Estado e sociedade civil

No Brasil, essa relação sempre foi infausta e discrepante, adversa e de sujeição

José Antônio Segatto

Jornal O Estado de S. Paulo

17/03/2017.

A relação Estado e sociedade civil no Brasil, desde a fundação do Estado nacional, foi sempre infausta e discrepante, adversa e de sujeição. Essa realidade foi objeto de análise de intelectuais de variadas linhagens do pensamento social. Exemplares são as obras antinômicas de Oliveira Vianna e Raymundo Faoro.

O primeiro, ao constatar que a sociedade civil era amorfa e frágil, propugnava um Estado forte, centralizado e autoritário para (re)criá-la – um Estado demiurgo. Já o segundo, ao inverso, entendeu que o Estado foi organizado como aparato de poder exclusivo e restrito, burocrático e patrimonial – o Estado é tudo, a sociedade civil, nada; seriam necessários, portanto, a reordenação das estruturas estatais e o deslocamento de parte de seus poderes para a sociedade civil.

Traços tanto do estatismo de Oliveira Vianna quanto do liberalismo de Raymundo Faoro podem ser encontrados em toda a História brasileira. O estatismo é patente ao longo de quase todo o regime imperial, quando o Estado precede a sociedade civil, inexistente mesmo nos seus estertores, como revelou um testemunho da época: “O que há de organizado é o Estado, não a nação” (Tobias Barreto). Na Primeira República (1889-1930) – quando se enceta um esboço de sociedade civil –, tem-se um liberalismo mitigado pelo domínio oligárquico e pelas práticas patrimonialistas e clientelistas. Nos anos 1930, o estatismo e o autoritarismo ganham proeminência, sobretudo durante a ditadura do Estado Novo (1937-1945), acoplando agora o corporativismo – o Estado, sob o governo Vargas, (re)fundou ou instituiu a sociedade civil, subordinada aos seus desígnios (sindicatos, organizações estudantis, etc.).

Com a democratização de 1945 foi instaurado um regime liberal, limitado, porém, pelos resquícios de autoritarismo e corporativismo – não obstante isso, nos anos 1950-60, teve início um processo de criação de pressupostos favoráveis ao encorpamento e ao dinamismo da sociedade civil, favorecido pela vigência de determinadas liberdades democráticas e pela forma como se compôs o poder estatal. Essas condições foram abortadas pelo golpe de Estado e pela instauração da ditadura civil-militar (1964-1985), que radicalizou os elementos antidemocráticos, centralizadores e estatistas.

No processo de transição democrática, de fins dos anos 1970 e ao longo da década de 1980, houve a emergência de uma sociedade civil revigorada, que teve papel relevante na democratização, mas foi sendo contida pelos resíduos históricos extemporâneos. Ressalta-se que nessa quadra política, de resistência e combate à ditadura, se propagou, com muita força, o entendimento de uma sociedade civil virtuosa, portadora da liberdade e da justiça, versus um Estado autoritário e controlador, pervertido e iníquo – esse fenômeno está mesmo na origem do PT e do PSDB. O breve governo de Itamar Franco e, em especial, os governos de Fernando Henrique Cardoso – que prometiam o desmonte do estatismo e do populismo varguista – deram seguimento a um projeto político eclético, mesclando liberalismo e social-democracia com elementos conservantistas e/ou tradicionalistas. A seguir, nos governos petistas, retomou-se a política varguista, setores consideráveis da sociedade civil foram cooptados ou mesmo estatizados, além de revigorar-se o estatismo e o patrimonialismo, o clientelismo e o corporativismo.

Desse conciso painel histórico, em que se alternam períodos de predomínio de estatismo ou de liberalismo nunca completos ou exclusivos, podem-se extrair algumas ilações:

1) Tanto num como no outro, a relação entre Estado e sociedade civil foi impregnada de patrimonialismo, clientelismo e fisiologismo;

2) houve, no decorrer dessa História, uma disjunção entre Estado e sociedade civil, entre sociedade civil e política e suas instituições mediadoras, em particular, os partidos políticos;

3) essa relação disjuntiva, aparentemente paradoxal, de tutela e sujeição foi executada por agentes da política e da própria sociedade civil, objetivando estabelecer a dominação e o controle do aparato estatal e nele materializar e maximizar seus interesses privatistas e particularistas;

4) dessa relação instável e assimétrica, resultou um Estado parcamente público e insuficientemente democrático e uma sociedade civil atomizada e difusa, sem capilaridade e organicidade, com diminutas autonomia e identidade societal.

Tais condições adversas, evidentemente, não constituem simples elementos e fatos pretéritos. Eles foram perpetuados e continuamente reatualizados. Assim sendo, essas relações têm de ser repostas e levadas em sua devida conta nas análises e na práxis política dos protagonistas empenhados em remover os bloqueios à ativação da sociedade civil, em rechaçar a complacência dos Poderes com a cultura política autoritária, em superar os obstáculos ao livre exercício dos direitos de cidadania e à ampliação das normas e instituições democráticas.

Obviamente, isso não implica a contração dos poderes do Estado e o esvaziamento de suas atribuições e/ou prerrogativas (Estado mínimo) e sua transferência para uma sociedade civil supostamente autogovernada pelos interesses e pelo livre mercado – seria retroagir à incivilidade ou mesmo à barbárie. Ao contrário, implica, sim, a construção de um Estado público e desprivatizado, democrático e expurgado do patrimonialismo e do cartorialismo, do clientelismo e do fisiologismo, do corporativismo e do populismo; demanda, por outro lado, uma sociedade civil autônoma e ativa, acoplada e conexa a uma esfera pública consoante com aspirações e demandas democráticas.

Desse modo, a discussão e a implementação de reformas – política e eleitoral, trabalhista e previdenciária, fiscal e/ou tributária, etc. – não podem estar desvinculadas das complexas relações entre Estado e sociedade civil.

* JOSÉ ANTÔNIO SEGATTO É PROFESSOR TITULAR DE SOCIOLOGIA DA UNESP

Reflexões sobre Fraude Corporativa no Brasil

Fraude existe em qualquer tempo ou lugar. Na época de Cristo… passando pela Grécia antiga, Roma, até os dias atuais, sem poupar Japão, Alemanha, Inglaterra… o mundo. Assim é, porque é exercida por alguns seres humanos que praticam a ilegalidade, o desrespeito, a falta de ética. Fraude implica em benefício indevido a alguém ou grupo, impondo perda injusta a terceiros, estando na sua essência sempre uma mentira, uma inverdade, uma dissimulação e desconsideração ao legítimo direito do outro.

por TELMO SCHOELER

Revista RI – Nº 210

Março 2017


O Brasil não seria exceção, e já as imagens do “Santo do pau oco” para contrabandear ouro e pedras preciosas na época do império demonstravam a prática de fraude entre nós. Mas o fato é que em nenhum momento de nossa história ela atingiu o volume estratosférico, diria incomensurável, dos recentes anos da era petista, quando foi exacerbada e promovida por seus líderes envolvendo corporações públicas e privadas. Seus objetivos políticos de perpetuação no poder só não são percebidos pelos incautos e lúdicos, mas a reflexão que cabe aqui fazer é porque ela encontrou tamanho terreno fértil?

Vejo três grandes razões, todas elas históricas e endêmicas:

A primeira é a visão tupiniquim multicentenária de que o país não pertence aos seus cidadãos, mas sim ao Estado, um ente etéreo, intocável, difuso, mas onipresente, visto como um ser superior ao qual todos obedecem, do qual todos dependem e recebem benesses, sendo o grande provedor e protetor, do qual qualquer um pode se aproveitar, já que no fundo não pertence a ninguém. É assim desde as capitanias hereditárias, distribuídas por acordos e interesses.

A segunda é a decorrente esperteza dos políticos que sempre visualizaram a constante ampliação da máquina estatal por inúteis departamentos, secretarias, autarquias, ministérios, empresas estatais e correlatos como uma forma de beneficiar apoiadores, correligionários, amigos e parentes, criando uma casta composta de eleitos, nomeados e concursados.

E, a terceira – fatídica – é o amplo espectro de impunidade, de frouxidão legal em relação ao crime, de relativização do direito e das leis, de foros privilegiados, dando-nos um arcabouço penal notoriamente condescendente com qualquer ato ou ator criminoso. A consequência é o “carteiraço”, o “sabe com quem está falando?”

A fraude corporativa anda de mãos dadas com a pública e política, já que o suborno e desvio de recursos requer conivência pelo menos entre dois personagens: os desvios não existiriam sem os prestadores de serviço e compradores de produtos e estes não poderiam praticá-los sem a colaboração dos entes públicos, políticos ou mesmo privados envolvidos.

Se olharmos a fraude corporativa em si, sem a ligação com obras, compras ou entidades públicas e privadas, veremos que no seu cerne reside a falta de Governança Corporativa e Gestão. Qualquer fraude terá sempre uma consequência de perda patrimonial ou monetária, redução de lucro ou de valor da empresa, risco por sonegação fiscal, riscos ou perdas por insatisfação de clientes ou investidores, etc. Tudo isto é perfeitamente perceptível e mensurável através de adequados instrumentos e sistemas de registro e controle, de atentos, competentes, eficientes e eficazes órgãos de fiscalização e auditoria, de capacitados gestores bem como de verdadeiros, estruturados e operantes Conselhos de Administração, sem desprezar a presença e atenção de acionistas, como interessados finais e maiores da preservação patrimonial, empresarial e do sistema de Governança.

Olhar para os agentes públicos e empresários e discutir quem foi o autor intelectual do crime e quem concordou em praticá- lo é simplesmente ridículo e irrelevante, pois a ordem dos fatores e dos agentes não altera o resultado, que é o prejuízo para a sociedade, o desrespeito para com a verdadeira cidadania, a falta de consideração para com a coletividade e o desânimo e desilusão da ampla maioria de pessoas do bem, tudo em nome de interesses menores, escusos, sorrateiros, não declaráveis.

Que os novos ventos da lei punam e nos livrem exemplarmente de todos os fraudadores e corruptos para que possamos trilhar caminhos com novos princípios e valores, os da ética, decência e respeito ao próximo.

Aí, as fraudes serão mínimas. Simples assim. RI

AVIÕES E EMPRESAS NÃO CAEM, SÃO DERRUBADOS

Telmo Schoeler

Revista RI

Edição Nº 209 – Fev 2017

Há pouco tempo, todos ficaram estarrecidos com a tragédia que se abateu sobre a equipe da Chapecoense. A maioria das manchetes anunciou que “caiu avião na chegada à Colombia”. Nada mais errado, pois o título correto deveria ser “derrubaram avião na chegada”. Agora estamos lidando com acidente que vitimou, entre outros, Teori Zavaski e com toda a probabilidade, após as investigações, a conclusão será a de que “derrubaram o avião em Parati”.

Quem conhece um pouco de aviação sabe que raros são os casos em que um avião cai. Cai, com inesperada rajada de vento que desestabiliza a aeronave e a joga contra o solo durante o pouso. Cai, quando ave entra na turbina paralisando-a ou fazendo-a explodir. Cai, quando ocorre quebra de peça ou instrumento, impedindo o adequado comando do avião, como ocorreu com o acidente da TAM em Congonhas, onde falhou o freio reversor. Mundialmente, em mais de 90% dos casos, o avião é derrubado, sendo o mais óbvio na guerra, ou quando um terrorista coloca explosivo ou sequestra uma aeronave jogando-a contra as torres gêmeas; ou quando Ulisses Guimarães dá um “carteiraço” e ordena que seu helicóptero continue voo sem as mínimas condições climáticas e de visibilidade; ou quando o taxi aéreo dos Mamonas Assassinas faz manobra de aproximação em Campo de Marte pelo lado errado e se choca contra o morro; ou, como agora, quando o piloto que conduzia a Chapecoense não faz a escala tecnicamente obrigatória e fica sem combustível. Todas são decisões e ações de pessoas que derrubaram as aeronaves. Simples assim! No caso da Chapecoense, novamente os comentários jornalísticos foram errados ao afirmarem que “o piloto resolveu correr o risco de chegar a Medelin sem escala de reabastecimento”. Voar requer adesão a normas, procedimentos, cálculos, técnica. Quantidade de combustível não é questão de opinião e, muito menos, de deliberação de piloto, mas sim decorrência de quantificação de peso do avião + passageiros + carga + o próprio combustível, tudo condicionado à velocidade e direção do vento. Adiciona-se, ainda, à quilometragem da rota prevista, voo e sobre voo a dois aeroportos alternativos, como margem de segurança a intempéries ou impedimentos do pouso original. Diante das normas e da boa técnica, não cabe o “eu acho”, “tenho certeza que vai dar certo”, “deixa comigo”…. Esse tipo de acidente foi assassinato, seguido de ou concomitante com suicídio do piloto. No caso do avião de Paratí, há que se ver “o quê” ou, mais provavelmente, “quem” o derrubou.

Se olharmos para as empresas, veremos que, analogamente, poucos são os casos em que elas “caem”. Isto apenas ocorre quando um rompimento de barragem como a de Mariana varre alguém do mapa, ou quando fatores climáticos dizimam pomares e colheitas, ou quando um golpe político fecha inesperadamente fronteiras de mercados ou insumos. Fora esse tipo de evento, as empresas são “derrubadas” por membros de sua governança, de acionistas a executivos, passando por conselheiros, contadores e auditores. Da Kodak ao Grupo X (Eike), da Arthur Andersen à Varig, da Enron ao Banco Santos, do Grupo Matarazzo à Cooperativa Cotia… em todas elas, tivemos apenas facetas distintas de erros e deficiências de mesma natureza: ações sem visão e planejamento estratégico; empreendedorismo sem técnica; intuição não seguida de avaliação e análise; ideias sem execução eficiente e eficaz; decisões sem informações e sem processo, tomadas por pessoas inadequadas ou despreparadas; empresas familiares sem preparo e regulação da sucessão de gestão e de capital; foco nas glórias do passado, com desprezo pelo inexorável movimento de inovação; desatenção à tendências e demandas do mercado consumidor; desconsideração fatal a questões técnicas financeiras como estrutura de capital, resultados e fluxo de caixa. Enfim, como costumo dizer, “socorro, me mostrem um problema novo”….

Todas essas falhas e deficiências são decorrentes e cometidas por pessoas, quer acionistas, conselheiros, gestores ou integrantes de órgãos de controle. Como empresas não erram, elas também não caem, mas são derrubadas por imperícia, incompetência, negligência ou má fé de quem as conduzem, o que, juridicamente, lhes imputa culpa. Simples assim!

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra – Soluções Empresariais

Os robôs devem pagar impostos?

A inteligência artificial pode reduzir a arrecadação dos cofres públicos

Por Universia Knowledge@Wharton*

Revista Amanhã Online

05/12/2016 |19:38H

A tecnologia caminha vários anos à frente das leis, mas sempre há exceções. Desde maio deste ano, descansa sobre a mesa do parlamento europeu uma proposta conhecida como “Relatório sobre pessoas eletrônicas”. Trata-se de uma tentativa de se adiantar à invasão que a robótica fará nas empresas e no sistema tributário sobre o qual se edificou o estado de bem-estar da maioria dos países. A ideia é simples: os robôs devem pagar impostos – é isso o que defende Mady Delvaux, deputada do parlamento europeu. A premissa sobre a qual se sustenta a proposta é a de que, em alguns anos, com a disseminação da inteligência artificial no mundo do trabalho, milhares de vagas serão destruídas, o que se traduzirá automaticamente em uma redução significativa de arrecadação pelos cofres públicos. O fato colocaria em dúvida a viabilidade do sistema que mantém a seguridade social nos países do velho continente.

Embora o tema nem sequer seja debatido em outras regiões, como os Estados Unidos, onde os subsídios (ao desemprego ou à saúde pública) são menos amplos, na Europa é uma preocupação que está se estendendo. Na Espanha, por exemplo, o secretário geral do sindicato da UGT, Pepe Álvarez, chamou a atenção para o assunto ao reivindicar publicamente que os robôs contribuam também para a previdência social como se fossem um trabalhador a mais. Essa ideia, que conta tanto com partidários incondicionais quanto com detratores, propõe a “criação de um estatuto jurídico específico para os robôs, para que pelo menos os robôs autônomos mais sofisticados tenham condição de pessoa eletrônica, com direitos e obrigações específicas, entre elas a de reparar os danos que possam vir a causar, além da aplicação da personalidade eletrônica aos casos em que as máquinas tomem decisões inteligentes autonomamente ou interajam com terceiros de forma independente”, conforme se depreende do documento entregue à Comissão Europeia. Para quem duvida da seriedade da iniciativa, os especialistas assinalam que o projeto entra em aspectos profundos e complexos como, por exemplo, se deve ser criado um fundo geral para todos os robôs autônomos inteligentes ou um fundo individual para cada categoria em função do tipo de máquina, bem como se o pagamento deverá ser feito no momento em que o robô é colocado no mercado, isto é, quando uma empresa o põe para trabalhar, ou ainda se o imposto deverá ser corrigido ao longo de toda a sua vida de trabalho (conforme ocorre com os humanos).

Uma premissa equivocada ou não?
Enquanto os sindicatos aplaudem a ideia, para David Ruiz de Olano, diretor de programas da Escola de Negócios Deusto, o debate parte de uma premissa equivocada. “Os robôs não deixam o emprego. O fato de se tentar fazê-los pagar a seguridade social para compensar a cota das pessoas que substituíram é uma hipótese que não foi demonstrada”, argumenta. Além disso, ele acha que a proposição é equivocada. Como exemplo, Olano cita a multinacional de origem alemã Siemens, com fábricas onde mais de 75% das instalações são totalmente automatizadas, e ainda assim empregam milhares de pessoas. “A inovação empresarial busca a competitividade, mas não destrói empregos. Ela cria empregos de outro tipo, já que permite gerar posições mais qualificadas”, justifica. Trata-se, simplesmente, de uma mudança de papéis que já se vivenciou durante a Revolução Industrial. As máquinas assumem trabalhos que antes eram feitos pelas pessoas, mas quem desenvolve ou mantém o programa de um robô?

Gayle Allard, economista da Escola de Negócios IE, não compartilha dessa visão. “A mecanização crescente terá três consequências: maior desigualdade, pois a cota de trabalho na produção se reduzirá em relação ao capital e porque os novos trabalhos, se houver, serão menos bem remunerados e mais precários; o crescimento será menor, pois a classe média terá menos para gastar; e a arrecadação também será menor”, enumera Gayle. Portanto, os robôs devem pagar impostos no lugar dos seres humanos? Para a especialista, a solução não passa pelo estabelecimento de uma renda universal básica para cada cidadão, já que é uma proposta muito radical. Contudo, Gayle acredita que os governos devem ser previdentes e agir. “Farão falta mais impostos sobre os ricos, mais redistribuição, provavelmente através de subsídios concedidos aos salários dos trabalhadores, bem como um esforço muito maior para a formação profissional”, prevê.

Para Javier López, sócio da Ecija, escritório de advogados especializado em novas tecnologias e professor da Universidade Antonio de Nebrija, as autoridades europeias estão lidando com a questão da perspectiva correta, que é o impacto que a robótica e a inteligência artificial têm sobre os resultados econômicos das empresas, sobre os efeitos da tributação e do cálculo das cotas aliado ao efeito correspondente que isso tem no mercado de trabalho e no regime de contribuições da seguridade social. “Nesse sentido, na seção 23 do relatório sobre pessoas eletrônicas, os Estados membros são convidados a refletir sobre essa questão e a considerar seriamente a possibilidade de introduzir uma renda básica universal. Entendo que com isso se pretenda atenuar o possível efeito que possa ter a diminuição da oferta de postos de trabalho por esse motivo”, opina.

Olano, da Deusto, não pensa assim e é categórico. “Não faz sentido que todos os robôs paguem impostos. Isso desestimulará o investimento em inovação”, alerta. Para ele, o problema está sendo analisado de um ponto de vista equivocado, conforme já ocorreu com o imposto digital da Espanha (imposto aplicado sobre Cds e DVDs devido à pirataria) e que o Supremo Tribunal acabou por declarar legal. “O debate deveria estar voltado para a maneira como o Estado pode fomentar a inovação. Oferecer incentivos fiscais para o investimento em pesquisa e desenvolvimento, em vez de aplicar impostos sobre robôs”, cobra. Javier López, porém, acredita que a proposta “não deveria” ser um freio para a inovação. “A seção 3 do relatório sobre pessoas eletrônicas indica expressamente que é saudável o fato de que cada vez mais se estejam financiando projetos de pesquisa com fundos nacionais e europeus, e pede à Comissão e aos Estados membros que reforcem os instrumentos financeiros destinados a apoiar projetos de pesquisa sobre questões robóticas”, esclarece.

Reforma legislativa
Deixando de lado os debates ideológicos, uma inciativa dessa magnitude suscita dúvidas jurídicas que não podem ser contornadas.  Olano crê que está havendo mais casos desse tipo, isto é, casos que colocam à prova os sistemas legislativos. É o que se vê, por exemplo, quando se analisa a questão dos carros sem motorista. Para ele, o legislador não deve tentar colocar obstáculos às inovações, e sim incentivá-las. “Pela lei, do ponto de vista fiscal, com a norma em vigor na Espanha, não seria possível exigir o pagamento de um tributo a um robô, já que a regulação se refere exclusivamente a pessoas físicas. Seja como for, com a legislação atual tampouco poderiam os robôs estar incluídos no sistema de seguridade social, já que o conceito de pessoa eletrônica não existe no ordenamento jurídico espanhol e tampouco no de outros países”, sublinha Olano.

Mas quais características definem uma pessoa eletrônica? De acordo com o que se depreende da proposta apresentada na União Europeia, são aquelas com capacidade de adquirir autonomia mediante sensores e/ou mediante o intercâmbio de dados com seu entorno (interconectividade), bem como a capacidade de analisar esses dados; capacidade de aprender através da experiência e da interação; que tenha a forma de suporte físico de robô; capacidade de adaptar seu comportamento e ação ao seu entorno. “O relatório estabelece ainda que a personalidade jurídica dos robôs (pelo menos os mais complexos) implica que eles podem ser considerados pessoas eletrônicas com direitos e obrigações específicos, inclusive o de ter de reparar os danos que possam vir a causar”, explica Javier López.

Contudo, não há decisão nem reforma que não tenha uma dupla leitura. É verdade que para aprovar o pagamento de impostos pelos robôs seria necessário alterar profundamente várias leis. Um erro de redação ou um aspecto que não tenha sido levado em conta poderia arruinar o objetivo de arrecadação, já que poderia se dar o paradoxo de que, assim como têm deveres, os robôs também poderiam exigir, por exemplo, o pagamento de uma pensão por aposentadoria ou desemprego ao sofrerem uma avaria que os impeça de trabalhar.

Olano, advogado do escritório Ecija, explica que na hipótese de uma reforma que reconheça aos robôs a condição de pessoas eletrônicas, com a possibilidade de serem considerados trabalhadores, poderia então ficar entendido que seria obrigatória sua filiação à seguridade social e o pagamento da contribuição desde o momento de início de suas atividades. “Ao mesmo tempo, ao cumprir esses requisitos, eles deveriam ser beneficiários de direitos próprios da sua filiação à seguridade social, já que o Estado garante a proteção adequada perante contingências e em situações consideradas legais, sendo nulo todo pacto, individual ou coletivo, pelo qual o trabalhador renuncia aos direitos que lhe confere a lei”, acrescenta ele. Olano observa ainda que é preciso levar em conta que, quando se redigiu a Lei Geral de Seguridade Social na Espanha (assim como em outros países), o legislador tinha em mente os seres humanos. Portanto, a reforma que se faz necessária é estrutural, para resolver questões como a do destinatário da assistência financeira (o robô ou seu dono) ou mesmo a forma de aplicar o regime de aposentadoria ou de licenças médicas, entre várias outras.

*Serviço gratuito disponibilizado pela Wharton, Escola de Administração da Universidade da Pensilvânia, e pela Universia, rede de universidades que tem o apoio do Banco Santander.

O único final feliz

Fernão Lara Mesquita

25 novembro 2016 | 02h57

Jornal O Estado de S. Paulo

Um monte de gente nas redes sociais e até na imprensa profissional, sempre a reboque dos acontecimentos, o que é parte constitutiva desta crise, comemora a prisão de dois ex-governadores do Rio de Janeiro em menos de 24 horas como um sinal de que “agora, sim, o País está mudando”. A mim pareceu o contrário. Por que agora? Por que só esses dois da longa fila dos acusados no STF que nunca andou? Por que de forma tão arbitrária e espetacular? Não seria, exatamente, porque os 4,2 milhões de brasileiros a quem a lei concede os privilégios que o resto do País inteiro, somado, não consegue mais pagar resistem furiosamente a entregar ao menos os anéis?

Culpas e culpados há de sobra por aí. O que não dá é pra desmisturar esse episódio da batalha da Assembleia Legislativa do Rio da qual o destino fez protagonista Luiz Fernando Pezão, a criatura de Sérgio Cabral, que inauguraria a fase “quente” da guerra entre o Brasil que mama e o Brasil que é mamado, nem da luta cada vez menos surda entre os Poderes Judiciário e Legislativo para, no meio desse tiroteio, manter seus privilégios e prerrogativas “especiais”.

Foi a luta contra a corrupção que trouxe o processo à tona, mas a crise do Estado brasileiro é muito maior que a parte dela que pode ser explicada pela roubalheira. Dotar a Nação de leis à altura do desafio de controlar esse foco de infecção é uma etapa obrigatória, mas o fato é que essa roubalheira toda, por gigantesca que tenha sido, como de fato foi, não quebra um país do tamanho do Brasil. O que nos está matando mesmo são os meios legal e constitucionalmente garantidos de que a casta que se apropriou do Estado se foi armando para colocar-se acima da lei e viver à custa do resto da Nação.

Da longa rodada de abusos patrocinados pelo PT o pior foi multiplicar na União e fazer multiplicar nos Estados e municípios o número de funcionários e o valor dos seus salários. Os funcionários, para efeito de custo, como se sabe, são eternos. Ao longo desses dez anos de tiroteio cerrado desde o “mensalão”, essa conta exponencial vem sendo paga por uma economia privada cada vez mais imobilizada pelo caos político. Resultado: mais de 13 milhões de desempregados; 70 milhões de inadimplentes. É um verdadeiro genocídio. E a cada minuto mais se acelera o giro no círculo infernal do desemprego – queda de consumo, de arrecadação e de investimento = mais desemprego. Não obstante, os salários públicos, mesmo depois que começaram a deixar de ser pagos, continuam tendo aumentos!

Abortada a tentativa de acertar a conta pelo único meio que ela pode ser acertada – o desbaste dos supersalários, das superaposentadorias e da superlotação das folhas de pagamento por gente que entrou pela porta dos fundos –, os governadores voltam-se para a única alternativa que resta, que é transferir sua massa falida para a União, que tem a prerrogativa de reabrir a impressão de dinheiro falso para pagar despesas correntes, como acontecia antes do Plano Real.

A tecnologia e a globalização, entretanto, arrancaram o sistema patrimonialista, que se confunde com a nossa História, do seu berço esplêndido. O Brasil Oficial não cabe mais no Brasil Real e os dois, somados, não cabem no mundo globalizado. E não existe a hipótese de sairmos dessa encalacrada sem atacar o problema onde ele de fato está. Não há mais de quem tirar nada senão de quem nada nunca foi tirado. Já está acontecendo, aliás, o que põe aliados novos e poderosos nessa luta: os verdadeiros servidores que já entenderam que só poderão voltar a receber o que merecem em paz se todos receberem apenas o que merecem.

A solução para essa parte do problema decorre automaticamente, aliás, da mera exposição dos números à opinião pública. Quanto maior a indecência do privilégio, mais rápido a indignação pública o extingue. Não cabe ao Legislativo, porém, expor os supersalários do Judiciário e do Ministério Público, nem vice-versa. Muito menos ao Poder Executivo de um governo interino num país que vem de 300 anos de vícios tolerados, onde exigir ou não o cumprimento da lei pode ser mais uma questão de “vendetta” que de justiça. Isso atira o País numa guerra institucional que pode acabar de matá-lo. Essa função é da imprensa. É exatamente para isso que ela serve e é definida como o “quarto poder” de qualquer República que aspire à sobrevivência. E o fato de isso não ter acontecido ainda, mesmo depois que o vaso foi destampado pelo Senado, é nada menos que escandaloso.

Já o tratamento do problema maior consiste em criminalizar o privilégio. É essa a receita universalmente consagrada que se materializa tecnicamente na imposição da igualdade perante a lei. Revisada por esse filtro, restaria da Constituição brasileira somente o que há nela de apropriado a uma Constituição, e dos salários públicos apenas o que é justo pagar por eles, descontados o mesmo Imposto de Renda e a mesma contribuição à Previdência que eles cobram de nós outros.

A corrupção, que todos dizem querer combater, tem a força que tem porque compra o poder de outorgar a exceção à lei; o poder divino de resgatar pobres almas do inferno da competição global para a estabilidade eterna no emprego e os aumentos de salário por decurso de prazo que os “concurseiros” buscam como o Santo Graal. Nem um exército inteiro de juízes e promotores imbuídos da mais santa das iras conseguirá pôr a corrupção sob controle se continuar existindo a possibilidade de comprar e exercer com ela esse poder divino. Haverá sempre mais juízes e promotores do que eles, que, em agradecimento pelas graças recebidas – que serão sempre as maiores de todas, posto que é deles o poder de deixar ou não rolar a farra –, cuidarão de dar vida longa ao dono de turno dessa cornucópia.

O único final feliz para a guerra entre o Judiciário e o Legislativo seria, portanto, que o último supersalário morresse sobre o cadáver do último foro especial, o que permitiria ao Brasil tratar seus servidores com a mesma intransigência com que eles o tratam hoje.

*Jornalista, escreve em www.vespeiro.com

C’EST LA VIE, MON AMOUR

O resultado das últimas eleições impondo acachapante derrota ao PT é decorrente de um profundo movimento que muitos ainda não entenderam, especialmente a maioria dos políticos. De norte a sul, leste a oeste, os 80% de cidadãos que pensam, trabalham, são sérios e responsáveis, empreendem, tem consciência de que estavam navegando em direção à estatização, à perda da liberdade, ao obsoleto coletivismo, ao domínio do poder por parte de políticos e partidos a serviço desse projeto, cansaram, acordaram e disseram adeus a quem imaginava subjugá-los. Os 20% restantes ainda adoram o estatismo, a distribuição de benesses pelo poder central, o cargo público, a estabilidade desse emprego, a remuneração descolada e descomprometida de resultados, além de ainda não entenderem que o mundo mudou.  A única exceção – Acre – deveria ser entregue e anexado à Bolívia, para satisfazer o desejo e felicidade de seus cidadãos.

