou resignado – ao pragmatismo do século XXI. A menor percepção de risco atraiu capitais até então temerosos diante das incertezas que grassavam na antiga economia brasileira, apreciando o real.

O segundo fator foi a valorização das commodities exportadas pelo país, sobretudo a partir de 2005/6, decorrente das gigantescas importações asiáticas, sobretudo da China.

O terceiro consiste na política monetária expansionista dos países desenvolvidos, implantada a partir da crise de 2008, que aumentou o diferencial entre a taxa de juros brasileira e a internacional, atraindo capitais que valorizam o real. Note-se que a historicamente baixa poupança doméstica brasileira, fator que leva o país ter uma elevada taxa real de juros e consequente moeda valorizada, não pode ser incluída entre as causas da valorização recente, pois a poupança já era baixa antes da valorização observada nos últimos anos.

A maior confiança dos investidores no Brasil veio para ficar. Não sem razão: o eleitor brasileiro já deu todas as demonstrações de que rejeita aventuras. Por exemplo, ignorou a promessa populista de elevação do salário mínimo para R$ 600 do candidato derrotado à presidência. Também o fator China se mostra uma realidade de longo prazo. O espantoso crescimento da China resulta de um aumento acelerado da produtividade média do trabalhador chinês decorrente de dois fenômenos. O primeiro é a contínua migração de trabalhadores da agricultura tradicional de baixa produtividade para a indústria de alta produtividade. A agricultura chinesa ainda ocupa 55% de sua população, número semelhante ao observado no Brasil e Coreia em 1950. No mundo desenvolvido, a agricultura ocupa apenas 5% da população (no Brasil 10%), o que sugere haver ainda muito espaço para esse movimento continuar.

O segundo fenômeno que eleva a produtividade média do trabalhador chinês, tanto na indústria como no setor de serviços, são os ganhos de eficiência decorrente da gradual substituição de empresas estatais pelo setor privado. No Brasil, esses dois fenômenos já ocorreram no passado, mas na China podem ainda ter sobrevida por pelo menos duas décadas.

A alta produtividade da indústria chinesa não apresenta indícios de reversão. Sinal disso é o fato de o retorno do capital permanecer elevado, diante da incorporação de mais mão de obra oriunda da agricultura, bem como da melhoria da mão de obra já incorporada à indústria e aos serviços em decorrência do aumento da escolaridade. Mantidas as regras do jogo em vigor, a China continuará a crescer aceleradamente, sua renda per capita aproximando-se da de países como a Coreia e Taiwan. Seu apetite por commodities aumentará ainda mais, de modo que as exportações brasileiras de bens primários continuarão crescendo, contribuindo para a valorização do real.

Dos três fatores elencados acima, somente o terceiro tende a se dissipar com o passar do tempo, pois as economias centrais – que estão começando a sair da recessão – serão forçadas, futuramente, a retomar o controle monetário a fim de conter pressões inflacionárias. Isso significa que, de agora em diante, o Brasil precisará conviver com uma taxa de câmbio mais valorizada do que no passado, por absoluta falta de alternativa.

Nesse novo ambiente de câmbio valorizado, a proteção à indústria brasileira terá que vir de reformas microeconômicas que abrandem a pesada tributação, simplifiquem a complexidade fiscal, reduzam a burocracia, estimulem a poupança doméstica e a inovação, e dinamizem o mercado de trabalho. O que se precisa são de reformas que aumentem a produtividade do setor sem prejudicar o restante da economia, o que ocorreria com aumento das barreiras comerciais ou (mais) subsídios à indústria.

Buscar corrigir uma situação de longo prazo, permanente, com medidas recomendadas para choques temporários – acumulação de reservas e controle de capitais, por exemplo – é ineficaz e caro. Já tentamos isto no passado e pagamos um preço altíssimo: a tentativa de crescer a qualquer preço após os choques de petróleo dos anos setenta, ignorando uma mudança estrutural, nos levou a vinte anos de estagnação.

Pedro C. Ferreira e Renato F. Cardoso são professores do pós graduação da Escola de Economia (EPGE-FGV)

GM: LIÇÕES DE UMA RECUPERAÇÃO

GM: LIÇÕES DE UMA RECUPERAÇÃO

Há cerca de um ano e meio a GM, um dos ícones americanos, estava à beira da bancarrota, decorrente de sucessivos prejuízos e com dívidas consideradas impagáveis atingindo US$ 88 bilhões. Uma situação classicamente ruim para acionistas, credores, clientes, governo e funcionários, a qual, se não revertida, significaria óbvias e enormes perdas para todas as partes.

