Reflexões sobre Fraude Corporativa no Brasil

Fraude existe em qualquer tempo ou lugar. Na época de Cristo… passando pela Grécia antiga, Roma, até os dias atuais, sem poupar Japão, Alemanha, Inglaterra… o mundo. Assim é, porque é exercida por alguns seres humanos que praticam a ilegalidade, o desrespeito, a falta de ética. Fraude implica em benefício indevido a alguém ou grupo, impondo perda injusta a terceiros, estando na sua essência sempre uma mentira, uma inverdade, uma dissimulação e desconsideração ao legítimo direito do outro.

por TELMO SCHOELER

Revista RI – Nº 210

Março 2017


O Brasil não seria exceção, e já as imagens do “Santo do pau oco” para contrabandear ouro e pedras preciosas na época do império demonstravam a prática de fraude entre nós. Mas o fato é que em nenhum momento de nossa história ela atingiu o volume estratosférico, diria incomensurável, dos recentes anos da era petista, quando foi exacerbada e promovida por seus líderes envolvendo corporações públicas e privadas. Seus objetivos políticos de perpetuação no poder só não são percebidos pelos incautos e lúdicos, mas a reflexão que cabe aqui fazer é porque ela encontrou tamanho terreno fértil?

Vejo três grandes razões, todas elas históricas e endêmicas:

A primeira é a visão tupiniquim multicentenária de que o país não pertence aos seus cidadãos, mas sim ao Estado, um ente etéreo, intocável, difuso, mas onipresente, visto como um ser superior ao qual todos obedecem, do qual todos dependem e recebem benesses, sendo o grande provedor e protetor, do qual qualquer um pode se aproveitar, já que no fundo não pertence a ninguém. É assim desde as capitanias hereditárias, distribuídas por acordos e interesses.

A segunda é a decorrente esperteza dos políticos que sempre visualizaram a constante ampliação da máquina estatal por inúteis departamentos, secretarias, autarquias, ministérios, empresas estatais e correlatos como uma forma de beneficiar apoiadores, correligionários, amigos e parentes, criando uma casta composta de eleitos, nomeados e concursados.

E, a terceira – fatídica – é o amplo espectro de impunidade, de frouxidão legal em relação ao crime, de relativização do direito e das leis, de foros privilegiados, dando-nos um arcabouço penal notoriamente condescendente com qualquer ato ou ator criminoso. A consequência é o “carteiraço”, o “sabe com quem está falando?”

A fraude corporativa anda de mãos dadas com a pública e política, já que o suborno e desvio de recursos requer conivência pelo menos entre dois personagens: os desvios não existiriam sem os prestadores de serviço e compradores de produtos e estes não poderiam praticá-los sem a colaboração dos entes públicos, políticos ou mesmo privados envolvidos.

Se olharmos a fraude corporativa em si, sem a ligação com obras, compras ou entidades públicas e privadas, veremos que no seu cerne reside a falta de Governança Corporativa e Gestão. Qualquer fraude terá sempre uma consequência de perda patrimonial ou monetária, redução de lucro ou de valor da empresa, risco por sonegação fiscal, riscos ou perdas por insatisfação de clientes ou investidores, etc. Tudo isto é perfeitamente perceptível e mensurável através de adequados instrumentos e sistemas de registro e controle, de atentos, competentes, eficientes e eficazes órgãos de fiscalização e auditoria, de capacitados gestores bem como de verdadeiros, estruturados e operantes Conselhos de Administração, sem desprezar a presença e atenção de acionistas, como interessados finais e maiores da preservação patrimonial, empresarial e do sistema de Governança.

Olhar para os agentes públicos e empresários e discutir quem foi o autor intelectual do crime e quem concordou em praticá- lo é simplesmente ridículo e irrelevante, pois a ordem dos fatores e dos agentes não altera o resultado, que é o prejuízo para a sociedade, o desrespeito para com a verdadeira cidadania, a falta de consideração para com a coletividade e o desânimo e desilusão da ampla maioria de pessoas do bem, tudo em nome de interesses menores, escusos, sorrateiros, não declaráveis.

Que os novos ventos da lei punam e nos livrem exemplarmente de todos os fraudadores e corruptos para que possamos trilhar caminhos com novos princípios e valores, os da ética, decência e respeito ao próximo.

Aí, as fraudes serão mínimas. Simples assim. RI

AVIÕES E EMPRESAS NÃO CAEM, SÃO DERRUBADOS

Telmo Schoeler

Revista RI

Edição Nº 209 – Fev 2017

Há pouco tempo, todos ficaram estarrecidos com a tragédia que se abateu sobre a equipe da Chapecoense. A maioria das manchetes anunciou que “caiu avião na chegada à Colombia”. Nada mais errado, pois o título correto deveria ser “derrubaram avião na chegada”. Agora estamos lidando com acidente que vitimou, entre outros, Teori Zavaski e com toda a probabilidade, após as investigações, a conclusão será a de que “derrubaram o avião em Parati”.

Quem conhece um pouco de aviação sabe que raros são os casos em que um avião cai. Cai, com inesperada rajada de vento que desestabiliza a aeronave e a joga contra o solo durante o pouso. Cai, quando ave entra na turbina paralisando-a ou fazendo-a explodir. Cai, quando ocorre quebra de peça ou instrumento, impedindo o adequado comando do avião, como ocorreu com o acidente da TAM em Congonhas, onde falhou o freio reversor. Mundialmente, em mais de 90% dos casos, o avião é derrubado, sendo o mais óbvio na guerra, ou quando um terrorista coloca explosivo ou sequestra uma aeronave jogando-a contra as torres gêmeas; ou quando Ulisses Guimarães dá um “carteiraço” e ordena que seu helicóptero continue voo sem as mínimas condições climáticas e de visibilidade; ou quando o taxi aéreo dos Mamonas Assassinas faz manobra de aproximação em Campo de Marte pelo lado errado e se choca contra o morro; ou, como agora, quando o piloto que conduzia a Chapecoense não faz a escala tecnicamente obrigatória e fica sem combustível. Todas são decisões e ações de pessoas que derrubaram as aeronaves. Simples assim! No caso da Chapecoense, novamente os comentários jornalísticos foram errados ao afirmarem que “o piloto resolveu correr o risco de chegar a Medelin sem escala de reabastecimento”. Voar requer adesão a normas, procedimentos, cálculos, técnica. Quantidade de combustível não é questão de opinião e, muito menos, de deliberação de piloto, mas sim decorrência de quantificação de peso do avião + passageiros + carga + o próprio combustível, tudo condicionado à velocidade e direção do vento. Adiciona-se, ainda, à quilometragem da rota prevista, voo e sobre voo a dois aeroportos alternativos, como margem de segurança a intempéries ou impedimentos do pouso original. Diante das normas e da boa técnica, não cabe o “eu acho”, “tenho certeza que vai dar certo”, “deixa comigo”…. Esse tipo de acidente foi assassinato, seguido de ou concomitante com suicídio do piloto. No caso do avião de Paratí, há que se ver “o quê” ou, mais provavelmente, “quem” o derrubou.

Se olharmos para as empresas, veremos que, analogamente, poucos são os casos em que elas “caem”. Isto apenas ocorre quando um rompimento de barragem como a de Mariana varre alguém do mapa, ou quando fatores climáticos dizimam pomares e colheitas, ou quando um golpe político fecha inesperadamente fronteiras de mercados ou insumos. Fora esse tipo de evento, as empresas são “derrubadas” por membros de sua governança, de acionistas a executivos, passando por conselheiros, contadores e auditores. Da Kodak ao Grupo X (Eike), da Arthur Andersen à Varig, da Enron ao Banco Santos, do Grupo Matarazzo à Cooperativa Cotia… em todas elas, tivemos apenas facetas distintas de erros e deficiências de mesma natureza: ações sem visão e planejamento estratégico; empreendedorismo sem técnica; intuição não seguida de avaliação e análise; ideias sem execução eficiente e eficaz; decisões sem informações e sem processo, tomadas por pessoas inadequadas ou despreparadas; empresas familiares sem preparo e regulação da sucessão de gestão e de capital; foco nas glórias do passado, com desprezo pelo inexorável movimento de inovação; desatenção à tendências e demandas do mercado consumidor; desconsideração fatal a questões técnicas financeiras como estrutura de capital, resultados e fluxo de caixa. Enfim, como costumo dizer, “socorro, me mostrem um problema novo”….

Todas essas falhas e deficiências são decorrentes e cometidas por pessoas, quer acionistas, conselheiros, gestores ou integrantes de órgãos de controle. Como empresas não erram, elas também não caem, mas são derrubadas por imperícia, incompetência, negligência ou má fé de quem as conduzem, o que, juridicamente, lhes imputa culpa. Simples assim!

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra – Soluções Empresariais

Evento: A Recuperação Judicial sob o Viés do Investidor

Salvar

Salvar

Salvar

A IMPRESCINDÍVEL RECUPERAÇÃO E TURNAROUND DO ESTADO

Telmo Schoeler – 26/11/2016

Leading Partner – STRATEGOS Consultoria Empresarial

e ORCHESTRA Soluções Empresariais


Quando vejo a inércia e falta de solução dos governadores para os problemas financeiros do RS e do RJ, bem como o imobilismo de reversão no qual está a presidência da república, sinto-me forçado a voltar a um tema sobre o qual escrevi há cerca de um ano: o imprescindível e inexorável “turnaround” do Estado. Para quem, como eu, que há décadas lidera equipe que atuou em mais de duas centenas de reestruturações e recuperações empresariais, as razões da falta de ações e soluções na esfera pública são claras e óbvias. Simplesmente estão sendo cometidos os mesmos erros que fazem com que a maioria dos processos de recuperação – judicial ou extra-judicial – sejam ineficazes e não cumpram com seu objetivo de sanar e viabilizar a empresa recuperanda.  O que falta, em síntese, é o somatório de um plano, o imprescindível dinheiro para viabilizá-lo, uma liderança com adequado perfil e uma postura de ruptura com a realidade e os processos vigentes.

Conceitual e tecnicamente falando, um “plano de recuperação” precisa ser um conjunto harmônico de ações organizacionais, operacionais, mercadológicas, financeiras, humanas, etc. A montagem do mesmo só pode ser feita a partir de um prévio, isento e preciso diagnóstico que identifique as deficiências e problemas, os quantifique e, principalmente, mapeie as relações de causa-e-efeito, pois só assim estaremos identificando as causas que precisam ser atacadas e removidas. Detalhe de lógica cartesiana: este diagnóstico e plano devem ser feitos ANTES do pedido de recuperação e do início da ação de intervenção / reversão, pois, após esses eventos, o turbilhão dos acontecimentos, as pressões e as tarefas do dia a dia não permitirão a devida análise, reflexão e recomendações técnicas. Diante da complexidade e abrangência do plano, saberemos, quais as ações estruturais, operacionais, mercadológicas, financeiras, demissões, contratações, e acordos necessários, quais os efeitos e timing dessas ações, quanto dinheiro será necessário para implementá-lo, quanto poderá vir de desinvestimentos (leia-se privatizações, na esfera pública), em decorrência do que saberemos qual o alongamento e tratamento a ser requerido e dado à dívida atual.

Diante dessa tecnicidade do tema, como foi que Sartori, Pezão e Temer assumiram suas funções de governo?  Declarando que “estamos estagnados e não temos dinheiro”.  Óbvio!!! Este SINTOMA é notório até para o mais simples dos mortais. O que não foi respondido por nenhum deles, objetivamente, é “qual(is) a(s) causa(s) do mesmo e quais as ações concretas NECESSÁRIAS e que SERÃO implementadas para SANAR os problemas, ou seja, qual é o “PLANO”. Podem até existir “ideias e pretensões”, mas falta a todos eles um plano de ação lógico, macro, rígido, impessoal e isento, a ser implantado em benefício e com olho no único interessado no sucesso da reversão do quadro: o cidadão civil, que trabalha e que paga impostos.

Todo plano de recuperação e reversão sério incluirá mudanças radicais, simplesmente porque se permanecermos fazendo as mesmas coisas, da mesma maneira, chegaremos ao mesmo lugar, que hoje é um inferno astral. Como diz um sábio e antigo ditado, “nada mais esquizofrênico do que fazer as mesmas coisas e querer produzir resultados diferentes”. Significa que terão que ser seguidas outras estratégias, alterados processos, procedimentos, hábitos, estruturas, normas, regras, leis. Cláusulas contratuais, direitos adquiridos, tradições, terão, eventualmente, que deixar de ser consideradas, na medida que impeçam o único fato capaz de reverter a atual inviabilidade da empresa, do município, estado ou país, isto é, a geração de um fluxo de caixa positivo decorrente de uma sociedade que funciona, empreende, se expande, emprega, consome, investe e ganha.

O que se tem visto, ao contrário, similar à maioria das situações empresariais privadas, é prefeitos, governadores e presidentes pedirem “prazo e crédito”, chamando isso de “plano”, ou então, virem a público, muito tempo depois de assumirem, propondo um elenco de medidas. Deveriam tê-lo feito no instante zero, num anúncio didático, transparente, sem emoção, sem considerações políticas ou partidárias, com foco exclusivo no futuro e na viabilidade financeira, preparados para enfrentar o desconforto e discordância de uma minoria cujo status, privilégios e direitos provocam a deficiência de caixa que nos mata. Esta postura requer despreocupação eleitoral e significa ter, como único objetivo, entrar para a história como o líder de um processo de reversão aplaudido pela ampla maioria dos cidadãos, únicos e absolutos proprietários e sustentáculos deste país.

Salvar a IBM e a GM foi o resultado de mudanças radicais e profundas nessas organizações, passando o passado a limpo e construindo uma nova realidade. O desaparecimento da Olivetti e da centenária líder KODAK, uma decorrência da falta disso. Quem sabe pensamos em substituir os políticos por gerentes contratados para administrar prefeituras, estados e o país? Como qualquer profissional normal, teriam salário e obrigação de performar no interesse de todos os “stakeholders”, ou, simplesmente, seriam demitidos e substituídos. Claro que os mesmos critérios se aplicariam a autarquias, secretarias, ministérios, etc. Simples assim. Inspiremo-nos numa frase célebre de Chico Xavier: “Ninguém pode voltar atrás para fazer um novo começo, mas qualquer um pode começar hoje a fazer um novo fim”.

C’EST LA VIE, MON AMOUR

O resultado das últimas eleições impondo acachapante derrota ao PT é decorrente de um profundo movimento que muitos ainda não entenderam, especialmente a maioria dos políticos. De norte a sul, leste a oeste, os 80% de cidadãos que pensam, trabalham, são sérios e responsáveis, empreendem, tem consciência de que estavam navegando em direção à estatização, à perda da liberdade, ao obsoleto coletivismo, ao domínio do poder por parte de políticos e partidos a serviço desse projeto, cansaram, acordaram e disseram adeus a quem imaginava subjugá-los. Os 20% restantes ainda adoram o estatismo, a distribuição de benesses pelo poder central, o cargo público, a estabilidade desse emprego, a remuneração descolada e descomprometida de resultados, além de ainda não entenderem que o mundo mudou.  A única exceção – Acre – deveria ser entregue e anexado à Bolívia, para satisfazer o desejo e felicidade de seus cidadãos.

O projeto do PT e demais bolivarianos, bem como de todas as entidades que os apoiam, saiu de moda e se tornou inviável. A evolução do universo e do conhecimento trouxeram uma dinâmica ao mundo que tornou obsoletas e superadas as ideias e atos de Taylor, Faiol, Henry Ford, Mussolini, Getúlio Vargas, Lenin, Marx, Olivetti, Kodak, e tantos outros. Com isso, não estou sendo cruel com Marx, apenas realista: o que uma vez foi, já não é mais. O mundo tornou o comunismo “demodé”, pois a realidade de hoje suplantou o antigo embate entre capital X trabalho, ricos X pobres, opressores X oprimidos, fortes X fracos, homens X mulheres, a luta de classes, onde o Estado precisava proteger e cuidar dos interesses da maioria de incapazes de fazê-lo por si próprio. O dilema hoje é entre conhecimento X ignorância, informação X “achismo”, capacidade X incapacidade, proatividade X acomodação, atualização X antiguidade, tecnicidade X empirismo, tecnologia X tentativa-e-erro, fatos X preconceitos, enfim, evolução X estagnação.

Estamos num mundo onde o automóvel acabou com a carruagem, a cibernética matou as máquinas de escrever e de telex, o acesso “on line” afetou os jornais impressos, o jornaleiro e as agências de viagem. A tecnologia digital liquidou a líder Kodak, enquanto o Uber pulverizou o antigo conceito de taxi, o AirBnB acabou com a plácida existência e estrutura da hotelaria, o Wase tornou obsoleto o medieval mapa e mesmo o estático GPS. Este movimento vai em direção ao empreendedorismo, à liberdade, à iniciativa, à modernidade, à dinâmica, aos desejos e direitos privados dos cidadãos civis.

O capitalismo histórico, clássico e antigo contra o qual se rebelou e escreveu Marx e que praticava o capital X o resto, não mais existe e liquidará, inexoravelmente, os poucos que ainda o pregam. O mundo moderno é baseado no capitalismo inclusivo, que significa governar e gerir as organizações dentro de uma visão holística, onde o sucesso pressupõe olhar de forma equilibrada e integrada os interesses e direitos de clientes, fornecedores, colaboradores e acionistas, onde nenhum pode subjugar os demais, pois simplesmente não existe sem eles. Nesse cenário, não cabem mais os monopólios, nem os estatais, assim como não cabe o gigantismo do Estado que oprime, trava e expropria através de uma carga tributária insana os cidadãos civis.  Estes têm melhor destinação e uso de seu dinheiro do que sustentar uma máquina pública da qual precisam.

Assim, o novo mote é a des-estatização, a redução da máquina pública ao “Estado mínimo”, suficiente apenas para garantir educação – não doutrinada – saúde básica, segurança e justiça para todos. E mesmo isso gerido dentro de racionalidade financeira sob a ótica e interesse dos cidadãos civis, e não de acordo com interesses político partidários e governantes de plantão. Isto infere a consciência pública e civil de que o tamanho do cidadão é inversamente proporcional ao tamanho do Estado. O Estado e os privilégios de seus ocupantes terão que ser revistos como em qualquer processo de recuperação judicial, mesmo com o inevitável choro e ranger de dentes dos que terão que sair da multi-centenária zona de conforto. É isso o que pensam e querem os 80% que se manifestaram nas urnas: mudança de atitude, de postura, de modelo, de sistema político, para que deixemos de ser um país pobre, de políticos ricos. Como diz a moderna regra dos relacionamentos – inclusive os afetivos – “fica esperto porque a fila anda”….. e a fila andou! C’est la vie, mon amour.

