Sempre de malas prontas para talvez nunca mais voltar

Nômade globalizado: Na Reckitt Benckiser, executivos mudam de país conforme a necessidade da empresa sem a perspectiva de atuar de novo em sua terra natal.

Sempre de malas prontas para talvez nunca mais voltar

Vívian Soares | De São Paulo

06/04/2011 – Jornal Valor Econômico.

Há três anos como diretora de marketing da Reckitt Benckiser no Brasil, a inglesa Alison Radford sabe que será transferida para outro país em, no máximo, um ano e meio. O destino, assim como a data exata da mudança, ainda é desconhecido – a única certeza é a de que é preciso atuar em diferentes subsidiárias para crescer na companhia. Alison é apenas mais um caso de executiva com carreira global dentro da Reckitt Benckiser, que no ano passado começou a implementar no Brasil o modelo de expatriação que já segue mundialmente: a carreira internacional nunca termina e o profissional não volta ao seu país de origem.

De acordo com Renata Lopes, gerente de RH da indústria anglo-holandesa de produtos de limpeza, o programa de gestão dos profissionais “globais” não é sequer considerado expatriação. Diferentemente do modelo tradicional, em que os executivos voltam para seus cargos de origem depois de alguns anos fora, no caso da Reckitt Benckiser o retorno não é garantido e a experiência no exterior é mandatória em setores como o de marketing. “Isso vale para todos os níveis, do analista ao presidente”, explica.

A empresa tem 25 mil funcionários, possui escritórios em 60 países e seus principais executivos têm histórico de carreira global. No Brasil, são 24 profissionais de 13 nacionalidades, enquanto 35 brasileiros estão no exterior ocupando desde cargos operacionais até alta diretoria. O próprio CEO da empresa por aqui, Frederic Morlie, é um franco-belga que já atuou em oito países.

A gerente de RH explica que esse tipo de carreira não é para todos. Afinal, identificar os futuros expatriados envolve um complexo cruzamento entre performance, alinhamentos aos valores corporativos e oportunidade em uma das filiais no mundo. Os dirigentes possuem um mapa com os profissionais e os “convidam” a ocupar vagas em diferentes países.

A empresa oferece remuneração compatível para que o profissional e sua família possam manter o mesmo padrão de vida de seu país de origem, além de um bônus e uma espécie de “auxílio-mudança”, que dura até dois anos. “Também pagamos escola bilíngue para os filhos e ajudamos cônjuges a se recolocar no mercado”, diz Renata.

Alison Radford conta que a adaptação pessoal é a parte mais difícil de se ter uma carreira global. Filha de um executivo de multinacional, ela passou a infância mudando de país mas, ainda assim, enfrenta desafios em cada novo destino. Solteira e sem filhos, ela sente dificuldades em ter de resolver tudo sozinha – desde fazer novos amigos até buscar uma casa para morar. A experiência, porém, é compensadora. “Vivenciar essa rotina na infância me tornou mais flexível e aberta a novas culturas.”

Para o diretor de sistemas de informação Saqib Mehmood, que desde 2006 passou pelo Paquistão, África do Sul e Brasil, o apoio familiar é muito importante para manter a carreira global. “Sem isso, a vida profissional não vai bem”, afirma o executivo paquistanês, que vive com a mulher em São Paulo. Ele diz que os principais desafios são se adaptar à lingua e à cultura do país. Ao mesmo tempo, o suporte da empresa em cursos de idiomas e a inscrição em clubes e atividades culturais, por exemplo, torna a rotina mais fácil.

Há quem não se adapte, mas o retorno não é fácil. Quando o profissional se muda, é demitido de onde estava e recontratado no destino. Sua vaga anterior é preenchida, muitas vezes por outro colaborador também com carreira global. Assim, a empresa trabalha fortemente a cultura de expatriação para evitar que isso aconteça e são poucos os casos de funcionários que não se adequaram e desistiram. A restrição em morar fora, inclusive, pode ser motivo de eliminação de candidatos na seleção dos programas de trainee.

“A cultura da empresa é a mesma em todo o mundo”, diz Renata. Por este motivo, o choque cultural é mais forte na família do que no executivo. “A recomendação é de que o expatriado vá sozinho e só depois leve outras pessoas.”