O projeto do PT e demais bolivarianos, bem como de todas as entidades que os apoiam, saiu de moda e se tornou inviável. A evolução do universo e do conhecimento trouxeram uma dinâmica ao mundo que tornou obsoletas e superadas as ideias e atos de Taylor, Faiol, Henry Ford, Mussolini, Getúlio Vargas, Lenin, Marx, Olivetti, Kodak, e tantos outros. Com isso, não estou sendo cruel com Marx, apenas realista: o que uma vez foi, já não é mais. O mundo tornou o comunismo “demodé”, pois a realidade de hoje suplantou o antigo embate entre capital X trabalho, ricos X pobres, opressores X oprimidos, fortes X fracos, homens X mulheres, a luta de classes, onde o Estado precisava proteger e cuidar dos interesses da maioria de incapazes de fazê-lo por si próprio. O dilema hoje é entre conhecimento X ignorância, informação X “achismo”, capacidade X incapacidade, proatividade X acomodação, atualização X antiguidade, tecnicidade X empirismo, tecnologia X tentativa-e-erro, fatos X preconceitos, enfim, evolução X estagnação.

Estamos num mundo onde o automóvel acabou com a carruagem, a cibernética matou as máquinas de escrever e de telex, o acesso “on line” afetou os jornais impressos, o jornaleiro e as agências de viagem. A tecnologia digital liquidou a líder Kodak, enquanto o Uber pulverizou o antigo conceito de taxi, o AirBnB acabou com a plácida existência e estrutura da hotelaria, o Wase tornou obsoleto o medieval mapa e mesmo o estático GPS. Este movimento vai em direção ao empreendedorismo, à liberdade, à iniciativa, à modernidade, à dinâmica, aos desejos e direitos privados dos cidadãos civis.

O capitalismo histórico, clássico e antigo contra o qual se rebelou e escreveu Marx e que praticava o capital X o resto, não mais existe e liquidará, inexoravelmente, os poucos que ainda o pregam. O mundo moderno é baseado no capitalismo inclusivo, que significa governar e gerir as organizações dentro de uma visão holística, onde o sucesso pressupõe olhar de forma equilibrada e integrada os interesses e direitos de clientes, fornecedores, colaboradores e acionistas, onde nenhum pode subjugar os demais, pois simplesmente não existe sem eles. Nesse cenário, não cabem mais os monopólios, nem os estatais, assim como não cabe o gigantismo do Estado que oprime, trava e expropria através de uma carga tributária insana os cidadãos civis.  Estes têm melhor destinação e uso de seu dinheiro do que sustentar uma máquina pública da qual precisam.

Assim, o novo mote é a des-estatização, a redução da máquina pública ao “Estado mínimo”, suficiente apenas para garantir educação – não doutrinada – saúde básica, segurança e justiça para todos. E mesmo isso gerido dentro de racionalidade financeira sob a ótica e interesse dos cidadãos civis, e não de acordo com interesses político partidários e governantes de plantão. Isto infere a consciência pública e civil de que o tamanho do cidadão é inversamente proporcional ao tamanho do Estado. O Estado e os privilégios de seus ocupantes terão que ser revistos como em qualquer processo de recuperação judicial, mesmo com o inevitável choro e ranger de dentes dos que terão que sair da multi-centenária zona de conforto. É isso o que pensam e querem os 80% que se manifestaram nas urnas: mudança de atitude, de postura, de modelo, de sistema político, para que deixemos de ser um país pobre, de políticos ricos. Como diz a moderna regra dos relacionamentos – inclusive os afetivos – “fica esperto porque a fila anda”….. e a fila andou! C’est la vie, mon amour.

Telmo Schoeler – 24/10/2016

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra – Soluções Empresariais

Encruzilhada para a indústria brasileira

25/10/2016 às 05h00

Por Luciano Coutinho

Jornal Valor Econômico

A severa recessão em curso é bem mais profunda na indústria de transformação, pondo em risco a sobrevivência de grande parte dela. A forte queda da demanda, principalmente na metal-mecânica e bens duráveis combina-se com estrangulamento financeiro, escassez de crédito, incapacidade de pagar impostos e desemprego. Multiplicam-se falências e recuperações judiciais. A situação é crítica. Para sobreviver é preciso que venha logo a reativação cíclica da demanda. Além disso é imperativo reescalonar dívidas, reduzir o custo do crédito, desburocratizar e simplificar a tributação, acelerar a indução dos investimentos em infraestruturas e conter a valorização da taxa de câmbio.

A indústria que conseguir sobreviver terá, no entanto, vida dura pela frente. Além da expectativa de recuperação lenta da economia, precisará enfrentar novos e graves riscos decorrentes da onda de transformações tecnológicas nas economias desenvolvidas. Muitas delas poderão ser disruptivas. Ressalto as estratégias industriais em marcha nos Estados Unidos, Alemanha, China, Japão e Coreia para acelerar a automação computadorizada, abrangente e integrada pela denominada “internet industrial”.

Essas estratégias se inserem numa onda maior e acelerada de digitalização e conectividade que engloba pessoas, equipamentos e objetos na chamada “internet das coisas”. A expansão tem sido exponencial. Em 1995, apenas 15 milhões de pessoas tinham acesso à internet com cerca de 4,5 milhões de computadores conectados; em 2020 estima-se que 7 bilhões de indivíduos estarão ligados na web (via computadores e smartphones) e que cerca de 50 bilhões de dispositivos estarão instalados em máquinas, equipamentos, veículos, bens duráveis conectando-os a redes/sistemas sob a internet.

A indústria, os serviços, os agronegócios serão inevitavelmente atingidos por esta grande onda. Os sistemas industriais nacionais serão protagonistas ou vítimas, se não conseguirem mudar a tempo. Nas indústrias do futuro as máquinas, equipamentos, sistemas de estocagem e logística serão dotados de capacidade individual e autônoma de computação e comunicação. Formarão redes inteligentes, verticais e horizontais, que operarão em tempo real e abrangerão desde o design, produção, comercialização, a gestão de estoques e logística.

Ao mimetizar os processos econômicos reais e integrados de modo abrangente pela internet os computadores operarão, em paralelo, processos virtuais e isso permitirá otimizações e sinergias hoje inalcançáveis.

Este trecho é parte de conteúdo que pode ser compartilhado utilizando o link http://www.valor.com.br/opiniao/4754597/encruzilhada-para-industria-brasileira ou as ferramentas oferecidas na página. Os modelos de negócio e de gestão estão fadados a mudar. Ampliar-se-á o grau de flexibilidade e de customização factíveis, com eficiência competitiva. As cadeias de valor serão afetadas…

O governo alemão, aliado ao setor privado, lançou a “Indústria 4.0″. Trata-se de uma mobilização ampla que congrega ministérios, academia de ciências, institutos tecnológicos do sistema Fraunhofer, rede de universidades técnicas, empresas líderes (destaques para Siemens, Bosch, SAP), o setor de máquinas e entidades de médias e pequenas empresas (MPEs). O objetivo é andar rápido para a liderança da indústria do futuro.

Graças a um convite da CNI e da Câmara de Comercio Brasil-Alemanha, tive o privilégio de ver de perto o processo. Há uma abordagem pragmática para induzir as MPEs, com especial atenção às do setor de bens de capital e engenharia mecânica, a caminhar velozmente para o padrão 4.0.

Esse processo imprescindível foi denominado metamorfose fabril (MetamorFAB) – pois sem mudança das MPEs as empresas líderes não conseguirão extrair as novas eficiências prometidas pelas redes inteligentes. Por isso há um apoio ativo à MetamorFAB, cujo início está condicionado a uma auto-avaliação da situação de cada empresa que obrigatoriamente será validada por um consultor externo. A partir desta base pactua-se um programa gradual de mudanças em 5 etapas predefinidas. A partir desta base pactua-se um programa gradual de mudanças em 5 etapas predefinidas. Este programa terá subvenções à P&D, à eficiência energética e à redução de emissões poluentes e conta com financiamentos especiais pelos bancos públicos.

Porém, o que mais me impressionou após 5 dias de visitas a fábricas, institutos tecnológicos e universidades foi o invejável alinhamento geral dos agentes – dos altos escalões do governo e das empresas até o chão de fábrica; dos professores e especialistas até os alunos e estagiários – todos com a mesma clareza conceitual, entusiasmo e mobilização. Um verdadeiro projeto nacional de desenvolvimento!

No Brasil de hoje, a luta pela sobrevivência não deve ofuscar a visão do futuro. Parece-me urgente formular um projeto brasileiro de “indústria do futuro”, que dê suporte à desafiadora metamorfose do estágio 2.0 em que nos encontramos para o padrão 4.0. Isto demanda que se enxergue muito além das necessárias reformas nos planos fiscal, tributário, trabalhista, previdenciário – para preparar o Brasil a enfrentar os riscos e oportunidades da densa agenda de transformações tecnológicas que virá nos próximos anos.

Luciano Coutinho, economista, foi presidente do BNDES e escreve mensalmente neste espaço.

Os desafios dos gestores em cenários turbulentos

Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

Jornal Valor Econômico

22/09/2016

O momento de crise econômica, agravado por uma queda na confiança com lideranças decorrente de escândalos corporativos e políticos, é um dos cenários mais desafiadores para ser gestor. Para Vince Molinaro, diretor global de gestão de soluções estratégicas da consultoria Lee Hecht Harrison, contudo, é quando uma liderança forte se torna mais necessária nas empresas.

É nessa hora que as pessoas mais podem perder a esperança e se tornarem cínicas, e você não quer isso. Agora é a hora de ter uma ótima liderança e torná-la visível”, diz Molinari. Autor do livro “Liderança é um contrato”, o executivo conversou com o Valor na última semana, quando esteve no Brasil para participar do lançamento do livro e visitar clientes da Consultoria. Lançado no país pela Primavera Editorial, a publicação chegou à lista de best-sellers do “New York Times” nos EUA, onde já está em sua segunda edição.

Para Molinaro, mais do que desenvolver líderes, as empresas hoje precisam saber criar uma cultura de liderança, que tenha gestores em todos os níveis com expectativas claras de o que a organização precisa e capacidade de motivar mesmo durante ciclos de turbulência na economia. “Liderar hoje é muito diferente de em gerações anteriores. Não é mais sobre o CEO ou o CFO com todas as respostas. O mundo de hoje é muito mais complexo, e exige que as empresas construam uma rede forte de líderes para ter sucesso”, diz.

A capacidade de construir uma rede de gestores alinhados com a estratégia da organização, e que conseguem comunicá-la de forma eficiente e transparente para o resto da empresa, é um dos quatro pontos descritos no que Molinaro chama de “contrato de liderança” – que é assinado quando uma pessoa assume um papel de comando. “Isso exige mais comprometimento do que as pessoas se dão conta.”

O primeiro aspecto é justamente compreender que a liderança é uma decisão, e não apenas uma promoção ou recompensa pelo bom trabalho. O que resulta em entender que a função vem com muitas responsabilidades. “Aqueles envolvidos em corrupção se esqueceram da obrigação de promover melhorias, e não o contrário”, afirma. O terceiro ponto vai de contrapartida ao que Molinaro considera um dos maiores erros de profissionais que assumem cargos de gestão e acham que passarão a apenas dar ordens: “Liderar é um trabalho duro, e exige muita coragem para fazer coisas diferentes.”

Em períodos de crise econômica batendo à porta das empresas e exigindo medidas impopulares, isso se torna ainda mais necessário. “É preciso tomar decisões difíceis para garantir a sobrevivência da companhia, mas, ao mesmo tempo, saber tratar os funcionários afetados por essas mudanças, tanto os que saem quanto os que ficam”, diz. Conseguir motivar as equipes e criar um senso de otimismo – que se perde durante períodos críticos, mas cíclicos, de crise – são habilidades encontradas por Molinaro nos gestores mais eficientes em seus trabalhos.

“É preciso saber engajar as pessoas na estratégia da empresa e conseguir desenvolver talentos. Muitos líderes têm medo de fazer isso porque acham que se trouxerem alguém mais inteligente do que eles, ele vai roubar sua posição. Mas o mundo é muito complicado, é preciso ajuda do máximo de mentes espertas possíveis para obter sucesso nele”, afirma.

Ser capaz de criar essa comunidade é o que Molinaro chama de cultura da liderança, um ponto considerado essencial para o sucesso das organizações hoje, mas que apenas 20% dos executivos americanos participantes de uma pesquisa recente da Lee Hecht Harrison acreditam ter em suas companhias. “Quem é capaz de construí-la terá uma vantagem significativa em relação a outras organizações”, diz.

Para isso, o primeiro passo é criar expectativas bastante claras das lideranças de uma empresa, o que ajuda não só a guiar a atuação do gestor, mas a identificar os profissionais que serão contratados, desenvolvidos e promovidos. Um estudo preliminar da consultoria aponta que, no Brasil, os executivos estão mais confiantes que possuem essa cultura dentro de suas organizações – aqui, 58% consideram que delineiam expectativas nítidas de liderança, contra 33%, em média, em outros lugares onde o levantamento foi realizado.

Achar os melhores líderes passa por saber identificar aqueles que estão prontos para assinar esse “contrato” e perceber que nem todos precisam escolher esse caminho. “A geração Y, em especial, é mais esperta do que as anteriores porque eles entendem que a liderança não é um trabalho fácil e não é para todos, então eles questionam mais a decisão”, diz.

Mas Molinaro reforça que liderar é um trabalho transformador e importante – e um que não acaba. Outro erro comum é achar que assumir uma posição de comando é o suficiente para ganhar o respeito dos outros. “Quando o assunto é liderança, o respeito é algo que precisa ser conquistado diariamente”, diz.

Recuo da globalização traz turbulências

Por Humberto Saccomandi

Jornal Valor Econômico

16/09/2016

Em meados de 2007, ou seja, antes da crise financeira de 2008, o economista Dani Rodrick publicou um célebre artigo no qual dizia, essencialmente, que a busca por uma globalização absoluta ameaçava a já benéfica globalização obtida, ao criar ou intensificar tensões com os quais as sociedades teriam dificuldade de lidar. Ele estava certo, e vivemos hoje uma tendência crescente de desglobalização. Mas e agora? Agora os riscos são grandes, as soluções ainda não são claras, e o tempo joga contra.

Em ‘How To Save Globalization of its Cheerleaders’ (como salvar a globalização dos seus animadores), Rodrik, que é professor de política econômica internacional na Universidade Harvard, concorda que a globalização é um grande motor de crescimento, mas diz que era preciso repensar as suas regras. Àquela altura, segundo ele, o maior obstáculo ao crescimento não era o acesso a mercados, já bastante abertos, mas a falta de “espaço para políticas” que enfrentassem problemas da globalização, como o fato ela vir “acompanhada de frequentes crises financeiras e considerável instabilidade, ambas custosas e em princípio evitáveis” e de a globalização “ser impopular em amplos segmentos da população que ela deveria beneficiar (em especial nos países ricos)”.

A grande crise de 2008 começou a realizar a profecia de Rodrik. Hoje há uma clara freada, senão um recuo da globalização. Esse processo tem características e fatores próprios em cada região do mundo – na Europa, por exemplo, foi agravado pelo fenômeno da migração em massa (uma outra face do mundo globalizado) e pelo terrorismo. Mas a desglobalização parece estar interconectada, e um evento alimenta outros.

Alguns efeitos estão se tornando claros. No plano político, ocorre um avanço do populismo, uma rejeição dos partidos tradicionais e a fragmentação do sistema político-partidário. No plano econômico, há um aumento do protecionismo e uma pressão por maior taxação dos mais ricos, da elite vista como beneficiária maior da globalização.

“Em todos os lugares há sinais de revolta contra as elites ou contra decisões tomadas pelas elites”, disse William McIlhenny, pesquisador sênior do German Marshall Fund (GMF) dos EUA, organização não partidária que estuda as relações entre EUA e Europa. “Há uma sensação de que as elites estão desconectadas do sentimento popular.”

McIlhenny participou nesta semana, junto com outros especialistas, do seminário “Democracias Turbulentas e o Novo Sistema Internacional”, no Instituto Fernando Henrique Cardoso, em São Paulo, que analisou, entre outras coisas, os efeitos da crise da globalização.

Entre esses sinais recentes de revolta estão a votação britânica pela saída da União Europeia (o Brexit), o fenômeno Donald Trump nos EUA e o avanço de partidos populistas na Europa.

“Com o desemprego maior na Espanha, na França, na Grécia, não houve alta da violência, mas isso foi canalizado para violência eleitoral, o que não é bom”, disse no seminário Jorge Castañeda, ex-ministro das Relações Exteriores do México..

“A União Europeia segue apoiando economias abertas, o livre comércio, o livre fluxo de investimentos, mas há o sentimento de que os benefícios e a dor desses processos não foram distribuídos de modo justo”, disse no evento Christian Leffler, vice-secretário-geral do Serviço de Ação Externa Europeu, o órgão diplomático da UE.

Mas ele mesmo ressaltou que o sentimento antiglobalização não tem origem só econômica, mas resulta da sensação de ansiedade pela combinação de choques externos e internos, que incluem a imigração, a crise de identidade na Europa e a inovação tecnológica que ameaça empregos. “As pessoas sentem que precisam de proteção.”

E essa proteção é oferecida pela onda populista com medidas antiglobalização. Trump quer rever acordos comerciais que custariam empregos nos EUA. Marine Le Pen, na França, ataca a UE e o euro. Ambos querem barrar a entrada de mais imigrantes e expulsar muçulmanos.

Em países autoritários, como a China e a Rússia, esse mal-estar levou a mais endurecimento político. Na América Latina, a mais instabilidade política.

“Há um momento populista. As pessoas perderam a confiança nas elites, de que as elites conhecem os seus problemas e têm as soluções para administrar essa transição da globalização e inovação tecnológica”, disse Kori Schake, pesquisadora do Hoover Institution, um centro de estudos americano de políticas públicas.

Ela, como os demais participantes do seminário, veem um fracasso dos principais líderes mundiais em explicar e defender a globalização. E exemplifica com a questão da inovação. “Há empregos que vão desaparecer. Os motoristas de caminhão vão desaparecer, serão substituídos por máquinas, em talvez cinco anos (…) As pessoas não votam em Trump por serem pobres ou pouco educadas. Elas acham que o mundo do qual elas gostam está desaparecendo. Temos de mostrar que novas oportunidades virão.”

“Alguns políticos foram hábeis em construir um discurso anti-UE. E os outros não defenderam a UE. Há uma crise ou um fracasso de liderança. Os líderes se esquivam de explicar à população porque medidas que eles aprovam são do interesse da população”, disse Michael Leigh, pesquisador sênior do GMF.

O sueco Leffler alerta para o forte poder de construção de discurso dessa onda populista. “A história do ano passado [na Europa] não foi de um caos de imigração, mas de como esse processo foi bem administrado. A Suécia aceitou o equivalente a 2% de sua população”, disse. Seria como se, em um ano, entrassem 4 milhões de imigrantes no Brasil. “Isso foi bem administrado, mas criou ansiedade na população”, apesar de não ter havido corte de benefícios sociais nem aumento significativo de violência no país.

“Há uma reflexão na Europa sobre como desmascarar o populismo e reforçar a história de sucesso da UE”, diz McIlhenny.

Mas esse será, ao que tudo indica, um processo longo, cheio de turbulências e que parece estar longe do fim.

Um impacto óbvio para o Brasil será a dificuldade de fechar acordos comerciais, agora que o país tardiamente busca se inserir mais no mundo comercial globalizado. “Não é o melhor momento para acordos comerciais”, ironizou Castañeda. É improvável que o acordo UE-Mercosul avance logo, assim como outros grandes acordos comerciais em negociação.

Humberto Saccomandi é editor de Internacional. Escreve mensalmente às sextas-feiras. E-mail: humberto.saccomandi@valor.com.br

O avanço dos líderes populistas nas empresas

Por Rafael Souto

Jornal Valor Econômico

18/08/2016

O populismo como estratégia política e de gestão vem crescendo no mundo. O sociólogo britânico Anthony Giddens afirma que em um meio em constante crise econômica e carência de líderes, os discursos populistas ganham força. Giddens é um estudioso dos movimentos políticos e menciona a saída do Reino Unido da União Europeia como mais um capítulo desse cenário caótico.

O que é o populismo? Em linhas gerais, significa propor soluções fáceis para resolver questões de alta complexidade. Num discurso de fácil atratividade, os impactos das decisões de má qualidade ficam ofuscados pelo brilho das soluções quase mágicas de curto prazo.

E, se rodarmos o mundo, podemos perceber esse fenômeno ganhando escala. O candidato republicano à Casa Branca, Donald Trump, é outro personagem que conquista espaço com seu discurso de alto impacto. As soluções mirabolantes – como fechar a economia, construir muros e deportar estrangeiros – inflamam parte da sociedade norte-americana. Não resolvem os verdadeiros problemas, mas agradam eleitores famintos por respostas rápidas.

Na América do Sul, temos forte tradição na formação de lideranças populistas e que deixam um rastro de destruição por onde passam. Na Venezuela, o falecido Hugo Chávez e seu governo lunático levaram o país ao caos. Agora, o tragicômico Nicolás Maduro não mede esforços para seguir a trilha de seu antecessor e aprofundar a crise do país.

No Brasil, sucessivos governos de traço popular e gestão irresponsável levaram o país a uma das mais profundas crises econômicas de sua história. Governar com foco em curto prazo, simplificando problemas e trilhando caminhos sem sustentação foi o mantra dos últimos gestores. Os verdadeiros desafios e as reformas estruturais ficaram de lado.

Nas empresas, também podemos observar o risco do populismo em alta. Em um mercado de complexidade extrema e rotatividade elevada de profissionais, o drama aumenta. Buscando resolver seus dilemas de resultados, acionistas impacientes contratam executivos que precisam dar respostas urgentes. Esses líderes de temporada tentam simplificar seu mandato com discursos de que suas técnicas de gestão funcionam em qualquer lugar. Consideram os mais experientes na empresa como peças de museu e começam a mudar sem observar a cultura e a profundidade das questões. Tratam a experiência dos mais antigos na organização como resistência ao novo.

A soma de problemas de falta de resultados adicionada à pressão por inovação que todos os negócios estão submetidos são o tempero para que o líder populista ganhe força. A retórica de mudança e resultados rápidos soam como música aos ouvidos do conselho. Na prática, as mudanças intempestivas e sem a devida cautela retiram valor e desconstroem a história da empresa.

Nos anos de 90 vivemos a era da reengenharia e do mundo dos trainees. No início deste século iniciamos a caminhada digital e o surgimento de modelos de negócio disruptivos com velocidade jamais vista. Essa turbulência pressiona as empresas e amplia o risco do surgimento desses líderes de falas fáceis e gestão transitória. Eles prometem entregar o que está na pauta dos acionistas. A essência do populismo é minimizar as dificuldades e apontar as respostas mais desejáveis. Embora com pouca sustentação, a estratégia é convincente.

Somos ferozes críticos dos governos e das políticas públicas. Temos bons argumentos para justificar nossa insatisfação. Mas precisamos ter cuidado com as lideranças populistas que estão ao nosso lado. A busca consistente de resultados não funciona com medidas superficiais e focadas apenas em curto prazo.

A miopia de um povo pode levá-lo a escolher líderes perigosos e que, no fundo, colocam seus interesses pessoais acima da nação. São incapazes de resolver as questões essenciais de uma sociedade porque seu modelo mental é essencialmente a manutenção do poder através das promessas mais palatáveis.

Já o drama do populismo nas empresas é mais grave porque organizações quebram mais rápido e fácil do que países.

Rafael Souto é sócio fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

Pela sobrevivência das corretoras de seguros

“Veja reportagem sobre sucessão empresarial, com entrevista do Dr Luciano Anghinoni, sócio e CEO de Vanzin & Penteado Advogados, escritório parceiro da Strategos – Consultoria Empresarial e HSD – Consultoria na operação da ALLIANCE – Governança e Família (www.alliancegf.com.br)”

Link: http://www.acervosincorsp.com.br/web/pub/jornaljcs/?true?&edicao=3328

Segunda reportagem sobre Seminário “ 2016 Brazil in Crisis – Time to Invest?” em Zurich, com participação e palestra de Telmo Schoeler”

R. Robinson, J. Rivera

De izq. a der. Ronny Siev, ZHAW; Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent; Stephan Neidhardt, abogado, socio de Walder Wyss Attorneys at Law; César de Paiva Leite Filho, Embajada de Brazil en Berna; Ronaldo Veirano, socio fundador Veirano Advogados;  Philippe Nell, jefe de sección «Américas» en SECO; Tatiana Campos, S-GE, Swiss Business HUB Brazil; Telmo Schoeler, socio fundador y CEO de «Strategos»; Peter Qvist-Sørensen, ZHAW, Director del Centro de Negocios para las Américas.

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Brasil en crisis – ¿Listos para invertir?

Conferencia en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW), 6 de enero, 2016

— Reportaje: Dr. phil. Rocío Robinson y Jaime Rivera, de ©PuntoLatino

Brasil tiene el Producto Interno Bruto (PIB) más grande en América Latina, pero la situación actual es que el país está viviendo una de sus peores crisis económicas y políticas. Por un lado, el país enfrenta su peor recesión en décadas y, por el otro, escándalos de corrupción que han puesto a Dilma Rousseff en un juicio político donde enfrenta una potencial destitución por la manipulación de cuentas del gobierno.

Aun así, o debido a esta situación tan extrema, tomó lugar una conferencia titulada, “Brazil in Crisis – Time to Invest?” (Brasil en crisis – ¿Momento para invertir?), el 6 de enero, 2016, en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW) para discutir si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil.

Participaron destacadas personalidades del sector publico y privado, del mundo académico y empresarial.

Un tema recurrente en la conferencia fue que, sí, invertir en Brasil se ha convertido en un riesgo muy alto. Encima, existen sistemas de impuestos muy complicados, al igual que burocracia lenta y leyes de trabajo muy rígidas que impiden la inversión extranjera directa. Sin embargo, algunos expertos piensan que ya se ha pasado el umbral de pesimismo y que cuando estas situaciones tan extremas se presentan, normalmente significa una buena oportunidad para invertir. En otras palabras, muchos de estos expertos piensan que aunque el país necesita todavía un par de años para recuperarse, lo peor ya se ha vivido. Por lo tanto, los mejores precios para adquirir una empresa brasileña están dados en este momento y el mejor momento para invertir en el país, sería ahora.

Algunas razones por las cuales Brasil continua siendo atractivo para inversores internacionales son las siguientes: el país tiene 200 millones de habitantes, la mitad de ellos pertenecen a la clase media (consumidores potenciales); sus riquezas naturales ofrecen acceso a mucha materia prima; su economía diversificada brinda un efecto amortiguador a crisis internacionales; su posición estratégica da acceso a los mercados de otros países en el continente; existen nuevas leyes que apoyan fusiones y adquisiciones transfronterizas.

La mayor parte de los especialistas presentes en la conferencia están de acuerdo que ahora sería un buen momento para invertir en Brasil también porque muchas empresas locales no tienen suficiente capital para ejecutar sus rutinas comerciales diarias y por lo tanto están dispuestas a vender partes de la empresa o la empresa entera a precios más accesibles. Los expertos mencionaron que la devaluación del real brasileño combinado con el alto valor del franco suizo asimismo presenta una oportunidad única para invertir a través de fusiones y adquisiciones o empresas conjuntas.

Adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur

Presentación del Ministro Philippe Nell, jefe de la Sección Américas de la Secretaría de Estado para la Economía (SECO)

Nell habló sobre las aspiraciones y dificultades de fortalecer la relación económica entre Suiza y Brasil. El Jefe de la Sección Américas de SECO mencionó que Brasil tiene un potencial enorme para mejorar en los siguientes 50 años, debido a todos sus recursos naturales, su numerosa población, y su creciente clase media. Sin embargo, advirtió que habrá que superar la grave recesión actual, al igual que implementar estrictas reformas económicas para garantizar un crecimiento sostenible y de mejora continua. Él destacó que la estrategia del Gobierno suizo es de mejorar paso a paso las relaciones institucionales vinculadas con finanzas, comercio, inversión y ciencia, para que los inversores suizos puedan fortalecer su posición en el mercado brasileño. En lo que se refiere al comercio entre los dos países, dijo que ha llegado el momento oportuno para avanzar el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur. Suiza y los otros países miembros de la Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA en su sigla inglesa) firmaron una declaración de cooperación con los países del Mercosur en el año 2000 y avanzaron los acuerdos al comienzo del 2015. Según Philippe Nell, adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur le daría una buena oportunidad a Suiza para acrecentar las relaciones con Mercosur y para exportar más productos con la apertura de esos mercados.

¿Brasil no es para principiantes?

Entrevista con Peter Qvist-Sørensen, Director del Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

— Rocío Robinson: Muchas gracias por haber organizado este evento tan interesante. Los ponentes han presentado un buen panorama de la situación actual en Brasil, y esta información va a ser excepcionalmente útil para muchos inversores. Sin embargo, hemos escuchado varias opiniones diferentes el día de hoy. Por un lado, muchos de los ponentes dijeron que ahora es el momento perfecto para invertir y hacer negocio en Brasil. Pero por otro lado, me dio la impresión que el representante Ministro de SECO aún tiene dudas en cuanto a su posición, siendo ésta mucho más conservadora. ¿Cómo reconciliar estos distintos puntos de vista?

— Creo que tenemos que hacer una distinción entre un inversor financiero y un inversor de empresa. En una inversión financiera, si ves una oportunidad, haces la inversión, y normalmente la haces porque el mercado ha tocado fondo. Ahora, pensamos que las cosas en Brasil pueden seguir empeorándose, pero no por mucho tiempo más. La intención y propósito de nuestra conferencia es tener una discusión desde la perspectiva de las empresas para ver si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil. Si ese es el caso, entonces la pregunta es si la empresa tiene ya a Brasil y a Latinoamérica en su radar. Si la respuesta es “no”, entonces mi recomendación sería de mantenerse alejados porque si no se pueden meter en muchos embrollos. Pero si Brasil ya es parte de la estrategia de crecimiento o expansión, entonces vale la pena ver las oportunidades que hay ahora. Por lo tanto, las dos posiciones son correctas. Creo que SECO tiene razón en decir que Brasil está en crisis y que probablemente durará uno, dos o tres años más. Sabemos que países necesitan mucho tiempo para recuperarse. Lo hemos visto en Europa y en los EEUU. No hay una solución fácil.

— ¡Sí, hacía gran énfasis en que “Brasil no es para principiantes”!

— Yo diría que las empresas que ya tienen una orientación internacional son las que probablemente tendrán más éxito en Brasil. Si eres una pequeña empresa suiza que solo funciona en un ámbito nacional, entonces Brasil probablemente no es el lugar donde comenzar tu expansión. Pero si ya tienes amplia experiencia de gestión empresarial tanto a nivel nacional como internacional y ya has hecho adquisiciones de empresas, entonces Brasil puede ser interesante.

— Creo que el consenso general para la mayor parte de inversionistas es que es contra-intuitivo invertir en un país en tiempo de crisis económica y política. Pero hoy hemos escuchado varias veces que sí se debe invertir justo en esos momentos si la oportunidad correcta se presenta y si es la mejor decisión para la empresa. ¿Me equivoco en decir esto?