Telmo Schoeler – 24/10/2016

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra – Soluções Empresariais

GOVERNANÇA NAS SOCIEDADES COOPERATIVAS E O CONTEXTO ATUAL

Telmo Schoeler – 08/07/2016

Revista OCERGS/ SESCOOP – RS


Governança Corporativa, para grande parcela da classe empresarial, ainda é um tema misto de teoria acadêmica e jurídica, esotérico, distante, coisa de multinacional ou empresa de capital aberto, com sofisticadas estruturas societárias e financeiras. Para outro grupo, o tema já está mais no nível da terra, embora ainda visto de uma forma parcial e confundido simploriamente com a criação de um Conselho de Administração. Poucos tem o conhecimento de seu verdadeiro contexto, conteúdo, razões e funcionamento que se aplicam a todas as organizações, independente de forma jurídica, objeto social, tipo de acionista ou mesmo com ou “sem fins lucrativos”.

O desenvolvimento das organizações nos leva automática e inexoravelmente à estruturação da sua Governança, composta por “acionistas” que estabelecem os objetivos, valores e princípios da sociedade; um “Conselho de Administração” por eles eleito, para validar a estratégia, escolher os executivos e controlar sua atuação; uma “Diretoria Executiva” escolhida por e subordinada a esse Conselho para conduzir e responder pelas operações e resultados dentro da estratégia definida; uma “Auditoria Externa Independente”, escolhida pelo “Conselho de Administração”, ao qual se subordina e reporta para que tenha poderes para monitorar o próprio executivo e seu Presidente; e um “Conselho Fiscal” eleito pelos acionistas para vigiar a equidade de atos e passos em benefício de todos os acionistas.

O funcionamento dessa estrutura impõe a prática dos 4 princípios internacionais de GC: Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa, os quais pressupõe os preceitos de “ética” e “compliance”. Sem transparência, as ações ficam suspeitas; sem equidade, injustas; sem prestação de contas, irresponsáveis quanto a performance e resultados; sem responsabilidade corporativa, inexiste o dever e compromisso de valorizar e perpetuar a organização, o que pressupõe sucesso de atuação. Nada disso é possível sem “ética”, no sentido absoluto, e sem “compliance”, que é adesão e respeito a todas as leis e regulamentos, dos internos à própria constituição nacional.

O cenário atual aflorado através da operação Lava Jato, trazendo à tona desastrosas consequências financeiras, econômicas, contábeis, patrimoniais e derretimento do valor de empresas como Petrobras, Odebrecht, OAS, Camargo Correa e tantas outras, sem falar no próprio país, nos mostra que existe uma distância abissal entre a teoria e prática de Governança, entre discurso / formalidade jurídica e a realidade, entre a formatação dos órgãos e instâncias de Governança e a efetiva pratica dos preceitos inerentes. Para essas empresas, de capital aberto ou fechado, de controle estatal ou privado, ainda se observa a mera preocupação de jogar para a torcida, numa postura teatral do discurso de “ter” Governança ao invés da verdadeira realidade de “ser” Governança.

Nesse contexto é importante que também as cooperativas percebam que a boa Governança requer que todas as suas instâncias sejam capacitadas e conscientes de suas funções e responsabilidades. Isto vale para os “proprietários” (cooperados), “conselheiros”, “executivos” e auditores. De todos, apenas os “proprietários” (cooperados) são os que tem o poder e livre arbítrio da estabilidade no processo, pois todos os demais devem ter sua atuação e permanência sujeitos à avaliação de sua performance específica em favor da organização e seus “proprietários”. A cooperativa requer eficiência, fluxo de caixa positivo e sobras – e, portanto, qualidade de gestão – como qualquer organização.

Telmo Schoeler

Leading Partner e Presidente

STRATEGOS – Consuloria Empresarial

ORCHESTRA – Soluções Empresariais

Mais de 70% das empresas familiares desprezam o planejamento estratégico

Gestão > Grande parte das organizações que passam de geração em geração não faz planejamento

Jornal do comércio

18/07/2016

Telmo Schoeler


O fracasso das empresas familiares está relacionado à falta de definição do objetivo de longo prazo, planejamento estratégico, gestão profissionalizada e regulamentação no processo sucessório. Segundo pesquisa realizada pela Strategos Consultoria, em média, mais de 70% das empresas familiares desprezam estes fatores.

Pesam ainda a não separação entre os interesses da família e da empresa, 65% da amostra e a falta de apetite para mudanças (81%). “Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares, Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração. Apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta”, afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria, Telmo Schoeler. As piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O levantamento foi realizado com 90 empresas familiares, das mais de 200 em que a Strategos atuou. Os dados demonstram que 80% das organizações não estão preocupadas com o planejamento estratégico, 11% apresentam preocupação moderada e apenas 9% levam a sério. “A pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Ao mesmo tempo, planejar é impossível se não há objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem”, ressalta Schoeler.

A análise da categoria “não“ também mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão. “Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema a sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte”, explica o consultor.

A análise realizada pela consultoria demonstra ainda que mais de 2/3 das empresas não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva.

Gestão Interina e Missão

Por: Telmo Schoeler

12/07/2016 – 16:37

Jornal ADVFN

Interino difere de temporário. Embora o dicionário defina ambos como pessoa, ato, evento ou algo transitório e não definitivo, no campo empresarial e de governança privada e pública os termos possuem distinções basilares.

Temporária é aquela função ou cargo ocupado para cumprir uma tarefa, em substituição a alguém que está impedido por um tempo, ou para auxiliar, pontualmente, como reforço laboral. Exemplos são as funções para cobrir licenças maternidade, os reforços de vendedores no varejo na época natalina, a contratação de auxiliar de enfermagem para cuidados pós-operatórios, etc. Poderá até ser o suporte por um executivo no lapso entre a saída de um diretor e a contratação e assunção de seu substituto. O que caracteriza todos os casos de temporariedade é que ao seu ocupante cabe apenas executar tarefas dentro das regras vigentes e do nível de responsabilidade da natureza do cargo. Não se esperam ações estratégicas, de inovação, melhorias, produtividade. É jogo apenas para cumprir tabela, com campeonato já ganho.

O papel do interino, ao contrário, é o cumprimento de uma missão, com objetivos e timing definidos, cujo atingimento extinguirá a função. É muito mais do que executar… é fazer acontecer, em nome e por mandato do contratante. A origem da gestão interina está nos bancos alemães que, diante de inadimplência de credores corporativos e valendo-se de dispositivos legais lá vigentes, passaram a assumir a gestão dessas empresas pela imposição de um gestor / equipe externa, qualificada, experiente e de sua confiança, com a missão de reverter e recuperar a empresa em questão. A técnica se espalhou pelo mundo e é por nós praticada pioneiramente ao Brasil há quase 30 anos e desde então aplicada em dezenas de situações de recuperação empresarial, processos de sucessão e profissionalização, incorporação de empresas adquiridas, equacionamento de conflitos societários e sucessórios, determinações arbitrais, etc.

Na missão se aplicam conceitos de alinhamento militar: cabe ter um objetivo definido, a partir do qual se estabelece a estratégia, dando origem ao plano tático que precisará ser executado sob competente liderança, por pessoas qualificadas e motivadas, tudo sem nunca perder de vista o objetivo macro e a integração das ações. A gestão interina deve ser casamento feliz, mas com data de divórcio marcada e com separação total de bens, razão pela qual exige do ocupante, além de absoluta senioridade e profissionalismo, total abstração de considerações de carreira executiva; isenção, pragmatismo e exclusivo foco no futuro em lugar de política, bom relacionamento e conversa eleitoral; comportamento focal, objetivo, disciplina, legalidade e educação ao invés de simpatia; liderança, em lugar de carisma. Por isso tudo, sob a ótica de perfil, um clássico executivo de carreira não conseguirá ser um executivo interino, e vice-versa.

No âmbito das recuperações judiciais, recomendado seria que todas elas fossem lideradas por executivos interinos, porque: 1) assim se tiram do comando gerencial os responsáveis pelos procedimentos que levaram aos atuais problemas; 2) isto permite colocar as empresas sob comando de gestores com perfil de crise; e 3) estes gestores, pelo seu profissionalismo, experiência e isenção tem mais condições de agir no interesse de todos os “stakeholders”, inclusive os acionistas, mas não apenas deles. Surpreende-me sempre a pouca atenção dada a essa alternativa pelos credores brasileiros em assembleia, embora esteja em suas mãos o poder legal de alterar a gestão e até o controle acionário como condição de aprovação do plano de recuperação.

Dentro dessa ótica, na recuperação judicial do Brasil, será imprescindível que Temer se posicione e aja como um “turnarounder” – corajoso, inovador e transformador – e não como candidato no próximo pleito. Só assim poderá ter sucesso e entrará para a história por ter deflagrado inexoravelmente o movimento de inflexão do subdesenvolvimento político e ideológico deste pais. Terá pensado na sua missão e não na sua carreira eleitoral.

Os motivos porque tantas empresas familiares fracassam

Luísa Melo, de EXAME.com

São Paulo - Sabemos que a taxa de mortalidade das empresas familiares é alta no mundo, com cerca de 70% não sobrevivendo a 2ª geração, apenas 10% a 3ª e 3% a 4ª. O caminho dos casos de sucesso é simples e óbvio: é aquele trilhado pelas empresas (famílias) que têm um objetivo de longo prazo claramente definido, incorporado dentro de um planejamento estratégico adequadamente elaborado, gerando ações táticas conduzidas por uma gestão com parâmetros profissionais, respaldada por cuidados com a sucessão dos gestores e do capital / patrimônio, inexorável pela finitude da vida, o que pressupõe uma separação – formalizada ou pelo menos praticada – dos foros e interesses do tripé “família x propriedade x empresa”.  Tudo isso requer a consciência e aceitação de que a vida e o mundo são dinâmicos e disruptivos, impondo abertura a mudanças nas dimensões de “capital” e “gestão” exigindo a preservação de princípios e valores. Isto não é teoria, retrata casos tão diversos quanto o da americana Cargil, do brasileiro Itaú, da alemã Wuppermann, da sueca Ikea, e por aí vai.

Para entender o cenário no Brasil, resolvemos fazer uma classificação do quadro encontrado nas organizações familiares que representam uma amostra de cerca de 90 empresas, ou seja, em torno de 50% das quase 200 organizações nas quais atuamos com nossa equipe nos 27 anos de operação. Catalogamos os fatores em três níveis: bom, médio e não existente / desprezível, o que nos levou ao seguinte retrato:

A primeira constatação é de total consistência, em todos os fatores e, portanto, na média entre sequência quantitativa de poucos “bons” até muitos “nãos”, os quais atingem o elevado percentual de médio de 73%! A análise da categoria “não“ nos mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão e o planejamento estratégico. O primeiro deles mostra, por sí só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o vírus mortal da sucessão só não se manifesta caso seja mantido inerte através de objetivo, técnico e competente tratamento preventivo, sendo o percentual de alienação autoexplicativo. Parte da explicação reside no fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte. Por outro lado, a pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão de 81% a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, dinâmico, novo, disruptivo, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Sem falar que, planejar é impossível se não tivermos objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem.

Finalmente, se considerarmos que 2/3 não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva, temos o complemento que faltava para entender o desaparecimento das empresas familiares.  Interessante observar que, mesmo entre os “bons”, as piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O culpado não é o mundo, nem o capitalismo selvagem.

Brazil in Crisis – Time to Invest?

von Adrian Octavio Sulzer · 10. Juni 2016

Currently, most news about Brazil does not inspire much confidence among investors. However, there might be interesting investment prospects even in times like these. At a conference in Zurich, international experts presented their assessment of the economic situation in Brazil.


On 6 June 2016, the ZHAW School of Management and Law (SML) were joined by Switzerland Global Enterprise and Walder Wyss Attorneys at Law in a conference on a current investment case involving Brazil. The panel discussion was conducted during which speakers concluded that political uncertainty, low market prices, need of capital, and cheap currency rates present a unique opportunity for companies planning to enter Brazil. Half of the 200 million Brazilians belong to the middle class. They are well-educated and ready to spend their money on cosmetics, clothing, consumer products, and education. Furthermore, Brazilians are world champions in using social media.

New Economic-Political Priorities

After a welcome address by SML Vice Dean Daniel Seelhofer, the conference started with a keynote speech by Counselor César Paiva of the Embassy of Brazil in Berne on the latest political developments in Brazil. The new Brazilian Foreign Minister, José Serra, has set new priorities regarding the currently lacking Free Trade Agreement and other international agreements which could lead to growing trade and improved productivity in Brazil. Minister Phillippe Nell, Head of the Americas Division at the Swiss State Secretariat for Economic Affairs (SECO) discussed the strong trading, economic, and scientific partnership between the two countries as well as current developments in the area of free trade negotiations. Tatiana Campos of the Swiss Business Hub Brazil in São Paulo reported a steady flow of FDIs into Brazil. In 2015, foreign companies purchased a record number of Brazilian companies amounting to almost 400 transactions. She remarked that not all industries are equally affected by the crisis. Especially infrastructure, renewable energy, and the health sector have been enjoying steady growth. She also gave participants useful advice about important aspects of investing in Brazil and concluded by claiming that Brazil is never as bad, or as trilling, as the public may believe. Ronny Siev of the SML Center for Business in the Americas explained that anticyclical investment is an effective way to achieve larger gains. The current crisis has resulted in continuously falling asset and currency prices, and the point of maximum opportunity in the investment cycle in Brazil may be just around the corner.

A Case Study on Straumann


Venture capitalist Michael Bornhäusser recently invested in Brazilian companies active in e-commerce, second-hand mobile phones, and higher education. He sees future opportunities in sectors such as advertising and social media. Swiss attorney Stephan Neidhardt of Walder Wyss Attorneys at Law discussed different ways for Swiss companies investing in Brazil to deal with legal and fiscal implications. He was followed by fellow attorney Ronaldo Veirano from Rio de Janeiro, founder of his own law firm, Veirano Advogados. He described the positive outcome of Operation Car Wash, a criminal investigation which led to the prosecution of offenders for money-laundering, bribery, and corruption in all parts of society and which will reduce corruption in the near future. He also explained that the new interim government consists of experts that are capable of bringing Brazil back on the growth track. Hans Aebi, long time CEO of Straumann in Brazil, told participants how, in 1996, his company entered the market with the highest density of dentists in the world through a distributor, then opened a subsidiary in 2001 and concluded a major acquisition in 2015. The merged firm has managed to obtain the largest share of the Brazilian dental implant market, importing from Switzerland as well as exporting worldwide.

Family Businesses for Sale


Telmo Schoeler, a highly experienced M&A consultant and founder of Strategos in São Paulo, explained why most companies in Brazil are family-owned. The second and third generation often does not manage to grow the company further. This is why many such companies are on sale or in dire need of equity capital – a great opportunity for foreign investors willing to take over a majority stake. He gave participants some insight into the Brazilian company DNA and made valuable recommendations for possible M&As and direct investments. Peter Qvist-Sørensen, Head of the Center for Business in the Americas, elaborated on strategic action and leadership in a company during a crisis and the usage of pre-defined milestones and exit strategies. He concluded that mixing Swiss precision and ethics with Brazilian agility and creativity could be effective in benefitting both the Brazilian subsidiary and the Swiss headquarters. The panel discussion was followed by a networking reception. Some of the speakers and participants continued their discussions over bilateral dinners. This event not only provided participants with useful input but also with valuable new contacts.

Contact: Ronny Siev, Department of International Busines

Desgovernança e Desgoverno

Telmo Schoeler

Artigos | Entrevistas

15/05/2016


Para entender causas e raízes da crise que hoje afeta este país e seu povo, basta olhar para a natureza e realidade das organizações e sua gestão. O sucesso da Mercedes, 3M, Boeing, Nestlé, Toyota, Microsoft, Volvo,… reside na sua adequada governança!

No topo da pirâmide de poder elas têm acionistas capacitados a definir objetivos e caminhos, com olho na longevidade e com base em princípios e valores corretos e imutáveis, bem como aptos a escolher um “Conselho de Administração” capaz de definir estratégias, eleger diretores executivos, acompanhar sua performance, escolher os auditores e receber / analisar seus relatórios e pareceres. Na base da pirâmide estão os executivos, liderados por um presidente, aos quais cabe a execução – daí o nome – e as decisões operacionais.

Esse conjunto, que compõe a Governança Corporativa, é movido por uma lógica simples e absoluta: o atendimento e satisfação de todas as partes envolvidas, isto é, de clientes, fornecedores, funcionários e acionistas. Enganou-se Marx – e todos os seus obtusos seguidores – quando focou e abominou o objetivo de “lucro dos proprietários exploradores”. Apenas funcionários satisfeitos são capazes de prover produtos e serviços desejados e comprados por clientes, ofertados em função do suporte de fornecedores, tudo isso remunerando adequadamente o capital investido por acionistas, sem o que nenhuma ideia sairia do papel. Só este capitalismo responsável é sustentável, o resto é borboletário.

Agora, analisemos a trágica governança do Estado brasileiro. Os “acionistas” – cidadãos – se reúnem periodicamente para eleger um Congresso que deveria representá-los, bem como um presidente executivo. Esta escolha é feita, na sua maioria, em cima de discursos lúdicos, promessas inatingíveis, mentiras descaradas, para uma plateia em grande parte intelectual e analiticamente despreparada e, por isso, facilmente iludida por ufanismo, festas e futebol. Esses acionistas não têm controle sobre a qualidade dos demais executivos – “ministros” – de livre escolha do “Presidente”, o qual, junto com seus colegas de partido, toma conta do Estado, sua estrutura, seus órgãos, suas empresas, interferindo nos demais poderes, dando a tudo a conotação que eles bem entendem. O absurdo disso se compara a uma hipotética decisão do presidente da Mercedes desfocar de automóveis e motores em favor de bicicletas porque ele e seus amigos gostam de pedalar, ou o da Boeing decidir desativar jatos em favor de balões por achá-los mais silenciosos e românticos.