Diante do cenário, qual foi a solução? O governo americano injetou US$ 50 bilhões na empresa através de aumento de capital tornando-se proprietário de 61% da sociedade, ou seja, acionista controlador. Os céticos criticaram a operação inclusive ironicamente apelidando a GM de “Government Motors”. Mas esta capitalização foi mola mestra para viabilizar o também normal, imprescindível e substancial aporte de recursos por parte dos bancos credores.

O que não tem sido devidamente enaltecido, entretanto, é que, tão importante quanto esta capitalização, foi o fato de 1) ter sido substituída a diretoria executiva para 2) implantar um arrojado e radical plano de reestruturação que fechou fábricas, racionalizou operações e cortou mão-de-obra, vendeu 8 de suas marcas, lançou novos produtos, fez acordos com trabalhadores para diminuir benefícios e planos de aposentadoria, etc.

O sucesso da empreitada é indiscutível diante do inimaginável lucro de US$ 4.1 Bilhões no atual ano fiscal e da bem sucedida operação de abertura de capital desta semana quando mais de US$ 20 Bilhões foram captados através de compra de ações pelo público, fundos de pensão, fundos de hedge, sindicatos, além de funcionários ativos e aposentados da própria GM. Uma clara demonstração de apoio a uma nova e reconstruída companhia, na qual o Governo agora já reduziu sua participação diluída para 33%.

Grandes lições deste processo. Primeira, toda a empresa em funcionamento tem solução, desde que haja um plano profundo e adequadamente preparado para a reversão. Segunda, todos os interessados (i.e., “prejudicados”) precisam reconhecer perdas e estar dispostos a enfrentar o problema e a pagar o preço de sua solução, o que inclui acionistas, bancos, fornecedores, governo e empregados, sem exceção. Terceira, salvo em raríssimos casos, a recuperação só é possível quando conduzida por nova diretoria focada no futuro, pois os executivos existentes são parte do problema e não tem a autocrítica, isenção e coragem para a tomada de ações que sempre serão duras e envolvem mudanças radicais em oposição ao que fizeram no passado. Quarta, nenhuma recuperação é possível sem a injeção de dinheiro novo, o qual, salvo na eventualidade que haja ativos atrativos e líquidos passíveis de serem desimobilizados, terá que ser aportado pelos atuais acionistas, atuais credores ou novos acionistas. Aporte por novos credores é altamente improvável, pois um processo de recuperação é como baile de gafieira: quem está fora não entra e quem está dentro não sai.

O último ensinamento é político e de filosofia de governo. Num país verdadeiramente privativista e focado na cidadania, onde a lógica que prevalece é de respeito ao indivíduo e ao cidadão que sustenta a estrutura estatal, o governo exerceu um papel de efetivamente preservar os interesses da sociedade e de seu dinheiro. Nessa linha, a GM foi salva e os interesses coletivos atendidos pela coordenação e arrojo de um governo que agora já começa a se retirar, através de mecanismos estritamente privados e de mercado. Se fosse por aqui, nesta Terra de Santa Cruz, já estaria criada – para sempre e com todas as benesses – a “AutoBrás” – fábricas não seriam fechadas, não ocorreriam demissões nem reduções de benefícios e os credores públicos não perderiam nada, evidentemente tudo às custas do único pagador das contas através de uma magistral carga tributária: o consumidor. 

Telmo Schoeler

Leading Partner de

STRATEGOS – Strategy & Management

As executivas mais poderosas do mundo

As executivas mais poderosas do mundo

Por Andrew Hill | do Financial Times

22/11/2010

Jornal Valor econômico

As Mulheres no Topo – a principal análise do “Financial Times” sobre a liderança feminina nos negócios – diz respeito à celebração e às aspirações. Um número crescente de mulheres vem hoje ascendendo aos conselhos executivos de empresas de todas as partes do mundo. Em função dos obstáculos que muitas superam para chegar a posições-chave e da diferença que elas já estão fazendo na maneira como o mundo dos negócios funciona, o sucesso dessas mulheres é motivo de celebração.