— Nuestro trabajo es aplicar la ciencia e invitar a personas a participar en un evento como este. Un punto muy importante es estar muy bien asesorado. Nosotros para este evento nos unimos con Switzerland-Global Enterprise y con los abogados de Walder Wyss porque ellos tienen una red muy amplia al igual que mucha experiencia ofreciendo sus competencias a empresas a nivel internacional. Nosotros lo que hemos hecho es proveer una infraestructura y el contenido, trayendo expertos y especialistas que nos ayudan a comprender mejor la situación en Brasil. Mi afirmación más general es que si alguna empresa quiere hacer negocios en los mercados emergentes, que se prepare lo mejor posible. Tiene que ser parte ya de la estrategia y de la internalización de la empresa.

Muchísimas gracias de nuevo por compartir con nosotros su tiempo y por su contribución a este tema tan interesante.

Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas

Presentación de Ronny Siev, organizador de la conferencia y Director Principal de Proyectos, Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

“Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas”. Esta frase atribuida a Nathan Rothschild en 1810, sugiere comprar en tiempos en los que una crisis o una guerra están sucediendo y vender cuando ha llegado el momento de la paz. Citar a este autor fue la mejor manera que pudo haber utilizado Ronny Siev para poder resumir cómo funcionan y cómo deben ser encaradas las inversiones anti cíclicas que según su exposición son más exitosas en el largo plazo. El Sr. Siev hizo referencia al término “vuelo de gallina” (vôo de Galinha) para describir el comportamiento histórico de la economía brasileña, la cual estaría a punto de volver a emprender vuelo (de corto alcance como una gallina, pero positivo de todas maneras) como lo muestra su historia.

Adicionalmente a todas las explicaciones macroeconómicas y al tamaño de la oportunidad del mercado brasileño, Ronny Siev mencionó algunos criterios cualitativos también muy válidos como el espíritu brasileño, siempre alegre, creativo y extrovertido; así como la situación demográfica del país, una población más joven a comparación de la europea. Sin embargo, si todos estos criterios no son suficientes, se mencionaron algunos ejemplos concretos de “blue chips”, las denominadas empresas bien establecidas, con ingresos estables y alto nivel de liquidez. Algunas de estas empresas a la fecha reflejan un precio en el mercado de valores más bajo que el que tuvieron históricamente. Entre las que se mencionaron en la exposición se encuentran: Itaú Unibanco, Companhia Brasileira de Distribuicão, Embraer S.A., Brazil Foods SA, por citar a algunas.

Seis pasos a considerar para incursionar exitosamente en el mercado brasileño

Presentación de Tatiana Campos, Jefa de Promoción de Exportación, Switzerland Global Enterprise (S-GE), Swiss Business HUB Brazil, São Paulo

Al igual que la mayoría de los expositores, Tatiana Campos nos dio una visión positiva y alentadora en cuanto a la situación económica actual y futura de Brasil. Entre algunos de los datos más relevantes compartidos por ella, podemos mencionar el récord que se dio en el año 2015, en el que a pesar de la crisis económica, inversores extranjeros han igualado la cantidad récord establecida en el año 2002 en cuanto a adquisición de empresas brasileñas y por primera vez han superado a las empresas locales en este tipo de transacciones. Por otro lado, si bien la inversión extranjera directa en el 2015 se ha reducido en un 23% vs el año 2014 (97 mil millones 2014 $ vs 75 mil millones 2015), este nivel se encuentra muy por encima de la cantidad invertida en 2010 por inversión directa extranjera (53 mil millones).

Durante la presentación de Campos, se identificaron varias oportunidades que pueden ser aprovechadas por empresas suizas interesadas en alguna relación comercial con Brasil, dada la coyuntura actual. Para comenzar, el número de exportaciones brasileñas se va a incrementar dada la devaluación del real y la contracción del mercado local. De igual manera, el fortalecimiento del franco suizo convierte a las compras y adquisiciones (M&A), junto a los proyectos conjuntos o alianzas estratégicas (JV) en mucho más atractivas. Adicionalmente, Tatiana Campos recalcó que la crisis no ha afectado por igual a todas las industrias en la misma magnitud y que existen sectores que tienen mayores brechas que otros por llenar, por ejemplo las mayores tareas pendientes estarían dadas en cuanto a infraestructura y servicios de salud.

Finalmente, la presentación concluyó con 6 pasos que deberían ser considerados para incursionar exitosamente en el mercado brasileño.

1. Se debe planificar todos los pasos con antelación. Cuanto mejor informado y preparado se esté, mayores son las chances posibilidades de éxito en este mercado.
2. Brasil no es para principiantes. Antes de venir a Brasil, asegúrese que su empresa tiene un nivel de madurez en cuanto a negocios internacionales.
3. Entender la cultura es clave en Brasil. Muchas veces las relaciones personales se valoran más que el conocimiento técnico.
4. Evite casarse con un solo socio en Brasil y trate de diversificar sus contactos, reciba información de distintas fuentes.
5. Asegúrese que su compañía está asignando los recursos apropiados en el mercado brasileño, tanto financieramente como en cuanto a personal humano. Las inversiones insuficientes pueden dañar a su marca.
6. El primer paso crucial para una compañía que quiere entrar al mercado es tener socios confiables.

Es un momento muy positivo para invertir en Brasil

Entrevista con Telmo Schoeler Socio fundador y Director Ejecutivo de Strategos – Consultoria Empresarial Ltda., São Paulo, Brasil

— Jaime Rivera: Hemos escuchado distintas opiniones sobre si éste es o no un buen momento para invertir en Brasil. Por lo visto en su presentación, entiendo que su opinión es positiva en este sentido. ¿Cuál sería su visión con relación a la posibilidad de invertir en Brasil en este momento?

— Telmo Shoeler. Es un momento muy positivo para invertir en Brasil. Hay dos razones principales: la primera es la tragedia macroeconómica que se produjo en Brasil, ya que muchas de las compañías adquirieron una deuda muy alta. Estas compañías necesitan inversiones y capital de largo plazo. Esto es algo que muchas personas no perciben y capital de largo plazo es algo que no existe en Brasil ni siquiera para créditos. El segundo punto es que la mayoría de las empresas son familiares de segunda o tercera generación y no están muy bien administradas, cuentan con una serie de deficiencias para sus procesos comerciales e industriales. Necesitan una mejora en cuanto a la administración y control de las mismas.

— JR: Usted mencionó en su presentación que las tasas de interés son muy altas para las pequeñas y medianas empresas para acceder a estos créditos para adquirir capital. ¿Cree usted que el gobierno debería tomar un rol activo? ¿Por ejemplo con una institución del Estado para ofrecer tasas más bajas? ¿O no es un buen momento para hacer esto?

— TS. El gobierno puede hacerlo. De hecho en este momento contamos con un sistema en Brasil llamado BNDS, la sigla del Banco Nacional de Desarrollo Económico Social. El problema es que los recursos subsidiados durante el último gobierno fueron dirigidos a grandes corporaciones dentro de un esquema de corrupción. Entonces las compañías medianas y pequeñas no tuvieron acceso a este financiamiento. Sin embargo, esto podría ser corregido con el nuevo gobierno, pero el gobierno no tendría que ofrecer tasas subsidiadas, ya que Hacienda tendría que pagar la diferencia. Tomando en cuenta que Hacienda ya se encuentra en un déficit astronómico, entonces la solución no pasa por ahí. Teóricamente sí, podría ser una solución muy positiva, pero como dijo Henrique Meireilles, el Ministro de Hacienda de Brasil, cuando le preguntaron si podríamos otorgar más beneficios, él dijo que no estamos en condiciones de pagar por los beneficios que ya han sido concedidos en el pasado.

— JR: Finalmente, ¿cómo podemos hacer que este mensaje llegue al ciudadano promedio? ¿Cómo les podemos decir que efectivamente es un buen momento para invertir en Brasil, a pesar de la opinión de algunos expertos de noticieros internacionales que hablan principalmente de inestabilidad y les dicen lo contrario?

— TS. Creo que la solución es hacer actividades como esta, como este seminario del día de hoy. Con 40 personas que asistieron el día de hoy por ejemplo, vamos a tener un efecto de multiplicación. Sin duda existen distintas opiniones en cuanto a si es o no, un buen momento para invertir en Brasil. No quiero decir que todo es bueno, pero debe haber un cambio de motivación, un cambio de expectativa. Es importante entender la verdadera razón detrás de este cambio.

Las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas

Entrevista con César de Paiva Leite Filho, Jefe del Departamento de Economía, Comercio y Promoción de Inversión y los Sectores de Innovación en la Embajada de Brazil en Berna

— Rocío Robinson: ¿Puede por favor compartir con nosotros sus opiniones en respecto a todo lo que se ha discutido hoy?

— César de Paiva: Lo que pasa es que la situación en Brasil al momento es muy borrosa. No sabemos todavía lo que va pasar en los próximos dos o tres meses y hasta que haya un poco más de definición, tenemos que enfrentarnos a la situación. Todo esto significa que tenemos que ir paso a paso. Dependerá mucho si la Presidenta Dilma será reinstalada o si el señor Temer será confirmado como Presidente.

— ¡Pero tuve la impresión que usted demostró mucho optimismo durante su presentación!

— Sí, tenemos mucho optimismo porque independientemente de quien sea Presidente, las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas. Nosotros aquí en la Embajada las respaldamos 100%. Aunque estemos en crisis, las perspectivas para el país a largo plazo son muy prometedoras. Reconozco que es difícil dar una opinión general para invertir pero en la Embajada damos asesoramiento respecto a cómo hacerlo. Estamos seguros que en cuanto la situación mejore, recibiremos más confianza pública.

Tenemos que mantener en perspectiva que Brasil es un país muy complejo. No es para “amateurs” y por lo tanto me gustaría decir que las empresas o personas que quieran invertir en el país, que lo primero que tienen que hacer es buscar consultoría legal ya que tenemos un sistema fiscal muy complicado. Pero una vez que se sobrevive la primera fase de inversión, los inversores normalmente no están satisfechos con los resultados.

Otros notables participantes que presentaron ponencias fueron:

- Dr. Daniel Seelhofer, Vicedecano de la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de
Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)
- Michael Bornhäusser, Director Gerente, Jefe de Capital Privado, Sallfort Privatbank AG
- Stefan Neidhardt, Abogado, Asesor Fiscal, Socio de Walder Wyss Attorneys at Law, Zürich
- Ronaldo Veirano, Abogado, Socio Fundador Veirano Advogados, Rio de Janeiro
- Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent, São Paulo

Brazil in Crisis – Time to Invest?

von Adrian Octavio Sulzer · 10. Juni 2016

Currently, most news about Brazil does not inspire much confidence among investors. However, there might be interesting investment prospects even in times like these. At a conference in Zurich, international experts presented their assessment of the economic situation in Brazil.


On 6 June 2016, the ZHAW School of Management and Law (SML) were joined by Switzerland Global Enterprise and Walder Wyss Attorneys at Law in a conference on a current investment case involving Brazil. The panel discussion was conducted during which speakers concluded that political uncertainty, low market prices, need of capital, and cheap currency rates present a unique opportunity for companies planning to enter Brazil. Half of the 200 million Brazilians belong to the middle class. They are well-educated and ready to spend their money on cosmetics, clothing, consumer products, and education. Furthermore, Brazilians are world champions in using social media.

New Economic-Political Priorities

After a welcome address by SML Vice Dean Daniel Seelhofer, the conference started with a keynote speech by Counselor César Paiva of the Embassy of Brazil in Berne on the latest political developments in Brazil. The new Brazilian Foreign Minister, José Serra, has set new priorities regarding the currently lacking Free Trade Agreement and other international agreements which could lead to growing trade and improved productivity in Brazil. Minister Phillippe Nell, Head of the Americas Division at the Swiss State Secretariat for Economic Affairs (SECO) discussed the strong trading, economic, and scientific partnership between the two countries as well as current developments in the area of free trade negotiations. Tatiana Campos of the Swiss Business Hub Brazil in São Paulo reported a steady flow of FDIs into Brazil. In 2015, foreign companies purchased a record number of Brazilian companies amounting to almost 400 transactions. She remarked that not all industries are equally affected by the crisis. Especially infrastructure, renewable energy, and the health sector have been enjoying steady growth. She also gave participants useful advice about important aspects of investing in Brazil and concluded by claiming that Brazil is never as bad, or as trilling, as the public may believe. Ronny Siev of the SML Center for Business in the Americas explained that anticyclical investment is an effective way to achieve larger gains. The current crisis has resulted in continuously falling asset and currency prices, and the point of maximum opportunity in the investment cycle in Brazil may be just around the corner.

A Case Study on Straumann


Venture capitalist Michael Bornhäusser recently invested in Brazilian companies active in e-commerce, second-hand mobile phones, and higher education. He sees future opportunities in sectors such as advertising and social media. Swiss attorney Stephan Neidhardt of Walder Wyss Attorneys at Law discussed different ways for Swiss companies investing in Brazil to deal with legal and fiscal implications. He was followed by fellow attorney Ronaldo Veirano from Rio de Janeiro, founder of his own law firm, Veirano Advogados. He described the positive outcome of Operation Car Wash, a criminal investigation which led to the prosecution of offenders for money-laundering, bribery, and corruption in all parts of society and which will reduce corruption in the near future. He also explained that the new interim government consists of experts that are capable of bringing Brazil back on the growth track. Hans Aebi, long time CEO of Straumann in Brazil, told participants how, in 1996, his company entered the market with the highest density of dentists in the world through a distributor, then opened a subsidiary in 2001 and concluded a major acquisition in 2015. The merged firm has managed to obtain the largest share of the Brazilian dental implant market, importing from Switzerland as well as exporting worldwide.

Family Businesses for Sale


Telmo Schoeler, a highly experienced M&A consultant and founder of Strategos in São Paulo, explained why most companies in Brazil are family-owned. The second and third generation often does not manage to grow the company further. This is why many such companies are on sale or in dire need of equity capital – a great opportunity for foreign investors willing to take over a majority stake. He gave participants some insight into the Brazilian company DNA and made valuable recommendations for possible M&As and direct investments. Peter Qvist-Sørensen, Head of the Center for Business in the Americas, elaborated on strategic action and leadership in a company during a crisis and the usage of pre-defined milestones and exit strategies. He concluded that mixing Swiss precision and ethics with Brazilian agility and creativity could be effective in benefitting both the Brazilian subsidiary and the Swiss headquarters. The panel discussion was followed by a networking reception. Some of the speakers and participants continued their discussions over bilateral dinners. This event not only provided participants with useful input but also with valuable new contacts.

Contact: Ronny Siev, Department of International Busines

Desgovernança e Desgoverno

Telmo Schoeler

Artigos | Entrevistas

15/05/2016


Para entender causas e raízes da crise que hoje afeta este país e seu povo, basta olhar para a natureza e realidade das organizações e sua gestão. O sucesso da Mercedes, 3M, Boeing, Nestlé, Toyota, Microsoft, Volvo,… reside na sua adequada governança!

No topo da pirâmide de poder elas têm acionistas capacitados a definir objetivos e caminhos, com olho na longevidade e com base em princípios e valores corretos e imutáveis, bem como aptos a escolher um “Conselho de Administração” capaz de definir estratégias, eleger diretores executivos, acompanhar sua performance, escolher os auditores e receber / analisar seus relatórios e pareceres. Na base da pirâmide estão os executivos, liderados por um presidente, aos quais cabe a execução – daí o nome – e as decisões operacionais.

Esse conjunto, que compõe a Governança Corporativa, é movido por uma lógica simples e absoluta: o atendimento e satisfação de todas as partes envolvidas, isto é, de clientes, fornecedores, funcionários e acionistas. Enganou-se Marx – e todos os seus obtusos seguidores – quando focou e abominou o objetivo de “lucro dos proprietários exploradores”. Apenas funcionários satisfeitos são capazes de prover produtos e serviços desejados e comprados por clientes, ofertados em função do suporte de fornecedores, tudo isso remunerando adequadamente o capital investido por acionistas, sem o que nenhuma ideia sairia do papel. Só este capitalismo responsável é sustentável, o resto é borboletário.

Agora, analisemos a trágica governança do Estado brasileiro. Os “acionistas” – cidadãos – se reúnem periodicamente para eleger um Congresso que deveria representá-los, bem como um presidente executivo. Esta escolha é feita, na sua maioria, em cima de discursos lúdicos, promessas inatingíveis, mentiras descaradas, para uma plateia em grande parte intelectual e analiticamente despreparada e, por isso, facilmente iludida por ufanismo, festas e futebol. Esses acionistas não têm controle sobre a qualidade dos demais executivos – “ministros” – de livre escolha do “Presidente”, o qual, junto com seus colegas de partido, toma conta do Estado, sua estrutura, seus órgãos, suas empresas, interferindo nos demais poderes, dando a tudo a conotação que eles bem entendem. O absurdo disso se compara a uma hipotética decisão do presidente da Mercedes desfocar de automóveis e motores em favor de bicicletas porque ele e seus amigos gostam de pedalar, ou o da Boeing decidir desativar jatos em favor de balões por achá-los mais silenciosos e românticos.

Nosso modelo de governo presidencialista tem a antiga distorção das grandes corporações onde havia a ditadura do CEO, geralmente acumulando a função de presidente do Conselho de Administração, gerindo e tomando decisões estratégicas e operacionais à revelia do que queria e pensava o conjunto de acionistas, os verdadeiros donos do patrimônio e, portanto, merecedores de um justo resultado. Ainda com um agravante: os acionistas da empresa, diante da insatisfação com a performance de um presidente que elegeram, simplesmente convocam uma assembleia que destitui o atual e elege um novo. Imaginar que o presidente eleito terá que ser aturado até o final do mandato que lhe foi outorgado, independente dos fatos e da sua performance, é insano.

Nosso país e estados vem sendo administrados no interesse e objetivos de governantes e partidos e não dos “acionistas” – os cidadãos. Agora, por atitudes de ativismo de governança, a maioria desses “acionistas” veio a público manifestar sua insatisfação e indignação e conseguirá empossar novo presidente. Mas será importante não apenas se contentar com um novo governo, mas sim buscar um novo modelo de governo, um novo modelo de “governança do país”. Isto passará necessariamente pela lógica parlamentarista, na qual, pela falta de confiança e de satisfação, troca-se o comando. Aí, evitaremos o desconforto de ouvir a ridícula manifestação de golpe, quando simplesmente os “acionistas” querem exercer seu direito de trocar o CEO que por engano elegeram. Simples assim.


Por: Telmo Schoeler, sócio fundador da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais

Por Portal Fator Brasil – Telmo Schoeler **

CRISE E SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS

Telmo Schoeler

Revista RI

MAI 2016 | nº 203


As nossas empresas estão vivendo a maior crise dos 516 anos de história do Brasil, com PIB em queda, inflação e desemprego em alta, queda de renda, de consumo, de produção, tudo consequência de um modelo de governo contrário aos interesses reais dos cidadãos, somado a absoluta incompetência de gestão pública e total imoralidade e desvio de conduta de seus líderes e partidos. Parlamentarmente, este cenário entrou agora em fase de reversão.

Mas a crise das empresas também tem origens internas, invariavelmente ligadas a deficiências de sua gestão. Toda crise se materializa, em sua essência, na falta de caixa e incapacidade de honrar compromissos com todo tipo de credores, de laborais até societários. Para entender a carência de recursos é vital enxergar a empresa no seu viés holístico, ou seja, percebê-la como um ser vivo com quatro dimensões – operações, comercial, recursos e gestão – interconectadas e interdependentes, de cuja síntese emerge o resultado e o caixa, positivos ou negativos.

Espelhando-se na medicina, onde é necessário observar sintomas, identificar causas, traçar um tratamento (composto de regime, atividade, medicação, cirurgia…) e executá-lo na forma e ordem correta, nas empresas o caminho sistêmico deve ser rigorosamente igual. O sintoma já é percebido. Cabe identificar as deficiências em cada uma dessas quatro dimensões, suas causas, relações de causa-efeito, ações corretivas com seu dimensionamento e ordenamento, bem como os detalhes de implementação. A crise é consequência de desajustes nessas ou entre essas dimensões.

Por isso, o tratamento e cura das empresas só é possível com:

  1. reconhecimento e consciência dos problemas e suas causas;
  2. elaboração de competente plano de ações corretivas;
  3. disposição de implementá-lo, acatando as mudanças que se impõe;
  4. capacidade dessa implementação em termos de recursos financeiros e humanos; e
  5. obtenção de adequado prazo e eventuais condições negociais para reversão do atual quadro crítico, mediante entendimento e adesão dos credores envolvidos.

Assim como na medicina o cirurgião é inútil sem o suporte de um anestesista, um instrumentador, de disponibilidade de materiais e instrumentos e, de forma imprescindível, de energia e oxigênio, a superação de crise das empresas requer a atuação de uma equipe – advogados + consultores + gestores – qualificada e experiente, somada e suportada pela existência dos recursos necessários, de origem interna ou externa. A cura custa e alguém paga por ela.

Telmo Schoeler
é fundador e leading partner da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais.
strategos.telmo@orchestra.com.br

Como preparar o Brasil para a indústria de nova geração

A indústria do país está descolada das tendências que agitam as economias avançadas.

Por Glauco Arbix
Jornal Valor Econômico

04/05/2016 | 05h00


O crescimento da indústria de transformação puxou forte expansão da economia até os anos 80. As mudanças foram estruturais com migrações intensas de setores tradicionalmente de baixa produtividade para os mais modernos. O padrão atual é distinto e corrói o coração da indústria. Como em outros países, o Brasil não consegue manter o dinamismo de sua indústria, com perda acima dos padrões de participação no PIB e de competitividade.

Nossa indústria, em que pesem os avanços, tem pouco a oferecer ao mundo e ao mercado interno quando se trata de bens de alta densidade de conhecimento, o que explica grande parte da perda de espaço interno e da commoditização da pauta externa. Em outras palavras, a indústria brasileira, com honrosas exceções, encontra-se descolada das principais tendências mundiais que agitam hoje as economias mais avançadas.

Longe de uma crise conjuntural, as dificuldades da indústria sinalizam enfraquecimento dos alicerces do sistema produtivo, o que amplifica o baixo desempenho da economia como um todo.

As evidências apontam claramente que a perda de capacidade industrial gera perda da capacidade de inovação, que dificulta ganhos de produtividade o que, por sua vez, afeta a própria indústria. O Brasil alimenta esse círculo vicioso desde os anos 80, círculo que conspira permanentemente contra a sustentação do crescimento.

O problema de fundo é que essas dinâmicas negativas extrapolam em muito a atual crise econômica e política, que paralisa a economia, devasta o sistema partidário, sacode as instituições e contribui para uma regressão social com aumento das desigualdades.

Há componentes novos, mais explosivos, que desenham no horizonte uma reviravolta na atividade industrial, com a acelerada digitalização da economia. O uso intensivo de novos sistemas tecnológicos geram atividades que funcionam a partir da interação entre empresas, universidades e centros de pesquisa e configuram o que os americanos denominam Advanced Manufacturing e os alemães de Industrie 4.0. Seus domínios básicos atendem pelo nome de inteligência artificial, “machine learning”, robótica, big data, analytics, internet das coisas e biomanufatura, e alimentam as experiências de fábricas digitais.

São ainda tendências, mas que atuam plenamente, integrando processos e produtos, produção e serviços, software e hardware, e deslocam o tradicional tecido industrial, com o surgimento de novas indústrias e empresas e de novas modalidades de competição e de competidores.

A entrada de empresas normalmente caracterizadas como gigantes do setor de serviços no mundo industrial – como Apple, Facebook, Microsoft, Google, Amazon – constitui apenas um pequeno sinal do tsunami que se avizinha. O movimento não é de mão única, pois também emula representantes do mundo industrial, como a GE, que se armam para assumir lugar de ponta em serviços. O espaço está aberto também para jovens empresas, como a Tesla, e de pequenas, como a Quest, Labcorp, Bionic, Organovo, ITouch Health, que revolucionam o mundo da saúde, com testes inovadores, impressão de tecidos humanos, da biotecnologia, e da engenharia com novos materiais e automação.
As novas tecnologias tendem a diminuir vantagens tradicionalmente oferecidas pelos países emergentes para atrair investimento, como baixo custo do trabalho, subsídios, flexibilidade e até mesmo proximidade. Valorizam a qualificação da mão de obra, infraestrutura, a limpidez e estabilidade dos marcos regulatórios-legais, a eficiência de serviços públicos relacionados ao licenciamento e à propriedade intelectual e custo de energia. Não à toa, mais de 50% das empresas instaladas em países emergentes discutem a possibilidade de trazer para seus países de origem pelo menos uma parte de suas subsidiárias.

Contam para isso, com o apoio de seus governos. Basta ler nas entrelinhas dos novos programas e ações que tomam forma hoje em países como os EUA, Alemanha, Inglaterra, França, Japão e Canadá para se perceber a firme disposição de utilizar os avanços tecnológicos como uma poderosa alavanca para revitalizar sua indústria, com implicações graves para os países emergentes.

Diante desse quadro, o despreparo da indústria é enorme. A indústria brasileira precisa de um diagnóstico preciso e não mistificador sobre sua condição atual de competitividade, já que a recente crise política embaça a percepção de agentes públicos e privados. As alternativas oferecidas até o momento, seja pelo governo exaurido seja pelo governo pretendido, além de um forte ajuste fiscal, apontam para ações simbólicas ou para a implementação de propostas necessárias, mas insuficientes, como a retomada do investimento e melhoria da infraestrutura.

Como o reconhecimento da profundidade da crise e a repercussão dos avanços tecnológicos ainda é pequena, não se visualiza nenhum esforço para a construção de uma nova geração de políticas de tecnologia, que operem a transição para formas mais avançadas de manufatura. Políticas que tenham de fato a inovação como prioridade nacional, fruto do diálogo entre o setor público e o privado.

O Brasil precisa aperfeiçoar ainda mais o ambiente de investimento e de inovação, a começar pela aprovação dos oito vetos presidenciais à proposta do novo marco de CT&I. Um ambiente mais competitivo é essencial, assim como o esforço para atrair novos personagens, capazes de massificar a inovação, a começar do Banco do Brasil e Caixa.

Mudanças desse porte só poderão ter êxito se forem combinadas a uma (re)calibragem do foco do BNDES e da Finep, de modo a que desenvolvam projetos com potencial de alterar a estrutura industrial. Esse movimento não se fará sem a superação atual do sistema de financiamento, que exige a criação de um Fundo Nacional de Inovação, com recursos suficientes para garantir uma expansão da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) na indústria a uma taxa de 5% ao ano.

O Brasil é maior que os governos. E precisa desse debate, que não pode ficar restrito aos corredores palacianos e ministeriais.
Glauco Arbix é professor de sociologia na USP, pesquisador do Observatório da Inovação do instituto de Estudos Avançados e ex-presidente da Finep e do Ipea

Pedidos de recuperação judicial devem disparar em 2016, alerta consultoria

Telmo Schoeler

21/03/2016

Jornal do Comércio


Os pedidos de recuperação judicial devem bater novo recorde este ano. Segundo projeções da Strategos Consultoria, a expectativa é de que o número de processos deste tipo mais que dobre em 2016. O mais preocupante, no entanto, é a baixa reversão do quadro: no Brasil, apenas 1% das empresas recuperandas sai da situação de falência. Nos Estados Unidos, conforme estudo recente da Harvard Business School com 350 empresas na mesma situação, apenas 11% acabaram por encerrar suas atividades.

Segundo o presidente e sócio-fundador da Strategos, Telmo Schoeler, o grande problema é a forma como os planos produzidos pela indústria de recuperação são traçados no país. “Pelas estatísticas, há 99% de chance de dar errado. Tais planos não encaram nem falam em mudanças radicais de rumo e modelo de gestão, de gestores, rompimento de hábitos e paradigmas para um processo de mudança, necessidade de recursos para capitalização, com identificação prévia e realista de fontes. Isto deve ser desenhado, previsto e preparado antes do pedido de recuperação”, explica.

De acordo com dados recentemente divulgados pela Boa Vista SCPC, em fevereiro, o volume de pedidos de recuperação judicial cresceu 359,5% ante mesmo mês de 2015. Já os pedidos de recuperação deferidos pela justiça aumentaram em 391%. Com relação às solicitações de falência, o incremento somou 76,3% no mês passado. No ano, 36%.

O número de falências decretadas recuou 9,1% em fevereiro e apresentou estabilidade no ano. Porém, ao longo de 2015, os pedidos de falência subiram 36%.

A diferença entre o crescimento dos pedidos de falências e das que são efetivamente decretadas relaciona-se ao modelo de planos de recuperação judicial, que, em geral, limitam-se a formas de alongar o endividamento, sem apresentação de um plano viável de reorganização e saneamento capaz de reerguer a empresa.

“Imaginar que o mau gestor irá se redimir e abandonar sozinho e por livre e espontânea vontade seus desconhecimentos, despreparos, práticas inadequadas e erros para transformar-se num arauto da boa gestão e governança é completamente utópico”, afirma Schoeler, que defende a adoção da gestão interina em processos de recuperação. O modelo, que foi trazido ao país pela Strategos na década de 1980, pressupõe a utilização de profissionais altamente qualificados e experientes em processos de crise e mudança.

O executivo alerta ainda para a falta de postura crítica dos próprios credores da dívida. “Existe a incapacidade da ampla maioria em analisar o plano que lhes é submetido para, de forma objetiva e técnica, avaliar sua correção, consistência e viabilidade para, só então, aprovar seu conteúdo numa assembleia”, afirma.

Outra falha comum destacada por Schoeler é a desconsideração, por parte dos credores, sobre quem vai liderar e conduzir o plano de recuperação e assegurar a implementação das ações corretivas. “No país, raros são os casos em que os credores se valem da prerrogativa de aprovar um plano condicionado à troca e profissionalização da gestão, o que deveria ser a regra, não a exceção como foi o caso da Gradiente, Lupatech, I’M, Arantes e Bombril”, exemplifica. “O objetivo legal da recuperação judicial é a preservação da empresa, como entidade econômica e não da estrutura de gestão e nem da estrutura societária, que poderá ser facilmente alterada pela mera conversão de créditos em capital social, à revelia dos atuais proprietários”, diz.

“O plano deve ser de reestruturação, reorganização e mudança. A recuperação é uma consequência disso”, afirma Schoeler. Em seus quase 30 anos de operação, a Strategos atuou na transformação de mais de 150 empresas. Cerca de 50 foram casos de reestruturação, reorganização, profissionalização e mudança. Desses, apenas 20% envolveram formalmente a antiga Concordata Preventiva, ou, depois de 2005, a Recuperação Judicial. “A ampla maioria das situações foi equacionada por meio de ‘concordatas brancas’ ou ‘recuperações extrajudiciais’, o que envolveu acordos baseados em planos viáveis, técnicos, críveis e conduzidos por novos gestores interinos de nossa equipe de sócios e profissionais seniores”, diz Schoeler.