CONTRATO DE TRABALHO NA ERA DA TECNOLOGIA

CONTRATO DE TRABALHO NA ERA DA TECNOLOGIA

 

Não resta qualquer dúvida que os meios tecnológicos estão presentes no cotidiano da relação empregado e empregador. Inconcebível em pleno século XXI imaginarmos qualquer relação de emprego que não tenha algum meio eletrônico ou digital que controle ou que esteja vinculado ao trabalho.

Dessa forma, nessa era da tecnologia, os requisitos clássicos que caracterizam a relação empregado/empregador, quais sejam, a pessoalidade, a onerosidade, a habitualidade e a subordinação – que estão em vigor graças ao artigo 3º da CLT – ganham novas nomenclaturas e dimensões.

(Vide íntegra do artigo de Alan Balaban Sasson – Valor Econômico, pg E2, 14/1/2011).

Telmo Schoeler

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As executivas mais poderosas do mundo

As executivas mais poderosas do mundo

Por Andrew Hill | do Financial Times

22/11/2010

Jornal Valor econômico

As Mulheres no Topo – a principal análise do “Financial Times” sobre a liderança feminina nos negócios – diz respeito à celebração e às aspirações. Um número crescente de mulheres vem hoje ascendendo aos conselhos executivos de empresas de todas as partes do mundo. Em função dos obstáculos que muitas superam para chegar a posições-chave e da diferença que elas já estão fazendo na maneira como o mundo dos negócios funciona, o sucesso dessas mulheres é motivo de celebração.

Ao mesmo tempo, a proeminência dessas profissionais alimenta as aspirações de milhões de mulheres e garotas que se veem como futuras líderes. Ao dar destaque ao trabalho das mulheres executivas, esperamos encorajar outras mulheres ambiciosas a enfrentar os desafios que muitas ainda precisam superar para alcançar o topo de suas profissões.

Ao analisar as conquistas das mulheres de grande atuação, o ranking também contribui para a evolução das atividades das empresas nos níveis de conselho e executivo. Se isso significa que mais empresas vão colher os benefícios de uma maior diversidade, tanto melhor. Se essas mudanças serão promovidas mais rapidamente via revolução, através de cotas ou outras legislações, ou por pressões mais gentis, é um assunto que ainda provoca discussões ferrenhas.

Lembre-se que, em um mundo dominado pelos homens, as executivas-chefes de nossa lista ainda representam uma minoria pioneira. Quando o equilíbrio dos sexos nesse nível elevado do mundo corporativo for maior, não será mais preciso dar destaque às executivas mais bem-sucedidas. Quando esse momento chegar, estaremos entre os primeiros a saudá-lo.

Indra Nooyi, executiva-chefe da PepsiCo, é mais uma vez a principal mulher no mundo dos negócios, seguida de Andrea Jung da Avon Products, Güler Sabanci da Sabanci Group, e Irene Rosenfeld da Kraft Foods. Mas essas quatro estão sob pressão de novas participantes e desafiantes que vêm surgindo rapidamente.

Em destaque está um punhado de mulheres que não acumularam tempo suficiente como executivas-chefes de suas companhias quando o ranking do ano passado foi compilado. Entre elas estão Ursula Burns da Xerox, Ellen Kullman da DuPont e – uma referência para as seis indianas que aparecem na lista – Chanda Kochhar da ICICI.

A ascensão da China está refletida na promoção dentro do ranking de Dong Mingzhu da Gree Electric, e Cheung Yan da Nine Dragons Paper, além da inclusão, pela primeira vez, de uma das mulheres mais ricas da China, Wu Yajun da Longfor Properties.

Quatro mulheres da lista de 2009 se aposentaram, pediram demissão ou abriram mão de suas responsabilidades executivas. Três outras ficaram de fora do ranking por causa da melhoria relativa do desempenho de outras colegas. Duas mulheres – Antonia A. Johnson da Axel Johnson e Cristina Stenbeck da AB Kinnevik – foram eliminadas. A comissão julgadora decidiu que elas ocupam funções predominantemente não executivas.

As 50 melhores foram selecionadas por um júri especializado, cujas escolhas se basearam em informações sobre os desempenhos e durabilidade das executivas. Grande parte dessas informações foi fornecida pela Egon Zehnder International, grupo internacional de recrutamento de executivos.

