Consumo de tecnologia muda com computação em nuvem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Escravizem os robôs e libertem os pobres

Jornal Valor Econômico
12/02/2014
Por Martin Wolf

 

Em 1955, Walter Reuther, diretor do sindicato dos trabalhadores na indústria automobilística dos Estados Unidos, relatou uma visita a uma nova fábrica da Ford operada automaticamente. Apontando para todos os robôs, seu anfitrião perguntou: “Como você vai recolher mensalidade sindical desses caras?” Reuther respondeu: “E como você os fará comprar Fords?”

A automação não é nova. A discussão sobre seus efeitos também não. Em que medida, então, o que Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee chamam de “A Segunda Era da Máquina” altera as perguntas ou as respostas?

Esbocei o principal argumento na semana passada. Observei que a ascensão da tecnologia da informação coincide com a crescente desigualdade de renda. Lawrence Mishel, do Economic Policy Institute de Washington, contesta a ideia de que a primeira foi a causa principal da última. Mishel observa: “A alta dos salários dos executivos e a expansão, e a melhor remuneração do setor financeiro podem responder por dois terços do aumento da renda da camada mais alta”. A mutação das normas sociais, a ampliação da remuneração em ações e a extraordinária expansão do setor financeiro também contribuíram. Embora tenha tido influência, a tecnologia não determinou os efeitos econômicos.

Mas a tecnologia pode se tornar muito mais importante. Os professores Brynjolfsson e McAfee também argumentam que ela nos tornará mais prósperos; e que ela vai mudar a distribuição de oportunidades entre os trabalhadores e entre os trabalhadores e os detentores do capital.

Os impactos econômicos das novas tecnologias são muitos e complexos. Estão entre eles: novos serviços, como o Facebook; eliminação da intermediação de velhos sistemas de distribuição via iTunes ou Amazon; novos produtos, como os smartphones; e novas máquinas, como os robôs. Estes últimos despertam temores de que máquinas inteligentes tornarão dispensável um grande número de pessoas. Recente estudo de Carl Frey e Michael Osborne, da Universidade de Oxford, conclui que 47% dos postos de trabalho americanos estão seriamente ameaçados pela automação. No século XIX, argumentam, as máquinas substituíram os artesãos e beneficiaram a mão de obra não qualificada. No século XX, os computadores substituíram os postos de trabalho de remuneração média, criando um mercado de trabalho polarizado.

Nas próximas décadas, no entanto, “a maioria dos trabalhadores da área de transporte e logística, juntamente com o grosso dos funcionários de escritório e de apoio administrativo, e da mão de obra em cargos de produção, provavelmente será substituída por “capital aplicado em computadores”. Além disso, “a computadorização substituirá principalmente funções de baixa qualificação e de baixo salário no futuro próximo. Ao contrário, as profissões de alta qualificação e alto salário serão as menos susceptíveis [à ameaça do] capital aplicado em computadores”. Isso, portanto, exacerbaria a desigualdade.

Jeffrey Sachs, da Universidade de Columbia, e Laurence Kotlikoff, da Universidade de Boston, chegam até a argumentar que o aumento da produtividade pode comprometer a situação econômica das gerações futuras como um todo. A substituição de trabalhadores por robôs pode deslocar a renda dos primeiros para os proprietários dos robôs, a maioria dos quais estará aposentada e supostamente economizará menos do que os jovens. Isso reduzirá os investimentos em capital humano porque os jovens não terão mais condições de custeá-los; e em máquinas, porque a poupança, nessa economia, cairia.

O argumento de que o crescimento da produtividade potencial deterioraria nossa situação econômica é engenhoso. Mais plausíveis, pelo menos para mim, são outras possibilidades: pode haver um grande choque de ajuste em vista da demissão de trabalhadores; os salários de mercado de pessoas sem qualificação poderão cair muito abaixo de um mínimo socialmente aceitável; e, associados a outras novas tecnologias, os robôs podem tornar a distribuição de renda muito mais desigual do que já é. O que fazer então?

Em primeiro lugar, as novas tecnologias trarão coisas boas e coisas ruins. Podemos moldar as boas e administrar as ruins.

Em segundo lugar, a educação não é uma varinha mágica. Um dos motivos disso é o fato de não sabermos quais as qualificações serão necessárias daqui a três décadas. Além disso, se Frey e o professor Osborne estiverem certos, são tantos os empregos de baixa e média qualificações em risco que pode já ser tarde demais para pessoas com mais de 18 anos e para muitas crianças. Finalmente, mesmo se a demanda por serviços que exigem conhecimento criativo, de empreendedor e de alto nível crescer na escala necessária, o que é altamente improvável, a possibilidade de isso nos transformar a todos numa elite privilegiada é uma fantasia.