Amazon e Uber estimulam a “revolução do delivery”

14/01/2016 às 05h00
Por Juliana Bianchi | Para o Valor, de São Paulo

Ainda hoje um serviço mais usado por pizzarias e restaurantes chineses, o mercado de entregas de comida tem passado por mudanças. O que já vem se desenhando por empresas como iFood e RestauranteWeb deve ganhar ainda mais reforço com a entrada de empresas de peso como Amazon e Uber

O modelo, que já é utilizado nos Estados Unidos, será replicado em breve em várias partes do mundo e abre uma nova ameaça aos restaurantes que contam apenas com o consumidor disposto a se deslocar, pagar estacionamento e taxa de serviço para comer.

Quarenta por cento dos gastos com alimentação fora de casa já é referente à comida consumida em residências e escritórios [por entrega] ou durante deslocamentos. Esse número deve crescer”, afirma Enzo Donna, da ECD Consultoria de Food Service.

Segundo ele, o estopim do que já se chama de “revolução do delivery” ocorrerá pela conjunção de quatro principais fatores: a crise econômica que força cortes no orçamento; o crescente desejo por conveniência e praticidade; a evolução das embalagens, permitindo o transporte seguro de todo tipo de alimento; e a implementação de aplicativos que permitem o acesso ao público de forma simplificada. ”

“Essa é uma mudança que estava sendo cozinhada há muito tempo e agora deve explodir”, diz Donna. Mais do que a possibilidade de pagar e escolher diferentes tipos de comida em um único canal, sem qualquer contato humano, programas baseados em geolocalização permitirão achar automaticamente os serviços disponíveis na região desejada, acionar filtros por tipo de comida, fazer avaliações e verificar rankings. Com o tempo, algoritmos serão criados para identificar as preferências do usuário e recomendar restaurantes e pratos de seu interesse.

Mas não são apenas os restaurantes que serão afetados pela tecnologia. “Este será um serviço de conveniência não apenas para obter comida pronta de restaurantes, mas também de mercados e produtores”, afirma Michael Whiteman, da consultoria americana Baum+Whiteman.

A entrega de kits de receitas, tais como os das brasileiras Chef Time e Fresh Time, com ingredientes devidamente limpos, cortados e porcionados, prontos para ir à panela, também deve pegar carona no movimento, estimulada pela busca por praticidade, de acordo com a consultoria Sterling-Rice. “As pesquisas apontam que as pessoas certamente passarão a jantar mais em casa, o que não significa cozinhar mais”, afirma Lizzy Freier, editora da consultoria americana Technomic.

Com a tecnologia ancorando as pessoas cada vez mais nos lares, outro movimento volta a ganhar força: restaurantes, cafés e bares dentro de lojas de varejo, como supermercados, concessionárias, butiques e lojas em geral.
Por trás da diversificação do negócio está uma estratégia que aproveita o crescente interesse do público em alimentação para atraí-lo aos endereços físicos das marcas.

Desta forma, tenta-se recuperar o envolvimento com o estilo de vida projetado e com toda a gama de bens comercializados pela empresa – contato que vem se perdendo com o crescimento das vendas on-line.

“Uma vez que as pessoas comem com mais frequência do que fazem compras, ter um ponto de alimentação dentro da loja é uma maneira de aumentar incrivelmente o tráfego no espaço físico e estimular vendas”, afirma Michael Whiteman.

É PRECISO OLHAR ALÉM DO UMBIGO

Minha empresa era ótima. De repente, percebi que estávamos em crise. O que fazer?

Por Telmo Schoeler (*)

Revista Amanhã

Dezembro/ 2015


Encare a realidade. Os fatos são mais relevantes do que aquilo que você pensa. E eles estão mostrando que você desprezou os instrumentos detectores de crise. Em síntese, você não percebeu as mudanças empresariais e de gestão, subestimou seus efeitos ou, simplesmente, não quis fazer os ajustes que se impunham – três pecados mortais no mundo atual.

Não se autoflagele. Você não errou sozinho. A maioria esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante, desestabilizador e disruptivo; a maioria ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. Qualquer tolo acha que o passado o salvará. Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo. Torça para que sua crise ainda tenha cura, ao contrário do que aconteceu com Matarazzo, Varig, Olivetti, Kodak e tantas outras empresas. Havendo luz no horizonte, tenha consciência de que você precisará implantar e aceitar mudanças na gestão e no seu modelo, o que só será possível se você seguir a “equação de Strategos”. Ou seja, se tiver “a humildade de ouvir, a capacidade de entender, a vontade de mudar e a determinação de levar o processo até o fim”. Essa lógica requer aceitar que alguém pode até ter 100% do capital e da propriedade de um negócio, mas ninguém – absolutamente ninguém – possui 100% da informação e da capacidade, na qual se inclui a gestão como ciência, pois já não basta a boa intenção, a intuição, a dedicação e o esforço.

Mas não tente mudar sozinho. Busque ajuda externa, isenta, capacitada e experiente em processos de transformação. Só alguém assim será capaz de fazer o adequado diagnóstico da realidade, mapeando causas e efeitos para produzir um eficiente e eficaz plano de reversão, que será validado e aprovado por você – obtendo, assim, a imprescindível sustentação política para que possa ser implementado.

A psicologia nos mostra que o ser humano não gosta de mudanças, já que elas nos tiram da zona de conforto. Por isso, salvo em raras exceções – quando os problemas a serem corrigidos são pequenos ou restritos –, coloque na liderança do processo de reversão ou recuperação um competente “gestor interino”. Apenas ele, por ser movido por uma “missão” de reverter e salvar, com objetivo e prazo definidos, terá a isenção e a capacidade para mudar hábitos, quebrar paradigmas, questionar e desafiar procedimentos, coisa quase impossível de ser feita por um executivo “de carreira”, que sempre trafegará pelos convenientes caminhos da acomodação de interesses e do aparamento de arestas. Como o foco do “interino” será a reestruturação e a recuperação da empresa, e não o desenvolvimento e a manutenção da própria carreira, suas ações, deliberações e liderança – afinadas com o plano de recuperação aprovado – serão técnicas, objetivas e racionais. Todos esses ingredientes são imprescindíveis em processos de mudança.

Em paralelo, esquecendo seu umbigo, não deixe de olhar pela janela. Não basta estabelecer um plano e um orçamento e premiar um resultado que o supere. É da concorrência e do mercado que você precisa ganhar. Ou seja, a performance terá de ser boa em termos relativos – com um olhar beyond budgeting.

Finalmente, para que possa fazer tudo isso, olhar para frente e tomar as ações e precauções que aumentarão sua probabilidade de sucesso e sobrevivência, você deverá implantar ou ajustar sua estrutura de governança corporativa. Cuide para que ela não seja apenas teoria ou forma, e sim um sistema cujo funcionamento assegure a você dar a volta e permanecer por cima. Isso requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho adequado, uma auditoria eficiente e eficaz e uma diretoria executiva apta a uma performance que deixe felizes todos os stakeholders, inclusive os acionistas.

Diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá de mudar. Se fizer as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, você sempre chegará ao mesmo lugar.

(*) Fundador e presidente da

Strategos Consultoria Empresarial e

da Orchestra – Soluções Empresariais.

Ambiente corporativo é convite ao cibercrime

Jornal Valor Econômico

06/07/2015

Por Suzana Liskauskas


Ambientes corporativos cada vez mais conectados, em que os dados trafegam por vias onde há uma convergência constante de mídias e sistemas são um convite permanente ao cibercrime. O antídoto para tudo isso pode estar em um dos termos mais ouvidos em ambientes de TI nos últimos anos, o big data. Na prática, o termo, traduzido para o português, significa um conjunto de dados complexos, ou em quantidades exponenciais, tratado de forma diferenciada para que seja possível conferir valor à informação extraída.

Com base nos recursos de big data, os especialistas em segurança da informação estão quebrando o paradigma da proteção dos dados. “Em ambientes de convergência digital, não é através do conceito de proteção que se evita uma catástrofe. Não se trata apenas de proteger. Segurança hoje é muito mais que isso. O combate à fraude está baseado nos investimentos de monitoramento e investigação para que a detecção aconteça o mais rápido possível, a tempo de uma resposta”, diz Marcos Nehme, diretor da Divisão Técnica RSA para América Latina e Caribe.

Na segunda semana de junho, a RSA, divisão de segurança da EMC, divulgou o seu primeiro “Índice de Deficiências em Segurança Cibernética”, com a compilação de respostas da pesquisa de avaliação de maturidade em segurança cibernética, realizada com mais de 400 profissionais de segurança em 61 países. Nehme explica que um dos resultados mostrou que 75% dos pesquisados não têm maturidade suficiente para enfrentar os riscos de segurança cibernética. E até 45% admitem incapacidade para quantificar, avaliar e minimizar esses riscos.

“Em todo o mundo, 80% dos investimentos em segurança são voltados para tecnologia de prevenção, 15% para o monitoramento, mas apenas 5% para sistemas que ofereçam respostas para incidentes. É preciso mudar esses números”, alerta Nehme.

Ghassan Dreibi, gerente de desenvolvimento de segurança da Cisco para América Latina, diz que a chave para combater o ciberterrorismo em ambientes de convergência, que favorecem a expansão de superfície de ataque, é trabalhar com três pilares. “O primeiro diz respeito ao aumento da visibilidade, com o uso dos recursos do big data, depois é preciso analisar o contexto e, então, tirar proveito da automação. Ao mapear o comportamento dos dispositivos ligados à rede, facilita­sse a detecção do que está fora do contexto”, diz.

Carlos Sovegni, especialista em segurança do SAS, diz que empresa também investe na identificação do comportamento fraudulento, com recursos de big data. “O diferencial é capacidade de análise do volume de dados para poder identificar o comportamento fraudulento em um mar de informações. É preciso trabalhar o analítico de forma inteligente”, afirma.

Para o especialista, quanto mais se ampliam os canais de acesso à informação ou quanto maior for a facilidade de acesso ao cliente, sobretudo, no ambiente financeiro, maior a possibilidade de fraude. “É preciso criar condições para que um banco, por exemplo, trabalhe de forma inteligente, beneficiando o cliente final, e evite a fraude. Quando conectamos esse ambiente de big data, posso contar com informações financeiras e não financeiras e entender o comportamento da fraude”, explica Sovegni.

Para Ricardo Recchi, CIO da Sonda IT, “a solução começa com medidas específicas, que incluem a segregação de acessos. Além disso é preciso avaliar decisões em relação à adoção de computação em nuvem, saber diferenciar o que pode trafegar em uma nuvem pública, por exemplo”.

Walmir Freitas, diretor da área de ERS (Enterprise Risk Services) da Deloitte, percebe que as empresas, de um modo geral, estão mais preocupadas com o controle de acesso à informação e que o uso de ferramentas de DLP (Data Loss Prevention), conjunto de sistemas e metodologias usados para reduzir os riscos de vazamento de informações confidenciais, avança. “As corporações estão mais conscientes dos impactos do uso da computação em nuvem e também reconhecem que é impossível, por exemplo, evitar que colaboradores usem dispositivos pessoais. Avaliam os riscos que trazem para o ambiente corporativo.”

Luiz Eduardo Rubião, presidente da Radix, diz que toda a exposição virtual vem mudando a percepção dos tomadores de decisão em relação à segurança da informação. “Quando o assunto é segurança, já há uma certa capacidade de compreender os desdobramentos do ambiente de convergência.”

Norberto Tordin, responsável por parcerias comerciais da NAI­IT, diz que “a saída é a automação de muitas atividades que ainda desempenhadas manualmente.

Fazendo pouco das normas

THE ECONOMIST

O ESTADO DE S.PAULO

03 Maio 2015 | 02h 07


Um número impressionante de empresas inovadoras adota modelos de negócios que burlam as leis

Empreendedores pioneiros com frequência têm um relacionamento difícil com as leis. Nos Estados Unidos, os capitães da indústria do século 19 achavam que não valia a pena perder tempo solicitando autorizações burocráticas antes de abrir um negócio. Preferiam ir logo tocando a coisa em frente, e depois, se fosse o caso, batalhar por uma remissão. (Uma precaução importante nesses casos é comprar os políticos que anistiam as transgressões.) Os primeiros fabricantes de automóveis tiveram de lutar contra normas de trânsito concebidas para cavalos e carroças. Na Grã­-Bretanha, as rádios piratas dos anos 60 precisavam se instalar em navios e navegar até águas internacionais para transmitir música pop para as massas.

A tensão entre inovadores e autoridades reguladoras tem sido particularmente acentuada nos últimos tempos. Acusa­-se o Uber e o Lyft de desrespeitarem uma série de normas que regulamentam as atividades dos taxistas, e das pessoas que alugam cômodos pelo Airbnb diz­-se que operam hotéis sem licença. A montadora de veículos elétricos Tesla sofreu derrotas judiciais em suas tentativas de vender automóveis diretamente aos consumidores, em vez de recorrer à intermediação de concessionárias. E, ao iniciar suas atividades, a plataforma de concessão de empréstimos peer-­to-­peer Prosper Marketplace foi ameaçada de fechamento pela Securities and Exchange Commission (SEC, a CVM dos Estados Unidos). Às vezes, tem-­se a impressão de que para saber quais são as novas empresas de futuro mais promissor, basta dar uma olhada nos problemas legais em que elas estão envolvidas.

Há duas grandes razões para esse atrito crescente. A primeira é que muitas companhias inovadoras usam tecnologia digital para atacar áreas da economia de serviços que são altamente regulamentadas e quase clamam por reestruturação. A estratégia adotada, em geral, é recorrer a sites na internet e aplicativos para smartphone a fim de criar mercado para excedentes de mão de obra ou de recursos. Com o Uber e o Lyft, as pessoas podem transformar seus carros em táxis; com o Airbnb, podem alugar cômodos que não estão usando; com o Prosper, podem emprestar recursos financeiros de que não necessitam. Os táxis, hotéis e bancos convencionais alegam, não sem alguma razão, que se eles têm de obedecer a um sem­-fim de regulamentações, o mesmo deveria acontecer com seus novos e insubordinados concorrentes.

A segunda razão é o impacto dos chamados “efeitos rede” (fenômeno que ocorre quando o valor de um bem ou serviço aumenta de maneira proporcional à quantidade de pessoas que o utilizam): são enormes os incentivos para que as empresas entrem o quanto antes no mercado e cresçam o mais depressa possível, mesmo que isso implique riscos jurídicos. Benjamin Edelman, da Harvard Business School, diz que o YouTube deve parte de seu sucesso a uma estratégia desse tipo. Quando foi lançado, em 2005, o YouTube era apenas um entre dezenas de sites de vídeo que competiam tanto por conteúdo, como por usuários. Alguns deles, como o Google Vídeo, preocupavam­-se em verificar cada vídeo postado, a fim de evitar eventuais violações de direitos autorais. O YouTube assumia mais riscos, aguardando até que os proprietários desses direitos reclamassem, para então tirar os vídeos do ar. A estratégia deu certo: em 2006, o Google comprou o site por US$ 1,65 bilhão em ações; e o YouTube, que acaba de celebrar seu décimo aniversário, agora é gigantesco, ao passo que muitos de seus antigos concorrentes desapareceram.

Mobilização. Os que propugnam esse modelo de negócios calculam que, ao oferecer serviços melhores do que os prestados por agentes tradicionais do mercado, e ao apresentar seus críticos como defensores de interesses corporativistas, essas empresas conseguem mobilizar a opinião pública e promover mudanças nas leis ­ ou na interpretação delas. Elas também podem contar com o desejo que os políticos têm de parecer “prafrentex”. No ano passado, em resposta à ascensão do Airbnb e de serviços similares, o ministro britânico, Eric Pickles, anunciou a eliminação das restrições às locações de imóveis por curto período de tempo. “A internet está mudando a maneira como trabalhamos e vivemos, e as leis precisam acompanhar isso”, disse ele. Empresas inovadoras que põem a expansão à frente de questiúnculas jurídicas têm dinheiro de sobra para promover sua imagem e fazer lobby com os legisladores. O Airbnb patrocinou a maratona de Nova York; o Uber contratou David Plouffe, que foi um dos principais assessores de Barack Obama, para chefiar seu departamento de planejamento e estratégia.

Mas isso não quer dizer que não existam riscos. O site de compartilhamento de músicas Napster foi massacrado por ações judiciais, muito embora seus esforços tenham pavimentado o caminho para o serviço legalizado de downloads da Apple, o iTunes. Fazer pouco caso das regras é particularmente perigoso na área financeira, onde, à menor suspeita de irregularidades, as autoridades entram em ação. O Prosper chegou a ser o maior site de empréstimos peer­-to-­peer dos EUA. O Lending Club ocupava a segunda posição, a léguas de distância. O Prosper apostou todas as fichas no crescimento, ignorando, num primeiro momento, as advertências da SEC. Já o Lending Club preferiu suspender as atividades por vários meses, enquanto seu fundador buscava uma maneira de se adequar às regulamentações do setor. Isso ajudou o Lending Club ­ que agora é uma empresa com ações listadas em bolsa ­ a ultrapassar o Prosper, cuja sorte só melhorou quando seu fundador foi obrigado a deixar o comando da companhia.

Há também o risco de que aqueles que fazem negócios com as empresas que atuam à margem da lei de repente cheguem à conclusão de que, para eles, no fundo é melhor estar dentro da lei. Na Califórnia, alguns motoristas entraram na Justiça contra o Uber e o Lyft, argumentando que não deviam ser tratados como meros prestadores de serviços, mas sim como empregados ­ com direito, portanto, a serem reembolsados por gastos com combustível e manutenção ­, pois eram obrigados a seguir uma série de pequenas normas, como se fossem, de fato, funcionários: as empresas determinam as condições de limpeza em que eles devem manter os veículos, o que devem dizer aos passageiros e assim por diante.

Readaptação. Estreita é a porta, e apertado o caminho. Esses perigos jurídicos significam que as empresas precisam ser capazes de se readaptar rapidamente, adotando novas estratégias quando não conseguem que a legislação seja modificada a seu favor. Foi o que fez o YouTube: ainda que a expansão inicial tenha sido impulsionada por postagens de vídeos que infringiam direitos autorais, hoje o site vive do compartilhamento de receitas publicitárias com pessoas que postam vídeos próprios. É possível que testemunhemos muitas readaptações desse tipo, à medida que essas empresas transgressoras tiverem de se explicar na Justiça. O juiz responsável pelo caso do Lyft observa que, ao ser indagado se os motoristas são empregados ou prestadores de serviço, “o júri terá nas mãos uma figura quadrada para encaixar em um de dois orifícios redondos”.

O Uber e o Lyft provavelmente já estão suficientemente estabelecidos para concorrer com base em critérios de conveniência e qualidade, mesmo que sejam obrigados a tratar seus motoristas como empregados. A empresa responsável pelo aplicativo MyClean, que fornece serviços de faxina por assinatura em Nova York, resolveu substituir seus funcionários terceirizados por empregados registrados, pois concluiu que seria capaz de atender melhor à sua clientela se contasse com uma força de trabalho mais estável e bem treinada. No entanto, para companhias mais frágeis, seria ainda melhor se legisladores e agências reguladoras passassem a operar em ritmo mais compatível com a velocidade da internet e adaptassem seus calhamaços de leis e instruções à era digital. Assim, estariam mais preparados para lidar com tantos negócios em que a inovação é muitas vezes sinônimo de transgressão.

©2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

Supimpa, meu velho

O Estado de S. Paulo

13 Maio 2015 | 02h 04

The economist

Pequenas empresas podem recorrer ao financiamento coletivo caso não consigam acesso aos grandes bancos

Os banqueiros são um grupo conservador. É difícil imaginar algum deles se entusiasmando com a oportunidade oferecida por Ryan Grepper, um sujeito do Oregon que é “metade visionário, metade cientista louco e um grande fã da revolução ‘faça você mesmo’”, a ponto de emprestar US$ 50 mil para ele criar um cooler para piqueniques. Não um cooler qualquer, veja bem, mas o The Coolest ­ que, além de manter as bebidas geladas, também as mistura, toca música e recarrega dispositivos eletrônicos. Acontece que a ideia que os banqueiros certamente teriam menosprezado caiu no gosto do público: em agosto do ano passado, Grepper levantou US$ 13,3 milhões com a plataforma de crowdfunding Kickstarter, valor 250 vezes superior ao que pedira inicialmente. E ele não devolverá nenhum centavo do dinheiro que recebeu. Seu compromisso é entregar os primeiros 63.380 coolers que fabricar às pessoas que se dispuseram a financiá-­lo com contribuições individuais de aproximadamente de US$ 180. Com alguma sorte, isso acontecerá a tempo de que elas possam para fazer piqueniques no próximo verão. Alguns dos coolers serão entregues em mãos por Grepper, que se ofereceu para comprar as bebidas para o piquenique das pessoas que contribuíssem com US$ 2 mil para o seu empreendimento.

O financiamento de pequenos negócios raramente é essa alegria toda. Com exceção de alguns empreendimentos, como o The Coolest, que estabelecem forte proximidade com o consumidor, os nanicos vêm enfrentando dificuldades para levantar dinheiro nos últimos anos. Os mercados de títulos, que têm permitido às grandes empresas contrair empréstimos a juros baixíssimos, não ligam para seus primos menores. Os bancos cortaram o crédito para as pequenas empresas, depois que as novas regras do setor tornaram esse tipo de empréstimo menos lucrativo. E, como a análise de crédito para a concessão de um empréstimo corporativo de US$ 20 mil demanda quase tanto tempo quanto a liberação de um empréstimo de US$ 2 milhões, a tendência dos bancos foi se concentrar nos peixes grandes. Uma série de startups que usam softwares para prestar serviços financeiros foram criadas com o intuito de ocupar esse espaço, são as chamadas “fintech”.

Algumas delas se assemelham às plataformas peer-­to-­peer que fizeram enorme sucesso na área de crédito ao consumidor. A britânica Funding Circle, que também atua nos Estados Unidos, diz ser “o mercado de títulos para as pequenas empresas”. Na Grã­-Bretanha, já concedeu empréstimos, que somam quase 600 milhões de libras. No entanto, empregar com pequenas empresas o modelo “suga­-suga” de dados desenvolvido pelas fintechs para a concessão de empréstimos pessoais não é tão simples. Há muito menos informações disponíveis para a avaliação da capacidade de crédito de uma companhia, diz Samir Desai, presidente da Funding Circle. E o que se consegue descobrir, recorrendo-­se a dados que vão do histórico tributário a registros compilados por agências reguladoras, é com frequência informação de baixa qualidade e muito desatualizada. Os métodos da startup britânica incluem um passo que seria considerado retrógrado pelos puristas do fintech: um analista de carne e osso conversa com todo novo tomador antes de a empresa conceder um empréstimo. O marketing do Funding Circle enfatiza tanto a conveniência ­ o procedimento é menos oneroso do que o de um banco e o dinheiro sai mais rápido ­ quanto a possibilidade do cliente de conseguir de taxas de juros mais atraentes.

A concessão de crédito peer­-to-­peer para pessoas jurídicas, diferentemente do que ocorre quando se trata de emprestar para pessoas físicas, não tem um ponto de entrada tão óbvio quanto, por exemplo, a dívida acumulada por uma pessoa no cartão de crédito, que pode ser refinanciada a taxas menores. Isso torna mais difícil a tarefa de conquistar novos clientes. Muitos tomadores só recorrem a plataformas peer-­to-­peer depois de terem sido rejeitados pelos bancos. Nos Estados Unidos, a plataforma OnDeck, que abriu o capital no Supimpa, meu velho 14/05/2015 Supimpa, meu velho ­ Economia ­ Estadão http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,supimpa­meu­velho­imp­,1686491 2/3 ano passado, teve de contestar insinuações de que seus negócios dependeriam dos corretores de crédito, que cobram caro para atrair empresas à procura de dinheiro rápido. E a própria contratação dos empréstimos muitas vezes é um procedimento trabalhoso, em especial quando as garantias são ativos pessoais do tomador. Por outro lado, as leis que estabelecem um teto máximo para os juros a pessoas físicas não se aplicam ao crédito corporativo, de modo que as taxas podem ser mais elevadas. Acredita­-se que a taxa média praticada na OnDeck esteja acima de 50%.

Em expansão. O Lending Club, líder do setor de crédito pessoal peer-­to-­peer está entrando no mercado de empréstimos corporativos. Em fevereiro, começou a oferecer até US$ 300 mil a empresas americanas que queiram financiar compras feitas no site chinês de comércio eletrônico Alibaba. As mercadorias não entram como garantia na transação, mas o fato de que uma empresa comprovadamente acaba de adquirir dispositivos eletrônicos de uma fábrica chinesa é uma indicação bastante confiável de que em breve estará ganhando algum dinheiro com a venda dos aparelhos.

O Kabbage, uma plataforma rival sediada em Atlanta, especializou-­se na concessão de empréstimos a empresas que realizam a maior parte de suas vendas por meio de sites de comércio eletrônico. Os executivos da companhia acreditam ser possível determinar o risco de crédito delas consultando seus históricos de vendas no eBay (e os comentários deixados pelos clientes) de uma maneira que não está ao alcance, ou não é do interesse, de uma instituição bancária.

Novos modelos estão surgindo. No ano passado, a Square, por meio da qual pequenas empresas e indivíduos podem processar as vendas que realizam por cartão de crédito, começou a oferecer adiantamentos em dinheiro a alguns clientes. Como tem acesso imediato aos valores recebidos ao longo dos anos por esses estabelecimentos comerciais, ela está em condições de fazer uma boa estimativa de seu fluxo de caixa futuro. Mais que isso, uma vez que vai processar os recebíveis com os quais seu adiantamento será reembolsado, ela pode sequestrar esses recursos “na fonte”.

Por um empréstimo de US$ 10 mil, por exemplo, a Square recebe 13% das vendas realizadas por cartão de crédito, até ser reembolsada em US$ 11,3 mil. O interessante é que, embora todos os clientes acabem pagando os mesmos juros de US$ 1,3 mil, a taxa depende do tempo que cada tomador leva para liquidar sua dívida. Quanto mais rápido o estabelecimento vender e mais rapidamente quitar o empréstimo, mais alto será o juro. Tomadores que querem maximizar vendas não parecem se importar com isso. O período médio de quitação é de aproximadamente dez meses. O gigante de pagamentos PayPal, que está sendo desmembrado do eBay, agora oferece um sistema similar aos estabelecimentos que operam com seu sistema. Faturas que valem seu peso em ouro. As pequenas empresas vão ficar felicíssimas em poder monetizar aquele que com frequência é um de seus maiores ativos: o dinheiro que os fregueses lhes devem. Para receber, em geral, é preciso esperar de 30 a 90 dias depois do envio da mercadoria. Um pequeno grupo de estabelecimentos financeiros de menor porte (às vezes não muito respeitáveis) se oferecem para comprar faturas em aberto com desconto ­ pagando, talvez, US$ 0,60 por dólar.

Leilão. Ao transferir as faturas para plataformas eletrônicas, as startups de tecnologia financeira esperam acabar com o atrito do processo. Se uma pequena fábrica de autopeças vende um lote de rolamentos para a Ford, por exemplo, e a montadora de automóveis dá anuência eletrônica de que pagará a fatura dentro de seis semanas, isso torna esse documento quase tão valioso quanto um título de dívida emitido pela Ford. É possível que venha a valer US$ 0,98 por dólar, e não US$ 0,60. Uma vez autenticada, a fatura pode ser leiloada numa plataforma, ou transformada no tipo de instrumento financeiro que arranca suspiros dos bancos de investimento. Ao transformar a fatura num bem, a fábrica de autopeças pega carona na nota de crédito da Ford. Na prática, o processo ainda é complexo. Além disso, trata-­se um filão do qual os bancos não vão abrir mão tão facilmente. Em geral, suas taxas para empréstimos lastreados em faturas são bem menos salgadas ­ porque esse tipo de crédito é tratado com mais leniência pelos órgãos reguladores.

Nenhuma dessas opções de financiamento é viável a empresas que acabam de abrir as portas. Na Grã-­Bretanha, quem tem uma boa história para contar (e, de preferência, um fundador fotogênico) pode recorrer a uma dezena de plataformas de crowdfunding de capital de risco para levantar dinheiro. Esse crowdfunding em geral implica ceder participações no negócio para os novos investidores. A fundação filantrópica Nesta afirma que os britânicos investiram 84 milhões de libras nesse tipo de negócio em 2014, uma alta de 400% em um ano ­ ainda que a Financial Conduct Authority tenha alertado investidores sobre o “grande risco” de prejuízo nessas operações (a oferta de isenções fiscais talvez alivie esse golpe).

Nos Estados Unidos, a estratégia de usar e abusar do cartão de crédito, adotada por empreendedores intrépidos, ainda é um rito de passagem. É possível que isso esteja para mudar. As normas que atualmente restringem o investimento em startups a indivíduos com patrimônio líquido de US$ 1 milhão ou renda anual acima de US$ 200 mil deixarão de valer no fim deste mês. A partir de então, qualquer um poderá tentar a sorte em plataformas de crowdfunding. É uma boa nova para os que têm vontade de investir na nova invenção excêntrica de Grepper e lucrar alguma coisa a mais do que um cooler de piquenique “chique no último”.

© 2015 THE ECONOMIST, TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O ARTIGO ORIGINAL, EM INGLÊS, PODE SER ENCONTRADO EM www.theeconomist.com.

A arte de diferenciar-se!

Luiz Fernando Reginato

Jornal O Comércio

27.04.2015


Por mais estranho que pareça, nos períodos de incerteza – quando os cenários são confusos – se acentua a distinção entre os agentes da mudança ou líderes verdadeiros e os pacientes ou seguidores. O que os diferencia é a coragem de agir em meio à adversidade, independente de qual futuro se apresente.


Convenhamos, é mais fácil adotar o comportamento padrão da maioria. Ao preferir esta condição, o risco de exposição é menor, assim como a avaliação das suas decisões. Este é um pensamento mágico de apostar na zona de conforto até que os ventos da mudança passem. O problema destas escolhas é serem atropeladas por novas realidades, levando seus autores a agir reativa e tardiamente para sair da inércia.

Para quem, ao contrário, assumir o protagonismo em meio à crise, corre os riscos inerentes a qualquer empreendedor, com a diferença de poder usufruir vantagens comparativas frente aos demais. Estas posturas são altamente diferenciadoras de pessoas que assumem a liderança, tanto nas organizações como em suas vidas.

Tomemos, por exemplo, nossa realidade brasileira. A crise que vivemos tem merecido muitas interpretações, pois os cenários estão confusos e a preocupação é legítima.  Mas nada parece explicar o clima de apatia, o estado de anestesia que tem levado empresários e executivos a pensar e agir da mesma maneira: apertar cintos, enxugar custos, postergar investimentos, demitir pessoas ou deixar as coisas como estão.  Uma espécie de mantra que desconsidera as distinções entre os segmentos de negócios e organizações, como se as ameaças e oportunidades fossem iguais a todos.