Nosso modelo de governo presidencialista tem a antiga distorção das grandes corporações onde havia a ditadura do CEO, geralmente acumulando a função de presidente do Conselho de Administração, gerindo e tomando decisões estratégicas e operacionais à revelia do que queria e pensava o conjunto de acionistas, os verdadeiros donos do patrimônio e, portanto, merecedores de um justo resultado. Ainda com um agravante: os acionistas da empresa, diante da insatisfação com a performance de um presidente que elegeram, simplesmente convocam uma assembleia que destitui o atual e elege um novo. Imaginar que o presidente eleito terá que ser aturado até o final do mandato que lhe foi outorgado, independente dos fatos e da sua performance, é insano.

Nosso país e estados vem sendo administrados no interesse e objetivos de governantes e partidos e não dos “acionistas” – os cidadãos. Agora, por atitudes de ativismo de governança, a maioria desses “acionistas” veio a público manifestar sua insatisfação e indignação e conseguirá empossar novo presidente. Mas será importante não apenas se contentar com um novo governo, mas sim buscar um novo modelo de governo, um novo modelo de “governança do país”. Isto passará necessariamente pela lógica parlamentarista, na qual, pela falta de confiança e de satisfação, troca-se o comando. Aí, evitaremos o desconforto de ouvir a ridícula manifestação de golpe, quando simplesmente os “acionistas” querem exercer seu direito de trocar o CEO que por engano elegeram. Simples assim.


Por: Telmo Schoeler, sócio fundador da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais

Por Portal Fator Brasil – Telmo Schoeler **

CRISE E SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS

Telmo Schoeler

Revista RI

MAI 2016 | nº 203


As nossas empresas estão vivendo a maior crise dos 516 anos de história do Brasil, com PIB em queda, inflação e desemprego em alta, queda de renda, de consumo, de produção, tudo consequência de um modelo de governo contrário aos interesses reais dos cidadãos, somado a absoluta incompetência de gestão pública e total imoralidade e desvio de conduta de seus líderes e partidos. Parlamentarmente, este cenário entrou agora em fase de reversão.

Mas a crise das empresas também tem origens internas, invariavelmente ligadas a deficiências de sua gestão. Toda crise se materializa, em sua essência, na falta de caixa e incapacidade de honrar compromissos com todo tipo de credores, de laborais até societários. Para entender a carência de recursos é vital enxergar a empresa no seu viés holístico, ou seja, percebê-la como um ser vivo com quatro dimensões – operações, comercial, recursos e gestão – interconectadas e interdependentes, de cuja síntese emerge o resultado e o caixa, positivos ou negativos.

Espelhando-se na medicina, onde é necessário observar sintomas, identificar causas, traçar um tratamento (composto de regime, atividade, medicação, cirurgia…) e executá-lo na forma e ordem correta, nas empresas o caminho sistêmico deve ser rigorosamente igual. O sintoma já é percebido. Cabe identificar as deficiências em cada uma dessas quatro dimensões, suas causas, relações de causa-efeito, ações corretivas com seu dimensionamento e ordenamento, bem como os detalhes de implementação. A crise é consequência de desajustes nessas ou entre essas dimensões.

Por isso, o tratamento e cura das empresas só é possível com:

  1. reconhecimento e consciência dos problemas e suas causas;
  2. elaboração de competente plano de ações corretivas;
  3. disposição de implementá-lo, acatando as mudanças que se impõe;
  4. capacidade dessa implementação em termos de recursos financeiros e humanos; e
  5. obtenção de adequado prazo e eventuais condições negociais para reversão do atual quadro crítico, mediante entendimento e adesão dos credores envolvidos.

Assim como na medicina o cirurgião é inútil sem o suporte de um anestesista, um instrumentador, de disponibilidade de materiais e instrumentos e, de forma imprescindível, de energia e oxigênio, a superação de crise das empresas requer a atuação de uma equipe – advogados + consultores + gestores – qualificada e experiente, somada e suportada pela existência dos recursos necessários, de origem interna ou externa. A cura custa e alguém paga por ela.

Telmo Schoeler
é fundador e leading partner da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais.
strategos.telmo@orchestra.com.br

Pedidos de recuperação judicial devem disparar em 2016, alerta consultoria

Telmo Schoeler

21/03/2016

Jornal do Comércio


Os pedidos de recuperação judicial devem bater novo recorde este ano. Segundo projeções da Strategos Consultoria, a expectativa é de que o número de processos deste tipo mais que dobre em 2016. O mais preocupante, no entanto, é a baixa reversão do quadro: no Brasil, apenas 1% das empresas recuperandas sai da situação de falência. Nos Estados Unidos, conforme estudo recente da Harvard Business School com 350 empresas na mesma situação, apenas 11% acabaram por encerrar suas atividades.

Segundo o presidente e sócio-fundador da Strategos, Telmo Schoeler, o grande problema é a forma como os planos produzidos pela indústria de recuperação são traçados no país. “Pelas estatísticas, há 99% de chance de dar errado. Tais planos não encaram nem falam em mudanças radicais de rumo e modelo de gestão, de gestores, rompimento de hábitos e paradigmas para um processo de mudança, necessidade de recursos para capitalização, com identificação prévia e realista de fontes. Isto deve ser desenhado, previsto e preparado antes do pedido de recuperação”, explica.

De acordo com dados recentemente divulgados pela Boa Vista SCPC, em fevereiro, o volume de pedidos de recuperação judicial cresceu 359,5% ante mesmo mês de 2015. Já os pedidos de recuperação deferidos pela justiça aumentaram em 391%. Com relação às solicitações de falência, o incremento somou 76,3% no mês passado. No ano, 36%.

O número de falências decretadas recuou 9,1% em fevereiro e apresentou estabilidade no ano. Porém, ao longo de 2015, os pedidos de falência subiram 36%.

A diferença entre o crescimento dos pedidos de falências e das que são efetivamente decretadas relaciona-se ao modelo de planos de recuperação judicial, que, em geral, limitam-se a formas de alongar o endividamento, sem apresentação de um plano viável de reorganização e saneamento capaz de reerguer a empresa.

“Imaginar que o mau gestor irá se redimir e abandonar sozinho e por livre e espontânea vontade seus desconhecimentos, despreparos, práticas inadequadas e erros para transformar-se num arauto da boa gestão e governança é completamente utópico”, afirma Schoeler, que defende a adoção da gestão interina em processos de recuperação. O modelo, que foi trazido ao país pela Strategos na década de 1980, pressupõe a utilização de profissionais altamente qualificados e experientes em processos de crise e mudança.

O executivo alerta ainda para a falta de postura crítica dos próprios credores da dívida. “Existe a incapacidade da ampla maioria em analisar o plano que lhes é submetido para, de forma objetiva e técnica, avaliar sua correção, consistência e viabilidade para, só então, aprovar seu conteúdo numa assembleia”, afirma.

Outra falha comum destacada por Schoeler é a desconsideração, por parte dos credores, sobre quem vai liderar e conduzir o plano de recuperação e assegurar a implementação das ações corretivas. “No país, raros são os casos em que os credores se valem da prerrogativa de aprovar um plano condicionado à troca e profissionalização da gestão, o que deveria ser a regra, não a exceção como foi o caso da Gradiente, Lupatech, I’M, Arantes e Bombril”, exemplifica. “O objetivo legal da recuperação judicial é a preservação da empresa, como entidade econômica e não da estrutura de gestão e nem da estrutura societária, que poderá ser facilmente alterada pela mera conversão de créditos em capital social, à revelia dos atuais proprietários”, diz.

“O plano deve ser de reestruturação, reorganização e mudança. A recuperação é uma consequência disso”, afirma Schoeler. Em seus quase 30 anos de operação, a Strategos atuou na transformação de mais de 150 empresas. Cerca de 50 foram casos de reestruturação, reorganização, profissionalização e mudança. Desses, apenas 20% envolveram formalmente a antiga Concordata Preventiva, ou, depois de 2005, a Recuperação Judicial. “A ampla maioria das situações foi equacionada por meio de ‘concordatas brancas’ ou ‘recuperações extrajudiciais’, o que envolveu acordos baseados em planos viáveis, técnicos, críveis e conduzidos por novos gestores interinos de nossa equipe de sócios e profissionais seniores”, diz Schoeler.

GOVERNANÇA CORPORATIVA – CONTEUDO ANTES DA FORMA

Telmo Schoeler

Revista RI – nº 200

FEV 2016

Governança Corporativa é um tema que virou moda, assim como a ISO há uns 20 anos e abertura de capital nos anos 70 / 80 e, como tudo que vira símbolo de status, tornou-se mais importante e charmoso do que o conteúdo, a essência, a pratica. Ter o selo da ISO e os processos mapeados e descritos não significa necessariamente praticar a Qualidade. Da mesma forma que pertencer a categoria de capital aberto não representa automático respeito aos minoritários, transparência, legalidade. Em ambos os casos, nem todos efetivamente internalizaram e colocaram os conceitos em suas mentes e corações. Para muitos, a rotulagem de uma categoria é apenas um jogo de cena para a plateia.

A ordem lógica e correta deveria ser….”porque entendo a importância, tenho aderência e pratico a Qualidade através de processos adequados, minha empresa é certificada pela ISO”…. “Porque tenho uma empresa com gestão moderna, que necessita crescer para continuar no jogo com sucesso, requerendo manutenção de adequada estrutura de capital, atrairei novos sócios, com eles dividindo a propriedade, o poder e os resultados, passando assim a ser de capital aberto”. Em síntese, significa a certificação e a categorização como consequência e não como objetivo, ou, em outras palavras, tê-las não como selo ou condição jurídico-societária, mas como um estado de espirito, um modelo mental e de negócios.

Não poder argumentar nas rodas de whisky da comunidade empresarial que sua organização tem “governança”, torna hoje o empresário um E.T. no seu meio. Portanto, montar um Conselho de Administração virou moda de inclusão social, embora a ampla maioria não saiba que Governança Corporativa é muito mais do que ter um “Conselho”. Na realidade ela é um sistema inerente a um novo “modelo de gestão” ajustado às imposições da modernidade disruptiva do mundo atual. Assim, a pratica de governança deveria ser… ”porque, como acionista, concordo e pratico os seus princípios – Transparência, Equidade, Prestação de Contas, Responsabilidade Corporativa – me incluo na classificação de empresa de boa Governança”. Para os que não tem esses princípios na lógica e na alma, criar um “Conselho”, contratar uma “auditoria externa”, nomear um “conselho fiscal”, etc., será meramente cumprir formalidades, sem conteúdo e sem adesão a um modelo comportamental e de gestão e, portanto, sem o conveniente e esperado efeito prático de sucesso e perenidade. Petrobras, Grupo X, empresas envolvidas na “Lavajato”, BTG e tantos outros são exemplo disso.

Mais importante do que a aparência é a alma, do que a forma, o conteúdo. Antes de ter é preciso ser.

Minha empresa entrou em crise. O que fazer?

Revista Dedução

Publicado em 05/02/2016, às 10h04

Por Danielle Ruas


Não é nenhum segredo que estamos vivenciando um forte momento de crise econômica, com retração do consumo, alta do dólar, inflação e     aumento do desemprego. Como lidar com as tendências neste momento? Em entrevista à Revista Dedução, o sócio diretor da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais, Telmo Schoeler, que atua há 50 anos em funções executivas de empresas nacionais e estrangeiras na indústria, comércio e serviços, comenta que muitos empresários não perceberam as mudanças empresariais e de gestão, subestimaram seus efeitos ou simplesmente não quiseram fazer nenhum tipo de ajuste, “três pecados mortais no mundo moderno”.

Em sua visão, a maioria das empresas esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante e desestabilizador e ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. “Achar que o passado o salvará qualquer tolo faz, mas enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo só os capacitados e de mente aberta conseguem fazer.”

Quais são os principais motivos que podem fazer com que uma empresa entre em crise?

Salvo se a crise é decorrente de um fator incontrolável e imprevisível externo – desastre climático, ambiental etc – ela é sempre decorrente de falhas ou erros de gestão. O mundo moderno não permite mais improvisação, erros analíticos, ausência de estratégias, incapacidades decisórias, falta de controles e monitoramento, inadequação de pessoas. A grande falha está nas pessoas, pois organizações não se autogerem, não tem vontade, não erram, nem tem culpa. Apenas são consequência de pessoas que tem ou não capacidade, atitude, comportamento.

Qual é a principal medida a ser tomada para a empresa não entrar na crise junto com o mercado?

Dependendo das razões da crise, a empresa não conseguirá evita-la na sua totalidade. Por exemplo, a crise brasileira, a pior nos seus 500 anos de história, sendo fruto de um errado modelo de governo, comandado por políticos de mentalidade retrógrada, totalmente avessos à lógica empresarial, comportando-se à revelia dos interesses dos cidadãos civis deste País e com capacidade gerencial incompatível com o comando da menor Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – Eireli, afeta a todas as empresas, embora menos as de melhor gestão. Entre outras coisas, estas têm maior capacidade analítica, de reação, de ajustes estratégicos e financeiros do que as demais. Esta capacidade é o fator diferencial para minimizar os efeitos da crise.

Como proteger o futuro da sua empresa?

Objetivamente falando, futuro e perpetuidade pressupõe sucesso nos sucessivos hoje e amanhã, onde os acertos e hábitos do passado são irrelevantes e não garantem o futuro. Para este sucesso quatro fatores são essenciais: precisa haver um objetivo e uma estratégia para atingi-lo: sem isso, a vida da empresa será simplesmente errática e caudatária dos episódios da vida; deve haver uma estrutura de governança e de gestão capaz de transformar essa estratégia em realidade bem-sucedida. Em terceiro lugar, é necessária uma atenção e procedimentos formais relativos à sucessão de gestão, pois, por mais qualificados e gênios que sejam, os executivos atuais poderão deixar a organização a qualquer instante por opção, necessidade ou simples finitude de vida. Pela mesma inexorável finitude dos acionistas é importante programar, regular e instrumentalizar a sucessão de capital e preparar os herdeiros para a condição de sócios, que um dia serão. Imaginar que parentes ou irmãos serão automaticamente amigos e afinados não é desmentido apenas nas novelas, mas diariamente pelo mundo a fora desde Cain e Abel.

O momento é oportuno para investir?

Para quem tem recursos disponíveis e uma visão de longo prazo, indiscutivelmente sim. A atual crise política, governamental, moral e econômica brasileira rebaixou nossa categoria creditícia e depreciou os ativos locais, tanto societários quanto imobiliários. Mas, o País é maior e mais importante do que o partido e pessoas que o governam, o que significa que mais tardar, em 2018, teremos um novo modelo e perspectivas. Mesmo que seus efeitos venham a ser efetivos a partir de 2020, nenhuma dúvida de que os resultados e a valorização tenderão a ser altamente remuneratórios para os cinco anos da maturação de um investimento atual. Fôlego e sangue frio sempre foram as bases do bom capitalismo. Mas isto não elimina a capacidade analítica para separar o joio, que tem muito, do trigo, que tem pouco.

Para uma empresa sair da crise, é necessário buscar ajuda externa?

Sem dúvida. Apenas alguém externo, qualificado e experiente será capaz de uma análise isenta e objetiva das causas da crise, bem como do desenho do conjunto de ações que se impõem como antídoto. Só isto confere a imprescindível isenção, desprendimento, visão e postura crítica construtiva, sem a emoção e os vínculos a um passado que jamais voltará. Por outro lado, a gestão de crise requer perfil, conhecimento e atitudes absolutamente distintas do cenário de normalidade operacional no qual os sócios e executivos atuais se desenvolveram. Mas, este suporte externo, por mais qualificado e experiente que seja, será inócuo, ineficiente e ineficaz se não houver a vontade e determinação dos sócios e atuais gestores para as mudanças e os novos caminhos.

De que forma as empresas devem encarar o momento de crise?

Devem encarar como algo inexorável no mundo moderno, dinâmico, desestabilizador, desafiador e disruptivo. Em todos os níveis, para todas as organizações e pessoas, a única constante é a mudança. Da China à Argentina, dos táxis à mídia, da tecnologia à comida, dos monopólios às desintermediações e desregulações. Crise exige renovação e redesenho de tudo, menos de valores e princípios.

Momento de crise pode ser um momento de oportunidades?

Inquestionavelmente. Inclusive para ajustar pessoas, produtos, estruturas, mercados, clientes, até para o que eventualmente faltava coragem ou motivo “justificável”. Sem falar nas possíveis uniões com ou a compra de concorrentes, verticalizações ou horizontalizações estrategicamente recomendadas na cadeia produtiva. Na crise, alguém estará melhor e alguém estará pior que você; cabe analisar e avaliar como se beneficiar disso.

Algumas empresas demonstram crescimento durante a crise, mas a imensa maioria não. Em sua opinião, a quais fatores se devem os resultados positivos?

Quem cresce durante a crise é porque, de alguma forma estava preparado para ela e teve a capacidade e visão de aproveitar seus efeitos. Crescimento durante a crise geralmente exige fôlego financeiro – próprio ou creditício – mas, sempre requer capacidade de gestão, ou seja, pessoas e equipe qualificada. O preparo para a crise remete àquela consideração dos dois caçadores descansando descalços à sombra de uma árvore, quando avistam um leão. Um deles recoloca o tênis e o outro comenta: “Você acha que vai correr mais que o leão?”. “Não preciso correr mais do que o leão, basta correr mais do que você”. Não foque na crise, foque no concorrente e ganhe dele. Crise em chinês se escreve unindo dois ideogramas, um que representa “risco” e outro “oportunidade”. Esteja preparado e capacitado para isto.

De que forma o aspecto psicológico dos colaboradores deve ser trabalhado se uma empresa estiver em crise?

Por um lado, todos, dos acionistas ao mais simples colaborador, precisam estar informados e cientes da condição de crise, ou seja, precisa haver a consciência e a internalização mental do quadro de dificuldades. Por outro lado, é preciso haver a percepção e a convicção de que existe solução, saída, vida. A desmotivação por descrença é fatal. Adicionalmente, a união e colaboração de todos para com o plano geral de ação será vital para o sucesso. É provável que nem todos possam ser preservados, mas os que o forem precisam agir como a equipe de um avião em pane onde sobreviverão ou morrerão todos juntos. Isto só admite incluir os guerreiros, proativos e colaboradores. Embora possa ser estipulado um prêmio pela sobrevivência, o prêmio maior deve ser visto como ela própria.

Quais são as principais medidas a serem adotadas para superar a crise?

Entendê-la; avaliar seus efeitos internos; identificar as fraquezas internas e as soluções; elaborar o Plano de Ação; identificar e nomear os líderes de sua implementação; conscientizar e agregar a equipe; manter rígido e adequado controle sobre o andamento do plano, promovendo os ajustes que o dia-a-dia vai impor, sem afastamento da linha estratégica mestra. Nada disso é possível sozinho.