Em terceiro lugar, precisamos reexaminar o lazer. Por muito tempo os mais ricos viveram uma vida de lazer à custa dos trabalhadores. A expansão das máquinas inteligentes oferece a mais pessoas a possibilidade de lazer sem explorar outras pessoas. O triunfante puritanismo da atualidade considera esse ócio abominável. Bem, então deixemos as pessoas se divertirem de maneira laboriosa.

Em quarto lugar, teremos de redistribuir a renda e a riqueza. Essa redistribuição poderá assumir a forma de uma renda básica para cada adulto, juntamente com o financiamento à educação e ao treinamento em qualquer fase da vida da pessoa. Dessa forma, o potencial de uma vida mais prazerosa pode se tornar uma realidade. A renda poderá advir de impostos sobre as coisas ruins (a poluição, por exemplo) ou sobre o arrendamento (inclusive o da terra e, acima de tudo, o da propriedade intelectual). Os direitos de propriedade são uma criação social. A ideia de que uma pequena minoria deverá se beneficiar com as novas tecnologias tem de ser reconsiderada. Seria possível, por exemplo, para o Estado obter uma parcela automática da renda gerada pela propriedade intelectual que ele protege.

Finalmente, se a dispensa de mão de obra efetivamente se acelerar, será essencial garantir que a demanda se expanda juntamente com o crescimento da oferta potencial. Se conseguirmos isso, muitas das preocupações em torno da falta de postos de trabalho vão se dissipar. Em vista de nosso fracasso em conseguir esse feito nos últimos sete anos, isso pode não ocorrer. Mas podemos fazer melhor.

A ascensão das máquinas inteligentes é um momento da história. Ela vai mudar muita coisa, inclusive nossa economia. Mas o potencial das máquinas está claro: elas possibilitarão que os seres humanos tenham uma vida muito melhor. Se elas conseguirão isso ou não depende da maneira como os ganhos serão gerados e distribuídos. É possível que o resultado final seja uma minoria de ganhadores e um grande número de perdedores. Mas esse resultado seria uma opção, não um destino irrecorrível. O tecnofeudalismo é desnecessário. A tecnologia não dita seus efeitos; as instituições econômicas e políticas, sim. Se as que temos não produzirem os resultados que queremos, teremos de mudá-las. (Tradução de Rachel Warszawski).

Bem-vindo à empresa que não tem escritórios

10/09/2012 às 00h00
Jornal Valor Econômico
Por Rachel Emma Silverman | The Wall Street Journal

A empresa de serviços de internet Automattic Inc. tem 123 empregados trabalhando em 26 países, 94 cidades e 28 Estados americanos. Seus escritórios? A casa deles.

Na Automattic, que hospeda os servidores da plataforma de blogs WordPress.com, os empregados escolhem onde trabalhar, e reuniões virtuais são realizadas por Skype ou chat na internet.

A empresa tem um escritório em San Francisco para uso ocasional, mas o gerenciamento de projetos, as discussões e conversas informais acontecem em blogs internos. Se necessário, os membros da equipe viajam ao redor do mundo para se encontrar. E, se uma pessoa precisa fazer uma pergunta mais delicada, pega o telefone.

Ter uma força de trabalho remota dá às companhias acesso a uma variedade mais ampla de talentos que não é limitada pela geografia. As firmas podem também economizar com aluguel, embora despesas pesadas com viagens talvez anulem parcialmente a economia.

Ninguém sabe ao certo quantas empresas sem escritórios existem ou a rapidez com que esse número está crescendo, mas os estudiosos de sistemas gerenciais dizem que elas ainda são raras.

Hoje, apenas 2,5% da força de trabalho dos Estados Unidos consideram que o lar é o seu principal local de trabalho. Mas esse número, que é baseado numa análise de dados do censo, cresceu 66% de 2005 a 2010, segundo a Telework Research Network, uma firma de consultoria e pesquisa. E, cada vez mais, os empregados das empresas com escritórios físicos estão escolhendo trabalhar remotamente ou formar equipes virtuais com seus colegas no resto do mundo, graças aos rápidos avanços em vídeo, redes sociais, computação na nuvem e tecnologias móveis.

Muitas companhias com operações em lugares distantes também têm estruturas de gerência não hierárquicas, dando às equipes e aos funcionários autoridade para tomar decisões e executar tarefas sob mínima supervisão.