Assim como as pessoas, as organizações estão em um ambiente dinâmico e estagnar no tempo, seguindo a maioria, pode não ser uma boa opção. Por que não aproveitar este momento para desenvolver seus fatores competitivos, tornando-se mais apto para participar das oportunidades que toda a crise traz?

Uma boa ideia pode ser investir em soluções que aumentem o valor para os clientes, para a organização e para os talentos internos, como: tecnologias de informação ou produção, desenvolvimento de produtos e serviços, melhoria de processos e métodos e políticas para desenvolver e desafiar as pessoas. Os resultados se efetivam em incrementos de vendas e fidelização dos clientes, ganhos de produtividade interna e ampliação das capacidades e motivação humana.

Vale o mesmo para os profissionais em geral. Quem se omitir nestas circunstâncias visando sua preservação, também estará perdendo a excelente oportunidade de demonstrar seu talento e suas capacidades. Ao ampliar sua qualificação, propor ideias e inovar no seu trabalho, terá a oportunidade de destacar-se na multidão e reforçar sua posição como agente de mudanças.

Quando Peter Schwartz, em seu livro “A arte da visão de longo prazo”, em 2003, alertava que a melhor atitude estratégica não era uma aposta simples em cenários pessimista, realista ou otimista, mas sim em todos, talvez quisesse nos dizer que o mundo será daqueles que tiverem a coragem de assumir o timão do futuro, qualquer que seja ele.  Dá para perceber que a questão não é só de capacidade ou experiência. Requer visão de longo prazo, senso de oportunidade e coragem de seguir seus próprios caminhos, qualidades que somente os líderes verdadeiros parecem ter.

Em busca do ‘fast track’ jurídico

Tendência para modernização do sistema jurídico.

JOSÉ RENATO NALINI E NORMANN KESTENBAUM

O ESTADO DE S.PAULO

04 Fevereiro 2015 | 02h 06

Em 2013 os juízes brasileiros movimentaram nada menos que 18 milhões de processos. O número é empolgante, mas quando tomamos ciência de que no mesmo ano entraram quase 20 milhões de novos pleitos o desânimo se torna inevitável. Esse quadro se agrava ainda mais se considerarmos os inúmeros volumes de cada processo, tal a volúpia em escrever e a prolixidade em se exprimir.

O caminho certamente não é exigir mais dos julgadores. Segundo matéria publicada neste jornal em 3 de novembro de 2014, A fadiga da magistratura, os juízes estão absolutamente exauridos e tornaram-­se vítimas dessa sobrecarga, indiscutivelmente desumana.

Em reportagem intitulada Pesquisa mostra baixa confiança no Judiciário e publicada uma semana depois em outro periódico, fica claro o impacto negativo desse contexto perante a sociedade. Contudo, se destrincharmos a raiz dessa desconfiança, percebemos que o motivo maior ­ felizmente ­ não reside na qualidade das sentenças proferidas, mas na dificuldade de acesso à Justiça, aos custos envolvidos e, claro, à morosidade dos processos.

Essa terceira causa, a morosidade dos processos, merece atenção especial. As súmulas vinculantes e a informatização dos tribunais trouxeram avanços importantes. Todavia os números acima indicam que é preciso fazer mais, muito mais. É urgente intensificar a informatização. Ela poderia significar, em primeiro lugar, o fim do suporte papel. O papel já cumpriu o seu papel, pode-­se afirmar, com ênfase na polissemia do idioma.

Mas há também uma oportunidade para dinamizar o rito judicial que permanece inexplorado: incentivar a concisão e a objetividade, criando condições tangíveis e praticáveis para que julgadores recebam menos informações – porém, mais estruturadas e claras – e a partir disso eles sejam capazes de retornar com decisões mais rápidas.

Para que isso ocorra, em primeiríssimo lugar, há que reconhecer a incapacidade dos magistrados de absorver, interpretar e processar o excesso de conteúdo dos milhares de demandas que chegam aos tribunais todos os dias. Nesse sentido, cabe relembrar as palavras do ministro Cezar Peluso à época em que presidia o Supremo Tribunal Federal (STF): “É humanamente inconcebível para um ministro trabalhar em todos os processos que recebe, pois ninguém dá conta de analisar 10 mil ações por ano”. Ninguém consegue ler petições com dezenas de páginas, a maior parte delas copiada de doutrina ou jurisprudência, reproduzidas apenas para impressionar o julgador. Este precisa ler o que lhe é apresentado, mas de forma sintética, pois um direito que teve de ser explicitado em muitas laudas não deve ser tão tranquilo assim.

Ora, se os juízes são incapazes de ler uma boa parte do que lhes é enviado, por que persistir no envio de uma verdadeira poluição de informações para cada petição? O ministro Peluso costumava dizer que a causa raiz da maioria dos problemas enfrentados pelo Poder Judiciário é ter de lidar com o volume desnecessário de informações levadas aos tribunais.

Ao nos aprofundarmos nessa questão, deparamos com um episódio emblemático: a queda de braço entre advogados e o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) durante a fusão da Sadia com a Perdigão. De um lado, os advogados esbravejavam inconformados com a demora do processo. Do outro, o relator do Cade rebatia esses argumentos, afirmando: “O tempo de análise decorreu da condução do processo pelas empresas (…), que acham que mostrar 19 pareceres é normal!”. De fato, encarar quase duas dezenas de pareceres não deve ser tarefa fácil, muito menos rápida.

Na Corregedoria­-Geral da Justiça foi tentado implementar o Projeto “Petição 5­Sentença 5″, para incentivar os juízes e advogados a não se utilizarem de mais do que cinco laudas para suas petições, alegações, razões ou decisões. Não vingou. Mas ao menos foi firmado um protocolo instituindo a “Petição 10″. Dez laudas é um espaço mais do que suficiente para exprimir ideias, formular pretensões ou para mostrar as razões que levam a decidir de uma ou de outra forma.

Isto posto e tomando como verdades 1) a incapacidade dos julgadores e 2) o excesso de conteúdos desnecessários, entendemos que o caminho para amenizar essas desventuras em série requer um primeiro passo fundamental: os juízes deveriam assumir uma atitude proativa e estabelecer um ambiente favorável para que advogados dispostos a ofertar peças processuais enxutas, estruturadas e objetivas sejam consagrados com decisões mais rápidas. Simples assim.

Estamos seguros de que, se os advogados forem incentivados a praticar concisão com qualidade e em contrapartida suas causas receberem atenção e ritmo especial, haverá uma verdadeira revolução no status quo jurídico, principalmente no que tange à agilidade e à eficiência. Essa inovação certamente resgatará a confiança ­ ou boa parte dela ­ da sociedade brasileira na Justiça do País.

Sabemos que chegar à concisão com qualidade não é tarefa fácil, requer tempo e muita reflexão. Mark Twain costumava dizer: “Desculpe não ter escrito uma carta mais curta, faltou tempo!”. Que juízes e advogados desvendem juntos o poder da concisão. O esforço certamente valerá a pena e seus efeitos positivos serão festejados não somente por eles, mas por toda a sociedade.

Todavia, antes disso, é preciso conscientizar a classe jurídica de que a objetividade, a clareza e a concisão podem fazer milagres em relação ao funcionamento do Judiciário.

Complicar é fácil. O difícil é ser simples. E se a Justiça não vier a se tornar simples, poderá ser descartada por outras fórmulas mais ágeis e econômicas de resolver questões humanas controvertidas.

*José Renato Nalini e Normann Kestenbaum é presidente do Tribunal de Justiça de São Paulo e CEO da Baumon Consultoria

Seis erros que empreendedores devem evitar ao abrir uma empresa

O pessimismo já vem sendo motivo de desaceleração na abertura de novos negócios. Por isso, qualquer falha pode ser fatal

Por Infomoney

Revista Amanhã

Qua, 04 de Fevereiro de 2015 15:09

O ano de 2015 não é visto pelos economistas como uma dos mais positivos e não são apenas as grandes empresas que sofrerão o impactos. Por essa razão, os pequenos e médios empreendedores também precisam ficar atentos. Segundo o Índice de Confiança do Empresário de Pequenos e Médios Negócios no Brasil (IC-PMN), divulgado pelo Insper em parceria com o Santander, a confiança do pequeno e médio empresário para o primeiro trimestre deste ano atingiu 58,9 pontos – queda de 7,2% em relação ao trimestre anterior.

Além disso, o pessimismo já vem sendo motivo de desaceleração na abertura de novos negócios. O número de novas empresas caiu 9,2% em novembro em relação a outubro, de acordo com o último dado revelado pela Serasa Experian. A entidade lista fatores, como incertezas com relação à política econômica do governo e o quadro de estagnação da economia, que foram considerados negativos para os empreendedores durante o último mês de novembro. Por isso, antes de abrir uma empresa neste ano, a diretora de marketing e cofundadora da plataforma Nibo, Sabrina Gallier, lembra que é preciso estar atento para evitar alguns erros que podem por fim ao negócio. Eis, abaixo, a relação das principais falhas.

1 – Escolher mal os sócios
É extremamente saudável ter conhecimentos diferentes e áreas de atuação complementares. Estar perto de uma pessoa que discorda ou que tem outras experiências e vivências é fundamental para a troca de ideias e geração de soluções. O importante é estar alinhado estrategicamente, compartilhar das mesmas visões, mas trazer outro ponto de vista para a discussão tendo em vista o planejamento estratégico da empresa.

2 – Ter uma equipe inadequada
Contratar é muito difícil, mas demitir também. No entanto, insistir quando a contratação não dá certo é ainda muito pior. Uma ideia não vale nada sem as pessoas adequadas para executá-la. “Sem dúvida é um clichê, mas pense que até contratando uma pessoa de sucesso, se colocada em um projeto errado, não irá deslanchar”, alerta Sabrina. Tem de ter um encaixe em três pontos: no perfil da empresa, na vaga e no projeto adequado.

3 – Ter um foco indefinido e amplo demais
Não se pode abraçar o mundo por causa da ansiedade pelo sucesso. A curto prazo é muito tentador, é claro. Mas quem tudo faz, nada faz direito. Do ponto de vista de mercado, os clientes tendem a ficar confusos e pode abrir uma brecha para que concorrentes se especializem e sejam o melhor em um nicho.

4 – Focar demais em apresentações comerciais
Qualquer empresa pode melhorar uma apresentação comercial em um dia, mas nada consegue barrar um produto funcional. Deixe o Power Point um pouco de lado e comece a demonstrar mais o produto atual. Ajuste o discurso para o que a empresa possui e pode oferecer de verdade.

5 – Evitar conflitos a todo custo
Não faça amizade, faça negócios. Acredite em números, projeções e resultados. Seja brutalmente honesto quando necessário e aja de forma correta com todos. Nada pior do que tentar camuflar alguma situação por medo de conflito.

6 – Investir demais em desenvolvimento precoce
Imagine desenvolver um produto durante um ano e descobrir, no final, que ele não é bom o suficiente. Tente desenvolver apenas o essencial, uma versão simples e teste com vários públicos. Observe, volte para ajustar e teste novamente.

“Ciclo fechado” avança na indústria

“Ciclo Fechado”, uma prática já popularmente conhecida pela recolha e reaproveitamento de papel e latas de alumínio, avança no mundo para áreas de vidro, plásticos, carpetes, etc…

O movimento é inexorável e terá expansão crescente. Por quê? Pela Obvia, clara e importante proteção ao meio ambiente, mas, especialmente, porque em lato senso reduz custos, com benefícios para todos, da linha de produção,  aos preços e ao próprio custo de preservação da natureza.

O problema e desafio é que a tendência do “Ciclo fechado” se insere no contexto de revisão de processos, quebra de paradigmas, busca de novos caminhos, movimento que pode ser sintetizado no conceito de “MUDANÇAS”, algo que requer educação, atualidade intelectual, abertura mental e disposição comportamental.

Comentários por:

Telmo Schoeler – 03/02/2015.

Por Rosangela Capozoli

Jornal Valor Econômico

05/06/2014 ­ 05:00

O espelho de hoje era caco de vidro até há pouco tempo. O carpete era uma rede de pescador, o vaso de flor já foi lã para estofamentos. Esses são alguns exemplos de reciclagens feitas por empresas engajadas no chamado ciclo fechado, movimento que busca fazer o reaproveitamento dos resíduos do processo produtivo e pós­ consumo e reduzir o volume de matéria ­prima consumida. O conceito começa a ganhar espaço na pauta da indústria.

Cerca de 18% dos vidros e espelhos fabricados pela americana Guardian do Brasil vêm de resíduos de vidros. A companhia, que tem duas unidades no país desde 1994, há dois anos começou a implantar o know­how trazido da matriz, que há dez anos já tem essa prática. Hoje, das 420 mil toneladas de espelhos e vidros fabricados por ano pela empresa no Brasil, 75,6 mil toneladas vêm de matéria ­prima reaproveitada. Trata ­se de um exemplo de produto que, depois de usado, volta a alimentar a cadeia de produção e retorna ao mercado como novo. “A nossa meta é passar de 18% para 22% de material reaproveitado ainda em 2014. Os investimentos para isso já estão sendo feitos”, garante Valdir Valderramas, gerente de supply chain da Guardian.

Difundir a política implementada pela companhia passou a ser bandeira da Guardian. “Confeccionamos contêineres e estamos distribuindo no mercado para facilitar a coleta do produto e, com isso, ampliar a captação”, conta.

Outra estratégia que está atraindo um número maior de interessados fica por conta dos benefícios que vão de descontos na compra da mercadoria fabricada pela Guardian até subsídios para o transporte. “Nosso grande desafio é comprar cada vez mais cacos no mercado, reduzindo a quantidade de gás utilizado no processo de fundição. Para isso, decidimos remunerar o nosso cliente pelos cacos que nos disponibiliza, fornecendo descontos nos nossos principais produtos”, diz.

Os caminhoneiros responsáveis pelo frete também saem ganhando. “Os caminhões que transportam os produtos dos nossos clientes já se acostumaram a chegar carregados de cacos porque sabem que terão os custos do frete subsidiados. Eles nos trazem matéria ­prima e levam nossos produtos. Com isso, recebem desconto suficiente para zerar os gastos com a logística”, acrescenta.

A multinacional americana Interface do Brasil, fabricante de carpetes, já adotou essa política há anos e tem planos de avançar. Claudia Martins, diretora da Interface no Brasil, diz que a empresa foi uma das pioneiras em criar um programa de resíduo ­zero, quando, em 1994, lançou o Mission Zero. “Na época, a Interface traçou a meta de chegar em 2020 com 100% do ciclo fechado dentro das unidades nos Estados Unidos, Europa, Ásia e Austrália, evitando a extração da matéria ­prima”, afirma. “Desde 2005 já recuperamos 450 mil toneladas de carpetes velhos no mundo. Acordamos com o cliente que no momento em que não for mais usar o carpete que nos chame para retirá-lo. É um processo pelo qual a própria área comercial se responsabiliza”, conta.

Esse volume reaproveitado significa uma enorme vantagem. “Entre 2005 e 2013 já contabilizamos uma economia de U$ 600 milhões entre redução no volume de água e de energia nas nossas seis plantas fabris”, detalha.

No Brasil, que comercializa o produto importado, o processo de ciclo fechado começou há cerca de dois anos. “Recolhemos cerca de 30 mil m2 de carpete por ano no mercado brasileiro, para 700 mil m2 comercializados”, diz.

Em um mercado cujo aumento de vendas ficou na casa de 20% anuais até 2011 e cresce hoje 6%, ainda há muito produto a ser recolhido. “Hoje já percorremos 75% do nosso caminho, que quer chegar em 2020 com zero de impacto ambiental. É mais difícil porque temos que aliar todo ciclo fechado, ou seja, não extrair matéria ­prima virgem da natureza, incorporar seu produto e continuar sendo fortes em design, além de não perder no desempenho”, diz.

Na visão de Claudia, o estágio em que a empresa se encontra hoje é o mais difícil. “Esses 25% finais demandam um esforço maior. Por isso estamos em um projeto, há dois anos, no qual identificamos que a rede de pesca que a comunidade de pescadores utiliza é o mesmo nylon da fabricação do carpete; um segundo projeto foi montado para captação desse material”, diz.

O plano foi implementado inicialmente nas Filipinas. “Recolhemos as redes e enviamos para o nosso parceiro de fios transformá-los em nylon para fabricação de carpete. Estamos buscando fontes para que a empresa tenha 100% de matéria ­prima reciclada nos nossos produtos até 2020″, completa, através de uma parceria selada com a Sociedade Zoológica de Londres. “Durante o projeto piloto do programa, mais de uma tonelada de redes de pesca foram recolhidas para a fabricação das peças. Com esta ação de reciclagem foi possível remover o lixo marinho, além de empregar pessoas das aldeias locais, incluindo 280 famílias socialmente vulneráveis, que ajudaram na limpeza”, relata.

Diógenes Del Bel, diretor presidente da Associação Brasileira de Empresas de Resíduos (Abetre), diz que apenas uma pequena parcela do setor industrial realmente tem esse foco e que razões não faltam para emperrar a política. “É difícil dar esse passo dentro de uma economia sujeita a uma forte competição internacional. Hoje, assistimos às nossas indústrias sofrendo restrições perante a concorrência internacional e o ciclo fechado, às vezes, pode representar um custo maior ou menor, interferindo na competitividade do setor”, diz. “É preciso combinar as duas coisas: o estímulo à sustentabilidade e também olhar a questão do estímulo econômico para viabilizar essa questão da competitividade.”

Outra iniciativa é da fabricante de móveis francesa Ligne Roset. Antoine Roset, vice ­presidente executivo da marca, diz que aos poucos vê seu projeto ganhar corpo dentro do processo de fabricação denominado ciclo fechado.

TRANSPORTE URBANO SEM MAQUIAGEM

Telmo Schoeler

29/11/2014

Diante do fracasso das tentativas de licitação para renovação das concessões de ônibus em Porto Alegre e Caxias do Sul, similarmente ao cenário em outros pontos do país, quero trazer algumas ponderações. Faço isso com absoluta isenção, não envolvimento, nem interesse de qualquer natureza nessas licitações, quer como proprietário, investidor, credor, fornecedor, concedente, empregador ou empregado. Minha visão é apenas estratégica, de gestão e de viabilidade econômica, levando tão somente em consideração o interesse de quem paga a conta desse imbróglio – o que inclui a todos, inclusive a mim.

O tema transporte urbano é um nó que nenhum governante ou político deste país tem coragem de enfrentar e, muito menos, de explicar didaticamente aos usuários e pagadores de impostos. Fazem simplesmente simpatia e charme com o chapéu alheio anunciando congelamento ou mesmo redução de tarifas para sair bem na foto.  Fingem esquecer que os maiores custos de uma empresa de transporte coletivo urbano são salários e combustíveis, seguidos de pneus. Sem esquecer que a operação requer frota de veículos com compra normalmente financiada, ou seja, com taxas de juros crescentes ditadas e originadas no próprio Governo, um mau gestor em países como o nosso. Ou seja, por deliberação política ou responsabilidade do governo, todos os custos sobem mais que a inflação, mas todos querem que as tarifas não subam. No fundo, governantes sabem que a conta não fecha e que para evitar que as empresas parem ou quebrem, terão que compensar as baixas tarifas com subsídios, uma queda de braço que eles mesmos fazem levar meses ou até anos, com danosos efeitos no fluxo de caixa dos concessionários.  É bom que se diga que esses fatos têm levado empresas a entrar na justiça buscando reajuste de tarifas por “desequilíbrio econômico de contrato”. Num país sério, teriam ganho de causa, mas aqui, parafraseando Einstein, tudo é relativo.

Fazer protestos ou ficar feliz com a baixa ou contenção das tarifas é próprio do povo que não enxerga que subsídio é preço de passagem pago através de impostos. Só esta miopia explica porque ainda tem gente pregando passe livre para estudantes, idosos, gestantes…. e daqui a pouco para altos, baixos, gordos, magros…… o público em geral, com “passagem de graça para todos, em nome da igualdade e da cidadania” – bolivariana – o que só seria possível com a estatização do transporte coletivo. Lembro aos lúdicos de que isto 1) não baixaria o CUSTO REAL para o cidadão que apenas pagaria TUDO, indiretamente, através dos impostos e também que 2) esta fórmula só é possível enquanto houver vida individual e privada para ser onerada e expropriada pelo estado (partidos políticos ?).

A incapacidade de atrair interessados para novas concessões de transporte é certamente por inviabilidade econômica das condições de licitação, não por formação de cartel. Se as condições forem adequadas, com certeza haverá interessados. Investir em ônibus, garagem, oficina, pessoas, treinamento, etc, custa dinheiro e ninguém sóbrio e sério fará isso sem clareza de quem vai pagar. Pelo menos no meio empresarial está começando a ficar difícil achar otário de plantão para deixar governante feliz. Como já dizia minha falecida vó, dinheiro não aguenta desaforo. A vida REAL é liberal e capitalista, ainda que os socialistas odeiem isso.

2015: UM TIRO NO ESCURO

Telmo Schoeler

07/12/2014

Numa rotina anual, protagonistas da governança empresarial – acionistas, conselheiros e executivos – estão diante do desafio de desenhar estratégias e movimentos táticos para o ano novo. O que o Brasil ativo, empreendedor, operante e real há pouco tempo enxergava era um 2015 muito difícil, mas ponto de partida para um cenário modificado com recuperação do desenvolvimento, do crescimento, dos investimentos, da competitividade, tudo apenas possível a partir de um novo modelo e foco de governo e de gestão pública. Esta visão foi a que depositou votos em Aécio Neves.

O resultado das urnas, dando continuidade ao mandato dos partidos no poder, não permite antever esta necessária mudança de modelo e rumo. A própria previsão do novo (?) governo de um crescimento de 0.8% do PIB, embora pífio em si e em termos relativos a quem é relevante no mundo, é otimista. Os fatos apontam para zero ou menos. Imaginar que as mesmas lideranças que conduziram a “empresa Brasil” ao caos vão conseguir tirá-la daí é tão utópico quanto acreditar que os gestores que levaram uma organização à falência serão capazes de promover o milagre de sua recuperação. Por isso, é de se esperar a continuidade de um modelo estatizante e bolivariano, antagônico e antipático à atividade empresarial e privada, com uma visão antiga e ultrapassada do mundo. Por decorrência deverá haver a manutenção de inchada estrutura do Estado, portanto, sem perspectivas de redução da carga tributária – já das maiores do universo – com todas as ineficiências, distorções e falta de investimentos que oneram o custo Brasil, que impedem nossa competitividade e nos rebaixaram para a 57ª posição mundial de produtividade, com custos 30% maiores do que os países desenvolvidos.

Por isso, nossa capacidade competitiva em exportações continuará em queda, ao lado de um mercado interno cada vez mais restrito pela estagnação econômica, exaustão de renda e impossibilidade de aumentar o endividamento da população. Nada diferente do que já vem o correndo e que é perceptível na performance negativa da indústria automobilística, têxtil, imobiliária, de móveis, motos, varejo….. tudo. O Brasil está derretendo como jamais o vi nos meus 50 anos de vida executiva e consultiva. Realmente, como disse uma certa figura, “nunca antes na história deste país”… estivemos tão generalizadamente mal.

A carência de investimentos públicos (por falta de recursos do governo) e privados (por dúvidas, riscos, falta de perspectivas e desânimo), manterá a oferta de produtos limitada gerando inflação, com os nefastos efeitos de corrosão de renda e obrigação de subir juros. A baixa geração de empregos contribuirá para o aumento da inadimplência – empresarial e pessoal – retroalimentando o ciclo vicioso da estagnação. Um cocktail explosivo, especialmente para as empresas endividadas, o que redundará em aumento das processos de recuperação judicial.

Os otimistas acreditam que a nomeação do trio econômico Levi / Barbosa / Tombini é uma sinalização positiva de mudanças, tanto pela formação acadêmica dos três quanto especialmente pelas ligações e posições já ocupadas pelo primeiro. Os realistas sabem que há de se esperar para ver a autonomia e ouvidos que a presidente dará a eles, lembrando que uma andorinha só – ou mesmo três – não faz verão. A flexibilização das regras de meta fiscal agora patrocinada pelo governo é uma demonstração de que não devemos esperar mudanças nos absurdos de governança que vem sendo praticados. Por isso, as mudanças salvadoras são possíveis (pela teoria do caos), mas improváveis. Quem sabe milagres ocorram, embora os últimos remontem a cerca de 2000 anos e seu autor tenha morrido crucificado. Decisoriamente, só nos resta dar um tiro no escuro e rezar para que tenha os efeitos desejados, porque não podemos parar.

É o fim do carteiro? Google testa entregas usando drones e deixa indústria otimista

O mundo em mudança obriga as empresas a uma permanente atenção e questionamento sobre seus processos, hábitos, maneiras, soluções e mesmo produtos. A pergunta não é o que temos, somos, fazemos ou onde estamos, muito menos o que tínhamos, fomos, fazíamos ou onde estávamos. O desafio e única alternativa é estabelecer o que teremos, seremos, faremos e onde estaremos. Cabe ficar muito atento às tendências para não seguir os passos da Varig, da Olivetti, da Kodak e outras que ficaram na poeira da estrada.

Como é que a chegada dos drones afetará seu negócio? Será o fim do carteiro? O que terminará e o que surgirá? Não tem mais garantia de emprego nem de mercado no mundo moderno.

Veja importante artigo do Wall Street Journal publicado no Valor Econômico, pg. B10, edição de 30/8/2014.

Telmo Schoeler

GOOGLE TESTA ENTREGAS USANDO DRONES E DEIXA INDÚSTRIA OTIMISTA

Por Alistair Barr, Jack Nicas e Greg Bensinger

The Wall Street Journal

01/09/2014

Quando Jeff Bezos, diretor-presidente da Amazon.com Inc., divulgou, em dezembro, um plano de entregar encomendas por meio de drones, o anúncio foi visto como um golpe de mídia para a época das compras natalinas. Menos de nove meses depois, uma iniciativa similar do Google Inc. está sendo recebida de forma diferente.

A mudança reflete o poder financeiro e o lobby feito pelo Google, que poderão ajudar a superar obstáculos técnicos e regulatórios. Mas a receptividade também é um sinal da maior confiança na tecnologia de aeronaves não tripuladas, que até o momento é mais associada a mísseis do que a encomendas, assim como do interesse crescente nas possibilidades de uso.

Desde junho, a Administração Federal de Aviação (FAA, na sigla em inglês), agência do governo americano que regula o setor de aviação, já recebeu 31 requisições para a operação comercial de voos de drones – de empresas agrícolas, de inspeção de dutos, supervisão aérea e produção de filmes. A BP PLC obteve, em junho, permissão para operar drones no Alasca. A Walt Disney Co solicitou três patentes de drones. E dezenas de outras estão operando drones comercialmente sem autorização.

“Estou entusiasmado de ver grandes empresas como o Google entrando no jogo, exatamente porque elas podem ajudar a mudar as leis”, diz Russ Tedrake, especialista em robótica no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês). “As pessoas tiveram tempo para se acostumar com a ideia desde o anúncio da Amazon. Muitos de nós acreditam ser inevitável agora.”

Ainda existem obstáculos para usar os drones para entregar encomendas. A FAA proíbe efetivamente quase todo seu uso comercial nos EUA. A lei pode mudar nos próximos anos, mas a FAA tem afirmado que, no futuro próximo, vai exigir que pilotos controlem os drones, o que prejudicaria a questão econômica das entregas.

Os drones precisam de melhores ferramentas de navegação para evitar choques contra pessoas, árvores, fios de energia, pássaros e outros drones. E precisam de baterias mais potentes para fazer entregas em distâncias maiores que poucos quilômetros.

A FAA planeja propor regras para pequenos drones em novembro e finalizá-las em um ou dois anos. Mas o regulador não cumpriu outros prazos, em parte devido à falta de dados sobre a operação dos dispositivos. Os executivos do setor de drones temem que os EUA percam terreno para outros países, como Austrália e Canadá, que possuem leis mais abertas.

A entrada do Google no setor de drones para entregas, anunciada na quinta-feira passada, contribuirá para a causa dos apa, graças ao caixa de mais de US$ 50 bilhões da empresa, sua experiência prévia com regulação de veículos que se autodirigem e sua força lobista.

O Google contratou o escritório de advocacia Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP para fazer lobby no governo sobre o uso civil de drones. A Amazon e outras empresas de drones, como 3D Robotics Inc., DJI Technology Co. e Parrot SA, contrataram a mesma firma. O Google tem experiência na tarefa de persuadir reguladores, como fez com os da Califórnia e Nevada para que seus carros sem motorista trafegassem por vias públicas.

Empresas como o Google “têm o histórico de fazer o que afirmaram que iriam fazer e têm um fortíssimo poder de lobby e dinheiro para gastar”, diz Patrick Egan, diretor dos programas especiais da Associação de Plataforma Aérea Controlada Remotamente, um grupo do setor de drones.

Empresas de computadores e internet investiram US$ 141 milhões em lobby no ano passado, muito mais que empresas de defesa e aeroespaciais, que gastaram US$ 58 milhões, segundo o Centro para Políticas Receptivas, um grupo que monitora o dinheiro na política. O Google investiu quase US$ 9 milhões este ano até julho, segundo o site Opensecrets.org. O Google não quis comentar na sexta-feira.

A FAA conversou com o Google sobre o seu esforço para fazer entregas com drones, conhecido como Projeto Asa. Les Door, porta-voz da FAA, diz que o projeto está num “estágio muito inicial” nos EUA e destacou que, até agora, o Google não entrou com nenhum requerimento para fazer algo com drones no país. A Amazon entrou com um pedido, no início do ano, para uma autorização para testar drones em áreas rigidamente controladas.

Como a agência cogita a elaboração de novas regras, ela autorizou seis áreas de testes com drones nos EUA.

O Google começou a trabalhar no projeto de drones em 2011 e afirmou que a expectativa é que “levaria anos para desenvolver um serviço com muitos veículos fazendo múltiplas entregas diárias”. O protótipo de drone do Google possui uma única asa de cerca de 1,5 metro de extensão e 76 centímetros de altura, com quatro propulsores que permitem que o dispositivo se mova em diferentes direções. As encomendas são colocadas em um compartimento no meio da asa. A altitude dos drones seria limitada entre 40 e 60 metros.

O Google está conduzindo seus testes desde o fim do ano passado. Os protótipos do Projeto Asa fizeram testes de entrega na Austrália este mês, levando doces, ração para cães, vacinas de gado, água e rádios para dois produtores em Queensland.

O Google pode compartilhar informações desses testes com a FAA, diz Mike Toscano, presidente da Associação da Integração de Sistemas de Veículos Não Tripulados, um grupo comercial. “A forma de convencer os reguladores é ter dados que provam que isso é seguro”, diz. “Testes reais também ajudam a identificar o que precisa ser alterado e o Google já está fazendo isso.”