Uma série de fatores foram usados para avaliar as candidatas: dados biográficos; tamanho, abrangência e complexidade da companhia (incluindo a rotatividade e o número de funcionários, o número de setores e países em que a companhia opera); e o ambiente competitivo. Os jurados classificaram apenas as executivas que comandam a companhia controladora de um grupo.

A comissão julgadora também levou em conta o desempenho de cada companhia nos últimos três anos, usando números do Total Shareholder Return (TSR, ou retorno total para o acionista), em dólares, quando aplicáveis.

O Valor vai publicar no mês de dezembro uma revista especial com as melhores executivas do Brasil em parceria com a Egon Zehnder

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Patricia de Sá Freire, Me.Eng.*
 

O crescente mercado de fusões e aquisições (F&A) impõe uma forte pressão sobre o posicionamento estratégico das empresas, ou elas se posicionam como empresas em crescimento, e por isso se tornam compradoras de empresas, ou elas se fecham em seu mercado e tenderão a desaparecer sendo compradas por outra empresa em decisão de compra.

As operações de F&A são as alavancas de crescimento corporativo, ajudando as organizações brasileiras a vencer o desafio de se manterem como participantes ativos do mercado global. Pois, hoje se precisa não somente promover a inovação e a competência tecnológica, mas sim, a construção da capacidade interna para produzir o máximo com a mais alta qualidade real percebida, inovando a cada passo, e ainda sendo capaz de entregar seus produtos e serviços pontualmente ao consumidor, do outro lado do mundo, com o melhor preço e mantendo uma real rentabilidade exigida por seus sócios e acionistas.

Mas, vamos esclarecer que não existe um modelo único para garantir a eficácia das F&A, ou melhor das mudanças provocadas por essas operações, assim como a teoria da contingência diz que não existe um modo, mais eficaz, eficiente e efetivo para administrar com sucesso a organização.  Se não existe um modelo, como então gerenciar, como menos riscos, as mudanças internas impostas pela aceleração do crescimento por F&A?

Temos visto em demasia os erros de percepção da fase pós-operatória prejudicando o alcance dos objetivos planejados pelos “Golden Boys” – a turma responsável pela due dilligence – que, pelo insucesso “culpam” fatores culturais e de gestão da integração. E não estão errados.

O maior desafio em um processo de mudança organizacional, não é a reestruturação da linha de produção, a reengenharia da gestão e nem a modelagem de novos processos, mas a gestão de pessoas e cultura.

Gerenciar pessoas em processos de mudanças testa a capacidade da empresa em sensibilizar, conscientizar e mobilizar os participantes e grupos para a colaboração, fazendo-os pensar além de sua zona de conforto para o bem da organização que os sustentam.

Gerenciar cultura em fase de mudança envolve a renovação de valores paradigmáticos que sustentam a identidade organizacional e a própria identificação dos funcionários.  É imaturo pensar que, ao se impor novos valores e práticas gerenciais, serão provocadas mudanças automáticas na cultura.  Para o bem ou para o mal, a cultura se constitui das rotinas, das práticas, das técnicas, das relações interpessoais, de como se lida com os riscos, com a liderança, com as regras, processos e stakeholders. Impor uma nova cultura, é desmoronar a zona de conforto de cada um e de todos ao mesmo tempo, o que propicia o surgimento de resistências à mudança.

Então, será que as operações de F&A não devem começar a ser olhadas como processo complexo de mudança organizacional e, percebidas por diferentes dimensões além das financeiras e estratégicas, como as dimensões políticas, culturais e humanas?  Até que ponto perceber as operações de F&A como um processo, ao invés de formatá-lo como mais um projeto, evitará os constantes erros e perdas nas fases de integração?

Está na hora então, de se modelar um processo competente de integração de empresas pós F&A.

  • Patricia de Sá Freire é consultora sênior da Strategos Strategy & Management. Diretora Acadêmica do Instituto de Gestão de Mudanças Estratégicas e Pessoas IGMEP. Membro do Núcleo de Estudos e Observação em Gestão, Aprendizagem e Pessoas NEOGAP. Doutoranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento EGC/UFSC Contatos: patriciasafreire@terra.com.br