2014: MAIS UM ANO PARA ANDAR DE LADO

Como estamos no limiar de um novo ano, empresas e gestores estão todos com os periscópios levantados no esforço de enxergar o que vem pela frente, o que fazer e como se posicionar. No meu entender, salvo para algumas empresas e setores pontualmente beneficiados, 2014 será um ano para andar de lado, o que, diante das nossas potencialidades desperdiçadas e de oportunidades pelo mundo, significará mais um ano perdido.

Para entender porque, precisamos olhar para dentro e para fora do país. Internamente, pelo menos quatro fatores continuarão deixando a desejar: a inflação crônica, a assimetria entre as políticas monetária e fiscal, o aumento do déficit público e a deterioração das contas externas, sem perspectivas de mudança por serem atreladas ao modelo político-econômico vigente. No cenário internacional, estamos diante da recuperação e melhoria dos USA, dos principais países europeus e da própria China. E, dentro dessa mesma perspectiva, em decorrência do somatório dessas realidades interna e externa, estamos diante da piora na percepção da economia brasileira. Fatos e percepções estarão contra nós, o que não se reverte apenas com discursos ou promessas, razão pela qual são visíveis no horizonte, a) o rebaixamento do rating de risco brasileiro, b) a apreciação do dólar e c) a diminuição do fluxo de investimento direto e não especulativo.

Importações perderão a conveniência e as exportações tenderão a ser favorecidas, o que parece positivo, embora se imponha uma análise mais profunda. A desindustrialização e falta de investimentos dos últimos anos aumentaram em muito a dependência de insumos importados, o que fará com que a subida do dólar tenha um impacto direto nos custos, por decorrência, nos preços e, portanto, na inflação. Esta sendo crescente obrigará o governo a subir taxas de juro, com reflexos de aumento nos custos financeiros das empresas e de diminuição na capacidade de consumo da população, pois, mesmo que continue a política de concessão de reajustes do salário mínimo acima da inflação, os preços reais subirão mais do que isso. Em síntese, a balança comercial e de pagamentos tenderá a ser pouco favorecida pelo comportamento do dólar em alta, embora, evidentemente, o agronegócio, as commodities e os minérios deverão ser beneficiados.

Pode ser esperada a continuidade da política de fomento ao consumo via subsídios, benefícios / bolsas ou mesmo desonerações tributárias pontuais para produtos ou setores específicos, mas seu uso retroalimentará negativamente os fatores internos e externos que nos afligem. A obrigatória subida dos juros terá como efeitos: 1 – retração do consumo pelo encarecimento do crédito; 2 – aceleração do esgotamento da capacidade de endividamento das pessoas físicas; 3 – aumento das taxas de inadimplência; 4 – maior dificuldade de tomada de crédito, por óbvios critérios de maior seletividade por parte dos bancos.

O clássico efeito tesoura fará com que empresas tenham uma tendência a margens e resultados decrescentes. Por decorrência, a Bolsa de Valores deverá, na melhor das hipóteses, andar de lado. Quem depender de investimentos governamentais não poderá esperar reversão da lentidão ou atraso de obras, pois não haverá recursos suficientes para cumprir cronogramas.

Toda essa realidade aponta para uma performance pouco satisfatória do comércio, em decorrência do endividamento das famílias ter atingido seu limite. Se somarmos essas duas constatações, que já são um fato, veremos que consumidores que compraram além da conta estão recorrendo ao crédito pessoal – com tradicionais taxas altas – para liquidar suas dívidas, o que faz antever um aumento da inadimplência. O esgotamento da capacidade popular de tomada de crédito está também já demonstrado no decrescente uso de recursos do próprio programa “Nossa Casa Melhor”.

Para aquela parcela de brasileiros eternamente otimistas que acham que a Copa da FIFA trará uma injeção de ânimo nos negócios, um alerta com balde de água fria: ela poderá favorecer, pontual e limitadamente, hotéis, companhias de aviação e restaurantes, além de impulsionar cervejas e televisores. Mas não será boa para o varejo em geral, pelo fechamento de lojas, feriados, dispersão de atenção, gastos com ingressos e correlatos, etc. Como disse um empresário do ramo: “ninguém compra um tênis novo para assistir um jogo”. Sem falar que o término das obras que forem terminadas para a Copa jogará no mercado uma substancial força de trabalho que não necessariamente encontrará novas oportunidades.

Toda esta realidade mostra que o ano entrante terá mais um pibinho com evolução pífia rondando os 2%, como tem sido os últimos, muito longe de uma evolução mínima de 4% a 5% que seria necessária para manter esta nave pelo menos estabilizada, ainda que não pujante.

O cenário será difícil para as empresas endividadas e com estruturas de capital desbalanceadas. Episódios como os do desmoronamento do Grupo X (Eike), mesmo que decorrentes de menor pirotecnia, poderão se repetir. Os erros de governança, planejamento, gestão e falta de realismo econômico, mais do que nunca mostrarão sua cara. Por isso, podemos esperar crescente número de recuperações judiciais e falências, com todos os efeitos daí decorrentes.

Diante disso, e em síntese, cabem as seguintes recomendações às empresas:

ð  Seja mais conservador do que nunca e preserve sua liquidez;

ð  Postergue investimentos e decisões não essenciais;

ð  Fique atento para boas oportunidades de aquisições, pois muitas empresas terão problemas, oportunizando ativos a baixos preços;

ð  Evite e reduza o endividamento;

ð  Se mesmo assim precisar de crédito, os bancos oficiais tenderão a ser melhores alternativas;

ð  Caso recursos de longo prazo forem necessários, debêntures tenderão a ser uma boa alternativa, inclusive porque investidores internacionais serão atraídos por taxas crescentes no Brasil;

ð  Não conte com investidores de capital de risco: será difícil achá-los, salvo em condições desinteressantes de deságio influenciadas pelo cenário brasileiro.

Telmo Schoeler

15/12/2013

REFLEXÕES SOBRE SUCESSÃO (I)

Ao contrário de outros ativos, a empresa é um ser vivo, mas diferentemente do corpo humano que tem finitude, ela pode sobreviver indefinidamente, desde que submetida a permanente recriação e renascença. Por consequência, ela tem sucessão, um vírus mortal salvo se for tratado de forma adequada a mantê-lo inerte e inofensivo. Este tema, importante e presente em todas as empresas, mas vital nas familiares, é de tal profundidade extensão que merece várias reflexões, sendo esta a primeira que nos remete ao fato de que o “Sucesso antecede a sucessão”.

Vários são os motivos que levam à criação de uma empresa: do idealismo à necessidade, da conveniência à manifestação de talento, da demanda existente à carência latente. Salvo casos excepcionais de organizações criadas com propósito específico e por tempo determinado, sua existência traz embutida a presunção e desejo de perenidade, com decorrentes e automáticas dimensões de sucessão de capital e de gestão, que mudarão inexoravelmente de mãos já que nem os sócios nem os gestores são eternos.

Antes de cuidar disso que é complexo e será objeto de outra reflexão, é notório como poucos se dão conta de algo basilar, estratégico e factual: o sucesso antecede a sucessão! Se preferirem, é inócua e sem propósito a sucessão do insucesso! A perenidade é uma expectativa, um desejo generalizado, que entretanto não ocorre ao natural: requer e será fruto de estratégia correta, implementada de forma eficiente e eficaz, por pessoas adequadas, capacitadas e motivadas, capazes de disponibilizar produtos e serviços desejados por consumidores a preços que remunerem toda a cadeia envolvida, de matéria prima e insumos ao consumidor final.

De forma objetiva, esta é uma visão capitalista e privativista como a vida em realidade é. O demonstrativo de L&P ou DRE é um filme que mostra nossa atuação na guerra da competição mundial onde, ao longo do tempo, só resultados positivos nos salvam sendo estes, na essência, decorrentes da prática de receitas maiores do que os custos e despesas incorridas. A profundidade disso passa por tecnologia, estrutura de capital, localização, pesquisa, marketing, etc, e, “last but not least”, pessoas, sem as quais nada é possível. Se o filme for de final feliz, ótimo, estaremos em condições de deixar patrimônio e funções executivas para sucessores, não importa se de uma família, de uma fundação, de investidores ou até de uma doação à benemerência. Se não for, a perenidade terá sido um mero desejo e sonho que uma vez habitaram nossa alma.

Pior do que isto, serão irrelevantes as razões do insucesso, as quais servirão apenas para justificar o caso, lembrando, como diz o ditado, que “explicação só serve para porteiro de boate”. Perguntem a quem controlou e geriu a Varig, Mesbla, IRFMatarazzo, Gradiente, Sadia, Kodak, Enron e milhares de outras pelo mundo afora. Preparar a sucessão sem cuidar do sucesso (da gestão) é inócuo. Ao sucedido restará o fracasso e aos sucessores o passado e a história que, na vida real, só servem para rechear museu.

Telmo Schoeler

04/06/2013

VALOR DE EMPRESA SUCEDIDA: UMA QUESTÃO DE MARKETING

Ao contrário de outros ativos, a empresa é um ser vivo, mas diferentemente do corpo humano que tem finitude, ela pode sobreviver indefinidamente, desde que submetida a permanente recriação e renascença. Por consequência, ela tem sucessão, um vírus mortal salvo se for tratado de forma adequada a mantê-lo inerte e inofensivo. Este tema, importante e presente em todas as empresas, mas vital nas familiares, é de tal profundidade extensão que merece várias reflexões, sendo uma delas o fato de que o “valor de empresa é uma questão de marketing”.

Uma empresa deve ser gerida para maximizar resultado, certo? Errado. Primeiro porque “resultado” tem vários significados, diferentemente calculados e avaliados. Segundo porque maior resultado pontual não necessariamente significa uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene.

Toda empresa deve ser administrada de forma a maximizar o seu valor, um conceito fácil de ser entendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias. Fato óbvio, quando lidamos com empresas de capital aberto cujo valor é diuturnamente visível, mas normalmente ignorado quando estamos diante de empresas familiares que geralmente se enxergam como tendo por finalidade “servir à família”, sem definir o que isto significa, nem avaliar suas implicações e muito menos sem saber como fazê-lo.

Raras são as organizações familiares com a percepção de que sua gestão deve objetivar valorização e liquidez patrimonial. Dito de outra forma, qualquer deliberação de gestão – construção de nova fábrica, abertura de nova loja, lançamento de novo produto, troca de tecnologia, melhoria sistêmica, contratação de executivos, atração de novo sócio, e assim por diante – deveria ser condicionada à avaliação positiva dos efeitos para com o valor e a vendabilidade do negócio.  Alto lá!… dirá a maioria dos familiares, “minha empresa não está à venda, nem tenho a intenção de fazê-lo”!

Aqui cabem três contra argumentos irrefutáveis: primeiro, que a vida anda e, ao longo do tempo, poderá haver mudança de opinião por razões estratégicas, de conveniência ou simplesmente de vontade; segundo, porque fatores internos ou externos fora do controle ou vontade dos acionistas poderão obrigar a venda da empresa (Varig, Sadia, Garoto, Gradiente, Riocel e outras centenas são exemplos); terceiro, porque o andar da carruagem pode sugerir a futura abertura do capital o que na prática é uma venda parcial da companhia com efeitos benéficos e positivos para os acionistas, como o demonstram Natura, Gerdau, Totvs e tantos outros.

Similarmente à nossa casa na qual fazemos manutenção para mantê-la vendável mesmo sem a intenção de vendê-la, nosso objetivo deve ser manter nossas empresas valorizadas e com liquidez patrimonial. A consciência estratégica que se impõe é que só poderemos vender o que alguém quer comprar e pelo preço que este está disposto a pagar, ou seja, quem dá as cartas nessa relação é o comprador. Quem classifica nosso empreendimento como desejável é ele e a dimensão desse desejo determina o preço. Valor é antes de tudo uma variável mercadológica, baseada em percepção. Por isso, consumidores estão dispostos a pagar mais por um carro da Mercedes, um tênis da Nike, uma calça da Zoomp, um relógio Rolex, uma ação da Natura. Este é um dos grandes desafios das empresas familiares: como fazer para que, apesar da inexorável sucessão imposta pela finitude de vida dos fundadores, o patrimônio legado continue valorizado, eficientemente produtivo e passível de ser vendido. Isto requer ações proativas e de tecnicidade societária e gerencial, cuja normal ausência é mundialmente responsável pela maioria de histórias trágicas ao invés das histórias mágicas a partir da segunda e, especialmente, da terceira geração.

Telmo Schoeler

27/06/2013

DESAFIOS DA SUCESSÃO DE CAPITAL E DE GESTÃO

Ao contrário de outros ativos, a empresa é um ser vivo, mas diferentemente do corpo humano que tem finitude, ela pode sobreviver indefinidamente, desde que submetida a permanente recriação e renascença. Por consequência, ela tem sucessão, um vírus mortal salvo se for tratado de forma adequada a mantê-lo inerte e inofensivo. Este tema, importante e presente em todas as empresas, mas vital nas familiares, é de tal profundidade extensão que merece várias reflexões, sendo uma delas os “desafios da sucessão de capital e de gestão”.

Toda empresa familiar é criada com um objetivo de perenidade, com o fundador visualizando a riqueza e felicidade de filhos, netos, bisnetos e gerações do porvir. O que se esquece é que isto é um DESEJO que exige e pressupõe SUCESSO, uma variável que não é automática. Este precisa ser construído e gerido, posto que sucesso não é um destino, mas uma jornada. Descuidado nesse sentido acaba por produzir empresas estagnadas, deficitárias, obsoletas, endividadas, com conflitos societários, alimentando a cruel estatística mundial de que menos de 30% ultrapassam a segunda geração e menos de 10% a terceira. Apesar disso, vários exemplos de empresas multigeracionais aí estão para provar que a perenidade de empresas familiares é possível: Cargill, o império Wallemberg, Gerdau, Cedro Cachoeira, Dupont e outros.

O segredo unânime dos casos de sucesso está no adequado tratamento do tripé valores / princípios – gestão – capital, cada um sujeito a desafios próprios. Valores e princípios precisam estar estabelecidos, formalizados, praticados e transmitidos por sucessão, posto que devem ser imutáveis. Por outro lado, gestão e capital são aspectos necessariamente mutáveis para efeito de sobrevivência e sucesso: mudam porque a inexorável morte pulverizará o capital entre gerações, sem falar na provável diluição por abertura de capital imposta pela necessidade de novos recursos próprios decorrentes da incapacidade ou inviabilidade técnica para aumento de endividamento; mudam pelo imperioso ajuste organizacional e de gestão aos novos tempos de velocidade decisória, flexibilidade processual e capacidade / perfil executivo. A preservação e sucessão de valores, embora também sofra da tendência de afrouxamento e deterioração entre gerações, representa a tarefa mais fácil, pois a imutabilidade e conservadorismo são condizentes com a natural aversão a mudança do ser humano. Onde o problema se agrava e os desafios são enormes é nos aspectos capital e gestão.

Capital = dispersão = projetos individuais,….. dif de visão, objetivos…..

Gestão =

Uma empresa deve ser gerida para maximizar resultado, certo? Errado. Primeiro porque “resultado” tem vários significados, diferentemente calculados e avaliados. Segundo porque maior resultado pontual não necessariamente significa uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene.

Toda empresa deve ser administrada de forma a maximizar o seu valor, um conceito fácil de ser entendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias. Fato óbvio, quando lidamos com empresas de capital aberto cujo valor é diuturnamente visível, mas normalmente ignorado quando estamos diante de empresas familiares que geralmente se enxergam como tendo por finalidade “servir à família”, sem definir o que isto significa, nem avaliar suas implicações e muito menos sem saber como fazê-lo.

Raras são as organizações familiares com a percepção de que sua gestão deve objetivar valorização e liquidez patrimonial. Dito de outra forma, qualquer deliberação de gestão – construção de nova fábrica, abertura de nova loja, lançamento de novo produto, troca de tecnologia, melhoria sistêmica, contratação de executivos, atração de novo sócio, e assim por diante – deveria ser condicionada à avaliação positiva dos efeitos para com o valor e a vendabilidade do negócio.  Alto lá!… dirá a maioria dos familiares, “minha empresa não está à venda, nem tenho a intenção de fazê-lo”!

Aqui cabem três contra argumentos irrefutáveis: primeiro, que a vida anda e, ao longo do tempo, poderá haver mudança de opinião por razões estratégicas, de conveniência ou simplesmente de vontade; segundo, porque fatores internos ou externos fora do controle ou vontade dos acionistas poderão obrigar a venda da empresa (Varig, Sadia, Garoto, Gradiente, Riocel e outras centenas são exemplos); terceiro, porque o andar da carruagem pode sugerir a futura abertura do capital o que na prática é uma venda parcial da companhia com efeitos benéficos e positivos para os acionistas, como o demonstram Natura, Gerdau, Totvs e tantos outros.

Similarmente à nossa casa na qual fazemos manutenção para mantê-la vendável mesmo sem a intenção de vendê-la, nosso objetivo deve ser manter nossas empresas valorizadas e com liquidez patrimonial. A consciência estratégica que se impõe é que só poderemos vender o que alguém quer comprar e pelo preço que este está disposto a pagar, ou seja, quem dá as cartas nessa relação é o comprador. Quem classifica nosso empreendimento como desejável é ele e a dimensão desse desejo determina o preço. Valor é antes de tudo uma variável mercadológica, baseada em percepção. Por isso, consumidores estão dispostos a pagar mais por um carro da Mercedes, um tênis da Nike, uma calça da Zoomp, um relógio Rolex, uma ação da Natura. Este é um dos grandes desafios das empresas familiares: como fazer para que, apesar da inexorável sucessão imposta pela finitude de vida dos fundadores, o patrimônio legado continue valorizado, eficientemente produtivo e passível de ser vendido. Isto requer ações proativas e de tecnicidade societária e gerencial, cuja normal ausência é mundialmente responsável pela maioria de histórias trágicas ao invés das histórias mágicas a partir da segunda e, especialmente, da terceira geração.