Mas trabalhar em casa não é para qualquer um. “Algumas pessoas necessitam do contato pessoal”, diz Michael Boyer O’Leary, professor assistente de gerência na Faculdade de Administração McDonough da Universidade Georgetown. O’Leary diz que o contato frente a frente é mais importante no caso de empregados novos ou de pessoas trabalhando juntas pela primeira vez num novo projeto.

Outros empregados têm dificuldade de separar trabalho e vida doméstica, e até mesmo sentem falta da transição mental e física do deslocamento para o trabalho, diz Jay Mulki, professor da Faculdade de Administração da Universidade Northeastern que estuda trabalhadores virtuais.

Ele diz que um empregado remoto que estudou entrava no carro de manhã, dava uma volta no quarteirão e então voltava para casa e começava a trabalhar.

Lori McLeese, diretora de recursos humanos da Automattic, diz que seus processos de contratação e orientação são críticos para criar uma cultura de coesão. A empresa exige que os candidatos mais cotados trabalhem por algumas semanas num projeto teste para ver se eles se adaptam bem. Os recém-contratados, independentemente da posição, têm que passar três semanas na assistência ao cliente para ganhar uma experiência unificadora como empregado e ter contato direto com clientes.

A empresa segue a filosofia do “excesso de comunicação”, diz McLeese, para ajudar proativamente a eliminar qualquer mal-entendido e dar direção aos empregados. Estes, em especial, enviam mensagens via blogs internos, que também servem como um lugar para conversas informais. Quando ocorrem mal-entendidos nas conversas escritas dos chats, os participantes são encorajados a usar o telefone.

Mas, porque os funcionários estão em tantos fuso horários diferentes, o trabalho geralmente é feito de forma não sincronizada. Os membros das equipes trabalham nos seus próprios horários – a empresa tem um monte de madrugadores e notívagos – para cumprir o cronograma dos projetos.

A empresa também organiza encontros frequentes das equipes, permitindo aos empregados viajar para essas reuniões em lugares diferentes, e faz também um “grande encontro” anual de uma semana para todos.

Mas nem todo mundo acredita em empresas virtuais. No ano passado, os fundadores da Zaarly Inc. discutiram se era melhor operar virtualmente ou abrir um escritório para a recém-criada empresa, que gerencia um mercado on-line para serviços locais.

A firma optou pelo escritório, diz Shane Mac, diretor de produto da Zaarly, que tem hoje 43 empregados, a maioria deles trabalhando no escritório da empresa em San Francisco.

Embora a empresa tenha alguns empregados remotos, Mac diz que a tomada de decisões é mais rápida quando alguém está do seu lado, e é mais fácil manter empregados a par das coisas e discuti-las juntos. “Não dá para fazer descobertas de verdade via mensagens de texto”, diz ele.

Quer expandir a companhia? Fale com a TI

03/03/2011 às 00h00
Por Moacir Drska, Talita Moreira, Cibelle Bouças e Gustavo Brigatto | De São Paulo
Jornal Valor Econômico

Foi-se o tempo em que os departamentos de tecnologia da informação (TI) trabalhavam de forma isolada e eram vistos apenas como “o pessoal do suporte” ou “help desk”. A TI passou a exercer um papel tão preponderante no ambiente empresarial que a maioria das companhias passou a depender do sinal verde dos departamentos especializados para iniciar um projeto, seja construir uma fábrica ou adotar uma nova estratégia comercial. Hoje, é a disponibilidade de recursos tecnológicos que dita, em grande parte, a velocidade com que a iniciativa é posta em prática.

Essa relação de dependência é comum a companhias dos mais variados setores, de bancos e seguradoras a organizações da área de saúde. É por isso que garantir o funcionamento dos sistemas tornou-se uma prioridade. No Hospital Albert Einstein, uma eventual pane generalizada tiraria a instituição de funcionamento em dois ou três dias, diz Henrique Neves, diretor-geral do hospital. “Uma das prioridades do departamento de TI é assegurar condições robustas sem comprometer a operação”, afirma o executivo.

No Einstein, quase tudo passa pela TI. Os exames diagnósticos são captados e ficam disponíveis na internet, mesmo canal pelo qual os médicos têm acesso aos prontuários eletrônicos. Com 55 funcionários, o departamento de TI é responsável pelo planejamento e pela gestão da infraestrutura – que conta com 3,6 mil estações de trabalho e 260 servidores, além dos equipamentos de captura de informações dos pacientes nos exames.