Ao mesmo tempo, a proeminência dessas profissionais alimenta as aspirações de milhões de mulheres e garotas que se veem como futuras líderes. Ao dar destaque ao trabalho das mulheres executivas, esperamos encorajar outras mulheres ambiciosas a enfrentar os desafios que muitas ainda precisam superar para alcançar o topo de suas profissões.

Ao analisar as conquistas das mulheres de grande atuação, o ranking também contribui para a evolução das atividades das empresas nos níveis de conselho e executivo. Se isso significa que mais empresas vão colher os benefícios de uma maior diversidade, tanto melhor. Se essas mudanças serão promovidas mais rapidamente via revolução, através de cotas ou outras legislações, ou por pressões mais gentis, é um assunto que ainda provoca discussões ferrenhas.

Lembre-se que, em um mundo dominado pelos homens, as executivas-chefes de nossa lista ainda representam uma minoria pioneira. Quando o equilíbrio dos sexos nesse nível elevado do mundo corporativo for maior, não será mais preciso dar destaque às executivas mais bem-sucedidas. Quando esse momento chegar, estaremos entre os primeiros a saudá-lo.

Indra Nooyi, executiva-chefe da PepsiCo, é mais uma vez a principal mulher no mundo dos negócios, seguida de Andrea Jung da Avon Products, Güler Sabanci da Sabanci Group, e Irene Rosenfeld da Kraft Foods. Mas essas quatro estão sob pressão de novas participantes e desafiantes que vêm surgindo rapidamente.

Em destaque está um punhado de mulheres que não acumularam tempo suficiente como executivas-chefes de suas companhias quando o ranking do ano passado foi compilado. Entre elas estão Ursula Burns da Xerox, Ellen Kullman da DuPont e – uma referência para as seis indianas que aparecem na lista – Chanda Kochhar da ICICI.

A ascensão da China está refletida na promoção dentro do ranking de Dong Mingzhu da Gree Electric, e Cheung Yan da Nine Dragons Paper, além da inclusão, pela primeira vez, de uma das mulheres mais ricas da China, Wu Yajun da Longfor Properties.

Quatro mulheres da lista de 2009 se aposentaram, pediram demissão ou abriram mão de suas responsabilidades executivas. Três outras ficaram de fora do ranking por causa da melhoria relativa do desempenho de outras colegas. Duas mulheres – Antonia A. Johnson da Axel Johnson e Cristina Stenbeck da AB Kinnevik – foram eliminadas. A comissão julgadora decidiu que elas ocupam funções predominantemente não executivas.

As 50 melhores foram selecionadas por um júri especializado, cujas escolhas se basearam em informações sobre os desempenhos e durabilidade das executivas. Grande parte dessas informações foi fornecida pela Egon Zehnder International, grupo internacional de recrutamento de executivos.

Uma série de fatores foram usados para avaliar as candidatas: dados biográficos; tamanho, abrangência e complexidade da companhia (incluindo a rotatividade e o número de funcionários, o número de setores e países em que a companhia opera); e o ambiente competitivo. Os jurados classificaram apenas as executivas que comandam a companhia controladora de um grupo.

A comissão julgadora também levou em conta o desempenho de cada companhia nos últimos três anos, usando números do Total Shareholder Return (TSR, ou retorno total para o acionista), em dólares, quando aplicáveis.

O Valor vai publicar no mês de dezembro uma revista especial com as melhores executivas do Brasil em parceria com a Egon Zehnder

FIFA NA CONTRAMÃO DA LÓGICA E DAS EXPECTATIVAS

FIFA NA CONTRAMÃO DA LÓGICA E DAS EXPECTATIVAS

 

O International Board (Ifab) da FIFA vetou o uso de instrumentos tecnológicos que poderiam ajudar os árbitros em lances polêmicos no futebol. Foi banido o uso de “bolas inteligentes” providas de microchips e também as potentes câmeras “olhos de águia” capazes de analisar a trajetória da bola, nos moldes do “desafio” desenvolvido para o tênis.

Segundo o Secretário Geral da FIFA, “a tecnologia não deverá entrar neste esporte; devemos confiar e manter o futebol como um jogo em que prevalece o lado humano“ (sic) Permanece a dúvida se o Secretário enxerga o turfe, o automobilismo, a natação, o tênis e outros esportes que evoluíram tecnologicamente como desprovidos do “lado humano” ou se está simplesmente enaltecendo a visão de que “errar é humano” e, desta forma, aceitando ou mesmo incentivando os “erros” de gols de mão, “penalties” inexistentes, impedimentos não marcados, etc.