Telmo Schoeler

27/06/2013

GESTÃO NÃO TEM TAMANHO: TEM PRINCÍPIOS

Quando mencionamos exemplos e estratégias de empresas bem sucedidas como Coca Cola, Nestlé, Microsoft, Disney, Natura, Gerdau é comum ouvir… “ah! Mas isso é para grandes empresas, não se aplica a nós, pequenas e médias”… Analogamente, ao trazer para a mesa casos e causas de grandes derrrocadas como Varig, Lehman Brothers, GM, Mesbla, Kodak, a ilusória válvula de escape tende a ser… “o caso deles foi diferente do nosso que somos muito menores”…. Após quase 5 décadas de avaliação e diagnóstico de centenas de empresas de todos os tipos, setores, dimensões, estágios de sofisticação gerencial e situação econômico-financeira, enxergo uma constância de presença dos seguintes fatores de sucesso e de sua ausência nos fracassos:

1 – Objetivo claro e definido è sua ausência impede traçar caminhos

2 – Estratégia para atingir esse objetivo e pessoas capazes de estabelecê-la è onde, sem como, é efêmero

3 – Estrutura de capital compatível com o negócio è nada se sustenta apenas com ideias e boa vontade

4 – Pessoas com capacidade para executar as ações da estratégia è iniciativa sem entrega é inócua

5 – Sistema de registro e controle dos atos e fatos è sem ele se desconhece situação e performance e qualquer voo cego um dia acaba em tragédia

6 – Periódica revisão estratégica à luz das mudanças e dinâmica do mundo è só o futuro existe e será diferente do passado

7 – Afinidade e harmonia societária è a física já nos ensina que a resultante de forças iguais e de sentido contrário é a inércia, o que nos negócios é a morte

8 – Gestão do processo sucessório de pessoas e de capital è porque pessoas morrem e capital troca de mãos

9 – Acompanhamento, verificação e auditoria dos atos e fatos è nem tudo o que parece é

10 – Consciência de que só o mercado / vendas nos sustentam è saber que necessidade suprimos ou problema resolvemos para os clientes

11 – Sermos melhores / diferentes de nosso concorrente è por que clientes gastam conosco?

12 – Consciência de que tudo acaba em dinheiro è sobrevivemos ou morremos pelo caixa que está no fim da jornada.

O conjunto demonstra a complexidade, sofisticação e riscos do moderno mundo empresarial, onde a intuição ainda é válida, mas o amadorismo não. Hoje, alguém pode até ter 100% do capital, mas ninguém, sozinho, tem 100% da capacidade nem do conhecimento. Daí a importância dos princípios e boas práticas de Governança Corporativa – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

Nomes famosos ou histórias e exemplos que desfilam nos noticiários de nosso bairro, nos mostram que nada disso tem a ver com porte de empresas: multinacionais ou a padaria da esquina sobrevivem ou desaparecem pelas mesmas razões, que são a adesão ou não aos princípios de gestão e governança. E estes, no fundo, se submetem aos inexoráveis e internacionais princípios financeiros: dinheiro custa; por isso, requer eficiência, ou seja, exige resultado maior que o seu custo; não distingue nacionalidade, raça, religião, idade ou tradição. Para todos os nossos atos de gestão, um dia a fatura chega e aí será a hora da verdade, pois, como já diziam nossos avós, dinheiro não admite desaforo!

TELMO SCHOELER

28/6/2012

RECUPERAÇÃO EMPRESARIAL: REFLEXÕES E AMADURECIMENTOS

A aprovação da Lei 11.101 que aposentou o antigo instituto da concordata substituindo-o pelo novo conceito da recuperação empresarial trouxe animação e esperança a quem se dedica a remodelar e salvar empresas. Passados 4 anos ainda estamos muito distantes de um ponto ótimo de funcionamento e até de um avanço significativo no processo.

Por um lado a ampla maioria dos “planos de recuperação” exigidos pela nova lei apenas tangenciam – quando muito – aspectos de gestão e de governança corporativa. Os devedores tendem a não ir a fundo, pois as mudanças e perdas que inexoravelmente fazem parte do processo são um desconforto que não querem enfrentar, tanto pelo lado real quanto emocional. Para que não se pense que esta questão é genuinamente nacional, lembro que há poucos dias o CEO da Chrysler declarou que… “a empresa estava apenas descapitalizada pelos problemas mundiais, pois ela não tinha cometido erros e seu modelo (de negócio) estava correto”. Este sentimento é o que chamo de síndrome do hospício, local que está cheio de gente que pensa que o mundo está errado, menos ele.

No âmbito dos credores, poucos são os que têm a verdadeira capacidade de analisar o mundo real dos negócios onde fluem matérias-primas, fábricas, lojas, pessoas, controles, clientes, concorrentes, tecnologia, processos decisórios, riscos, etc, enfim, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Apenas para ilustrar o irrealismo, há pouco tempo uma assembléia de credores aceitou um deságio de 60% sobre seus créditos, parcelou os outros 40 % em muitos anos e manteve inalterados os administradores familiares que haviam conduzido a empresa ao problema. É pedir para levar…

Do lado dos bancos e instituições financeiras – salvo exceções – o quadro é trágico: se tivessem real capacidade analítica não teria existido o sub-prime, nem teriam emprestado fortunas às vésperas da bancarrota e não teriam confiado cegamente em algumas irresponsáveis classificações de ratings. Enfim, a história do Lehman Brothers, Citigroup, AIG e tantos outros seria muito diferente.

Outro aspecto ainda desajustado é a falta de consciência, em especial dos credores, de que todo o processo de reestruturação ou recuperação exige dinheiro para implementar as mudanças o que significa, salvo em situações especiais onde existam ativos que possam ser vendidos para gerar caixa, que os próprios credores ou pelo menos alguns deles – os bancos – precisam prover esses recursos. No exterior amadurecido este conceito é claro, haja vista que a GM ainda não formalizou seu pedido de recuperação (Chapter 11) porque permanece negociando com os bancos substanciais linhas de crédito para bancar o processo. Mais sintomático é o fato de que estes bancos são os mesmos que já são hoje os credores.

No Brasil, essa carência é agravada pelo fato de que os credores se esquecem de que estão numa espécie de “baile de gafieira” onde quem está fora não entra e quem está dentro não sai. Ou seja, é utópico imaginar que novos financiadores comparecerão para a solução, antes que os atuais o façam. Por outro lado, ampliar o risco atual precisa ser condicionado a um ótimo e realista plano de ações corretivas, não só quanto à sua concepção, abrangência e modelo de negócio, mas, também e prioritariamente, quanto à sua execução sob nova direção. Isto, como sempre defendemos, deveria ser uma imposição factual e legal: junto com o pedido de recuperação os atuais administradores deveriam pedir sua exoneração, independente de sua condição de acionistas ou não.

Outro ponto ainda obscuro e que requereria imediata definição legal e jurisprudencial diz respeito à sucessão de passivos cujo fantasma impede grande parte das soluções que requerem a venda para novo controlador. Tão duro e cruel quanto possa parecer, mas o fato é de que a vida só é composta de presente e futuro; o passado é mera história. Responsabilizar o causador do dano é correto e necessário, mas inviabilizar o futuro e a solução não é inteligente nem realista. Um dos erros de nossa atual legislação do ramo é a manutenção de alguns privilégios que fazem com que alguns sejam menos perdedores do que outros, inclusive o “sócio” maior e mais beneficiado que é o fisco. É preciso rever o próprio conceito de “direito adquirido”, pois, num processo de mudança que requer rompimento de paradigmas, muitas vezes ele inviabiliza a solução e se transforma em “direito à morte”, o que, realisticamente, não faz sentido.

Em síntese, entre nós ainda falta a consciência de que o processo deixou de ser uma “concordata”, i.e. um simples alongamento de prazo de pagamento pedido pelo devedor, analisado processualmente e deferido pelo juiz e comunicado (=imposto) aos credores e passou a ser uma “recuperação empresarial”, um processo que além das considerações e aspectos jurídicos tem o imprescindível ingrediente de gestão, capacidade operacional, dimensão mercadológica, estrutura e suporte financeiro, viabilidade econômica.

Ainda nos falta, por parte do devedor, consciência dos erros e vontade de mudar; pelos credores, capacidade analítica, visão de futuro, percepção de que são integrantes da solução e disposição para monitorar e controlar a gestão e a Governança Corporativa da recuperanda; por parte do judiciário, a noção de que a empresa é um ente vivo, com pessoas, produtos, clientes, fornecedores, dinheiro, mercado, concorrência…… a não apenas um conjunto de relações e instrumentos legais gerando direitos e obrigações. A recuperação das perdas só pode vir através de uma boa e viável operação e gestão futuras, não por meio de uma execução do passado. Parece óbvio, mas bota desafio nisso!

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

STRATEGOS Consultoria Empresarial Ltda

ORCHESTRA Soluções Empresariais

09/04/09

CHOQUE DE REALISMO

Muito tem sido escrito sobre as causas, origens e implicações do tsunami que atropelou o cenário econômico mundial. “Falta de intervenção do Estado”… “orquestração da ganância desenfreada”… “produto do capitalismo selvagem”…”ausência de regulação decorrente do neoliberalismo”…. e vamos por aí a fora.

Eu gostaria de trazer outra visão à reflexão. Nós, que lidamos com organizações que querem ou precisam ser reestruturadas ou recuperadas, sabemos que o primeiro passo para tornar isso possível é um adequado e realista diagnóstico da situação. Enfrentar a realidade, despindo-a de colorações que nos são simpáticas, eliminando abrandamentos que nos são convenientes ou projeções baseadas em expectativas em vez de fatos é uma tarefa dura, embora sabidamente imprescindível para o sucesso.

Em vez disso, o que se observava, pelos quatro cantos, inclusive no Brasil? Produtores de petróleo felizes com sua subida para US$150 o barril e achando que este valor avançaria indefinidamente. Plantadores de soja crentes que seu elevado preço nunca mais cairia. Construtores e proprietários de imóveis projetando infinitos aumentos de demanda e valores venais (que já estavam irreais, aqui e lá fora). Fabricantes de automóveis se comportando como se a demanda fosse infinitamente elástica diante de uma capacidade de compra e financiamento interminável, especialmente a partir da descoberta de uma camada consumidora emergente. Investidores na Bolsa convencidos de que a subida das ações seria diária e a perder de vista. O próprio presidente do Brasil convencido – ou tentando iludir – que sua gestão é um sucesso, que o país avançaria indefinidamente, que os superávits comerciais e a desvalorização do dólar (com conseqüências positivas para a redução da inflação) eram obra sua, alardeando que “nunca antes na história deste país…..”

Enfim, todos e cada um achando que estava diante de um fluxo contínuo e eterno de sucesso e felicidade financeira. Um mundo sem pagadores, nem perdedores, apenas ganhadores. Utopia pura. Lirismo intelectual. Marketing com propaganda enganosa.

Dinheiro não agüenta desaforo e num determinado dia as ilusões caem por terra. Aliás, todas as ilusões caem, não importa se é o muro de Berlim, a terceira hipoteca do “subprime” sobre o mesmo imóvel americano, a sustentação econômica baseada em subsídios na França, o crescimento interminável na China, a governança corporativa do faz-de-conta ou um casamento sem amor. Chega um dia que temos que enfrentar a realidade das coisas que não satisfazem, das avaliações mal feitas, das decisões erradas, da demanda superavaliada, do preço que saiu da tela.

Não sou de nenhuma forma pessimista e aprendi, ao longo de mais de 40 anos como analista, a ser focadamente realista. E nessa condição, vejo o atual cenário mundial de uma forma absolutamente positiva: todos – pessoas, empresas e governos – terão que parar a fim de repensar sua realidade; terão que se reorganizar e rever suas estruturas, expectativas, atitudes e relações. Precisarão avaliar seus ativos e confrontá-los com a viabilidade de seus passivos. Terão que ver o que o mundo demanda ou dispensa e estas respostas poderão não ser compatíveis com os desejos individuais, em nível pessoal ou mesmo político.

Para todos – consumidores, produtores, investidores, banqueiros, gestores, governantes – a vida não será mais a mesma.  Consumidores precisarão prestar atenção à sua renda e à capacidade de mantê-la num mundo em veloz transformação. Produtores deverão avaliar a real dimensão da demanda. Aos investidores será obrigatório melhor analisar o potencial de resultados e riscos. Acionistas, Conselheiros, Gestores e Auditores terão que efetivamente exercer seus papéis e assumir suas responsabilidades e riscos na estrutura de Governança Corporativa. Banqueiros precisarão relembrar que projetos requerem viabilidade e credores só pagam com real capacidade financeira.  Governantes deverão cair na real e considerar que o sucesso não se faz apenas com propaganda, ufanismo, política ou decretos-leis.

A quem cabe regular, que regule. Ao controlador, que controle. Ao auditor, que audite. Ao gestor, que administre. Ao Conselheiro, que determine e acompanhe. Ao investidor que avalie. À autoridade, que puna os desvios. A solução não está no Estado, mas sim no sistema e responsabilidades que faz o todo funcionar. O derrotado não foi o capitalismo, mas sim a irresponsabilidade e incapacidade de várias partes, públicas e privadas. O conserto disso terá vários ônus: desemprego para alguns, perda de ativos para outros, ações indenizatórias para gestores e Conselheiros, frustrações políticas para governantes e candidatos.

Nada mais será igual. Mas, inexoravelmente, depois disso tudo, a vida será melhor. Viva o choque de realismo! “The world unfolds as it should!”

TELMO SCHOELER

Sócio-Fundador da STRATEGOS – Strategy & Management

09/11/08

ESTRATÉGIA E POSTURA EMPRESARIAL NO CENÁRIO DE CRISE

1 -  Conscientize-se de que os fatos são mais importantes do que suas opiniões ou expectativas. Não seja otimista – o que é lúdico – nem pessimista – o que é derrotista. Seja apenas realista.

2 – Tenha, ligue e dê atenção aos detectores de crise. Não despreze os sinais de alerta.

3 – Entenda que o cenário é dinâmico, mutante, desestabilizador, disruptivo, que o passado não voltará e que o futuro será, nesse sentido, pior, embora promissor.

4 – Reconheça que alguém pode ter 100% do capital, mas ninguém tem 100% da informação nem 100% da capacidade – na qual se inclui gestão como ciência, pois já não basta boa intenção, intuição, dedicação nem torcida.

5 – Antes que seja tarde, aceite e implante mudanças na gestão e no seu modelo de gestão, o que só será possível seguindo a “equação de Strategos = HO + CE + VM + DF”, i.e., se você tiver “a Humildade de Ouvir, a Capacidade de Entender, a Vontade de Mudar e a Determinação de ir até o Fim”.

6 – Não tente mudar sozinho. Busque ajuda capacitada para diagnosticar as fraquezas e problemas, desenhar as soluções e implementá-las, dentro de uma estratégia adequada.

7 – Considere fortemente a liderança de um gestor interino para a reestruturação e as mudanças: só ele terá a isenção para agir e romper paradigmas movido por uma missão e não pela conveniência política de uma carreira.

8 – Esqueça seu umbigo, olhe pela janela e avalie a concorrência e o mercado. Como ensina o processo de Beyond Budgeting, é deles que você tem que ganhar, não das metas / orçamento por você estabelecido.

9 – Implante ou ajuste sua estrutura de Governança Corporativa, não apenas na teoria e forma, mas sim na prática e conteúdo. Isto requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho capaz, crítico e criativo, uma auditoria eficiente e uma diretoria executiva apta e qualificada para o mundo moderno.

10 – Em síntese, diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá que mudar, pois se você continuar fazendo as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, chegará sempre ao mesmo lugar ….. e o mundo não estará mais no mesmo lugar.  Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro e o novo.

Duas mensagens:

“Daqui para frente só existirão os ágeis e os mortos” (Tom Peters)

“Os analfabetos do século XXI não serão os que não souberem ler e escrever, mas os que não souberem aprender, desaprender e reaprender” (Alvin Tofler).

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

STRATEGOS Consultoria Empresarial Ltda

ORCHESTRA Soluções Empresariais

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

Há pouco tempo, o relatório de Anton Valukas, administrador nomeado pelo juiz do tribunal de falências, sobre a maior falência na história americana – a do Lehman Brothers – propagou ondas de choque na fraternidade dos contadores e dos auditores em função de suas pesadas críticas a uma das quatro grandes empresas internacionais de auditoria. Na crise de 2008, riscos enormes atrelados a errôneas práticas envolvendo derivativos e que literalmente aniquilaram diversas empresas locais passaram ao largo de constatações e alertas por parte dos auditores externos. Na última semana, a comunidade econômica brasileira foi surpreendida com um rombo de R$ 2.5 Bi no Banco Panamericano, sem que o mesmo tivesse sido identificado ou causado ressalvas de nenhuma de 3 grandes empresas de auditoria que de alguma forma se envolveram na análise de seus demonstrativos financeiros e contábeis.

Infelizmente, ratifica-se a opinião partilhada por muitos que como nós, nas suas atividades, dependem do resultado dos serviços dos auditores: a de que estes, ao invés de dar explicações, deveriam fazer uma reflexão profunda a respeito da essência e natureza dos seus serviços e produto.

Bem sabemos que os bons e reconhecidos auditores possuem rígidas regras de conduta, de normas, de regras, de procedimentos e são bem intencionados e sérios. Então, por que empresas com demonstrativos recém auditados e certificados quebram ou precisam ser salvas por capitalizações multi-bilionárias, trazendo a público fatos e riscos graves que passaram despercebidos? Respostas: porque os pareceres se escondem atrás de amostragem, uma porta sempre aberta para explicar a razão de a raposa conseguir entrar no galinheiro; porque atestam que os demonstrativos estão feitos seguindo os procedimentos contábeis geralmente aceitos, quando não é isso que queremos saber; porque os fraudadores são mais espertos, malandros e preparados do que os trainees e juniores que fazem grande parte do trabalho de coleta de informações.

O que nós, na condição de empresários, gestores, financiadores ou investidores – mas sempre usuários e dependentes dos pareceres dos auditores – queremos e precisamos, é de uma simples e direta declaração de que os demonstrativos financeiros e econômicos retratam fielmente a situação e realidade da empresa e de seus riscos. Ponto.

Da forma como está, permaneceremos na ilusão de que a contratação e presença de auditores externos colaboram com a transparência e prestação de contas, dois dos imprescindíveis princípios que balizam a Governança Corporativa.

Reflexão autocrítica e desapaixonada, foco na verdadeira demanda dos clientes, redirecionamento de seu produto, reengenharia dos seus processos e foco na essência e natureza dos pareceres em vez de na sua forma é o que se impõe internacionalmente à atividade de auditoria. O mundo mudou e muda constantemente, com usuários cada vez mais exigentes. Se os auditores não fizerem o mesmo, alguém desenvolverá algo ou um processo que os substitua. Assim como no telefone a magneto e manivela, é a lei de Darwin aplicada aos negócios.