Segundo Neves, a área de TI vem crescendo em linha com a importância da tecnologia. No ano passado, a quantidade de dados armazenada no hospital mais que triplicou em comparação com 2007. O orçamento deste ano prevê a destinação de 7% das receitas para a área de TI: estão programados R$ 24 milhões em investimentos e R$ 20 milhões em despesas.
Se em um hospital um problema de TI pode comprometer a saúde dos pacientes, no setor financeiro o esforço é para não perder milhões de reais com uma simples falha. Essa relação se traduz em grandes investimentos e estruturas complexas, que asseguram o funcionamento de ambiente com alto volume de transações em múltiplos canais.

Casos como a recente integração dos bancos Santander e Real demonstram na prática a dependência tecnológica do setor.

Dependência é comum a empresas dos mais variados setores, de instituições financeiras a clínicas e hospitais
Embora não revele o valor dos investimentos, Cláudio de Almeida Prado, diretor de TI do Santander, destaca as dificuldades do processo, marcado por uma série de incidentes, especialmente na integração dos sistemas para o varejo, realizada em fevereiro. A expectativa é de que projeto, que demandou mais de dois anos de trabalho, seja concluído neste mês.

“O desafio foi reunir o melhor de cada produto e serviço dos dois bancos em apenas um sistema, sem causar grandes impactos aos clientes e usuários internos”, diz Prado, que comanda uma equipe de cerca de 3 mil colaboradores. O processo de integração, afirma o executivo, exigiu uma parceria estreita com as áreas de negócios do grupo.

Essa aproximação é comum a outras empresas. Na Braskem, profissionais de tecnologia estão sendo colocados dentro das unidades de negócio da companhia petroquímica para acompanhar o dia a dia das operações. No Hospital Albert Einstein um processo semelhante está em curso. O Einstein escala representantes de todas as suas áreas de atuação, incluindo médicos e enfermeiros, para trabalhar em conjunto com o departamento de tecnologia. “Isso facilita muito o diálogo”, diz Neves.

A aproximação da tecnologia com as áreas estratégicas já chegou ao conselho de administração de algumas companhias.
É o caso da SulAmérica, cujo vice-presidente de TI, Luis Furtado, tem cadeira cativa no comitê executivo, que assessora o conselho de administração nas decisões estratégicas. “A TI hoje é considerada nas decisões de negócios, parcerias e aquisições. Qualquer investimento passa por uma avaliação do impacto na área de TI”, afirma o executivo.

Furtado diz que a área de TI ganhou mais relevância com a decisão da companhia de elevar as vendas oferecendo mais serviços à mesma base de clientes. “Cada área operava com um banco de dados próprio. Só com ferramentas de TI foi possível integrá-los e avaliar quais clientes estão mais propensos a adquirir outro produto do portfólio”, explica o executivo.

A estratégia exigiu um reforço significativo da área tecnológica, o que levou a SulAmérica a contratar a IBM para administrar seu centro de dados. O contrato foi orçado em R$ 400 milhões, o equivalente ao lucro líquido obtido pela seguradora no ano passado, de R$ 426,6 milhões. “Para atender à demanda nova, seria necessário mudar de prédio para acomodar o centro de dados expandido e esse gasto não era justificável”, diz Furtado.

Responsável por uma equipe de 150 pessoas, Edson Badan, diretor de TI da Ford para a América do Sul, também incorporou à sua rotina as reuniões do conselho de administração da montadora. “Costumo dizer que se há uma discussão estratégica na empresa e não tem ninguém de TI na mesa, algo está errado”, diz o executivo.

Badan explica que a importância estratégica da TI na Ford foi sendo demonstrada à medida que a tecnologia tornou-se um fator decisivo para assegurar e acompanhar o crescimento da empresa, como na construção da fábrica de Camaçari, na Bahia.

Hoje, o departamento responde pelo controle de todo o processo produtivo das seis fábricas da montadora na América do Sul. São cerca de 140 sistemas, que gerenciam desde a concepção de novos modelos de automóveis e caminhões até o relacionamento com os fornecedores.

Um dos fatores críticos sob a alçada da TI, segundo Badan, é o controle diário e automatizado do inventário de peças em cada unidade. “Se esse processo falhar e faltar algum componente, as linhas param, o que traz prejuízos significativos para a empresa”, diz.

No desenho de novos produtos, a Ford usa sistemas de simulação virtual, que permitem avaliar questões como durabilidade das peças. Com a aplicação, a Ford reduziu o tempo médio de modelagem de 48 para 18 meses.