Certamente não é esta a expectativa dos que pregam a seriedade e a justiça. Se dependesse da FIFA, ainda estaríamos andando de carruagens e caravelas, sem dúvida “mais humanas” do que os veículos de hoje.                     

Inspiração: Jornal do Comércio

O CAFÉ E AS LIÇÕES DE MARCA

O CAFÉ E AS LIÇÕES DE MARCA

 

Com problemas no parque cafeeiro, climáticos e de renda, a Colômbia teria uma redução nas exportações de seu famoso café. Solução: importa o café do Brasil a U$ 1.21 por libra para suprir o mercado interno e continua exportando o seu a U$ 2.08 por libra.

Por que isso é possível? Porque a Colômbia desenvolveu uma marca forte, reconhecida, valorizada, desejada.

Lição: o armamento se prepara antes da guerra, ou, como diz o ditado, “quem tem fama dorme na cama, quem não tem que compre uma”.   

                Inspiração: Valor Econômico

VINHEDO PRÓPRIO A CUSTO REDUZIDO

VINHEDO PRÓPRIO A CUSTO REDUZIDO

 

Vinho está na moda. Ter um vinhedo próprio e produzir um rótulo só seu é sonho de muitos. Realizá-lo é para poucos, não só pelo valor do investimento, como também pelos custos e dificuldade de gerir o processo que envolve enólogo, engenheiro agrônomo, colheita, adubação, etc.

Pensando nisso, foi lançado um condomínio em Mendoza, Argentina, onde esta administração é centralizada e seus custos divididos. Cada condômino tem a opção de vender as uvas ou transformá-las em vinhos próprios, com rótulo personalizado a razoáveis custos pré-fixados. E ainda constrói sua casa de campo em meio ao parreiral.

Um somatório de sensibilidade, criatividade e inteligência mercadológica dos empreendedores.    

                                                                                      Inspiração: Valor Econômico

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

Há pouco tempo, o relatório de Anton Valukas, administrador nomeado pelo juiz do tribunal de falências, sobre a maior falência na história americana – a do Lehman Brothers – propagou ondas de choque na fraternidade dos contadores e dos auditores em função de suas pesadas críticas a uma das quatro grandes empresas internacionais de auditoria. Na crise de 2008, riscos enormes atrelados a errôneas práticas envolvendo derivativos e que literalmente aniquilaram diversas empresas locais passaram ao largo de constatações e alertas por parte dos auditores externos. Na última semana, a comunidade econômica brasileira foi surpreendida com um rombo de R$ 2.5 Bi no Banco Panamericano, sem que o mesmo tivesse sido identificado ou causado ressalvas de nenhuma de 3 grandes empresas de auditoria que de alguma forma se envolveram na análise de seus demonstrativos financeiros e contábeis.

Infelizmente, ratifica-se a opinião partilhada por muitos que como nós, nas suas atividades, dependem do resultado dos serviços dos auditores: a de que estes, ao invés de dar explicações, deveriam fazer uma reflexão profunda a respeito da essência e natureza dos seus serviços e produto.

Bem sabemos que os bons e reconhecidos auditores possuem rígidas regras de conduta, de normas, de regras, de procedimentos e são bem intencionados e sérios. Então, por que empresas com demonstrativos recém auditados e certificados quebram ou precisam ser salvas por capitalizações multi-bilionárias, trazendo a público fatos e riscos graves que passaram despercebidos? Respostas: porque os pareceres se escondem atrás de amostragem, uma porta sempre aberta para explicar a razão de a raposa conseguir entrar no galinheiro; porque atestam que os demonstrativos estão feitos seguindo os procedimentos contábeis geralmente aceitos, quando não é isso que queremos saber; porque os fraudadores são mais espertos, malandros e preparados do que os trainees e juniores que fazem grande parte do trabalho de coleta de informações. 

O que nós, na condição de empresários, gestores, financiadores ou investidores – mas sempre usuários e dependentes dos pareceres dos auditores – queremos e precisamos, é de uma simples e direta declaração de que os demonstrativos financeiros e econômicos retratam fielmente a situação e realidade da empresa e de seus riscos. Ponto.