Telmo Schoeler

Leading Partner da

STRATEGOS – Strategy & Management

SUCESSÃO E PROFISSIONALIZAÇÃO DE MÃOS DADAS

Quando se fala em sucessão no meio das empresas familiares é comum considerá-la de forma genérica e não como efetivamente composta de duas dimensões – a de capital e a de gestão. Ambas são inexoráveis, pois nestas empresas os detentores do capital majoritário são sempre, direta ou indiretamente, pessoas físicas que, num tempo finito, com certeza deixarão de estar atuantes e presentes. Portanto, é certo que o capital mudará de mãos e que a gestão passará a ser exercida por novos personagens. O problema é que, na maioria dos casos, os patriarcas imaginam que a sucessão do capital será tranquila e harmônica, na medida em que a lei a regulará entre herdeiros que na segunda geração são normalmente irmãos e na terceira primos, havendo o pressuposto que, pelos laços familiares, serão amigos, afinados e harmônicos. Esta relação de causa e efeito não é necessariamente verdadeira, como já o demonstrou Caim matando seu irmão Abel. E que a sucessão de gestão será feita para quem o “grande líder”, do alto do seu trono, imaginar ser mais conveniente ou automático, por sexo ou primogenia.

Ledos enganos. Ambos os processos de sucessão requerem um tratamento altamente técnico e qualificado. Isto porque a de capital envolve considerações de ordem legal, patrimonial, tributária, vontade do sucedido, regulação, regime de casamento, eventual testamento, acordos de sócios e herdeiros, preparação dos mesmos para a condição de sócios, construção de ambiente de harmonia societária, etc. Por outro lado, a de gestão envolve aspectos de vontade e qualificação dos sucessores, avaliação de perfil dos mesmos, preparação, desenvolvimento e amadurecimento profissional dos viáveis de serem aproveitados, orientação e desenvolvimento de projetos pessoais e de carreira externa para os demais, montagem e funcionamento de estruturas de governança e de convivência familiar, etc.

Na realidade, a perenidade das empresas familiares passa pelo equacionamento desses processos sucessórios, o que implica na profissionalização das três dimensões e núcleos de poder dessas organizações, ou seja, a família, a propriedade (sociedade) e a empresa (gestão). A profissionalização da empresa passa pela ocupação dos cargos executivos e gerenciais estritamente em função de critérios técnicos, de capacitação, qualificação e perfil, independente da condição societária ou familiar. A da sociedade envolve a implantação de todos os princípios e critérios de Governança Corporativa, com estabelecimento de objetivos e valores societários, planejamento, metas, registros e cobrança, praticados com transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, dentro de padrões de ética e compliance, tudo suportado por um adequado acordo de acionistas e um código de conduta, instrumentos vitais para evitar dissabores e desentendimentos. Por outro lado, a profissionalização da família passa pela conscientização de seus membros de que sucessão sem sucesso do negócio será inócua, de que o mesmo depende dos corretos procedimentos societários e de gestão, de que cada membro é apenas uma parte menor de um todo, ou seja, de que ninguém mais é “dono”, mas sim “sócio”, de que cada membro herdeiro deve ser preparado para os direitos, obrigações e responsabilidades desta condição de sócio que um dia assumirá, de que as relações entre cada uma das três dimensões e núcleos devem ser formalizadas através dos forums específicos – o Conselho de Família, o Conselho de Sócios e o Conselho de Administração.

Em síntese, o processo de sucessão e profissionalização requer um conjunto afinado de avaliações, providências, orientações, regulagens e ações conduzidas por experientes e qualificados profissionais de direito, administração, governança, planejamento e pessoas. Só assim será possível harmonizar as relações de afeto e poder presentes na família, com as exigências de legalidade da propriedade e sociedade, com as imposições de racionalidade e viabilidade da empresa e sua gestão. Infelizmente, este não é o procedimento normalmente seguido nas empresas familiares em todo o mundo, sendo razão da estatística de que 70% delas morrem na segunda geração, outros 15% desaparecem nas terceira e apenas 4% ultrapassem a quarta. Cada um acha que “na sua família será diferente”. Não será.

Telmo Schoeler

20/03/2015

O PIOR DA CRISE PARA AS EMPRESAS FAMILIARES

Neste momento em que o Brasil atravessa a mais grave crise de sua história, pois, pela primeira vez, está diante do somatório de crise econômica, política, de negócios, moral e de valores, cabe fazer uma reflexão do porque, no meio empresarial, o maior desafio de ajuste e sobrevivência ser o das empresas de controle e gestão familiar.

A perenidade de uma empresa depende de como seus acionistas lidam com 3 fatores: valores, capital e gestão, cada um com seus desafios próprios. Enquanto valores devem ser praticados, mantidos, cultivados, transmitidos e constantes, capital e gestão precisam ser adequados, bem estruturados, capacitados, profissional e tecnicamente conduzidos e mutantes. Aí começam os problemas. A empresa familiar tende a olhar os três fatores pelo espelho retrovisor da história, quando só o primeiro – valores – deveria ser objeto disso. Os outros dois mudam pela tecnologia, pelo mercado, pela concorrência, pelo custo do dinheiro, enfim, pelo inexorável andar da vida e do mundo.

Manter adequadamente sólida a estrutura de capital dessas empresas não é fácil. Com o tempo, a inexorável pulverização do capital torna mais problemático o aporte de recursos pelos acionistas. Por outro lado, hábitos, visões antigas e barreiras culturais tendem a bloquear a alternativa de atração de novos acionistas externos. Ajustar a gestão é outro campo minado, pois requer visão e definições estratégicas e de objetivos, reconhecimento da separação conceitual entre propriedade e gestão, consideração e avaliação de perfil e capacidade dos executivos, dentro de uma ótica de que a realidade mutante pode tornar obsoletos os profissionais, estruturas organizacionais, modus operandi, produtos, etc. Em adição, requer isenção, profissionalismo e determinação realística nas decisões, um somatório raro na cúpula das empresas familiares.

As inevitáveis sucessões de patrimônio / capital e de gestão, salvo quando feitas com a devida tecnicidade aplicável a esses temas, tendem a dissintonizar e dispersar interesses e focos societários e empresariais, prejudicando ou mesmo impedindo uma unicidade e afinidade estratégica e tática imprescindíveis em cenários de crise. Isto faz com que a necessária separação entre as dimensões “família”, “propriedade” e “gestão” – o tripé das empresas familiares – deixe de ser praticado. No almoço de domingo se trata da gestão, cuja má performance respinga na sociedade e no patrimônio, gerando desconfortos ou litígios que desestruturam a família, redundando num verdadeiro círculo vicioso da dor, cujo final é a morte da empresa ou pelo menos a dilapidação de seu patrimônio.

Em contrapartida, as empresas multinacionais e as verdadeiramente profissionalizadas e com processos de sucessão definidos e consolidados tendem a conseguir se ajustar mais facilmente diante da crise. Por um lado, não sofrem a interferência do fator emocional “família”, enquanto por outro, nas dimensões societárias e de gestão, geralmente possuem mecanismos de ação e controle compatíveis com os recomendados princípios e práticas de Governança Corporativa, tais como Conselho, Comitês, Auditoria, Planejamento, etc. O acesso a novos recursos, creditícios ou acionários, também é normalmente mais fácil.

Finalmente, nas empresas públicas a crise é notoriamente pouco levada a sério ou mesmo considerada, pois seus efeitos pouco ou nada afetam, na prática, os gestores que as dirigem, bem como a entidade teórica, etérea e intangível chamada Estado que as abriga. Suas contas são na verdade repassadas aos verdadeiros mas inconscientes acionistas com pouca ou nenhuma capacidade de opinião, ação ou reação: os contribuintes e cidadãos deste país.

Telmo Schoeler

31/05/2015

RECEITAS DE GOVERNANÇA NO CENÁRIO ATUAL

Treze anos de desgoverno tem trazido ao mundo empresarial brasileiro um cenário nada animador: custos crescentes de mão de obra, financeiros e de logística, um câmbio que favorece importações e inviabiliza exportações, infraestrutura precária e onerosa, carga tributária asfixiante, tudo nos levando a uma perda de competitividade, nacional e internacional.

Apenas não se queixam, por enquanto, os beneficiados por obras e benesses do governo. Aos demais ficou mais difícil, quando não impossível, a tarefa de produzir, vender, entregar, competir, sobreviver. É bem verdade que não está fácil para empresas nos quatro cantos do globo: americanas, alemãs, suecas, chinesas, chilenas, para ninguém o jogo está antecipadamente ganho. Mas, para nós, terceiro mundistas aliados do atraso por opção de governo, os desafios são maiores, pois, além de lutar contra a concorrência, temos que fazê-lo contra um governo que não ajuda e ainda atrapalha e impede. Neste cenário, saem-se melhor as empresas de boa Governança, ou seja, as que são governadas dentro das boas práticas da moderna gestão, o que envolve qualificação e performance de acionistas, membros de Conselho, executivos e auditores.

Navegar neste mar revolto requer, antes de mais nada, acionistas informados, com capacidade analítica, visão holística do mundo dos negócios, disposição de mudança, capacidade de romper com o passado, consciência de que ninguém mais, individualmente, detém 100% da informação nem da capacidade. Requer, por outro lado, um grupo de pessoas capacitadas, experientes, com conhecimento do mundo empresarial e dos negócios, bem informados e conectados, independentes, construtivamente críticos, capazes de compor um Conselho apto a analisar os fatos, estabelecer estratégias, orientar e avaliar a atuação executiva. Exige, obviamente, um quadro executivo tecnicamente habilitado, adequadamente liderado, comprometido, funcionando de forma integrada e harmônica e focado na entrega de resultados e objetivos consistentemente estabelecidos, Pressupõe, finalmente, uma competente auditoria capaz de verificar e validar não apenas números, mas, também, processos, orientações, normas (interna e legais) e consistências.

Este conjunto nos auxiliará a definir para onde ir ?  mudar ou manter ? o quê ? como ? com quem ? No mundo de hoje, saber administrar tornou-se mais importante do que apenas saber fazer. Pense nos casos bem sucedidos no meio deste tiroteio e verá boa Governança. Lembre dos casos de insucesso e dilapidação de valor – Petrobrás,  Grupo X, Lupatech, Kodak, etc – e  terá demonstrada sua ausência.

Pense, finalmente, como seria bom ter um governo que também seguisse essa estrutura e regras e que tivesse que zelar pelo país e o patrimônio público – que não lhes pertence – segundo a vontade dos acionistas (cidadãos eleitores), aprovado por um conselho capacitado e independente, gerido por gestores capacitados e profissionais – não mancomunados a partidos e nem políticos – e tendo suas ações verdadeiramente auditadas. Delírio ? Ainda não proibiram nem taxaram os sonhos.

Telmo Schoeler

09/06/14

AUTOMEDICAÇÃO EM GESTÃO PODE SER FATAL

Consultores de empresas em transformação são demandados tanto por organizações que necessitam mudanças impostas pelos desafios do processo de crescimento, quanto pelas buscando profissionalização, até por aquelas que enfrentam dificuldades originárias de uma diversidade de causas societárias, operacionais, humanas, tecnológicas, mercadológicas e outras, inexoravelmente desembocando em dilemas ou problemas financeiros.

Num extremo ou em outro, o que sempre nos surpreende é que raras são as vezes em que os empresários ou sócios clamam por auxílio para que alguém lhes mostre o verdadeiro caminho e solução. Geralmente, o clamor é por um milagre de cura e salvação após já terem buscado uma reversão com base em tentativa-e-erro, nas experiências vividas por exemplos “similares” ou na opinião de palpiteiros de ocasião.

No fundo, fazendo uma comparação com a medicina e pelas mesmas razões dos pacientes deste campo da ciência, o que esses doentes empresariais já fizeram foi se automedicar. Tentando ganhar dinheiro e tempo não se dão conta de três coisas: primeiro, que administração é uma ciência que requer conhecimento específico e tem suas técnicas peculiares; segundo, que ter uma chave de fenda não basta, se não soubermos qual o parafuso soltar ou apertar; terceiro, que tentar reinventar a roda para ser original é inócuo e oneroso.

Pior, não percebem que a lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência “Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento” e, nesta, pela “Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação”. A eficácia requer esta simplicidade cartesiana. Atropelar esse processo tentando encurtar caminho é tão arriscado quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento.

Cruzamos diuturnamente com exemplos práticos dessa automedicação de gestão: construção de fábricas desnecessárias ou em localização inconveniente; abertura de lojas ou escritórios em lugar de pouca demanda ou na contramão do fluxo; lançamento de produtos com base em paixão, “feeling” ou “certeza” de quem decide; contratação ou demissão de pessoas sem a dimensão estratégica do fator “pessoas” e sem a devida avaliação das consequências do ato; aquisição de sistemas desconectados da necessidade e capacidade da empresa, ou então, implantados de forma inadequada e incompleta por “economia” de recursos ou por deficiências de infraestrutura; inconsequente drenagem de capital de giro para imobilização em nova sede ou instalações, porque “ter um prédio próprio dá solidez e segurança”. E por aí vai.

Na medicina, a automedicação é mais facilmente vista com o alto risco de ser inócua, representando uma perda de tempo que poderá ser fatal, ou ter efeitos colaterais que são sempre prejudiciais, quando não mortais. Na gestão, o quadro é o mesmo, embora não percebido pela maioria. Nela, salvo nos casos em que por casualidade foi dada a medicação certa e usado o tratamento adequado, os efeitos serão sempre prejudiciais em termos monetários, e seguidamente, desastrosos a ponto de levar a uma recuperação judicial ou até falência. Para reflexão, cabe lembrar que medicar corretamente requer senioridade e conhecimento, pois acertar por casualidade não permite aprender, sistematizar, nem repetir: quem não sabe porque acertou, também não sabe porque errou. Simplesmente, não sabe! Analogamente ao corpo humano, a empresa é um organismo vivo que funciona e deve ser visto, analisado e operado de forma holística, ou seja, como um todo entre suas dimensões gestão / operações / mercado / recursos. Qualquer ação numa delas, em função dessa interação, terá necessariamente um consequência financeira, no sucesso ou no fracasso.

As verdadeiras soluções seriam muito mais fáceis se não precisássemos neutralizar ou reverter a autoajuda de gestão, que muitas vezes conduz à exigência de “milagres”, impossíveis de serem feitos desde que seu último autor morreu aos 33 anos, a precisos 1980 outonos, crucificado!

Telmo Schoeler

29/3/2013

SÓCIO: NA PRÁTICA A TEORIA É OUTRA

Na criação, desenvolvimento, transformação, perenidade e mesmo morte de empresas existe uma figura onipresente: os sócios. A vida nos mostra que, invariavelmente e em última instância, eles são os responsáveis pelo sucesso ou fracasso das organizações, ou pelo menos a razão para se ganhar ou perder mais dinheiro e valor. Diante disso, é surpreendente que geralmente não se dê a mesma importância a escolha de sócios do que ao planejamento estratégico, estratégia financeira, pessoas, clientes – assuntos mais em moda, charmosos ou visíveis.

Geralmente nos momentos cruciais – nascimento, desenvolvimento ou reestruturação – tende-se a escolher sócios pela proximidade familiar, pela amizade ou pela sua capacidade financeira. A Microsoft de Bill Gates e seus colegas, o império sueco dos Wallemberg, a recente união da 3G com Warren Buffet para aquisição da Heinz e o ingresso da Vigor no capital da Itambé para reequilibra-la são exemplos públicos disso. A prática não está errada, desde que se complemente a avaliação do potencial sócio com relação aos seus objetivos, interesses, valores, visão de governança corporativa e modelo de gestão. Apenas dessa forma poderemos ter afinidade de velocidade e tempo, de postura de negócios, de tratamento das partes relacionadas, de expectativa / necessidade de retorno financeiro, de posicionamento perante um mundo mutante.

Paralelamente, para adequada regulação da relação societária e, portanto, como prevenção contra potenciais conflitos e desacordos futuros, também é altamente recomendável a formalização de um “acordo de acionistas”, instrumento pelo qual se registra tudo o que for considerado relevante entre os sócios, sendo imprescindível, pelo menos, a política de distribuição X retenção de resultados, a política de ingresso e saída do quadro funcional de pessoas ligadas aos sócios, as regras para saída de sócios atuais e entrada de novos, a estrutura e regras de governança e gestão. Como na medicina, prevenir é melhor do que remediar, até porque a partir de certo ponto não há mais remédio.

Seguir esse receituário, entretanto, não é garantia de sucesso. Toda sociedade é, no final, entre pessoas ou pelo menos representada por pessoas, o que nos coloca, inexoravelmente, diante de considerações de qualificação, perfil e comportamento. A isto se soma o fato de objetivos, interesses, capacidade financeira e modelos de gestão serem questões mutáveis ao longo do tempo, podendo, portanto, tornar desinteressante ou mesmo impossível a manutenção da relação, o que acabará por minar a sociedade. Por isso, é imprescindível que no acordo de acionistas haja válvula de saída para os sócios insatisfeitos, para o bem de todos, pois o final de uma sociedade em litígio é a morte. Mas, novamente, formalizar essa prevenção não nos garante a paz celestial, como nos mostram exemplos correntes das dissintonias entre Odebrecht X Gradin ou Casino X Abílio Diniz.

Vemos que cultivar a relação societária se assemelha às plantas frutíferas: é preciso escolher bem as sementes, plantar na hora certa, regar, adubar e podar, para depois colher os frutos. Mas, mesmo fazendo isso, algumas plantas morrerão.