Badan acrescenta que o reconhecimento das estratégias desenvolvidas pelo departamento de TI se traduziu na ampliação do orçamento destinado à área em 2011, que registrou, pela primeira vez, um crescimento em torno de 20%.

Velocidade da inovação traz desafio para grupos de TI

31/01/2012 às 00h00
Por Cibelle Bouças | De São Paulo
Jornal Valor Econômico

O mercado de tecnologia da informação (TI) vive um dos melhores momentos de sua história. A despeito da instabilidade econômica internacional, a previsão é que os gastos em TI no mundo vão crescer 3,7% neste ano, chegando a US$ 3,8 trilhões, segundo a consultoria Gartner. O valor é equivalente a uma vez e meia o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil.

Esse cenário positivo, no entanto, contrasta com o quadro apresentado por algumas das maiores companhias de TI.
Empresas que já foram líderes em seus setores, ou estão lutando arduamente para manter essa posição, têm encontrado dificuldades lidar com a velocidade da inovação – que impõe projetos mais arriscados para conquistar o consumidor -, e ao mesmo tempo agradar os acionistas. O resultado se reflete em uma crise de gestão, que já levou muitos desses grupo s trocar de executivo-chefe. A lista inclui Hewlett-Packard (HP), Yahoo, Research In Motion (RIM) e Nokia.
Os novos chefes têm o desafio de não só recuperar a participação no mercado perdida para concorrentes como tornar as companhias mais lucrativas.

“A rápida adoção de dispositivos móveis e de software como serviço acessado pela internet (computação em nuvem) tem exigido das companhias mais agilidade na tomada de decisões”, afirma Jairo Okret, sócio da consultoria Korn/Ferry International. Uma decisão errada provoca perda de participação rapidamente, diz.

Adequar-se a novas situações é um desafio em qualquer setor, mas no de TI o esforço é redobrado porque as decisões precisam ser muito rápidas. Quando o executivo-chefe não consegue fazer isso a tempo, tornam-se o alvo mais visível da insatisfação dos acionistas. “Dificilmente o executivo-chefe responsável pela implementação de um modelo de negócios consegue implantar um novo. Por isso, os investidores cobram essa troca”, diz Carlos da Costa, executivo-chefe do Institute of Performance and Leadership (IPL).

A teoria de que “não se ensina truque novo a cachorro velho” fez as ações da RIM caírem mais de 6% na semana passada, depois de a companhia anunciar Thorsten Heins, então diretor de operações de produtos e vendas, como presidente, em substituição aos copresidentes-executivos Mike Lazaridis e Jim Balsillie. Analistas consideraram que a companhia precisaria de um executivo de outra empresa para fazer as mudanças necessárias.

Visto como um executivo com pouca experiência em direção estratégica, Heinz tem o desafio de devolver à RIM a imagem de inovadora. “A RIM já foi admirada por sua estrutura organizacional e pelo BlackBerry, tido como um celular de alta qualidade. Mas não teve velocidade para competir com os novos smartphones”, avalia Costa.

A demora em lançar tecnologias também colocou em maus lençóis o atual executivo-chefe da Nokia, Stephen Elop. As vendas de smartphones da empresa caíram 30% no quarto trimestre. Em 2011, a companhia vendeu 417 milhões de celulares e ficou com 26,9% do mercado global. A RIM tem perdido a briga para a Apple, dona do iPhone. Elop anunciou recentemente que fará mudanças para que a Nokia eleve as vendas de smartphones.

Na ânsia de mudar, algumas companhias anunciam decisões estratégicas radicais, que, em muitos casos, acabam sendo revistas. A HP já passava por turbulências quando anunciou Leo Apotheker como executivo-chefe, em substituição a Mark Hurd, envolvido em um caso com uma funcionária de uma empresa parceira da HP.

Em menos de um ano, Apotheker provocou perplexidade no mercado ao anunciar a venda da divisão de computadores da HP – um negócio de US$ 40 bilhões anuais. Apotheker foi demitido e substituído por Meg Whitman, ex-executiva-chefe da companhia bilionária de comércio eletrônico eBay. Reconhecida pelo seu profundo conhecimento em TI, Meg Whitman não perdeu tempo: já anunciou que a HP não venderá o negócio de PCs e que planeja lançar tablets e ultrabooks neste ano para atacar mercados nos quais ainda não atuava.