Engajamento de stakeholders: uma questão de estratégia

01/09/2014

Não há dúvidas de que as empresas precisam ter um bom relacionamento com seus públicos alvos, ou partes relacionadas ao seu negócio (stakeholders). A questão que se impõe, entretanto, é quanto o bom gerenciamento de expectativas dos stakeholders gera valor às empresas que o fazem e como realizar esse gerenciamento.

Por Ana Borges*

O engajamento dos stakeholders deve ser parte dos planos estratégicos das organizações, pois, além de garantir que os públicos envolvidos saibam exatamente qual seu papel e “vistam a camisa”, permite que a empresa responda aos anseios e às necessidades de seus públicos. Esta importante ferramenta de comunicação não pode ser vista de forma secundária e ser utilizada apenas para a elaboração de relatórios GRI ou para “cumprir com protocolos”. A sustentabilidade somente gera valor para a empresa se o discurso estiver alinhado com a estratégia.

A comunicação, nesse caso, é uma via de mão dupla. Desta forma, é possível afirmar que uma boa estratégia de engajamento leva ao melhor gerenciamento de risco e agrega valor ao acionista. O relacionamento com os stakeholders é pré-requisito para um bom gerenciamento de riscos. A realidade atual, entretanto, é bem diferente. A comunicação das empresas mostra-se menos estratégica e mais pulverizada. A estrutura das organizações é uma “Torre de Babel”: cada área fala uma língua e a essência do que se deve comunicar fica fora do processo.

Vemos as áreas de marketing forçarem as assessorias de imprensa a divulgar o que não é notícia, as áreas de RH cuidarem da comunicação interna, as empresas gastarem rios de dinheiro em campanhas publicitárias, as áreas de RI e marketing totalmente separadas e o gestor olhar para os resultados pífios sem saber o que há por detrás da estratégia. Há equívocos? Somos perfeitos e o terceirizados cometem erros?

A visão que se impõe atualmente é de que, ao envolver a comunicação com as partes interessadas no processo de planejamento e execução dos planos estratégicos, a empresa colhe benefícios que vão desde a fase da bonança ao caos. Durante episódios como o crescimento do mercado, reestruturação ou algo similar, o engajamento permite que os gestores cultivem uma relação proativa, que pode servir de capital durante tempos desafiadores às organizações.

Ao contrário do que se possa imaginar, no entanto, a exceção das organizações de grande porte, poucas empresas avaliam o engajamento como questão prioritária em seu negócio. Tal percepção é completamente equivocada. Basta pensar que, não é porque você se acha a pessoa mais linda do mundo que outras pessoas irão acreditar nisso. Portanto, torna-se essencial que o alto escalão das empresas entenda como seus funcionários, fornecedores, clientes, comunidade ao redor, mídia, órgãos regulamentadores, investidores, entre outros, veem sua empresa. Eles realmente acreditam que a organização está tomando o rumo certo em termos econômicos, sociais e ambientais?

Uma estratégia de engajamento de stakeholders bem conduzida responde a essa pergunta, permite que a empresa corrija distorções de percepção e, ao mesmo tempo, até modifique seus planos de ação. Por exemplo, uma fabricante de softwares acredita que seus programas são extremamente amigáveis aos usuários, mas na prática, muitos acabam preferindo os produtos da concorrência por não se adaptarem ao programa. Só é possível ter tal feedback quando há um canal aberto de comunicação com os clientes e não estamos aqui apenas falando de SAC (Sistema de Atendimento ao Cliente). O canal deve ser aberto antes, atingindo até aqueles que se tornarão clientes futuros.

Quando uma organização decide lançar um produto novo ou entrar em um novo mercado, procura entender como será a recepção que a iniciativa terá. Para isso, faz o famoso estudo de mercado (branding). Mas como se fiar em um estudo específico, sem entender o seu posicionamento atual? A estratégia de engajamento vai além do estudo de mercado ou pesquisas de gestão de clima. É muito mais amplo que isso!

Ao mesmo tempo em que é amplo, pois envolve diversos públicos, o processo de engajamento também é específico. Isso significa que para cada público, é necessária uma linguagem diferente, um tratamento de dados diferente, enfim, um engajamento diferente. Quando bem adotada, a estratégia de engajamento reduz os riscos empresarias e facilita a gestão de crise. Ao mesmo tempo, a estratégia auxilia na comunicação de fatores não tão positivos para a empresa, como a necessidade de redução do quadro de funcionários, mudanças de rumo da organização, dentre outros.

As pessoas, em geral, julgam a parte pelo todo. Não é incomum ouvirmos frases como: todo policial é corrupto, todo político é ladrão, todo empresário explora os funcionários… e assim por diante. Portanto, cabe aos gestores pensarem em como evitar esse tipo de julgamento. Se sai uma notícia de que um inseto foi encontrado em um pacote de salgadinhos, as vendas daquela empresa despencam, mesmo que o ocorrido tenha sido em uma fábrica específica ou que a notícia seja falsa. Se um avião de uma determinada empresa cai, as pessoas deixam de voar naquela empresa e passam a preferir a concorrente. Por quê?

Os consumidores não são tão fiéis como imaginamos! As empresas não são vistas como acreditam que são! Qual o motivo? Os gestores não estão atentos às expectativas de seus stakeholders. É preciso arregaçar as mangas e entender o que tais públicos pensam da sua marca para, somente depois, traçar a estratégia de atuação que derrube os mitos. O processo não é fácil. Pelo contrário, a cada dia torna-se mais complexo. As expectativas dos agentes estão em mutação e as redes sociais aumentam o alcance das críticas e exigem respostas rápidas da organização.

Mas, antes de olhar para o quintal do vizinho, precisamos arrumar a própria casa. Isso significa que a empresa deve engajar outro público estratégico: os colaboradores. O funcionário deve ser um outdoor ambulante. Para isso, ele precisa estar satisfeito com seu trabalho e entender qual seu papel na organização. Portanto, não basta apenas pesquisa de clima, é necessário se atentar para outra questão: a comunicação interna. A empresa estabelece metas para seus planos de ação, mas como tais metas são vistas e executadas pelos seus funcionários? São vistas como irreais, pífias ou simplesmente não entendidas? Como fazer com que cada um entenda seu papel na organização? Essas questões envolvem desde o operacional mais simples até os escalões mais elevados.

A comunicação interna, muitas vezes, é deixada de lado em prol da comunicação externa. Nesse caso, chega-se a situações extremas. O colaborador acaba sabendo os resultados da companhia ao ler os jornais. Mas será aquilo que o jornalista escreveu, com o viés que ele escreveu, a comunicação ideal para seus funcionários? E se há erro? Como sua empresa se comunica com o sindicato?

E quanto a seus acionistas, financiadores, fornecedores, comunidade local, imprensa em geral, comunidade científica e outros influenciadores da opinião pública? Como está o seu relacionamento? As respostas somente virão quando for realizada uma pesquisa bem conduzida com seus stakeholders, com métricas específicas para a empresa. O processo é estratégico e envolve diversas áreas de conhecimento, mas, ao mesmo tempo, pode ser realizado em qualquer tamanho de organização.

O uso do engajamento como ferramenta para a comunicação integrada leva ao compartilhamento de conhecimentos e inovações, fortalecimento da reputação e reconhecimento das ações por parte da sociedade e clientes. Por consequência, facilita o cumprimento das metas e leva à valorização da marca e criação de valor. Perceber e administrar expectativas permite a redução de riscos de imagem. Mas para colher os benefícios, o processo de ser integrado e apoiado pelo alto escalão da empresa. Quando cada um puxa a corda para um lado, não se vai a lugar algum.

Ana Borges é diretora da Compliance Comunicação Empresarial. Formada em jornalismo (PUC – RS) e em economia (UFRGS) e pós-graduada na área de finanças (FIA), acompanha o cenário econômico e o mercado financeiro e de capitais há 14 anos. Especialista em GRI, já escreveu relatórios trimestrais e anuais para diversas companhias abertas e atualmente é professora do SENAC na área de projeto para desenvolvimento sustentável e elaboração de relatórios GRI, além de lecionar as disciplinas de políticas econômicas e mercado de capitais. Foi editora do Monitor Mercantil de São Paulo e repórter free lancer de diversas revistas especializadas em economia e finanças. Foi editora-chefe e responsável pelo projeto editorial da revista Ações & Mercados atual revista InfoMoney. Atuou como correspondente do Diário do Comércio e Indústria de São Paulo (DCI) e como comentarista da Band News FM.  Trabalhou por seis anos como repórter especial de finanças no Jornal do Comércio (PoA). Dentre as outras atividades exercidas estão consultoria em comunicação integrada, assessoria de imprensa e de comunicação para Relações com Investidores. Foi professora da Anhembi Morumbi e da Uniban.

Escravizem os robôs e libertem os pobres

Jornal Valor Econômico
12/02/2014
Por Martin Wolf

 

Em 1955, Walter Reuther, diretor do sindicato dos trabalhadores na indústria automobilística dos Estados Unidos, relatou uma visita a uma nova fábrica da Ford operada automaticamente. Apontando para todos os robôs, seu anfitrião perguntou: “Como você vai recolher mensalidade sindical desses caras?” Reuther respondeu: “E como você os fará comprar Fords?”

A automação não é nova. A discussão sobre seus efeitos também não. Em que medida, então, o que Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee chamam de “A Segunda Era da Máquina” altera as perguntas ou as respostas?

Esbocei o principal argumento na semana passada. Observei que a ascensão da tecnologia da informação coincide com a crescente desigualdade de renda. Lawrence Mishel, do Economic Policy Institute de Washington, contesta a ideia de que a primeira foi a causa principal da última. Mishel observa: “A alta dos salários dos executivos e a expansão, e a melhor remuneração do setor financeiro podem responder por dois terços do aumento da renda da camada mais alta”. A mutação das normas sociais, a ampliação da remuneração em ações e a extraordinária expansão do setor financeiro também contribuíram. Embora tenha tido influência, a tecnologia não determinou os efeitos econômicos.

Mas a tecnologia pode se tornar muito mais importante. Os professores Brynjolfsson e McAfee também argumentam que ela nos tornará mais prósperos; e que ela vai mudar a distribuição de oportunidades entre os trabalhadores e entre os trabalhadores e os detentores do capital.

Os impactos econômicos das novas tecnologias são muitos e complexos. Estão entre eles: novos serviços, como o Facebook; eliminação da intermediação de velhos sistemas de distribuição via iTunes ou Amazon; novos produtos, como os smartphones; e novas máquinas, como os robôs. Estes últimos despertam temores de que máquinas inteligentes tornarão dispensável um grande número de pessoas. Recente estudo de Carl Frey e Michael Osborne, da Universidade de Oxford, conclui que 47% dos postos de trabalho americanos estão seriamente ameaçados pela automação. No século XIX, argumentam, as máquinas substituíram os artesãos e beneficiaram a mão de obra não qualificada. No século XX, os computadores substituíram os postos de trabalho de remuneração média, criando um mercado de trabalho polarizado.

Nas próximas décadas, no entanto, “a maioria dos trabalhadores da área de transporte e logística, juntamente com o grosso dos funcionários de escritório e de apoio administrativo, e da mão de obra em cargos de produção, provavelmente será substituída por “capital aplicado em computadores”. Além disso, “a computadorização substituirá principalmente funções de baixa qualificação e de baixo salário no futuro próximo. Ao contrário, as profissões de alta qualificação e alto salário serão as menos susceptíveis [à ameaça do] capital aplicado em computadores”. Isso, portanto, exacerbaria a desigualdade.

Jeffrey Sachs, da Universidade de Columbia, e Laurence Kotlikoff, da Universidade de Boston, chegam até a argumentar que o aumento da produtividade pode comprometer a situação econômica das gerações futuras como um todo. A substituição de trabalhadores por robôs pode deslocar a renda dos primeiros para os proprietários dos robôs, a maioria dos quais estará aposentada e supostamente economizará menos do que os jovens. Isso reduzirá os investimentos em capital humano porque os jovens não terão mais condições de custeá-los; e em máquinas, porque a poupança, nessa economia, cairia.

O argumento de que o crescimento da produtividade potencial deterioraria nossa situação econômica é engenhoso. Mais plausíveis, pelo menos para mim, são outras possibilidades: pode haver um grande choque de ajuste em vista da demissão de trabalhadores; os salários de mercado de pessoas sem qualificação poderão cair muito abaixo de um mínimo socialmente aceitável; e, associados a outras novas tecnologias, os robôs podem tornar a distribuição de renda muito mais desigual do que já é. O que fazer então?

Em primeiro lugar, as novas tecnologias trarão coisas boas e coisas ruins. Podemos moldar as boas e administrar as ruins.

Em segundo lugar, a educação não é uma varinha mágica. Um dos motivos disso é o fato de não sabermos quais as qualificações serão necessárias daqui a três décadas. Além disso, se Frey e o professor Osborne estiverem certos, são tantos os empregos de baixa e média qualificações em risco que pode já ser tarde demais para pessoas com mais de 18 anos e para muitas crianças. Finalmente, mesmo se a demanda por serviços que exigem conhecimento criativo, de empreendedor e de alto nível crescer na escala necessária, o que é altamente improvável, a possibilidade de isso nos transformar a todos numa elite privilegiada é uma fantasia.

Em terceiro lugar, precisamos reexaminar o lazer. Por muito tempo os mais ricos viveram uma vida de lazer à custa dos trabalhadores. A expansão das máquinas inteligentes oferece a mais pessoas a possibilidade de lazer sem explorar outras pessoas. O triunfante puritanismo da atualidade considera esse ócio abominável. Bem, então deixemos as pessoas se divertirem de maneira laboriosa.

Em quarto lugar, teremos de redistribuir a renda e a riqueza. Essa redistribuição poderá assumir a forma de uma renda básica para cada adulto, juntamente com o financiamento à educação e ao treinamento em qualquer fase da vida da pessoa. Dessa forma, o potencial de uma vida mais prazerosa pode se tornar uma realidade. A renda poderá advir de impostos sobre as coisas ruins (a poluição, por exemplo) ou sobre o arrendamento (inclusive o da terra e, acima de tudo, o da propriedade intelectual). Os direitos de propriedade são uma criação social. A ideia de que uma pequena minoria deverá se beneficiar com as novas tecnologias tem de ser reconsiderada. Seria possível, por exemplo, para o Estado obter uma parcela automática da renda gerada pela propriedade intelectual que ele protege.

Finalmente, se a dispensa de mão de obra efetivamente se acelerar, será essencial garantir que a demanda se expanda juntamente com o crescimento da oferta potencial. Se conseguirmos isso, muitas das preocupações em torno da falta de postos de trabalho vão se dissipar. Em vista de nosso fracasso em conseguir esse feito nos últimos sete anos, isso pode não ocorrer. Mas podemos fazer melhor.

A ascensão das máquinas inteligentes é um momento da história. Ela vai mudar muita coisa, inclusive nossa economia. Mas o potencial das máquinas está claro: elas possibilitarão que os seres humanos tenham uma vida muito melhor. Se elas conseguirão isso ou não depende da maneira como os ganhos serão gerados e distribuídos. É possível que o resultado final seja uma minoria de ganhadores e um grande número de perdedores. Mas esse resultado seria uma opção, não um destino irrecorrível. O tecnofeudalismo é desnecessário. A tecnologia não dita seus efeitos; as instituições econômicas e políticas, sim. Se as que temos não produzirem os resultados que queremos, teremos de mudá-las. (Tradução de Rachel Warszawski).

Drones, agora, navegam em águas desconhecidas

Jornal Valor Econômico
02/01/2014
Por Aaron Kuriloff | Bloomberg Businessweek

 

No começo de novembro, uma embarcação cor de laranja e com formato de vagem chegou a Kaneohe, no Havaí, completando com sucesso uma viagem de 2.336 milhas náuticas, iniciada em San Francisco e marcada por tempestades de dar medo aos marinheiros mais experientes. Só que não havia marujos a bordo.

A aventura de 34 dias foi a primeira travessia oceânica feita por um barco não tripulado e movido pelo vento: o SD1, fabricado pela Saildrone. Competidor recente no embrionário mercado de embarcações autônomas, o SD1 pode cobrir longas distâncias graças aos avanços no design dos aerobarcos e na engenharia eólica, além da tecnologia dos drones. “Foi muito bom contrariar aqueles que diziam que ele jamais conseguiria cruzar um oceano e sobreviver a uma tempestade”, diz Richard Jenkins, cofundador e diretor-presidente da Saildrone.

O SD1 – que tem 5,8 metros de comprimento e 2 metros de largura e conta com uma asa de carbono vertical que se estende a 6 metros acima da água – foi projetado para quebrar recordes de distância e velocidade. A construção do barco começou no segundo trimestre de 2009, pouco depois de Jenkins quebrar o recorde mundial de “land sailing”, uma espécie de regata feita em terra firme, no lago seco de Ivanpah, no deserto de Mojave. Em busca de um novo desafio, ele decidiu construir um veículo não tripulado que pudesse circunavegar o globo terrestre. Jenkins arregimentou um amigo engenheiro e, em 2012, duas outras pessoas uniram-se ao esforço. Com apoio financeiro da Marine Science and Technology Foundation, dirigida por Eric Schmidt, presidente do conselho de administração do Google, a companhia foi fundada em Alameda, na Califórnia.

Hoje, Jenkins vê o SD1 como uma plataforma de pesquisas flutuante, capaz de carregar instrumentos e recursos para coletar amostras oceanográficas e de vida marinha para pesquisas acadêmicas, e para a National Oceanic and Atmospheric Administration. Sensores e outros instrumentos colhem informações, e satélites bidirecionais podem enviar e receber informações do escritório da Saildrone em Alameda. Os dados colhidos pelo drone também podem ser monitorados em dispositivos móveis por meio de um aplicativo criado pela equipe de Jenkins.

Grandes embarcações de pesquisa podem custar de US$ 30 mil a US$ 100 mil por dia de operação, diz Jenkins, com os custos de gasolina e tripulação respondendo pela maior parte disso. Por ser uma embarcação não tripulada e movida a vento, o SD1 pode reduzir esses custos.

“Isso tem grandes implicações para o conhecimento científico oceanográfico”, diz ele. Mas trata-se de um objetivo de longo prazo. A Saildrone ainda está na fase de pesquisa e desenvolvimento, observa Jenkins, “e não tentando se vender para um mercado”. Ele prefere não comentar os aspectos financeiros do negócio.

Companhias como a Harbor Wing Technologies estão mais adiantadas no desenvolvimento de embarcações autônomas não tripuladas para os mercados de defesa e comercial. A empresa de Seattle tem um contrato de US$ 10 milhões para a construção de barcos robóticos de vigilância de longo alcance para a Marinha dos Estados Unidos, segundo afirma o diretor-presidente Stuart Platt, um oficial aposentado da Marinha. Ele vê uma demanda crescente por barcos de reconhecimento e um grande potencial para a energia eólica.

A Harbor Wing, cujos desenvolvedores incluem três projetistas da America’s Cup (a regata internacional de iatismo), concluiu os testes do X-2 para a Marinha americana. O barco a vela foi construído para resistir a furacões e pode carregar armas. Segundo Platt, a vela do X-2 tem o mesmo empuxo que o motor de um pequeno avião: “Ela pode conduzir embarcações com mais eficiência do que antes”.

A Harbor Wing também pretende operar na área de transporte comercial de carga. A companhia está desenvolvendo um drone de 9 metros capaz de transportar 910 kg de carga. “Quando você leva em conta a tonelagem de carga transportada por via marítima pelo planeta, vê que o transporta a vela permitiria economizar uma quantidade imensa de combustível, e um volume imenso de carbono não seria liberado na atmosfera”, diz Platt.

A Saildrone continua com as atenções voltadas à pesquisa. A companhia pretende mobilizar uma frota de embarcações em 2014, incluindo um drone que vai recolher dados para as pesquisas da Universidade Stanford sobre as migrações de tubarões no Pacífico. A embarcação da próxima geração, o SD2, zarpará da costa do Norte da Califórnia na metade deste ano, equipada com um receptor acústico que capta sinais de tubarões etiquetados e outras espécies oceânicas. O equipamento vai informar em tempo real as posições dessas espécies, via satélite, para a internet.

O ímpeto competitivo de Jenkins permanece intacto. Logo depois de chegar ao Havaí, o SD1 foi enviado para uma nova missão. O barco já passou do centésimo dia de sua jornada pelo Pacífico Sul.

Tecnologias de espionagem dão vantagem a operadores do mercado

Jornal Valor Econômico
20,21 e 22/12/2013
Por Michael Rothfeld e Scott Patterson | The Wall Street Journal,de Cushing, Oklahoma

 

Um helicóptero decolou recentemente de um aeroporto nesta pequena cidade produtora de petróleo, sobrevoou instalações industriais e direcionou uma câmera de infravermelho para enormes tanques no solo.

Sua missão: coletar informações para Wall Street.

As imagens revelaram quanto petróleo havia em cada tanque e permitiram à Genscape Inc., a empresa que realiza os voos, prever com notável precisão o que seria publicado num relatório do governo americano sobre estoques de petróleo, capaz de movimentar os mercados. Operadores de mercado, ávidos por ter acesso de antemão a dados oficiais, estão dispostos a pagar um alto preço pela informação.

A Genscape é uma das pioneiras de um grupo cada vez maior de firmas usando sofisticadas tecnologias de espionagem e processamento de dados para fornecer a operadores informações não públicas sobre tópicos como estoques de petróleo, produção de eletricidade, atividade no varejo e volumes das safras.

As técnicas, que são perfeitamente legais, representam o avanço mais recente de uma prática antiga de Wall Street de adquirir qualquer ferramenta que possa lhe dar vantagem em negociações. Mas o alto custo de grande parte dessas informações – os relatórios da Gencape sobre estoques de petróleo, por exemplo, custam US$ 90.000 por ano – significa que algumas formas de negociação são dominadas apenas por empresas com recursos substanciais.

O diretor-presidente da Genscape, Matthew Burkley, diz que esse tipo de monitoramento traz transparência a mercados há muitos liderados pelas grandes petrolíferas. Embora algumas empresas de petróleo não estejam gostando da coleta de informações, diz, “ninguém pode nos impedir” de fazê-la.

Outras empresas também estão no setor. A Remote Sensing Metrics LLC, de Nova York, firmou parcerias com empresas de satélite, como a DigitalGlobe, do Colorado, para analisar as vendas de grandes redes de varejo, como a Lowe’s e a Target, contando o número de carros em seus estacionamentos. A DigitalGlobe também usa satélites para avaliar lavouras e danos causados por desastres naturais. As imagens em infravermelho de fazendas em São Paulo, por exemplo, podem indicar quando o solo foi irrigado o que, geralmente, reflete a saúde da plantação.

Andrew Lo, professor de finanças do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, o MIT, diz que os avanços da tecnologia podem tornar os mercados mais eficientes, mas também colocar em dúvida se eles são justos. “Isso pode tirar investidores menos informados do mercado”, diz.

Cushing é o centro de entregas para os contratos nos Estados Unidos do West Texas Intermediate, um tipo de petróleo leve comumente refinado em gasolina. O acúmulo de petróleo em Cushing indica que há oferta e os preços tendem a cair na bolsa de Nova York. Quando os estoques estão em baixa em Cushing, os preços tendem a aumentar.

Entre os clientes da Genscape estão os bancos Goldman Sachs Group Inc., JP Morgan Chase & Co. e Deutsche Bank AG, os fundos de hedge Citadel LLC e grandes tradings do setor de energia, como a Trafigura Beheer BV. O monitoramento e análise dos setores de petróleo, energia elétrica e gás natural podem custar aos clientes da Genscape mais de US$ 300.000 por ano.
A Genscape foi fundada em 2000 pelos operadores do mercado de eletricidade Sterling Lapinski e Sean O’Leary em Louisville, Kentucky. Ela recebeu financiamento de capital de risco e expandiu seus serviços de monitoramento de geração de energia nos EUA e na Europa. Em 2006, a empresa foi comprada por uma unidade do grupo de mídia britânico Daily Mail & General Trust PLC por mais de US$ 100 milhões. Os fundadores continuaram trabalhando na Gencape. No ano passado, Lapinski abriu outra empresa que fornece informações sobre produção de petróleo.

Em meados do ano, a Genscape alertou seus clientes sobre uma possível oscilação no mercado do petróleo West Texas Intermediate. Os estoques de Cushing vinham caindo desde julho, elevando o preço. Muitos investidores haviam apostado acertadamente que a diferença entre os preços do petróleo americano e do europeu, mais caro, iria diminuir. Em agosto, o preço do petróleo americano superou brevemente o do europeu.

Às 12h31 de 21 de agosto, a Genscape enviou um e-mail a seus clientes informando que cerca de cem vagões de petróleo da formação Bakken, no norte dos EUA, haviam chegado em Stroud, Oklahoma, e estavam sendo descarregados num oleoduto que estava há um ano ocioso. Os operadores do Deutsche Bank interpretaram o alerta como uma confirmação de que Cushing estava novamente se tornando um centro de entregas economicamente mais viável e, se os estoques aumentassem lá, os preços do petróleo nos EUA cairiam. Então, eles apostaram contra os preços do petróleo americano, prevendo que a diferença para o europeu aumentaria novamente, dizem pessoas a par das operações.

Os voos de helicóptero da Genscape também sugeriam um aumento iminente nos estoques. Usando vídeos infravermelhos de 373 tanques espalhados por 65 quilômetros quadrados, analistas puderam calcular quanto petróleo havia em cada tanque.

Depois de sobrevoar os tanques da Centurion Pipeline LP em 4 de outubro, a Genscape calculou um aumento de 123.000 barris em três dias, uma alta de 42%. A Magellan Midstream Partners LP, um das maiores operadoras em Cushing, apresentou um aumento de 4,4%, para mais de 5,5 milhões de barris.

A Genscape calculou que, embora a oferta de petróleo de Cushing havia caído em relação à semana anterior, havia crescido modestamente na segunda metade da semana – o primeiro aumento dos últimos meses.

A Genscape divulgou a informação a seus clientes às 9h de 7 de outubro. Em meia hora, o volume de negociações alcançou um pico e a diferença entre o petróleo americano e o europeu – cerca de US$ 5,25 por barril – cresceu 8%.

Naquele dia, operadores fizeram ainda apostas pessimistas com outro contrato de futuros, que compara os preços do petróleo no curto prazo e os de um ano depois. Esse contrato caiu 3% após 25 minutos da divulgação do relatório e 7% no dia, refletindo a queda de preço causada pelo aumento dos volumes de Cushing. O West Texas Intermediate, que havia ultrapassado US$ 110 o barril no mês anterior, fechou pouco acima de US$ 103.

A mudança na segunda metade da semana não se refletiu no relatório do governo americano, que foi publicado dois dias depois e registrou um declínio de 168.000 barris em Cushing. Muitos operadores permaneceram otimistas sobre os preços do petróleo nos EUA: uma aposta errada.

Em 14 de outubro, com o relatório não tendo sido publicado por causa da paralisação do governo americano, a Genscape informou a seus clientes que os estoques de Cushing haviam aumentado mais de 800.000 barris na semana, mais um sinal de queda de preços.

A empresa tornou os números públicos três dias mais tarde. Na semana seguinte, os preços do petróleo haviam caído para menos de US$ 100 o barril pela primeira vez desde julho.

Aluguel de bens de consumo decola na Europa

Jornal Valor Econômico
04/12/2013
Por Ruth Bender | The Wall Street Journal

 

Com frequência, Anouk Gillis sai às ruas desfilando uma calça jeans de algodão orgânico que encomendou pela internet. Mas a peça de roupa, na verdade, não é dela.

Ao invés de comprar a calça, que custa cerca de 100 euros (US$ 135) no varejo, Gillis assinou um contrato de 12 meses com a fabricante, uma pequena grife de moda holandesa chamada Mud Jeans. Os termos: um depósito de 20 euros e parcelas de 5 euros por mês.

Depois de um ano, Gillis, que também é holandesa, pode optar por comprar o jeans, devolvê-lo ou trocá-lo por um novo.

“A ideia era fabricar calças jeans de alta qualidade acessível para todos”, diz Bert van Son, diretor-presidente da Mud Jeans, que promete reciclar os jeans usados na fabricação de novos ou vendê-los como usados no fim do contrato de aluguel.

O negócio mostra como as empresas estão tentando se reconectar com os consumidores empobrecidos da Europa, que dependem cada vez mais do aluguel, compartilhamento ou até do escambo de produtos e serviços que vão de roupas a cortadores de grama. A crise da zona do euro e a fraca recuperação europeia acrescentou um senso de urgência a esses esforços, já que a alta do desemprego força muitos consumidores a controlar cuidadosamente seus gastos.

Empresas como a varejista de roupas Hennes & Mauritz AB, controladora da rede H&M, estão entrando num mercado que, até recentemente, estava dominado por empresas novatas de internet e seus próprios consumidores. Um objetivo imediato: encontrar novas formas de atrair clientes para suas lojas. Mas elas também estão buscando um objetivo de longo prazo.

“As empresas de bens de consumo usam cada vez mais métodos de compartilhamento como uma forma de construir uma marca, mas isso poderia se transformar numa nova fonte de renda”, diz Sarah Boumphrey, chefe de pesquisas de consumo da Euromonitor.

Gillis, uma recepcionista de 40 anos que vive na pequena cidade holandesa de Tilburg, regularmente compra roupas e sapatos de segunda mão na internet e cultiva legumes em uma horta comunitária. Para sua próxima viagem a Roma, ela reservou um quarto pelo site Airbnb Inc., que coloca em contato viajantes e pessoas que têm um cômodo extra em casa ou um imóvel inteiro mobiliado para alugar.

“Há uma forte demanda [na Europa] por todas essas coisas”, diz Pascale Hébel, chefe de pesquisas sobre o consumidor do Instituto de Pesquisa para o Estudo e o Monitoramento de Padrões de Vida, apoiado pelo governo francês.

Compartilhar ou alugar bens de consumo e serviços não é um modelo de negócio novo, mas ganhou um grande impulso depois da crise financeira de 2008 e a disseminação da tecnologia digital que gerou uma série de empresas novatas com foco em compartilhamento. Na Europa, os consumidores estão comprando a ideia à medida que a incerteza gerada pelo alto nível de desemprego e as ações de austeridade do governo os levam a pensar em formas de economizar dinheiro no longo prazo.

“Tudo o que tem a ver com consumo colaborativo está em ascensão absoluta, e isso está relacionado com as pessoas tendo menos dinheiro para gastar”, diz Lucia Reisch, professora especializada em questões de consumo da Faculdade de Administração de Copenhagen.

De acordo com um estudo recente do Observatoire Cetelem, braço da firma de crédito ao consumidor BNP Paribas SA, 68% dos europeus pesquisados disseram que iriam comprar produtos de segunda mão nos próximos anos, comparado com 58% hoje, e 53% disseram que fariam trocas de bens ou serviços, contra 31% que afirmaram já fazê-lo.