Telmo Schoeler
03/03/2013

O DESAFIO DO AFFECTIO SOCIETATIS NA EMPRESA FAMILIAR

Continuamente nos questionamos “por que sendo as organizações de controle familiar a ampla maioria das empresas no mundo, poucas conseguem ultrapassar a 2ª geração e raríssimas sobrevivem à 3ª?”. Vários são os fatores, com destaque para o desaparecimento do “affectio societatis”, em decorrência da sucessão de capital inexoravelmente imposta pelo limiar da vida. A percepção disso fica fácil diante do fato de que pelo menos 4 afinidades se impõem entre os sócios de uma sociedade de sucesso:

1 – Objetivos comuns. Nenhuma empresa sobrevive diante de acionistas que se dividem entre crescer e ficar como está, permanecer no Brasil e internacionalizar-se, viver com resultados distribuídos e capitalizá-los para o futuro, manter o controle acionário e manter o sucesso, ainda que partilhado. 2 – Valores. Analogamente, divergências entre valores éticos, de transparência, de equidade, de legalidade, de respeito a direitos das partes, etc., tornam a convivência impossível. 3 – Capacidade financeira. A dinâmica do mundo moderno impõe crescimento, avanço tecnológico, pesquisa, treinamento, comunicação, etc, o que requer aporte de recursos próprios diante das limitações de uso de crédito impostas pela crescente competição de preços – e, portanto, de custos – num mundo sem fronteiras. Por isso, desbalanceamento de capacidade financeira entre sócios acabará por inviabilizar a empresa e a sociedade. 4 – Visão de Governança e Modelo de Gestão. A morte empresarial também poderá vir pela falta de separação entre propriedade e gestão, com as decorrentes e imperiosas práticas de meritocracia em lugar da antiguidade, de performance ao invés da fidelidade, do comprometimento em vez da submissão, da cadeia de valor em substituição à individualidade, do capacitado colegiado analítico-decisório em lugar da ditatorial e individual responsabilidade, pela capacitação e competência e não pela hereditariedade de gestão.

Se estas sintonias são vitais, é fácil entender a natural tendência à fragilização ou desaparecimento do “affectio societatis” nas empresas de controle familiar. As inexoráveis sucessão e diluição de capital imposta às sucessivas gerações tornarão os acionistas mais distantes, com objetivos diversos, valores difusos, capacidades financeiras distintas e visões de gestão e governança díspares. O vírus mortal da dissintonia, geneticamente presente nas organizações familiares, apenas ficará inativo por concretas e proativas ações preventivas que passam por acordos e regramentos formais das relações, educação e treinamento nos níveis familiar, societário e executivo, promoção e conscientização da harmonia como condição para a manutenção de uma propriedade coletiva. Fazendo uma comparação com a medicina, este vírus é letal e se manifestará, inexoravelmente, pela sucessão de capital que também é certa, salvo com medicação e tratamento preventivo, permanente e correto. O desleixo e alienação em relação a isso ou a automedicação, por questões culturais ou de pretensa (e burra) economia são as causas da generalizada alta taxa de mortalidade dessas empresas.

O que sustenta um negócio é a união dos sócios, a sociedade. Quando a família inviabiliza essa sociedade, a melhor solução é o divórcio – a dissolução societária – dando a cada um a oportunidade de tocar e refazer a sua vida. Vender será infinitamente melhor do que a convivência com litígio, cujo epílogo será, no mínimo, a perda de patrimônio e, no mais provável, a perda de tudo. De nada vale ser sucessor do insucesso.

Telmo Schoeler
23/02/2013.

CONSELHEIRO NÃO É PARA DAR CONSELHO

Telmo Schoeler
05/02/2013

O tema de Governança Corporativa está na moda, os cursos antes esporádicos em São Paulo se multiplicaram pelo país e suas vagas se esgotam com meses de antecedência no IBGC, que já não é o único a ministra-los. Como base de conhecimento e difusão de conceitos e boas práticas, trata-se de fato altamente positivo e alentador.

Como instrutor o que me preocupa, entretanto, é que alguns, após o curso e apenas por causa dele, se considerarem aptos à função de Conselheiro de Administração, colocando-se “à disposição para qualquer oportunidade”. Esquecem que o conhecimento teórico é importante e vital, mas não suficiente. Corremos o risco de que o tema, estando em voga, atraia empresas e pessoas ainda despreparadas, transformando Conselho e Conselheiro num “varejão”.

No topo da estrutura de poder decisório da moderna Governança estão os acionistas, que escolhem e nomeiam um Conselho, ao qual se subordina a Diretoria Executiva. Dentro dessa lógica, cabe ao Conselho 1) aprovar e validar o planejamento estratégico e as ações decorrentes, 2) acompanhar e fiscalizar a sua execução, visando a criação de valor e a sustentabilidade, 3) selecionar e eleger a diretoria, 4) assegurar o atingimento dos objetivos dos acionistas, 5) estabelecer políticas, conformes com os valores societários. Isto extrapola a formalidade teórica e conceitual, já que pressupõe visão estratégica, experiência gerencial e vivência empresarial, cultura, atualidade, senioridade, capacidade analítica e decisória. Sem esquecer o caráter colegiado do Conselho, requerendo uma postura e perfil de trabalho em equipe, o que, infelizmente, não é uma generalidade na raça humana.

Todas essas tarefas embutem uma responsabilidade legal dos Conselheiros, onde o dever de diligência torna inaceitável alegar que “não sabia” dos atos praticados pela Diretoria, desculpa ou defesa usada por muitos na crise de 2008. Embora a regra de “nose in, hand off”, a realidade é que muitos não foram olhar, ouvir ou perguntar, talvez até por falta de capacidade para tal.

Conselheiro de Administração está na reta, numa linha de tiro, onde é obrigado a também saber atirar. Na batalha da concorrência, a alternativa é matar ou morrer. Avaliar, decidir e agir é muito mais do que dar conselho ou atuar como palpiteiro de plantão.

A VARIG E O CRIME DE LESA PÁTRIA

Telmo Schoeler
11/10/2015

Tendo tido o privilégio de acompanhar parte da vida desta emblemática empresa na condição de membro independente de seu Conselho de Administração e, mais tarde, como integrante de uma equipe de consultores chamados para construir uma solução quando ela estava em fase acelerada de degeneração, sempre quis fazer um registro de alguns fatos e traze-los ao conhecimento público em face de realidades e situações desconhecidas, despercebidas ou mesmo impensáveis para a maioria dos fãs que a companhia sempre teve ao longo de sua história.

Fui postergando esses comentários, mas diante de um fato judiciário recente de extrema relevância, minha alma privativista e meu profundo sentimento de repúdio à socialização e rateio dos erros políticos e do Estado me empurram inapelavelmente para o computador.

A Varig foi uma ideia e sonho de um empreendedor. Mas, como nos mostram exemplos pelo mundo a fora, as capacidades e habilidades para empreender não se confundem com as de gestor: geralmente quem é bom num papel não o é no outro. Rubem Berta não foi exceção: sua idéia foi boa, mas sua implementação e gestão nem tanto.

Pior do que isso, seu modelo criou uma organização ingovernável. Para os que o definem como gênio costumo contra argumentar que genial é aquilo que todos tentam desesperadamente copiar, como o sistema da Microsoft, os computadores da Apple, a fórmula da Coca Cola, a bateria das escolas de samba. Ninguém jamais copiou o modelo da Varig, não porque fosse um segredo, mas sim porque ninguém atento e conhecedor dos princípios da Administração e da Governança se envolveria em tamanha falta de lógica, bom senso e responsabilidade acarretada por uma fórmula comunista de poder e gestão, sem acionista responsável e imputável, privilegiando a antiguidade e a política em detrimento à meritocracia, eficiência, produtividade e resultados. Nenhuma surpresa que a dinâmica do moderno mundo empresarial a matou.

Como liberal não posso deixar de fazer esses registros e comentários, embora gaúcho de origem e de coração. Quando a companhia já estava a caminho do precipício, fomos chamados a montar um plano de sua salvação e recuperação. Sinteticamente, em conjunto com Paulo Rabello de Castro, Jan Jarne e alguns outros experientes e qualificados profissionais, montou-se uma proposta que além do óbvio alongamento do passivo envolvia a transformação de dívidas em capital, além do aumento deste via aporte de recursos por um investidor estratégico internacional do ramo, junto com um investidor financeiro. Claro que isto seria condicionado à troca de gestão e gestores, bem como acarretaria a perda de controle acionário por parte da Fundação Rubem Berta. Nada disso era fora do alinhamento com os preceitos internacionais já vigentes e posteriormente normatizados pelo Decreto Lei 11.101 de 2005, ou seja, a nova lei de recuperação empresarial, cujo fundamento é a preservação da empresa enquanto ente econômico e social, mas não necessariamente a preservação da estrutura societária. Para ser claro, muda-se a propriedade, mas preserva-se a empresa, nos moldes aplicados a Gradiente, Aracruz, Perdigão e tantas outras.

Sendo explícito, preservar-se-ia a empresa no interesse da ampla maioria de seus credores, clientes e funcionários, ainda que a FRB perdesse o controle ou, eventualmente, até se retirasse integralmente da sociedade. Nada mais justo, já que o patrimônio líquido era negativo e que, portanto, tecnicamente falando, suas ações nada valessem.

Em vez desta solução de mercado, sem ônus para o pagador de impostos brasileiro, uma desastrosa intervenção do Governo Federal e um incoerentemente duro posicionamento da Infraero, Petrobrás e BNDES na condição de credores levou a empresa a uma inexorável, mas despreparada condição de recuperação / falência. A posterior venda parcial para a Gol pode ter sido boa para esta, mas certamente foi nefasta para os credores e contribuintes.

A falência fora de parâmetros de solução de mercado, além de ter dilapidado ativos com valor apenas enquanto operativos, fez virarem pó vários créditos direta ou indiretamente do Governo, ou seja, este jogou pela janela dinheiro que nos pertence, a nós pagadores de impostos. Por outro lado, fez com que alguns credores fossem buscar judicialmente seus direitos como, por exemplo, funcionários com justa e pretensa pensão e aposentadoria pelo fundo Aerus. Este, historicamente gerido com falha ou falta de fiscalização por parte dos responsáveis órgãos de Governo, deixou milhares a ver navios.

Recente decisão da Justiça Federal de Brasília decidiu que a União terá de indenizar 10 mil aposentados pensionistas desse fundo. Ou seja, a incúria, incompetência e desleixo de órgãos do governo baterão no caixa da União, sendo forçoso lembrar que a “União” tem poucas formas de gerar seu caixa: tira dinheiro de nosso bolso via tributação / taxação, ou emite títulos que drenam recursos que seriam aplicados em coisas muito mais produtivas, ou, então, emite moeda gerando inflação, o que é uma perda coletiva com especial influência sobe os mais pobres.

Em síntese, o Governo brinca de administrar e nós pagamos a fatura. Como sempre. Aí dá para entender a fúria estatizante deste Governo. Se a lógica fosse privativista, os sócios usariam a AGE para demitir o Conselho e a Diretoria. Quem sabe um dia a ficha cai e os “acionistas” fazem isso nas urnas.

É PRECISO OLHAR ALÉM DO UMBIGO

Minha empresa era ótima. De repente, percebi que estávamos em crise. O que fazer?

Por Telmo Schoeler (*)

Revista Amanhã

Dezembro/ 2015


Encare a realidade. Os fatos são mais relevantes do que aquilo que você pensa. E eles estão mostrando que você desprezou os instrumentos detectores de crise. Em síntese, você não percebeu as mudanças empresariais e de gestão, subestimou seus efeitos ou, simplesmente, não quis fazer os ajustes que se impunham – três pecados mortais no mundo atual.

Não se autoflagele. Você não errou sozinho. A maioria esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante, desestabilizador e disruptivo; a maioria ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. Qualquer tolo acha que o passado o salvará. Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo. Torça para que sua crise ainda tenha cura, ao contrário do que aconteceu com Matarazzo, Varig, Olivetti, Kodak e tantas outras empresas. Havendo luz no horizonte, tenha consciência de que você precisará implantar e aceitar mudanças na gestão e no seu modelo, o que só será possível se você seguir a “equação de Strategos”. Ou seja, se tiver “a humildade de ouvir, a capacidade de entender, a vontade de mudar e a determinação de levar o processo até o fim”. Essa lógica requer aceitar que alguém pode até ter 100% do capital e da propriedade de um negócio, mas ninguém – absolutamente ninguém – possui 100% da informação e da capacidade, na qual se inclui a gestão como ciência, pois já não basta a boa intenção, a intuição, a dedicação e o esforço.

Mas não tente mudar sozinho. Busque ajuda externa, isenta, capacitada e experiente em processos de transformação. Só alguém assim será capaz de fazer o adequado diagnóstico da realidade, mapeando causas e efeitos para produzir um eficiente e eficaz plano de reversão, que será validado e aprovado por você – obtendo, assim, a imprescindível sustentação política para que possa ser implementado.

A psicologia nos mostra que o ser humano não gosta de mudanças, já que elas nos tiram da zona de conforto. Por isso, salvo em raras exceções – quando os problemas a serem corrigidos são pequenos ou restritos –, coloque na liderança do processo de reversão ou recuperação um competente “gestor interino”. Apenas ele, por ser movido por uma “missão” de reverter e salvar, com objetivo e prazo definidos, terá a isenção e a capacidade para mudar hábitos, quebrar paradigmas, questionar e desafiar procedimentos, coisa quase impossível de ser feita por um executivo “de carreira”, que sempre trafegará pelos convenientes caminhos da acomodação de interesses e do aparamento de arestas. Como o foco do “interino” será a reestruturação e a recuperação da empresa, e não o desenvolvimento e a manutenção da própria carreira, suas ações, deliberações e liderança – afinadas com o plano de recuperação aprovado – serão técnicas, objetivas e racionais. Todos esses ingredientes são imprescindíveis em processos de mudança.

Em paralelo, esquecendo seu umbigo, não deixe de olhar pela janela. Não basta estabelecer um plano e um orçamento e premiar um resultado que o supere. É da concorrência e do mercado que você precisa ganhar. Ou seja, a performance terá de ser boa em termos relativos – com um olhar beyond budgeting.

Finalmente, para que possa fazer tudo isso, olhar para frente e tomar as ações e precauções que aumentarão sua probabilidade de sucesso e sobrevivência, você deverá implantar ou ajustar sua estrutura de governança corporativa. Cuide para que ela não seja apenas teoria ou forma, e sim um sistema cujo funcionamento assegure a você dar a volta e permanecer por cima. Isso requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho adequado, uma auditoria eficiente e eficaz e uma diretoria executiva apta a uma performance que deixe felizes todos os stakeholders, inclusive os acionistas.

Diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá de mudar. Se fizer as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, você sempre chegará ao mesmo lugar.

(*) Fundador e presidente da

Strategos Consultoria Empresarial e

da Orchestra – Soluções Empresariais.

RECUPERAÇÃO E TURNAROUND DO ESTADO

Telmo Schoeler

Jornal do Comércio – Coluna Opinião

19/10/2015


O que é que a Grécia, a Argentina e o Brasil têm em comum? Certamente não é o tamanho, idade, etnia, língua, clima, culinária, nem a música. O que os torna trigêmeos idênticos é sua univitelina condição de organismos com performance negativa, saúde debilitada, horroroso projeto macroeconômico e político e péssima administração pública. Enquanto a Grécia pede, de novo, mais dinheiro e prazo para pagar suas dívidas, a Argentina continua enganando a torcida com discursos e ações evasivas e inócuas e o Brasil vai derretendo com performance generalizadamente trágica, como nunca antes se viu na história deste país. Todos agem como se a responsabilidade por suas dificuldades não fosse de suas próprias estruturas, políticos, governantes, práticas de gestão e governança pública e, óbvio, dos hábitos e posturas do povo que os elegeu. Alegadamente a culpa é de terceiros e o inimigo é externo.

Como atuante de longa data em reestruturação e recuperação de empresas, a esses países eu faço as duas perguntas básicas: quem terá a capacidade, tecnicidade e isenção para desenhar o plano de recuperação capaz de reverter o quadro? Quem terá a coragem, o perfil e o poder para tomar as ações corretivas tecnicamente recomendadas desse plano? Em síntese, qual é o plano e quem será o líder do “turnaround”? A profundidade destas perguntas decorre da natureza conceitual dos processos de recuperação. Eles requerem uma sequência lógica de diagnóstico dos problemas, identificação de suas causas, entendimento da relação de causa-e-efeito, desenho da estratégia e ações corretivas e, em sequência, implementação das mesmas. A eficiência e eficácia disso passa por isenção e capacidade analítica e decisória, interesse no bem comum, capacidade e habilidade executiva, além de determinação para levar o processo até o fim, enfrentando oposições e desconfortos, decorrentes de inexoráveis mudanças, quebra de paradigmas, rompimentos com o passado e até revisão de direitos adquiridos.

A prática nas organizações, respaldada pela teoria, mostra que isso é impossível de ser liderado pelos “Conselheiros” e “Diretores” vigentes, pois eles são parte e causa do problema. Um “turnaround” só pode ser feito por quem é movido pelo desafio da “missão”, ou seja, por um gestor interino cuja gloria e objetivo é o sucesso do processo em sí e não a carreira executiva na companhia. Um carreirista, ainda que dentro da técnica, sempre agirá politicamente para ser reeleito na próxima “assembleia”, o que lhe tira a objetividade e isenção que a “missão” requer.

O processo requer que se altere o “Conselho” e a “diretoria executiva”, a começar pelo presidente. Só assim é possível trocar hábitos, procedimentos, culturas e caminhos, única forma de se atingir resultados diversos daqueles que nos levaram à crise. O cardápio não é fazer omelete, mas sim ovos com bacon, algo muito mais profundo, radical e desestruturador, pois além do envolvimento da galinha exige o definitivo e irreversível comprometimento do porco.

Aqueles que insistem na tecla de que o Estado é uma coisa – com foco no “bem estar social” – e a organização privada outra – pela visão de “lucro” – estão redondamente enganados. Toda a nação é uma empresa que tem fluxo de caixa, só sobrevive se este for positivo, precisa ser administrada e obedecer aos princípios de Governança Corporativa. Isto é, Transparência + Equidade + Prestação de Contas + Responsabilidade Corporativa. Cada uma tem “Acionistas” (eleitores), “Conselho” (Congresso), “executivos” (Poder Executivo), “auditoria” (Tribunal de Contas) e “Conselho Fiscal” (MP / STF).

As nações em pauta são o oposto disso. O tamanho do Estado não cabe no PIB, ou, para os leigos, o volume dos gastos da madame é maior do que o salário do marido, e não adianta ela querer pagar com cartão de crédito, pois a fonte da receita dele se esgotou. Cabe a pergunta se esses países querem ser como a Chrysler, a IBM, GM, Krupp, Gradiente, Coréia do Sul, Alemanha, que passaram por transformações radicais que as salvaram, recuperaram e desenvolveram, ou como a Olivetti, a Kodak, o Grupo Matarazzo, a Varig que apesar de uma vez poderosas, desapareceram por miopia gerencial e imobilismo, eivados de irrealismo por foco no passado, posições e direitos adquiridos.