Da forma como está, permaneceremos na ilusão de que a contratação e presença de auditores externos colaboram com a transparência e prestação de contas, dois dos imprescindíveis princípios que balizam a Governança Corporativa.

Reflexão autocrítica e desapaixonada, foco na verdadeira demanda dos clientes, redirecionamento de seu produto, reengenharia dos seus processos e foco na essência e natureza dos pareceres em vez de na sua forma é o que se impõe internacionalmente à atividade de auditoria. O mundo mudou e muda constantemente, com usuários cada vez mais exigentes. Se os auditores não fizerem o mesmo, alguém desenvolverá algo ou um processo que os substitua. Assim como no telefone a magneto e manivela, é a lei de Darwin aplicada aos negócios.

Telmo Schoeler

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Patricia de Sá Freire, Me.Eng.*
 

O crescente mercado de fusões e aquisições (F&A) impõe uma forte pressão sobre o posicionamento estratégico das empresas, ou elas se posicionam como empresas em crescimento, e por isso se tornam compradoras de empresas, ou elas se fecham em seu mercado e tenderão a desaparecer sendo compradas por outra empresa em decisão de compra.

As operações de F&A são as alavancas de crescimento corporativo, ajudando as organizações brasileiras a vencer o desafio de se manterem como participantes ativos do mercado global. Pois, hoje se precisa não somente promover a inovação e a competência tecnológica, mas sim, a construção da capacidade interna para produzir o máximo com a mais alta qualidade real percebida, inovando a cada passo, e ainda sendo capaz de entregar seus produtos e serviços pontualmente ao consumidor, do outro lado do mundo, com o melhor preço e mantendo uma real rentabilidade exigida por seus sócios e acionistas.

Mas, vamos esclarecer que não existe um modelo único para garantir a eficácia das F&A, ou melhor das mudanças provocadas por essas operações, assim como a teoria da contingência diz que não existe um modo, mais eficaz, eficiente e efetivo para administrar com sucesso a organização.  Se não existe um modelo, como então gerenciar, como menos riscos, as mudanças internas impostas pela aceleração do crescimento por F&A?

Temos visto em demasia os erros de percepção da fase pós-operatória prejudicando o alcance dos objetivos planejados pelos “Golden Boys” – a turma responsável pela due dilligence – que, pelo insucesso “culpam” fatores culturais e de gestão da integração. E não estão errados.

O maior desafio em um processo de mudança organizacional, não é a reestruturação da linha de produção, a reengenharia da gestão e nem a modelagem de novos processos, mas a gestão de pessoas e cultura.

Gerenciar pessoas em processos de mudanças testa a capacidade da empresa em sensibilizar, conscientizar e mobilizar os participantes e grupos para a colaboração, fazendo-os pensar além de sua zona de conforto para o bem da organização que os sustentam.

Gerenciar cultura em fase de mudança envolve a renovação de valores paradigmáticos que sustentam a identidade organizacional e a própria identificação dos funcionários.  É imaturo pensar que, ao se impor novos valores e práticas gerenciais, serão provocadas mudanças automáticas na cultura.  Para o bem ou para o mal, a cultura se constitui das rotinas, das práticas, das técnicas, das relações interpessoais, de como se lida com os riscos, com a liderança, com as regras, processos e stakeholders. Impor uma nova cultura, é desmoronar a zona de conforto de cada um e de todos ao mesmo tempo, o que propicia o surgimento de resistências à mudança.

Então, será que as operações de F&A não devem começar a ser olhadas como processo complexo de mudança organizacional e, percebidas por diferentes dimensões além das financeiras e estratégicas, como as dimensões políticas, culturais e humanas?  Até que ponto perceber as operações de F&A como um processo, ao invés de formatá-lo como mais um projeto, evitará os constantes erros e perdas nas fases de integração?

Está na hora então, de se modelar um processo competente de integração de empresas pós F&A.

  • Patricia de Sá Freire é consultora sênior da Strategos Strategy & Management. Diretora Acadêmica do Instituto de Gestão de Mudanças Estratégicas e Pessoas IGMEP. Membro do Núcleo de Estudos e Observação em Gestão, Aprendizagem e Pessoas NEOGAP. Doutoranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento EGC/UFSC Contatos: patriciasafreire@terra.com.br