Ricardo Chisman, líder na área de TI da Accenture, diz que essas companhias ainda podem ser favorecidas pelo cenário de consolidação de tecnologias relacionadas à mobilidade e à computação em nuvem. “Este ano será de amadurecimento de tecnologias. As empresas capazes de apresentar serviços e produtos de maneira inovadora têm chances de recuperar mercado”, afirma.

Transformar a imagem de uma empresa madura em inovadora é o principal desafio do Yahoo. Um dos sites mais visitados no mundo, nos últimos quatro anos o Yahoo perdeu audiência e receita para o Google e o Facebook. Neste mês, a companhia anunciou Scott Thompson, ex-executivo-chefe do PayPal, serviço de pagamentos controlado pelo eBay , para assumir a direção no lugar de Carol Bartz, demitida em setembro.

Thompson terá de acalmar investidores e parceiros asiáticos como o Alibaba e o Softbank, enquanto leva adiante a tarefa de reconquistar anunciantes com uma reformulação de serviços e conteúdo. Ele também estuda aquisições “que possam gerar novas fontes de receitas”, conforme afirmou em entrevista recente à Reuters.

Para Larry Page, que voltou ao cargo de executivo-chefe do Google após quase dez anos longe do comando da gigante de internet, a questão-chave é conferir foco à empresa, sem perder talentos. Page já cancelou mais de 25 projetos e comprou a Motorola Mobility, em agosto, para competir na área de equipamentos. Ele também tenta levar adiante o projeto de tornar a rede social Google+ a maior do mundo. A rede social tem em torno de 90 milhões de usuários, contra 850 milhões do Facebook.

“Executivos como Page têm de ser uma espécie de evangelizadores, para convencer clientes e atrair e reter bons profissionais”, afirma Costa, do IPL. O analista também considera essencial a capacidade de manter boas parcerias no mercado, pois ao desistir de um projeto ou adotar um novo, a empresa pode ter de mudar a rede de fornecedores. “Encontrar alguém com essas qualidades é muito difícil”, diz Costa. Por essa razão, observa, as companhias trocam de presidentes entre si, mas raramente elegem um novato.

Para um grupo específico de companhias, a tarefa é mostrar aos investidores que seus negócios são sustentáveis: são as empresas que entraram recentemente no mercado de capitais, como LinkedIn e Netflix, ou que pretendem fazê-lo em breve, caso do Facebook.

Em alguns casos, convencer os acionistas pode exigir mudanças no primeiro escalão da companhia. Costa diz que Mark Zuckerberg, executivo-chefe e cofundador do Facebook, terá de dividir o comando da empresa para agradar os investidores. “Zuckerberg preserva a imagem de visionário, mas não tem paciência para responder aos acionistas. Em algum momento ele precisará dividir a liderança com um executivo do mercado”, avalia o analista.

A Apple passou por situação semelhante. Em 1985, em meio a uma grave crise financeira, o conselho de administração demitiu o cofundador Steve Jobs. À época, Jobs não conseguiu cumprir o papel de presidente de uma companhia de capital aberto, diz Costa. “Ele tinha dificuldades em falar com os acionistas. Mas foi pior sem ele. Jobs e a Apple tiveram de aprender de uma forma cruel como lidar com o mercado para retomar a sua confiança”, afirma. Jobs voltou ao comando 12 anos depois para se consagrar como um visionário e levar a Apple à posição de companhia mais valiosa do mundo.
No ano passado, a Apple voltou a enfrentar temores dos investidores, mas fez uma transição tranquila ao nomear Tim Cook como executivo-chefe, substituindo Jobs, que se retirou para uma licença médica. Após a morte de Jobs, em outubro, a empresa lançou o iPhone 4S, que se tornou o celular mais vendido no mundo no quarto trimestre, com 37 milhões de unidades.

O episódio de Jobs mostra que embora os problemas de gestão sejam os motivos mais comuns para trocar o comando, há casos de substituições provocadas pela morte do executivo-chefe, como ocorreu na Apple, ou por aposentadoria. É o caso da IBM. A companhia empreendeu mudanças importantes na estrutura organizacional e na estratégia de negócios nos últimos anos, afirma Costa. Por isso, a expectativa é de que Virgina Rometty, que substituiu Sam Palmisano na presidência da “Big Blue”, não terá problemas em levar a companhia a atingir a meta de elevar a receita global – de US$ 99 bilhões no ano passado – em mais US$ 20 bilhões até 2015. Enquanto as concorrentes enfrentam um mar tempestuoso, a IBM é uma das poucas a navegar com tranquilidade.