A consultoria Frost & Sullivan estima que o número de europeus que compartilham carros subirá de 700.000, em 2011, para 15 milhões, em 2020.

Agora, as empresas de bens de consumo estão começando a se mexer. Em julho, numa tentativa de aumentar a receita, a varejista francesa Intermarché, parte da Groupement des Mousquetaires, começou a oferecer aluguel de eletrodomésticos e produtos eletrônicos de valor superior a 349 euros. Ela informou que pode expandir o programa para outros produtos como móveis de jardim e têxteis.

“Especialmente os jovens hoje querem usar os aparelhos eletrônicos mais modernos, mas não necessariamente querem comprá-los”, diz David Leclère, diretor dos hipermercados Intermarché.

Muitas das experiências europeias em locação ou compartilhamento estão em estágio inicial. A Mud Jeans ainda não está ganhando dinheiro, segundo seu diretor-presidente e proprietário. Desde julho, a Intermarché fechou cerca de 100 aluguéis, principalmente para smartphones e máquinas de lavar, nos 52 hipermercados que oferecem o programa na França.

Os consumidores, por sua vez, não estão prontos para abrir mão da propriedade exclusiva de tudo. Segundo a pesquisa do Cetelem, mais de 40% dos europeus preferem alugar do que comprar equipamentos de jardinagem, materiais de construção ou equipamentos esportivos. No entanto, apenas 10% disseram que estariam interessados em alugar roupas e sapatos por períodos curtos ou longos.

Isso não incomoda Gillis. Cinco meses depois de alugar sua calça jeans, ela não tem certeza se vai devolvê-las. “Eu gosto delas, então talvez eu fique com elas.”

Amazon vai usar drones para acelerar entregas

Jornal Valor Econômico
03/12/2013
Por Barney Jopson | Financial Times, de Nova York

 

A Amazon está desenvolvendo aviões não tripulados, ou drones, que, segundo seu fundador, Jeff Bezos, poderão ser usados para entregar encomendas a clientes dentro de cinco anos.

“Sei que parece um pouco ficção científica, mas não é”, disse Bezos, ontem, ao anunciar um dispositivo preto com oito propulsores e uma garra que prende uma cesta amarela na “barriga”.

Bezos disse no programa “60 Minutes”, da rede de televisão americana CBS, que os drones poderão entregar pacotes com peso de até 2,3 kg em apenas 30 minutos após terem sido encomendados no site da Amazon. “Não quero que ninguém pense que isso vai acontecer logo. Acho que o processo poderá levar de quatro a cinco anos”, afirmou.

A Amazon disse que teve de pedir autorização à Federal Aviation Administration – a agência que supervisiona o tráfego aéreo nos Estados Unidos – para usar os drones, que a companhia está chamando de octocópteros. Bezos informou que a Amazon ainda precisa trabalhar mais na tecnologia para se certificar de que os drones não pousarão acidentalmente na cabeça das pessoas.

O serviço proposto, que a Amazon está chamando de Prime Air, seria o exemplo mais extremo dos esforços da companhia para abocanhar mais negócios dos grupos varejistas tradicionais, com velocidades de entrega cada vez mais rápidas.

Perguntada se as entregas feitas por drones seriam mais baratas que as feitas por via terrestre, uma porta-voz da Amazon não respondeu diretamente à pergunta, mas disse: “Estaremos prontos para entrar em operação comercial assim que as regras necessárias forem implementadas”.

A porta-voz também afirmou que os oito motores dos drones são elétricos, “o que os tornam basicamente mais benéficos ao ambiente que os veículos que fazem entregas hoje”. Ela acrescentou: “Esperamos uma rápida inovação nessa área em um período de tempo relativamente curto”.

A Amazon divulgou um vídeo em seu site na internet que mostra um drone decolando de um de seus armazéns e pousando do lado de fora de uma casa. Bezos informou que eles seriam programados com coordenadas de GPS.

Web vai de vilã a heroína da música

Jornal Valor Econômico
05/11/2013
Por Daniele Madureira | De São Paulo

 

“Aquilo que não me mata, me fortalece” – a frase do filósofo alemão Friedrich Nietzche tem sido tão repetida desde o fim do século XIX que virou lugar comum, aplicável a qualquer situação. Em poucos casos, porém, seu uso parece tão apropriado como para descrever a situação atual na indústria da música.

No início da década passada, gravadoras e artistas começaram a ficar aterrorizados com a possibilidade de que a troca de música via internet, por meio de arquivos digitais, enterrasse seu negócio. O temor se revelaria justificado. Em 13 anos, a receita do setor no Brasil foi reduzida de US$ 1,3 bilhão – recorde estabelecido em 1999 – a um quinto desse valor no ano passado, ou US$ 257 milhões. A boa notícia é que em 2012 as vendas mundiais de música cresceram pela primeira vez em mais de uma década, numa reversão iniciada um ano antes no Brasil. E qual o nome do salvador da pátria? A internet.

O que fez a web ir de vilã a heroína é a diversidade de modelos pagos, que substituíram, ao menos parcialmente, a troca ilegal de arquivos entre os usuários, com a qual as gravadoras não recebiam um tostão.

Um modelo em particular ajudou nessa recuperação – o “streaming”, pelo qual o usuário ouve a música, sem precisar comprar o arquivo. Isso abriu caminho para serviços de assinatura digital, como Spotify, Deezer e Napster, além de rádios virtuais, como Rdio e Lastfm. Em média, por R$ 15 mensais, o consumidor ouve suas faixas favoritas pelo smartphone, tablet ou computador, quando e onde quiser.

Nesses tempos em que o consumidor está constantemente em movimento, mas igualmente conectado à web, os serviços por assinatura deram fôlego à indústria fonográfica. A receita global no ano passado, de US$ 16,5 bilhões, representou uma alta de apenas 0,3% em relação a 2011, mas foi o primeiro avanço desde 1998. “Esse é o futuro da música; a maioria das pessoas não quer mais deter a faixa”, disse José Antônio Éboli, presidente da Universal Music, ao Valor.

Quem prefere fazer o download e ter a propriedade da faixa, também ganhou opções mais seguras que os sites de troca de arquivos entre usuários, nos quais são comuns riscos como vírus. Lojas de música digitais, como a iTunes, da Apple, e a da Amazon, cobram em média R$ 2 a faixa. Além disso, há serviços específicos para celular, como os ringback tones – a música que o usuário ouve no aparelho enquanto espera para ser atendido. O modelo virou febre no Brasil e atraiu as grandes operadoras. Na TIM, o usuário paga R$ 0,50 por dia para ter acesso a quantas canções quiser. Nos últimos seis meses, segundo a operadora, foram feitos 13 milhões de downloads.

Sob esses modelos de negócio, as empresas pagam às gravadoras pelo direito de compartilhar as músicas com os usuários. É bem diferente dos primeiros tempos, em que as versões piratas de CDs ou DVDs eram vendidas nas ruas, agravando o impacto da troca ilegal de arquivos via internet. “O cenário era catastrófico”, disse Éboli que, em 1999, era presidente da Sony Music no Brasil. “A gente fazia corte de pessoal o tempo todo, cheguei a ficar doente”.

O precursor de todo esse movimento foi a iTunes. A loja virtual da Apple mostrou-se o complemento ideal para equipamentos que a companhia lançou para reproduzir música, entre outras tarefas, incluindo o iPod, o iPhone e o iPad. A Apple é hoje a maior cliente de todas as gravadoras, disse Éboli. O salto foi obtido ao permitir que o consumidor comprasse faixas independentes, por preços individuais, em vez de álbuns inteiros.

A participação da venda digital nos negócios da Universal, que no ano passado incorporou a EMI, atualmente é de 33%. Até 2017, a expectativa é que a fatia chegue a 48%. A previsão é que a venda física caia dos 46% atuais para 24% em 2017. O restante virá de licenciamento (quando a música é executada em ambientes públicos) e de novos negócios, como o serviço de agenciamento de artistas.

Na Sony Music, as vendas digitais vão representar 40% do faturamento neste ano, segundo o vice-presidente de novos negócios, Claudio Vargas. “Em 2012, o digital cresceu acima de 50% e, para este ano, esperamos um avanço de 30%”, disse Vargas. A expectativa da Sony é que, até 2015, metade das vendas sejam do meio digital.

Na Som Livre, das Organizações Globo, o meio digital cresceu de 17% em 2012 para 35% das vendas neste ano. De acordo com a gerente de novos negócios da Som Livre, Michelle Xavier, boa parte dessa demanda vem do celular. “Hoje, o ‘ringback tone’ representa, sozinho, mais de 20% do mercado digital brasileiro, graças ao celular pré-pago”, afirmou Michelle. Entre os maiores sucessos da Som Livre no meio digital estão Luan Santana, Sorriso Maroto e Michel Teló. Esse último foi, em 2012, o intérprete da sexta música mais copiada do mundo – “Ai se eu te pego” – com 7,2 milhões de downloads.

A reação do setor fonográfico não está só na música que “se ouve”, mas também na que “se vê”. Em 2009, a Sony e a Universal criaram o Vevo, um site de vídeos para artistas das duas gravadoras. Os clipes do Vevo podem ser vistos no YouTube, onde são acompanhados de anúncios. “O Brasil é sempre o segundo ou terceiro maior mercado para o Vevo”, disse Vargas. Por mês, o país responde por 300 milhões de visualizações.

Comércio eletrônico ameaça compra por impulso

Jornal Valor Econômico
29, 30 de novembro e 1 de dezembro de 2013
Por Martinne Geller e Emma Thomasson | Reuters, de Londres e Berlim

 

Para os consumidores, uma das melhores coisas das compras pela internet é fugir das filas nos caixas. Para os fabricantes de guloseimas, bebidas e revistas vendidas nos supermercados, isso é um problema.

No Reino Unido, país onde o comércio eletrônico é mais popular, aproximadamente 13% das pessoas fazem todas as suas compras de supermercado (ou a maioria delas) pela internet. Mesmo assim isso corresponde a apenas 5% de seus gastos gerais, o que sugere que os consumidores gastam mais quando visitam de fato um supermercado.

Isso acontece porque os compradores on-line buscam o que precisam, geralmente atendo-se às listas de compras. Eles não abrem espontaneamente uma revista enquanto esperam na fila do caixa, ou pegam chocolates para comer no caminho de casa.

Elizabeth Clark, uma professora de Liverpool de 40 anos, faz a maior parte de suas compras pela internet e diz que acaba comprando menos doces, jornais, brinquedos e vinhos. “No supermercado você sempre se depara com uma oferta especial e pensa, ‘ah, vou levar isso’”, diz ela.

As tentativas dos varejistas de fazer a mesma coisa, com ofertas especiais pela internet, geralmente não funcionam. “Eu sempre teclo “próximo, próximo, próximo, próximo’. Nem leio as ofertas porque não quero sofrer tentação.”

As companhias mais ameaçadas são a Mondelez International, a Mars e a Nestlé, as três maiores fabricantes de guloseimas do mundo, as fabricantes de refrigerantes Coca-Cola e PepsiCo, e editoras de revistas como a Time Warner e a Hearst Corp.

A mais recente pesquisa sobre os hábitos do consumidor europeu feita pela IRI constatou que 73% das pessoas passam mais tempo se planejando para evitar comprar por impulso – uma precaução contra a desaceleração econômica. “Os consumidores estão comprando menos por impulso”, diz Cristina Lazzaroni, que monitora o mercado de guloseimas para a IRI na Itália, onde as compras on-line são menos frequentes.

E quando compram chocolates nos supermercados, mais italianos optam por barras grandes, em vez das individuais, afirma Cristina, observando que essa mudança poderá afetar os resultados das empresas, uma vez que as barras menores é que proporcionam margens de lucro maiores. A IRI afirma que as vendas de guloseimas caíram 2,4% na Itália em 2012.

Em termos globais, o mercado de guloseimas está avaliado em US$ 196,5 bilhões, segundo a Euromonitor International, um crescimento de 5,6% sobre o ano passado. Quase todas as vendas são realizadas nas lojas físicas. Os negócios on-line representaram este ano 0,9% do total, em comparação a 0,6% em 2008. É a mesma quantidade vendida por meio das máquinas automáticas.

A área de alimentos é uma das últimas do varejo a ceder às vendas on-line, pelos desafios que envolvem a entrega e a deterioração dos produtos, mas uma mudança está a caminho. A Amazon.com está ampliando seus negócios nesse segmento nos Estados Unidos e em outros países, e redes tradicionais de supermercados estão também reforçando seus sites.

Nos Estados Unidos, a Bernstein Research estima que cerca de um quarto dos gastos com bens de consumo – cerca de US$ 222 bilhões por ano – são feitos pela internet. Não surpreende que a maior parte das vendas envolva produtos não perecíveis, com os de cuidados com a pele, que respondem por 12,2% das vendas on-line, segundo a Bernstein. Isso é bem mais que a média geral de 2,4%. Bolachas e confeitos ficam com menos de 1%.

Dos 7 milhões de britânicos que fazem o supermercado pela internet, apenas 12% visitam páginas da rede relacionadas a guloseimas, e apenas metade destes compram alguma coisa nesses endereços, segundo a Kantar Media.

Quando perguntadas sobre seus esforços para aumentar as vendas on-line ou na boca do caixa, a Hershey e a Mars não comentaram o assunto. A Hershey afirmou apenas que suas vendas vêm crescendo a uma taxa acima da média do setor nos últimos anos.

Um porta-voz da Nestlé disse: “O canal on-line representa uma oportunidade para a área de guloseimas. É um canal importante para nós e estamos nos saindo muito bem. Apesar disso, o caminho para a compra de guloseimas é diferente dos canais tradicionais”.

As vendas de gêneros alimentícios pela internet deverão dobrar até 2016 em cinco grandes mercados europeus – Reino Unido, França, Alemanha, Suíça e Holanda -, segundo previsão da firma de pesquisas IGD, especializada em bens de consumo.

Isso está levando muitos varejistas a investir em lojas de conveniência, onde os consumidores podem complementar as encomendas on-line com produtos frescos, em vez de precisarem ir até os grandes supermercados em bairros afastados das cidades. Eles também estão construindo pontos de coleta de produtos comprados on-line, que é uma área onde mais compras por impulso poderão ocorrer no futuro.

A maior parte das compras de supermercado deverá continuar ocorrendo nas lojas, mas a tecnologia também está colocando em risco as compras por impulso nesses locais. Os comerciantes estão buscando maneiras de facilitar os pagamentos para os clientes, seja permitindo a eles fechar as contas em seus smartphones, enquanto estão em movimento, ou introduzindo caixas mais rápidos, capazes de fazer a varredura de cestas inteiras de produtos.

“O fechamento das contas ainda é complexo, caro e não muito favorável ao consumidor”, diz Simon Hay, diretor-presidente da Dunnhumby, a companhia de estudos do consumo controlada pela Tesco, o terceiro maior grupo varejista do mundo.

“O principal mérito é tirar proveito da ida às compras”, diz ele, observando que os itens potencialmente perdidos na boca dos caixas são pequenos e não contribuem muito para os lucros das lojas.

De qualquer forma, as telas pequenas dos smartphones limitam a oportunidade de fazer o consumidor comprar por impulso. O volume e o valor das transações móveis terão um crescimento médio anual de 35% entre 2012 e 2017, segundo a Capgemini.

Por outro lado, os smartphones também proporcionam novas oportunidades para as promoções em espaço físico, que já estão conduzindo as vendas. A Mondelez, fabricante do chocolate Cadbury, comprometeu-se em investir 10% de seu orçamento global de marketing, que foi de US$ 1,8 bilhão em 2012, em projetos móveis.

Em um teste, sua goma de mascar Stride juntou-se ao aplicativo de navegação e tráfego do Google, o Waze, para enviar cupons promocionais para os consumidores que passavam perto das lojas.

Anthony Hopper, diretor-presidente da agência de propaganda Lowe Open, diz que as marcas precisam mudar a maneira como as pessoas compram chocolate, mas reconhece que não será fácil.

“Supondo que você compra por impulso uma barra do Cadbury Dairy Milk por semana, será que eu consigo encorajá-lo ao dizer que é melhor comprar um pacote de quatro barras quando você fizer a sua próxima compra on-line? Esta é uma estratégia de longo prazo”, afirma ele. (Tradução de Mario Zamarian)

Ex-executivos viram mentores para jovens empreendedores

Jornal Valor Econômico
28/08/2013
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

 

Um projeto capitaneado por ex-executivos da cidade de Campinas, em São Paulo, quer promover um encontro entre o mundo das corporações e o das startups. A ideia é transformar os profissionais com experiência acumulada nas grandes companhias em mentores de pequenas empresas em fase inicial.

Lançado no fim do ano passado, o grupo reúne executivos que já se aposentaram da carreira corporativa ou que possuem ritmo de trabalho menos acelerado e que querem contribuir com o desenvolvimento de novos projetos. Toda a experiência em grandes empresas, no entanto, não significa necessariamente que eles estão preparados para se aventurar em negócios novos. “As startups são um mundo diferente. Há um desafio, inclusive, de vocabulário”, explica Rosana Jamal, responsável pela organização da rede.

Para facilitar a comunicação entre os dois mundos, o grupo oferece treinamentos sobre conceitos e métodos de empreendedorismo, onde os executivos discutem e analisam casos de sucesso e conversam com empreendedores. Cerca de 100 executivos de diversas cidades já participaram dessas aulas de “atualização”, e 30 deles fizeram outro curso, que aprofunda técnicas de mentoring. “O objetivo do treinamento é mudar a perspectiva de profissionais que já têm a bagagem corporativa”, diz Rosana.

Ainda em desenvolvimento, o grupo em si tem uma dinâmica de startup. A própria Rosana considera que foi ao mesmo tempo aluna e organizadora do primeiro treinamento que a rede ofereceu, no primeiro trimestre de 2013. As aulas são dadas por um empreendedor experiente e um consultor de startups. Outros cursos estão previstos até o fim do ano.

Rosana fez carreira em inovação, área na qual ela vê algumas similaridades com o empreendedorismo. “Acabamos vivendo a mesma agonia do empreendedor, mas a diferença é que a empresa está sempre por trás. Nas startups os processos são muito mais rápidos. Existe uma ligação, mas são mundos que nunca se falaram”, diz. Rosana acumula mais de 30 anos de carreira no setor de pesquisas em telecomunicações, entre eles 14 anos na fabricante de celulares Motorola, onde foi diretora do departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Ela deixou a empresa no ano passado, quando a companhia foi adquirida pelo Google e passou por uma reestruturação.

Hoje, Rosana coordena o grupo de executivos e atua como consultora de estratégia de P&D, além de já ter sido mentora de duas startups por meio do projeto. “Na empresa, o foco é olhar para dentro. Como mentor, você precisa olhar para um mundo novo, e acaba encontrando áreas que nunca teve oportunidade de conhecer antes”, diz.

Conhecida como polo de empresas tecnológicas, Campinas tem, segundo dados do IBGE de 2010, o 11º maior Produto Interno Bruto (PIB) do país. Junto com Sorocaba, a região é responsável por um terço da produção industrial do Estado de São Paulo. Assim, é natural o interesse de executivos da cidade pelo ecossistema de empreendedorismo e inovação, alimentado pela presença de grandes centros de pesquisa e universidades reconhecidas.

Criada em 2010, a Associação Startups Campinas, por exemplo, ajuda hoje na aceleração de 40 empresas de diversos segmentos como TI, educação e agronegócios. Essas startups já receberam, juntas, mais de R$ 6 milhões em investimentos.

Os mentores formados atuam junto a startups em diversas aceleradoras, encontradas por meio da rede de contatos dos próprios executivos ou em universidades da cidade, após o “casamento” feito pelo grupo, como descreve Rosana. “Depende do perfil do mentor e da startup”, diz. Uma das aceleradoras que receberá esse apoio será desenvolvida em um projeto da Prefeitura Municipal de Campinas e do Núcleo Softex, uma organização que atua no fomento ao empreendedorismo de tecnologia e no desenvolvimento da indústria de software no Brasil. Com início previsto para o segundo semestre, a parceria pretende ter dez startups de tecnologia em processo de incubação até o fim do ano.

A motivação dos profissionais experientes é variada. Para Edvar Pera Junior, coordenador do grupo Softex Campinas, o contato com jovens empreendedores é uma espécie de reciclagem de carreira. “Eles gostam de estar antenados no assunto”, diz. Além disso, Rosana afirma que muitos sentem vontade de contribuir mesmo depois de afastados da carreira executiva. Mesmo assim, o trabalho pode começar voluntário e render frutos depois – muitos mentores acabam com participação acionária na startup, e alguns acabaram até indo trabalhar na pequena empresa.

É o caso de Elaine Martins, que também deixou a Motorola em agosto do ano passado, onde era gerente de integração de produtos. Depois de sair da empresa, começou a pesquisar o que estava acontecendo no mundo das startups e incubadoras de Campinas. Após fazer o treinamento do grupo, Elaine começou a atuar como mentora de uma startup de desenvolvimento de softwares de gestão de operações e hoje trabalha em tempo integral na empresa, que em um ano dobrou a equipe e conta com 12 pessoas. Ela é responsável pela área de desenvolvimento de software e estuda entrar como sócia.

Sair de uma multinacional em que todos os processos e a cultura já estão definidos para uma empresa em desenvolvimento foi, para Elaine, um “choque de mundos”. “Na startup, você tem que fazer ao mesmo tempo em que pensa em como fazer”, explica. O treinamento oferecido pelo grupo de executivos foi, para ela, bastante útil para aproximar as duas visões diferentes de negócios. “Em uma empresa iniciante, é preciso sempre ouvir, mapear e ajudar a construir. A experiência corporativa ajuda a perceber e a formatar isso”, diz.

Escolas dizem que ser feliz aumenta a produtividade

Jornal Valor Econômico
17/07/2013
Por Della Bradshaw | Do Financial Times

 

Esqueça as planilhas, as análises de cenário e o gerenciamento de risco. O tópico da moda nas escolas de negócios é a felicidade. Os acadêmicos que pesquisam o assunto preferem classificá-lo de outro jeito. “Sentido” é o termo usado por Lee Newman, reitor de inovação e comportamento da IE Business School da Espanha. Na Ross School of Business da Universidade de Michigan, Jane Dutton, professora de administração de empresas e psicologia, diz que se trata da “prosperidade humana”. Christie Scollon, da Singapore Management University, descreve como “bem-estar subjetivo”.

Seja qual for a descrição, todos eles concordam que a felicidade é algo importante para o sucesso dos negócios. Além disso, patrões e formuladores de políticas precisam considerar o fator felicidade como se fossem promover economias fortes e empresas lucrativas. “Quando as pessoas estão mais felizes, de alguma forma elas têm mais energia. Não sabemos como elas fazem isso”, afirma Andrew Oswald, economista da Warwick University, do Reino Unido.

De acordo com a professora Christie, que também é psicóloga, pesquisas mostram que pessoas felizes ganham mais dinheiro, são mais saudáveis (passam menos dias sem trabalhar por causa de doenças) e são mais criativas na resolução de problemas. “Isso significa que promover a felicidade na empresa faz sentido do ponto de vista comercial, mesmo que você seja uma pessoa rabugenta e pense apenas em ganhar dinheiro”, afirma.

Assim como muitas tendências que aparentemente surgem de uma hora para a outra no universo administrativo, o interesse dos acadêmicos especializados em negócios no tema “felicidade” vem sendo discutido há décadas e surgiu do desenvolvimento da “psicologia positiva”, na década de 1980. O professor Oswald diz que a Warwick estuda o assunto desde os anos 1990. “Falar sobre isso deixou de ser apenas uma coisa curiosa e se tornou fundamental”, enfatiza.

Os avanços na neuropsicologia acrescentaram rigor e transparência a esse quadro. Ao mesmo tempo, houve a integração de acadêmicos de diversas áreas (especialmente psicólogos) nas escolas de negócios tradicionais, além de aumentar o interesse entre os economistas, explica Christopher Hsee, professor de ciências comportamentais e marketing da Booth School of Business, da Universidade de Chicago, que também é psicólogo. “Há cerca de 30 anos, psicólogos e economistas raramente falavam uns com os outros. Atualmente, mais e mais profissionais do mundo da economia percebem que os psicólogos têm muito a contribuir na resolução de problemas econômicos.”

O interesse combinado de professores e alunos vem ajudando a alimentar o entusiasmo, afirma Michael Norton, professor associado da Harvard Business School. “O ensino depende daquilo que o corpo docente tem interesse e do que os alunos querem aprender. Agora, estamos começando a ver uma maior confluência entre esses dois fatores.”

Mas as empresas também têm sido muito importantes no avanço dessa discussão. “É extremamente caro substituir trabalhadores altamente qualificados. Desse modo, adotar medidas de satisfação no emprego está longe de ser uma bobagem”, diz Oswald. Na verdade, o professor Newman acredita que as empresas é que são sua força-motriz. “Gostamos de pensar que as escolas de negócios estão à frente das empresas. Mas, neste caso, ocorre justamente o contrário”. Organizações como o Google e a Southwest Airlines são citadas como exemplos de companhias que adotaram práticas positivas.

Os governos da França, Reino Unido e Estados Unidos também estão adotando a agenda da felicidade. A crise financeira e a recessão posterior enfatizaram a necessidade desse tipo de ensino ao mesmo tempo em que as demissões e congelamentos de salários agravaram os problemas dos trabalhadores insatisfeitos. “O endividamento está muito relacionado com a depressão e as doenças mentais”, diz o professor Oswald. “O medo do desemprego é muito real e tudo o que tem ligação com o medo parece ser debilitante”, diz.

O estudo da felicidade tem sido importante na abordagem dos problemas da cultura organizacional, mas há uma segunda onda de pesquisas sobre as relações entre as organizações e seus clientes. “Cada vez mais os comerciantes pensam nos gatilhos psicológicos para os clientes”, afirma Norton. O corte nos preços é um gatilho óbvio da felicidade, mas outros, como os relacionados à sustentabilidade ambiental ou à responsabilidade social, não são tão bem definidos.

Um caso de sucesso citado por Norton é a BetterWorld Books, que doa parte dos lucros obtidos com as vendas de livros para instituições de caridade. “As pessoas se importam com questões mais amplas e, na condição de consumidores, podem recompensar as companhias que se engajam nessas causas”, afirma.

Os gatilhos individuais para os empregados também envolvem mais do que apenas os ganho financeiro. Na verdade, há uma evidência real de que fazer coisas para os outros torna as pessoas mais felizes. O professor Norton cita um estudo que realizou na Europa sobre o plano de bonificações de uma organização. Um grupo de amostragem da companhia foi orientado a gastar seu bônus de 15 euros com outros funcionários, em vez de consigo mesmo. Aqueles que fizeram isso se mostraram muito mais satisfeitos que o grupo que não o fez.

O que está claro é que o bem-estar das empresas, da sociedade e dos indivíduos está cada vez mais conectado. “Imagino que daqui a dez anos, haverá mais precisão científica na maneira de como se deve tratar os funcionários e como definir sistemas de trabalho eficientes. Hoje, a maioria desses modelos é pura suposição”, diz Oswald.

Mas ainda há percepções negativas a serem superadas, ressalta Scollon. “O estereótipo das pessoas felizes é que elas são estúpidas. Temos provérbios como ‘a ignorância é uma benção’”. Mas, ao que parece, as pessoas felizes podem ser as mais eficientes e produtivas no local de trabalho.

Todo programa de MBA ensina aos alunos como obter vantagens competitivas e tecnológicas, mas, na opinião de Lee Newman, reitor de inovação e comportamento da IE Business School da Espanha, isso já não é mais suficiente. “A próxima vantagem será a comportamental”.

Apostando nisso, a IE lançou em abril um mestrado executivo em liderança positiva e estratégia. O programa possui cinco módulos de uma semana que são ministrados ao longo de 13 meses e inclui meditação e ioga, além de abordar também assuntos mais tradicionais. Os professores do programa incluem um ex-banqueiro e um budista. Mas ele não foi criado para “hippies velhos e ecologistas radicais”. Seus alunos são administradores graduados com idade média de 47 anos e cerca de 20 anos de experiência no mercado.

O ensino é integrado ao local de trabalho, na tentativa de realizar mudanças de comportamentos. Newman, que é psicólogo cognitivo, acredita que esse método é mais eficiente que os cursos tradicionais de uma semana, cujas lições podem ser esquecidas rapidamente. “Ninguém frequenta uma academia de ginástica por dois ou três dias e acha que já está em forma.”

O programa vai se concentrar, especialmente, em como implementar mudanças. “Em uma escola de negócios, nós sempre ensinamos o ‘porquê’ e ‘como’ fazer. Mas o que está faltando é o ’ser capaz’.” A implementação da liderança positiva é uma situação em que todos saem vencedores, acrescenta o professor. Os funcionários ficam felizes e os lucros ficam maiores. (Tradução de Mario Zamarian)

OPEN SKY: UMA VISÃO REALISTA

Telmo Schoeler
12/8/2013

 

Quem voa por aí tem ficado reiteradamente estupefato com alguns preços praticados de passagens aéreas no Brasil. Os viajantes esporádicos ou em férias tem queixas menores posto que tem a alternativa de escolher dias e horários mais flexíveis, aproveitar promoções e pacotes, e mudar eventualmente até o destino originalmente pretendido. Mas, para os envolvidos na rigidez de viagens profissionais a vida tem sido cruel e absurda, com a submissão a preços de uma perna Rio-Porto Alegre ou São Paulo-Salvador equivalente a um bilhete de ida-e-volta ao exterior em companhia internacional!

A sugestão simplória que se tem ouvido é a de abrir os céus às empresas estrangeiras para aumentar a concorrência (processo conhecido como “open sky”), o que teoricamente tenderia a baixar os preços. Mesmo concordando – como privativista e liberal de carteirinha – com o princípio da eliminação dos monopólios e reservas de mercado, entendo que o tema merece uma consideração mais profunda e um enfrentamento das genéticas distorções e tendências estatizantes brasileiras. As empresas estrangeiras praticam preços menores porque estão sujeitas a uma maior concorrência? Em parte sim, mas não só por isso. Os principais custos de uma empresa de aviação residem internacionalmente em combustível, mão-de-obra e capital (juros). Nos custos de combustível o Brasil leva desvantagem, inclusive pelo monopólio da Petrobrás. Nos de mão-de-obra temos uma absurda carga tributária, além de taxas, direitos e benesses historicamente impostas por governos de ideologia socialista e apoiados por sindicatos. No custo de capital as empresas brasileiras pagam um preço muito superior às estrangeiras que captam recursos no exterior, baseadas em riscos econômicos e políticos de lá, muito menores do que os desta terra tupiniquim onde o governo gasta demais e mal. Se falarmos em manutenção e serviços, novamente os locais são muito mais onerosos por conta de imensos encargos trabalhistas e tributários, trazendo à tona o verdadeiro grande vilão da empresa brasileira: o Estado e seu injustificável, inócuo e desnecessário tamanho paquidérmico. Em síntese, o maior vilão de nossos preços não reside nos lucros, mas nos custos.

Abrir os céus e fomentar a concorrência é corretíssimo, conveniente e representa a aplicação do mais puro sentimento capitalista, desde que se o faça baseado no imprescindível princípio da igualdade de condições de competição, o que deveria se dar por desoneração das empresas locais e nunca por oneração das estrangeiras. Em bom português, a operação das empresas brasileiras deveria ser barateada, deixando-as, a partir daí, livres para enfrentar a concorrência por suas próprias pernas e capacidade. Inclusive sem a esdrúxula, ridícula e antiquada restrição de participação estrangeira no capital. Aí sim, quem não tem competência que não se estabeleça!

Mas é obvio que quando o governo fala e sinaliza com a idéia de abrir os céus ele não o faz com o espírito de corrigir seus próprios erros e cortar na própria carne (o que seria duro, antipático e impopular), mas apenas, como de costume, dentro do pressuposto de que os outros (empresas) fiquem com o ônus para que os políticos faturem com a simplória e ilusória venda de felicidade de curto prazo a consumidores-eleitores. Abrir os céus sem dar às empresas brasileiras adequadas condições de competição significará o desaparecimento das companhias locais, a médio prazo, salvo se o governo novamente voltar à cena, intervindo com benesses, capitalizações, intervenções e ajudas que significarão novo ônus ao contribuinte, já que todo governo nada cria, apenas expropria para distribuir – e mal – aquilo que verdadeiramente já é nosso.

Modelo dá um salto até chegar aos robôs

Jornal Valor Econômico
12/06/2013
Por Renato Roschel | Para o Valor, de São Paulo

A figura do bancário atrás do guichê de atendimento, carimbando cheques, recebendo contas, fazendo depósitos, contando dinheiro e autenticando documentos em várias vias separadas por papel carbono está desaparecendo. No lugar dele, o que se vê hoje nas agências são máquinas, muitas delas responsáveis por boa parte da relação entre clientes e bancos, como é o caso do “robozinho” Link 237, que atende as pessoas no espaço Bradesco Next, no shopping JK Iguatemi, em São Paulo.

As visitas dos clientes às agências também estão ficando mais raras. Em 2012, segundo pesquisa da Febraban, pela primeira vez na história as transações bancárias realizadas por internet banking e mobile banking superaram os meios tradicionais. “A tecnologia é inevitável. A fábrica de um banco é a tecnologia”, diz o diretor executivo do Bradesco, Maurício Minas.

No entanto, durante muito tempo, ir até uma agência bancária significava carregar consigo um livrinho – a caderneta de poupança – no qual os depósitos eram escritos a mão pelo funcionário do caixa, levavam um carimbo e um selo de garantia do banco, além da assinatura dos tesoureiros responsáveis. Esse modelo de controle contábil, feito com anotações em papel, durou, no país, dos primórdios do setor até a primeira metade do século XX. “Até então os bancos eram elitistas”, afirma Minas.

As transformações tecnológicas que popularizaram os bancos de varejo no Brasil começaram por volta da década de 1960, quando a disputa em oferecer serviços mais rápidos e dar conta do enorme volume de transações foi dominada por investimentos pesados em informática e ampliação do uso de equipamentos para processar dados.

“Sem tecnologia, dificilmente um banco seria viável, em razão da quantidade de transações”, diz Alberto Luiz Albertin, coordenador do Centro de Tecnologia e Informação Aplicada (GVcia) da Fundação Getúlio Vargas.

Em 1962, o Bradesco trouxe um computador, o IBM 1401, de 4K de memória, para o processamento de informações. A novidade, que tomou o lugar dos livros contábeis e das fichas, pesava cinco toneladas e ocupava uma sala inteira – hoje, essa capacidade de memória é pequena até mesmo para um pen drive comum. Tempos depois, já nos anos 1970, uma campanha publicitária na televisão mostrava um rapaz retirando dinheiro do serviço Itaúchek, na rua, à noite. Ele dizia para a namorada: “Anita, agora eu vou fazer aparecer dinheiro!” A novidade tecnológica de sacar dinheiro a qualquer hora em uma máquina de caixa automático era considerada tão grande na década de 70 que a campanha do Itaú tratava o serviço como uma espécie de “poder mágico” concedido aos clientes.

“Eu comecei a trabalhar no banco em 1986, em uma agência no interior de Minas Gerais, onde o processamento de caixa era feito com registradoras mecânicas. Depois, chegaram as primeiras máquinas elétricas”, afirma Anderson Itaborahy, gerente executivo de gestão estratégica de TI na diretoria de tecnologia do Banco do Brasil.

Dos anos de 1960 até os anos 1990, os modelos manuais e eletrônicos conviveram lado a lado. “Em 1982, o Banco do Brasil começou a fazer um protótipo do que seria uma agência automatizada”, afirma Rafael Campos, gerente de área de desenvolvimento de canais na diretoria de tecnologia do BB.

Nos anos 1980, quando os projetos de automação bancária começaram a ganhar força, o país vivia sob a lei da reserva de mercado na informática. O quadro de hiperinflação empurrou os bancos a investir pesado para realizar suas transações com mais agilidade. “Isso obrigou bancos e empresas de tecnologia a desenvolver em conjunto um sistema de automação bancária para o Brasil”, afirma João Abud Jr, presidente da Diebold Brasil/Procomp. Essa união produziu a mudança do processamento manual para o on-line, transformando os serviços e abrindo caminho para o autoatendimento.

A reestruturação produtiva do setor também trouxe seus efeitos colaterais. O número de bancários caiu de 732 mil em 1990 para 496 mil em 2011, segundo a Relação Anual de Informações Sociais (RAIS). E o caminho parece não ter volta. “Essa nova era da mobilidade e soluções prontas terá um crescimento exponencial”, diz o presidente da Resource IT Solutions, Gilmar Batistela.

CAT 10, Smartphone robusto da Caterpillar, chega ao país

Jornal Valor Econômico
28/02/2013
Por Cibelle Bouças | De São Paulo

A americana Caterpillar, mais conhecida por sua atuação no mercado de equipamentos de construção e mineração, passou a competir no ano passado no segmento de smartphones. A companhia disse que seus clientes enfrentavam dificuldades para encontrar aparelhos celulares que sobrevivessem a quedas, poeira, chuva, imersão na água e outras situações vivenciadas em mineradoras e canteiros de obras. Hoje, a primeira linha de smartphones da Caterpillar, batizada de Cat B10, começa a ser vendida no Brasil.

O aparelho foi desenvolvido pela Bullitt Mobile, companhia do Reino Unido especializada no desenvolvimento de projetos de celulares mais robustos, voltados para atender a nichos de mercado. Os smartphones da Caterpillar foram lançados nos Estados Unidos e na Europa no ano passado a preços entre US$ 400 e US$ 500.

A linha de aparelhos é feita com material emborrachado, resistente a quedas e com menos risco de infiltração de água. De acordo com informações divulgadas pela Caterpillar, os smartphones funcionam normalmente mesmo se ficarem submersos a uma profundidade de um metro de água durante 30 minutos. A tela, com 3,2 polegadas de diâmetro, é feita com vidro resistente a quedas e à água.

O smartphone opera com o sistema operacional Android, do Google na versão 2.3. Os smartphones possuem processadores da Qualcomm com velocidade de 800 megahertz (MHz). Para se ter uma base de comparação, o Galaxy S4, smartphone lançado há menos de um mês pela sul-coreana Samsung, opera com o sistema Android na versão 4.2.2 e processador de 1,9 gigahertz. A própria Caterpillar apresentou neste ano uma linha mais nova para os mercados americano e europeu. Os aparelhos têm ainda câmera traseira com definição de 5 megapixels e web câmera na parte frontal.

Os aparelhos permitem a conexão sem fio (Wi-Fi) à internet, ou por meio de conexão de terceira geração (3G). Os aparelhos foram desenvolvidos com capacidade para aceitar dois chips, o que permite o uso de linhas de mais de uma operadora. A produção é feita por fabricantes de celulares terceirizados cujos nomes são mantidos em sigilo pela companhia.

Os aparelhos oferecidos no Brasil são produzidos no exterior e obtiveram a licença de uso concedida pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel). A importação será feita com exclusividade pela distribuidora Prime Interway. “O lançamento seria feito em junho, mas com a aprovação da Anatel e a aceitação que os aparelhos tiveram nas empresas que fizeram os testes, decidimos antecipar as vendas”, afirmou Henrique Castro, executivo-chefe da Prime Interway. O executivo não cita números, mas considera que as vendas no Brasil alcançarão “grandes volumes” no primeiro ano de apresentação da linha.

No evento de hoje, as companhias vão apresentar os aparelhos para operadoras de telecomunicações, revendas e redes varejistas. O público-alvo inicial da Caterpillar com o smartphone são companhias de segmentos que exigem aparelhos mais resistentes à água e a quedas, como mineradoras, empresas de construção civil, companhias de petróleo e gás, Polícia Civil e Polícia Militar. “Mas a expectativa é que os aparelhos também atraiam consumidores interessados em obter um aparelho mais resistente”, disse Castro.

Manequins captam hábitos de consumo

Jornal Valor Econômico
22/11/2012
Por Andrew Roberts /Bloomberg

Os manequins expostos nas lojas são feitos para atrair sua atenção. Logo, você poderá estar despertando a deles. O grupo Benetton é uma das marcas da moda que estão usando manequins equipados com uma tecnologia usada para identificar criminosos em aeroportos, para vigiar os frequentadores de suas lojas.

As companhias varejistas estão adotando o EyeSee, vendido pela fabricante italiana de manequins Almax, para recolher informações sobre clientes, da mesma maneira que os varejistas on-line fazem. O dispositivo de € 4 mil está levando as lojas a ajustar suas vitrines, layouts e promoções para continuar atraindo os consumidores e estimular os gastos.

“É assustador”, diz Luca Solca, diretor de análises para o setor de artigos de luxo da Exane BNP Paribas em Londres. “Você não imaginaria que um dia estaria sendo observado por um manequim.”

O EyeSee parece bem comum do lado de fora, com sua estrutura de poliestireno, rosto sem expressão e poses improváveis. Do lado de dentro, ele não é um boneco. Uma câmera embutida em um dos olhos transmite dados para um software de reconhecimento facial igual aos que são usados pela polícia. Ele registra idade, sexo e raça dos passantes.

A demanda pelo dispositivo mostra como o comércio está se voltando para a tecnologia para ajudar a personalizar suas ofertas, uma vez que o crescimento da indústria dos artigos de luxo, que movimenta US$ 245 bilhões por ano, está perdendo força. A consultoria Bain & Co prevê que o mercado de artigos de luxo vai crescer 5% em 2012, menos da metade da taxa do ano passado.

“Qualquer software que possa ajudar a traçar o perfil das pessoas, mantendo suas identidades no anonimato, é algo fantástico”, diz Uché Okonkwo, diretor-executivo da consultoria Luxe Corp. Isso “poderá realmente melhorar a experiência de compra, a variedade de produtos e ajudar as marcas a entender melhor seus clientes”.

Algumas lojas empregam uma tecnologia parecida para observar os consumidores a partir de câmeras instaladas em lugares estratégicos, mas o EyeSee fornece informações melhores porque ficam no nível do chão e desperta a atenção dos clientes, diz a Almax.

O manequim, que começou a ser vendido em dezembro de 2011 e está sendo usado em três países da Europa e nos Estados Unidos, já levou uma loja a ajustar suas vitrines, após o sistema ter revelado que os homens que compraram nos dois primeiros dias de uma liquidação gastaram mais que as mulheres, segundo a Almax.

Um comerciante de tecidos lançou uma linha para crianças depois que um de seus manequins mostrou que as crianças representavam mais da metade do tráfego de pessoas na loja no meio da tarde. Outra loja constatou que um terço dos visitantes que passavam por suas portas após as 14h era formado por asiáticos, o que a levou a posicionar funcionários que falam mandarim nessas entradas.

Max Catanese, presidente-executivo da fabricante de manequins, não quis citar clientes, alegando acordos de confidencialidade. Cinco companhias, que incluem grandes marcas da moda, estão usando “algumas dúzias” de manequins e já encomendaram muitos mais, diz Catanese.

A Burberry e a Nordstrom estão entre as companhias varejistas que afirmam não estar nessa lista. Mesmo assim, elas estão ajudando a tornar mais difusa a linha que separa a experiência física de compra e o comércio pela internet, tendo já instalado Wi-Fi, iPads e telas de vídeo em seus pontos de venda para cativar melhor os clientes.

A Nordstrom, uma rede americana de mais de 100 lojas de departamentos, diz que o software de reconhecimento facial pode estar indo longe demais. “O cenário está mudando, mas sempre vamos nos preocupar em respeitar os limites dos clientes”, disse o porta-voz Colin Johnson.

Outros afirmam que elaborar o perfil dos clientes levanta questões legais e éticas. Regras dos Estados Unidos e da União Europeia permitem o uso de câmeras com propósitos de segurança, embora os comerciantes tenham de colocar avisos em suas lojas informando aos clientes que eles podem estar sendo filmados. Observar as pessoas apenas com finalidade de obter ganhos comerciais pode ir contra essas regras e poderá ser visto como recolhimento de dados pessoais sem consentimento, diz Christopher Mesnooh, sócio da firma de advocacia Field Fisher Waterhouse, de Paris.

“Ao entrar no Facebook, antes de iniciar o processo de registro você pode ver exatamente quais informações eles vão recolher e o que vão fazer com elas”, diz Menooh. “Se você estiver andando por uma loja, que escolha tem?”

Até agora a Almax não vem enfrentando obstáculos para vender os manequins, diz Catenese. Como o EyeSee não armazena imagens, os comerciantes podem usá-lo, contanto que tenham uma licença de instalação de circuito fechado de televisão, diz ele.

Alguns clientes vêm pedindo para o EyeSee ser alterado para que possa reconhecer funcionários, para que ele não torne confuso o quadro do comportamento dos clientes. Nesses casos, os funcionários precisam concordar em ser filmados. Esta opção pode ser ampliada aos clientes, onde os mais leais seriam convidados a participar em troca de recompensas.

“A comunidade varejista começa a tomar conhecimento da oportunidade em torno da personalização”, diz Lorna Hall, diretora de varejo da consultoria WGSN, especializada em moda. “A situação está chegando ao ponto em que eles têm detalhes a meu respeito, sabem o que comprei na última vez em que estive na loja.”

Para dar ao EyeSee ouvidos, além de olhos, a Almax está tentando uma tecnologia que reconhece palavras e permite aos comerciantes escutar o que os clientes dizem sobre as roupas usadas pelos manequins. Catanese diz que também pretende colocar telas próximas dos bonecos para despertar os clientes para produtos relevantes para seus perfis, de uma maneira parecida com os “cookies” e os “pop-ups” da internet.

Mas Hall afirma que tanta sofisticação poderá sair pela culatra, uma vez que há uma linha tênue entre a tecnologia que ajuda e a tecnologia que irrita. Um lembrete promocional sobre onde encontrar sapatos femininos “poderá ser tornar uma versão digital do vendedor pegajoso e insistente”, diz ela. “E todos nós sabemos como nos sentimos em relação a esses vendedores.” (Tradução de Mario Zamarian)

Os erros que levaram à venda da Leão Jr

Como sempre dizemos: a empresa nasce com um virus mortal chamado “SUCESSÃO”. Caso seja tratado preventivamente, se tornará inofensivo. Quando não tratado será MORTAL, com 100% de probabilidade.
Está aí mais um exemplo.

Telmo Schoeler – 11.01.2013

Jornal Valor Econômico
28 / 12 / 2012
Por Marli Lima

Falhas na preparação de sucessores e mortes prematuras na família foram alguns dos motivos que resultaram na venda da Leão Júnior, fabricante do Matte Leão, para a Coca-Cola, em 2007. “O ‘day after’ foi triste”, conta Luiz Otávio Leão, que hoje dirige a Serra da Graciosa Participações. Nos próximos dois anos, Leão deve concluir a negociação de ativos, principalmente imóveis, que ainda pertencem aos herdeiros do grupo. “Ficamos com a sensação de missão cumprida, mas tristes por não ter encontrado outro caminho”, diz ele.

A família Leão sempre foi discreta e nunca falou dos bastidores da venda da empresa, que tinha 106 anos quando foi para as mãos da multinacional de bebidas. Recentemente, Luiz Otávio foi um dos palestrantes do CEO Summit em Curitiba, promovido pela Ernst & Young Terco e pela Endeavor, e tratou de “sucessão em empresas familiares”. “Alguma coisa não deu certo e vou contar onde falhamos”, desabafou, cinco anos após a transação.

O empresário voltou a falar sobre o tema ao Valor, em um escritório repleto da história da Leão Junior, com chás a granel, fotos dos diretores, móveis usados pela empresa e embalagens que ficaram bem conhecidas pelos consumidores.
As mortes prematuras fizeram com que a empresa trocasse a gestão sem planejamento. O fundador, Agostinho Leão Júnior, morreu em 1908, sete anos depois de criar a empresa. Sua viúva ficou até 1922 no cargo e o avô de Luiz Otávio foi até 1953. Dez anos depois, outra morte, e havia três viúvas que não eram parentes na empresa, então uma das maiores do Paraná, com atuação na área financeira e negócios na Argentina.

Quando entrou a terceira geração, não havia espaço para todos os sócios e foram tirados alguns profissionais para acomodá-los. O tio de Luiz Otávio morreu em 1978 e, seu pai, em 1988. Em 2004, morreu o sexto a ocupar o cargo de presidente, Ivo Leão Neto. Em comum, o fato de os sócios terem morrido perto de 60 anos e com problemas no coração.

“Nunca pensei em trabalhar na Leão”, diz Luiz, que é administrador e foi empregado em outras duas empresas que também fecharam, Bamerindus e Mesbla. Ele passou a trabalhar na empresa da família em 1989. Na ocasião, cinco sócios ficaram no comando e foram criadas dificuldades para que outros membros da família fossem contratados – precisavam competir com profissionais. “Mexemos em muita coisa, mas o tema sucessão nunca foi enfrentado”, lembra.

“O ônus de deixar isso para o futuro é grande”. No momento da venda, a empresa tinha 31 sócios e nem sempre havia concordância nas negociações. Para crescer, seria preciso fazer investimentos e reduzir as retiradas da empresa.
“Os dividendos eram importantes para grande parte da família, muitos dependiam deles”, conta Luiz. “Não existia um bloco de situação ou de oposição. Existia a família e não queríamos conflitos”. Em 2005, a Leão passou a ser preparada para a venda.

A Leão Júnior faturava R$ 160 milhões em 2006 e, como interessados, apareceram o grupo indiano Tata, e as americanas Pepsico e Coca-Cola. Esta fechou o negócio em março de 2007. Levou a marca e três fábricas, mas ficaram os imóveis não operacionais, administrados na Serra da Graciosa. “A meta é dissolver essa empresa. Já que a família se desfez do principal ativo, não há motivo para continuarmos juntos”.

Luiz investiu na área florestal com um irmão. Outro irmão, o economista Antonio Carlos Leão, que também participou do processo de venda, criou uma empresa de alimentos feitos com cereais. A sede da Leão foi vendida para a Igreja Universal do Reino de Deus, que está construindo um templo no local.

Foram vendidas fazendas e imóveis no interior do Paraná e ainda restam propriedades no Rio de Janeiro, em Curitiba e em São Mateus do Sul (PR).

Luiz diz que a Leão e outras as empresas familiares enfrentam uma questão comum em companhias com único sobrenome: “A gente não se escolheu como sócio”. O número de sócios que estavam vindo na quinta geração na empresa chegava a 74 pessoas.

“Muitos deles nem se conheciam”. Em sua visão grupos empresariais familiares movem-se, basicamente, por duas razões: ambição ou medo. “Para crescer, havia riscos. Para continuar do mesmo tamanho, havia riscos”.

Por que você não vai ler este artigo até o fim

Valor Econômico
14,15,16 /12/2012.
Por Rachel Emma Silverman
The Wall Street Journal

Nos poucos minutos necessários para ler este artigo, você muito provavelmente vai fazer uma pausa para dar uma olhada no celular, responder a uma mensagem de texto, passar para o seu computador de mesa para ler um e-mail do subgerente, ou dar uma olhadinha nas mensagens do Facebook ou do Twitter que vão aparecendo no canto da sua tela. Fora da tela, no seu escritório sem paredes, uma conversa de outras pessoas sobre o filho pequeno da colega pode atrair você para longe, ou um colega pode dar uma paradinha na sua mesa para fazer uma pergunta rápida.

E os chefes ainda perguntam por que hoje em dia é tão difícil realizar qualquer tarefa.

A distração no escritório não é nenhuma novidade, mas à medida que as telas se multiplicam e os gerentes pressionam os funcionários estressados para que façam mais com menos, o problema está piorando e afetando os negócios, pelo que informam as empresas.

Embora as firmas reclamem que os funcionários perdem tempo surfando na internet, algumas estão percebendo que elas mesmas também têm culpa pelo problema.

Embora a tecnologia digital tenha levado a aumentos significativos na produtividade, a jornada de trabalho moderna parece feita sob medida para destruir a atenção individual. Os escritórios de ambiente aberto e a ênfase no trabalho colaborativo deixam os funcionários sem isolamento da conversa dos colegas. Uma maré incessante de reuniões e e-mails internos implica que os funcionários têm que se esforçar, cada vez mais, para fazer seu “trabalho de verdade”, bem, nas horas vagas. E a sedução tentadora das mensagens das redes sociais e atualizações de status também levam os funcionários a interromper seu trabalho.

“É uma epidemia”, diz Lacy Roberson, diretora de aprendizagem e desenvolvimento organizacional na eBay Inc. Na maioria das empresas, é uma luta “para realizar as tarefas do dia-a-dia, com todas essas coisas que não param de chegar até você”, diz ela.

Os funcionários de escritório são interrompidos — ou interrompem a si mesmos — mais ou menos a cada três minutos, segundo estudos acadêmicos, com inúmeras distrações que não param de surgir, tanto em forma digital como humana. Uma vez interrompido o raciocínio, pode demorar até 23 minutos para o funcionário voltar à sua tarefa, diz Gloria Mark, professora de informática da Universidade da Califórnia que estuda a distração digital.

As empresas estão experimentando estratégias para manter os funcionários focados. Algumas estão limitando os e-mails — algumas, até, proibindo por completo — enquanto outras estão reduzindo o número de projetos que um funcionário pode assumir de cada vez.

No ano passado, Jamey Jacobs, vice-presidente de um setor da Abbott Vascular, divisão da empresa de saúde Abbott Laboratories, ficou sabendo que seus 200 funcionários estavam muito estressados por tentar comprimir mais trabalhos, de forma intensa e concentrada, em meio ao turbilhão diário de e-mails e reuniões.

“Ficou frustrante para eles, pessoalmente, não conseguir cumprir as tarefas que queriam realizar”, diz ele. Nas reuniões os participantes ficavam checando o e-mail, tentando realizar várias tarefas ao mesmo tempo e, nesse processo, esquecendo-se do seu foco.

A solução para a equipe de Jacobs incluiu uma tecnologia de escritório que anda muito esquecida: o telefone.

Jacobs e o consultor de produtividade Daniel Markovitz descobriram que os funcionários se comunicavam quase inteiramente por e-mail, quer o assunto fosse banal, como um bolo servido na sala de descanso, ou urgente, como um problema de equipamento.

Os dois instruíram os funcionários para que se guiassem pela importância e a complexidade da mensagem para definir se deviam usar o celular, o telefone do escritório ou o e-mail. As mensagens urgentes e as questões complexas mereciam um telefonema ou uma conversa pessoal, e o e-mail ficou reservado para as mensagens que podiam esperar.

Roberson, da eBay, instituiu recentemente uma política de não permitir nenhum dispositivo durante algumas reuniões de equipe, mudança que, segundo ela, vem tornando as reuniões mais eficientes.

Nem todas as distrações no local de trabalho prejudicam a produtividade. Mark, a professora da Califórnia, descobriu que as pessoas tendem a trabalhar mais rápido quando sabem que haverá interrupções, comprimindo as tarefas em períodos mais breves. A exatidão do trabalho sofreu pouco em meio às interrupções frequentes, mas o estresse dos funcionários aumentou significativamente.

No grupo de Software e Serviços da Intel Corp., de 14.000 pessoas, os analistas estavam preocupados por não ter tempo para pensar profundamente sobre os problemas porque passavam boa parte do tempo dando conta das tarefas do dia-a-dia. Assim, há alguns meses os gerentes decidiram testar um programa piloto que permite aos empregados reservar várias horas por semana para o trabalho concentrado.

Durante quatro horas semanais de “tempo para pensar”, monitoradas por meio de calendários e planilhas de trabalho coletivas, não se espera que o funcionário responda a e-mails ou participe de reuniões, a menos que seja algo urgente, ou que esteja trabalhando em um projeto colaborativo.

Como resultado, pelo menos um funcionário já desenvolveu um pedido de patente nessas horas, enquanto outros deram conta das tarefas que não conseguem realizar durante os dias de trabalho frenéticos, diz Linda April, uma gerente nesse grupo.

Dezenas de empresas de software já desenvolveram produtos para dominar os e-mails que chegam aos funcionários, que vão de software de gerenciamento de tarefas até programas que examinam e classificam os e-mails; mas sua eficácia é limitada se não houver mudanças organizacionais.

Talvez nenhuma empresa tenha enfrentado o problema do e-mail com tanto prazer como a Atos, empresa de serviços globais de tecnologia da informação sediada perto de Paris, com 74.000 empregados.

Depois que um estudo interno constatou que os funcionários passavam cerca de duas horas por dia administrando seus e-mails, a empresa prometeu eliminar gradualmente, por completo, os e-mails internos.

Os funcionários ainda podem mandar e-mails para os clientes externos, mas a orientação da gerência é que se comuniquem com os colegas por meio de uma rede social interna que a empresa começou a implementar há alguns meses, diz Robert Shaw, diretor global da iniciativa ” E-mail Zero”.

A Atos informa que ainda é muito cedo para dizer se o experimento teve sucesso, mas em um manifesto contra os e-mails publicado no site da empresa, o diretor-presidente Thierry Breton compara os esforços da Atos para reduzir o acúmulo de lixo digital às “medidas para reduzir a poluição ambiental depois da revolução industrial.”

Bem-vindo à empresa que não tem escritórios

10/09/2012 às 00h00
Jornal Valor Econômico
Por Rachel Emma Silverman | The Wall Street Journal

A empresa de serviços de internet Automattic Inc. tem 123 empregados trabalhando em 26 países, 94 cidades e 28 Estados americanos. Seus escritórios? A casa deles.

Na Automattic, que hospeda os servidores da plataforma de blogs WordPress.com, os empregados escolhem onde trabalhar, e reuniões virtuais são realizadas por Skype ou chat na internet.

A empresa tem um escritório em San Francisco para uso ocasional, mas o gerenciamento de projetos, as discussões e conversas informais acontecem em blogs internos. Se necessário, os membros da equipe viajam ao redor do mundo para se encontrar. E, se uma pessoa precisa fazer uma pergunta mais delicada, pega o telefone.

Ter uma força de trabalho remota dá às companhias acesso a uma variedade mais ampla de talentos que não é limitada pela geografia. As firmas podem também economizar com aluguel, embora despesas pesadas com viagens talvez anulem parcialmente a economia.

Ninguém sabe ao certo quantas empresas sem escritórios existem ou a rapidez com que esse número está crescendo, mas os estudiosos de sistemas gerenciais dizem que elas ainda são raras.

Hoje, apenas 2,5% da força de trabalho dos Estados Unidos consideram que o lar é o seu principal local de trabalho. Mas esse número, que é baseado numa análise de dados do censo, cresceu 66% de 2005 a 2010, segundo a Telework Research Network, uma firma de consultoria e pesquisa. E, cada vez mais, os empregados das empresas com escritórios físicos estão escolhendo trabalhar remotamente ou formar equipes virtuais com seus colegas no resto do mundo, graças aos rápidos avanços em vídeo, redes sociais, computação na nuvem e tecnologias móveis.

Muitas companhias com operações em lugares distantes também têm estruturas de gerência não hierárquicas, dando às equipes e aos funcionários autoridade para tomar decisões e executar tarefas sob mínima supervisão.

Mas trabalhar em casa não é para qualquer um. “Algumas pessoas necessitam do contato pessoal”, diz Michael Boyer O’Leary, professor assistente de gerência na Faculdade de Administração McDonough da Universidade Georgetown. O’Leary diz que o contato frente a frente é mais importante no caso de empregados novos ou de pessoas trabalhando juntas pela primeira vez num novo projeto.

Outros empregados têm dificuldade de separar trabalho e vida doméstica, e até mesmo sentem falta da transição mental e física do deslocamento para o trabalho, diz Jay Mulki, professor da Faculdade de Administração da Universidade Northeastern que estuda trabalhadores virtuais.

Ele diz que um empregado remoto que estudou entrava no carro de manhã, dava uma volta no quarteirão e então voltava para casa e começava a trabalhar.

Lori McLeese, diretora de recursos humanos da Automattic, diz que seus processos de contratação e orientação são críticos para criar uma cultura de coesão. A empresa exige que os candidatos mais cotados trabalhem por algumas semanas num projeto teste para ver se eles se adaptam bem. Os recém-contratados, independentemente da posição, têm que passar três semanas na assistência ao cliente para ganhar uma experiência unificadora como empregado e ter contato direto com clientes.

A empresa segue a filosofia do “excesso de comunicação”, diz McLeese, para ajudar proativamente a eliminar qualquer mal-entendido e dar direção aos empregados. Estes, em especial, enviam mensagens via blogs internos, que também servem como um lugar para conversas informais. Quando ocorrem mal-entendidos nas conversas escritas dos chats, os participantes são encorajados a usar o telefone.

Mas, porque os funcionários estão em tantos fuso horários diferentes, o trabalho geralmente é feito de forma não sincronizada. Os membros das equipes trabalham nos seus próprios horários – a empresa tem um monte de madrugadores e notívagos – para cumprir o cronograma dos projetos.

A empresa também organiza encontros frequentes das equipes, permitindo aos empregados viajar para essas reuniões em lugares diferentes, e faz também um “grande encontro” anual de uma semana para todos.

Mas nem todo mundo acredita em empresas virtuais. No ano passado, os fundadores da Zaarly Inc. discutiram se era melhor operar virtualmente ou abrir um escritório para a recém-criada empresa, que gerencia um mercado on-line para serviços locais.

A firma optou pelo escritório, diz Shane Mac, diretor de produto da Zaarly, que tem hoje 43 empregados, a maioria deles trabalhando no escritório da empresa em San Francisco.

Embora a empresa tenha alguns empregados remotos, Mac diz que a tomada de decisões é mais rápida quando alguém está do seu lado, e é mais fácil manter empregados a par das coisas e discuti-las juntos. “Não dá para fazer descobertas de verdade via mensagens de texto”, diz ele.