O que determina de que lado do Muro de Berlim queremos estar é a vontade e determinação dos “acionistas” de impor mudanças no “Conselho”, na estratégia, na “diretoria executiva” – a começar pelo “presidente”. O turnaround passa por mudanças no negócio, no modelo de gestão, nos ativos e propriedades (empresas públicas), nos direitos, obrigações e responsabilidades de acionistas e executantes. Por isso, faltam nesses países resposta para aquelas duas perguntas básicas. Consigo me lembrar de dois nomes, que não estão mais na ativa – Roberto Campos e Margareth Tatcher – e de dois que estão empregados e indisponíveis, Angela Merkel e o Papa Francisco.

Nossa governança anda a meio caminho

Ainda prevalece no Brasil a gestão focada no interesse do acionista

Por Telmo Schoeler*

Revista Amanhã

17/08/2015 | 15:25

É notório que nos tempos mais recentes a governança corporativa vem avançando no Brasil. Isso decorre de diversos fatores que vão desde a natural evolução pela formação profissional de novas gerações, até a osmose e inspiração tanto em casos bem-sucedidos quanto em tragédias de gestão, a imposição por crises que desestruturam o passado e, indubitavelmente, também o trabalho de formação, pregação, conscientização e regulação sendo feito nos últimos 20 anos pelo IBGC.

Entretanto, quando se compara nosso estágio com a boa prática dos países escandinavos e, especialmente, das empresas alemãs – públicas e privadas – nota-se que o país ainda está muito distante do que é necessário para assegurar verdadeiramente a sustentabilidade econômica das suas organizações. Alguns aspectos ratificam isso.

Ainda se encontra inúmeros casos de acúmulo de posições executivas com as de Conselho, além de muita resistência ao abandono dessa prática que é um erro conceitual, pois é insano alguém dar ordens, supervisionar e cobrar a si mesmo.

Há um largo uso de Governança Corporativa como uma mera questão de marketing, quase como se fosse um jogo para cumprir tabela. Nesses casos, de fato, o Conselho não atua como deve, a Diretoria não tem a qualificação e não responde ao que deveria, a contabilidade e a auditoria não têm a precisão e importância cabível e a transparência é um discurso de ficção. Mais ou menos como a certificação de “Qualidade” que nos seus primórdios foi um processo irreal implantado “para ISO” e não “para uso”, ou seja, com a forma sendo mais importante do que o conteúdo, a estrutura e formalidade mais relevante do que a realidade.

A preocupação com a forma também transparece no assunto “compliance”, onde a lógica local prega, olha e exige regras e detalhes definidos para o que significa “conformidade”, quando na verdade, como na Alemanha, nada precisaria estar escrito, mas apenas cumprido. Acordos de acionistas, estatutos, regulamento do condomínio, leis, a Constituição etc, são regras vigentes e simplesmente devem ser cumpridas, sem adjetivos, condicionantes ou relatividade.

Aqui, assim como no mercado anglo americano onde nossa gestão financeira se inspira, é usual a míope visão de performance e resultados de curto prazo, com comparações mensais e trimestrais, havendo pouco ou mesmo nenhum olhar estratégico de longo prazo, dimensão que, nas empresas familiares bem sucedidas e longevas, não deve ser medida em semestres, nem em anos, mas sim em gerações e, nas não familiares, em décadas.  Esse errôneo foco imediatista decorre, entre outros fatores, da própria e normal ausência de concretas definições de objetivos de longo prazo, que impedem a adequada visão estratégica e, por consequência, condizente ação tática. Falta alinhamento societário – estratégico – operacional.

Aqui, ainda não é clara a percepção de que ser “conselheiro” é uma profissão, com exigências de capacidade, qualificação e perfil. Por essa lacuna, a indicação é muito baseada em amizade, parentesco, afinidade, conveniência ou ligações políticas, daí decorrendo um razoável despreparo analítico-decisório.

Ainda prevalece no Brasil a lógica empresarial de gestão e cobrança focada no interesse do acionista, que objetiva maximização de resultados, dividendos e valor patrimonial. A do moderno capitalismo inclusivo requer uma visão holística, onde o sucesso e perenidade da empresa decorrem do atendimento e satisfação integrado e equilibrado de todas as partes relacionadas – stakeholders – ou seja, fornecedores, funcionários, clientes e acionistas. Se a empresa for boa, desejada e valorizada pelos três primeiros, será um sucesso para seus sócios.

*Sócio diretor da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais.

O problema da Petrobrás vai muito além da corrupção

Telmo Schoeler

06/05/2015

Brasil Econômico


O anúncio dos resultados auditados da Petrobrás foi comemorado pelo mercado e aplaudido até por analistas de exterior por uma simples razão: os números auditados traziam a admissão de que R$ 6,2 bilhões foram desviados por esquemas de corrupção. A interpretação é de que a companhia adotou – e supostamente continuará a fazê-lo – alguma transparência. Mesmo essa crença, cuja existência demanda boa dose de ingenuidade e pureza de espirito, não é suficiente para que a companhia goze de credibilidade.

Corrupção acontece em empresas públicas e privadas e deve ser combatida em qualquer dessas esferas. No caso da Petrobrás, reconhecer esses erros não bastará para lhe dar credibilidade. A raiz do problema da companhia é o seu uso como braço político-partidário e instrumento de politica governamental e, concomitantemente, sua condição de empresa de capital aberto.

A resultante das motivações partidárias e governamentais é a falta de adequada governança e do seguimento de seus internacionais princípios. Vejamos: o acionista majoritário não informa, respeita nem leva em consideração os minoritários (falta de transparência e equidade); os demonstrativos financeiros não retratam a verdadeira e crua realidade (falta de prestação de contas); e as decisões estratégicas e societárias não são feitas dentro da ótica de responsabilidade corporativa.

Nem poderia ser diferente, na medida em que a principal lógica para indicação de membros de conselho e para eleições de diretores é o interesse político, o acerto partidário, a conveniência eleitoral. Tudo longe da normalidade empresarial que é qualificação, formação, experiência e perfil para os cargos.

As discussões e explicações atuais não abordam o que é mais importante. O problema da Petrobrás é, sempre foi e será a falta de foco societário, o desprezo à visão capitalista de retorno de capital e de valorização patrimonial, a falta de governança corporativa. Por isso, é inconsequente e ilusionista seu presidente, Aldemir Bendine, falar que é preciso separar a “antiga” Petrobrás da “nova”, que emerge agora depois dos balanços ajustado e publicados.

“Nova” apenas será quando houver a coragem de encarar o problema-raiz e resolvê-lo, o que só ocorrerá quando o governo tomar a deliberação da abrir mão do controle acionário e efetivamente privatizar a companhia ou, então, fazer uma oferta pública a todos os minoritários e fechar o capital. Imaginar que as coisas vão mudar na atual situação de indefinição sobre servir aos acionistas ou ao governo / partidos é infantil, irrealista ou mal-intencionado.

Os sucessivos governos e partidos não tiveram coragem nem vontade para enfrentar esse imprescindível dilema estratégico, por conta dos seus alegados custos políticos.

Enquanto isso, cidadãos e investidores cordeiramente pagam os custos financeiros e econômicos deste erro de modelo – que alcançam dezenas ou centenas de vezes os R$ 6.2 bi da corrupção – até o dia que a realidade e a causa-raiz seja encarada. Só aí haverá o pretenso acesso ou eventual volta da companhia á credibilidade. Isto não depende de seu quadro técnico, que é ótimo, capacitado e reconhecido, mas sim de sua cúpula decisória e diretiva que é apenas politica e com despreparo gerencial, para desgraça e infelicidade geral da nação.

PRESIDÊNCIA E GOVERNANÇA: LÓGICA X REALIDADE

A lógica da moderna Governança é decorrente da complexidade, velocidade, instabilidade, mudança, interconectividade, direitos e demais características da vida e mundo atual. No topo da pirâmide de comando estão os Acionistas, aos quais cabe determinar objetivos de longo prazo – resultados, tamanho, valor – e valores que guiam a sociedade que lhes pertence. Também têm a atribuição e responsabilidade de escolher e eleger um Conselho de Administração encarregado de aprovar a estratégia, estabelecer objetivos e metas de mais curto prazo, bem como normas e princípios a serem observados na gestão, com executivos a serem por ele escolhidos, eleitos, exonerados, controlados e avaliados. À Diretoria Executiva cabe executar com eficiência e eficácia a estratégia estabelecida para atingimento dos objetivos, ambos definidos nos níveis superiores de Governança. Duas outras figuras completam a Governança: a Auditoria Externa independente, escolhida e subordinada ao Conselho ou, preferentemente, à própria assembleia de acionistas e o Conselho Fiscal, eleito pelos acionistas, para assegurar que todas as ações estejam no interesse de TODOS os acionistas, não apenas dos majoritários. Cada um desses cinco entes de Governança tem “DOR”, ou seja, direitos, obrigações e responsabilidades, o que exige que os seus 4 princípios internacionais – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa – sejam efetivamente praticados, isto só sendo possível com ética e compliance (cumprimento de leis e regras, em lato senso). Simples assim. Cristalino.

Em contraponto, vamos olhar para uma realidade. Poderíamos analisar casos como o a Varig, Sadia, Grupo X, mas escolhemos a holding “Opções Tupiniquins S.A. – OBTUSA”, com mais de 200.000.000 de sócios, a qual é controladora de um grande portfólio que inclui bancos, universidades, petróleo e gás, e muitas outras, a mais famosa sendo a “Teórico Petróleo e Gas S.A.”, conhecida como “TEPEGA” (… milhares de minoritários e clientes no contrapé). A cada 4 anos, os acionistas participam de AGO para eleger o presidente executivo da OBTUSA, já que ela não tem conselho de administração. Seus órgãos de fiscalização – Auditoria e Conselho Fiscal – não funcionam, são inócuos, tem membros despreparados para a função ou carentes da necessária autonomia e isenção.

Para completar a desGovernança, grande parcela dos acionistas, alienada de sua “DOR”, não se importa com a concentração e exacerbação de poderes nas mãos do presidente executivo por eles eleito, o qual faz o que quer e o que lhe é conveniente, assim como já assistimos em casos como a Enrom, Kodak, GM e outros, onde a figura do CEO se misturou com a do Conselho, tornou a auditoria sua subalterna e passou a incorporar a própria condição de acionista, em nome dos quais até se arvora o direito de falar. Este CEO segue suas próprias ideias, junto com a dos sócios e torcedores do clube que defende com unhas e dentes – digamos, o Corinthians – esquecendo que entre os acionistas existem os simpatizantes do São Paulo, do Cruzeiro, e outros. Planejamento estratégico? nem de longe. Compromisso de gerar valor e resultado? nem pensar, até porque não faz parte da cartilha e dos objetivos de seu clube. A inexistência de metas, controles e cobrança geram absoluta desconsideração para com eficiência e eficácia de ações e recursos. O tamanho da estrutura organizacional, número de diretorias e mesmo de funcionários é totalmente incompatível com as imposições de austeridade da gestão e vida moderna. A carência de recursos financeiros decorrentes de péssima gestão do presidente e sua diretoria é sempre suprida através de chamadas de capital IMPOSTAS aos acionistas. Isto, sem que estes saibam a verdadeira situação de sua empresa, posto ser esta sempre relatada, mascaradamente e de forma ufanista, como excelente e ilha da fantasia.

Sumarizando, a gestão da OBTUSA não segue os básicos e obrigatórios princípios da Governança – Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa – nem se sente limitada pelas imposições de ética e compliance. Suas controladas, como a TEPEGA, obviamente não poderiam seguir outro caminho. Nesse cenário, como se faz nas empresas de acionistas conscientes, está na hora de os 200.000.000 de acionistas tomarem as ações societárias cabíveis, convocando uma AGE para modificar a estrutura de Governança e escolher novo presidente da companhia.

Telmo Schoeler – 07/03/2015

Strategos Consultoria Empresarial

Leading Partner

Ordem do Mérito do Transporte Brasileiro 2014

Temos a honra e a satisfação de informar que o Conselho de Representantes da Confederação Nacional do Transporte – CNT agraciou o Sr. Léo Mauro Xavier Fo , na qualidade de Diretor Presidente da Biguaçú Transportes Coletivos Ltda, sediada em Florianópolis, com a “Ordem do Mérito do Transporte Brasileiro 2014 – Medalha JK”, em reconhecimento ao seu trabalho em prol do transporte brasileiro.

Tendo conduzido o processo de sucessão e profissionalização dessa empresa e, ainda, presidindo seu Conselho Consultivo, sentimo-nos duplamente recompensados e estendemos o reconhecimento aos demais Conselheiros e a todo o corpo diretivo e gerencial.

Strategos – Consultoria Empresarial
Telmo Schoeler
Leading Partner

Os Desafios do Uber

Uber, o aplicativo para smartphones que permite que motoristas independentes ofereçam serviços de transporte de carro e limousine aos usuários é um exemplo típico da realidade, dinâmica e desafios do atual mundo dos negócios. Similarmente aos movimentos de desintermediação financeira, de turismo, comercial, editorial, etc, trazidos pelo avanço tecnológico e de comunicações e afetando bancos, agências de viagem, representantes comerciais, editoras e outros, o novo aplicativo vai alterar a vida e rotina de taxistas, sindicatos e o próprio governo, este ao menos pelo lado arrecadatório. Isto num primeiro momento, pois se dermos asas à imaginação e meditarmos sobre as perspectivas futuras do aplicativo, o processo provavelmente avançará para o transporte de carga, logística, correios, etc, com reflexos ainda mais contundentes, corporativamente falando, do que no caso simplório de transporte privado de pessoas.

Na realidade, estamos diante da tendência de queda das reservas de mercado, dos monopólios, das proteções cartoriais. Claro que este movimento e o próprio produto ainda passarão por ajustes, afinamentos, aperfeiçoamentos e definições até se consolidar e espraiar, mas, sem dúvida, já é e ampliará a condição de ser um racha em práticas, conceitos, processos e status quo vigentes, razão pela qual traz aplausos de consumidores e motoristas ao lado de protestos e oposição dos afetados pelo seu surgimento, ambos em diversos países, inclusive nos USA. No Brasil, onde o serviço chegou em 2014, certamente não será diferente, considerando os centenários e estabelecidos hábitos estatais, cartoriais e de capitanias hereditárias que aqui lusitanamente imperam desde o descobrimento.

A história de sucesso do Uber é totalmente em linha com o mundo de hoje – dinâmico, volátil, questionador, desestabilizador de estruturas arraigadas – onde a capacidade de enxergar para frente e inovar é mais importante do que o hábito de olhar pelo espelho retrovisor. Aliás, para este só cabe olhar para tentar detectar alguém que vem vindo mais rápido do que nós, como, por exemplo, esta empresa de aplicativos que em apenas 5 anos de existência é organização presente em 115 cidades de 36 países, possui 900 funcionários e já é avaliada em US$ 12 bilhões!

Uma demonstração de que, falando em países, empresas e pessoas, os bem sucedidos se inspiram e estão hoje focados em Bill Gates e Steve Jobs ao invés de Napoleão, Karl Marx e Simon Bolivar.

Telmo Schoeler – 02/02/2015

Corporate Canal Tech

TRANSPORTE URBANO SEM MAQUIAGEM

Telmo Schoeler

29/11/2014

Diante do fracasso das tentativas de licitação para renovação das concessões de ônibus em Porto Alegre e Caxias do Sul, similarmente ao cenário em outros pontos do país, quero trazer algumas ponderações. Faço isso com absoluta isenção, não envolvimento, nem interesse de qualquer natureza nessas licitações, quer como proprietário, investidor, credor, fornecedor, concedente, empregador ou empregado. Minha visão é apenas estratégica, de gestão e de viabilidade econômica, levando tão somente em consideração o interesse de quem paga a conta desse imbróglio – o que inclui a todos, inclusive a mim.

O tema transporte urbano é um nó que nenhum governante ou político deste país tem coragem de enfrentar e, muito menos, de explicar didaticamente aos usuários e pagadores de impostos. Fazem simplesmente simpatia e charme com o chapéu alheio anunciando congelamento ou mesmo redução de tarifas para sair bem na foto.  Fingem esquecer que os maiores custos de uma empresa de transporte coletivo urbano são salários e combustíveis, seguidos de pneus. Sem esquecer que a operação requer frota de veículos com compra normalmente financiada, ou seja, com taxas de juros crescentes ditadas e originadas no próprio Governo, um mau gestor em países como o nosso. Ou seja, por deliberação política ou responsabilidade do governo, todos os custos sobem mais que a inflação, mas todos querem que as tarifas não subam. No fundo, governantes sabem que a conta não fecha e que para evitar que as empresas parem ou quebrem, terão que compensar as baixas tarifas com subsídios, uma queda de braço que eles mesmos fazem levar meses ou até anos, com danosos efeitos no fluxo de caixa dos concessionários.  É bom que se diga que esses fatos têm levado empresas a entrar na justiça buscando reajuste de tarifas por “desequilíbrio econômico de contrato”. Num país sério, teriam ganho de causa, mas aqui, parafraseando Einstein, tudo é relativo.

Fazer protestos ou ficar feliz com a baixa ou contenção das tarifas é próprio do povo que não enxerga que subsídio é preço de passagem pago através de impostos. Só esta miopia explica porque ainda tem gente pregando passe livre para estudantes, idosos, gestantes…. e daqui a pouco para altos, baixos, gordos, magros…… o público em geral, com “passagem de graça para todos, em nome da igualdade e da cidadania” – bolivariana – o que só seria possível com a estatização do transporte coletivo. Lembro aos lúdicos de que isto 1) não baixaria o CUSTO REAL para o cidadão que apenas pagaria TUDO, indiretamente, através dos impostos e também que 2) esta fórmula só é possível enquanto houver vida individual e privada para ser onerada e expropriada pelo estado (partidos políticos ?).

A incapacidade de atrair interessados para novas concessões de transporte é certamente por inviabilidade econômica das condições de licitação, não por formação de cartel. Se as condições forem adequadas, com certeza haverá interessados. Investir em ônibus, garagem, oficina, pessoas, treinamento, etc, custa dinheiro e ninguém sóbrio e sério fará isso sem clareza de quem vai pagar. Pelo menos no meio empresarial está começando a ficar difícil achar otário de plantão para deixar governante feliz. Como já dizia minha falecida vó, dinheiro não aguenta desaforo. A vida REAL é liberal e capitalista, ainda que os socialistas odeiem isso.

O Vírus mortal da descapitalização

Telmo Schoeler (*)

A gestão financeira corporativa deve seguir a seguinte ordem de decisões e ações:

0 – Definição de risco aceitável pelos acionistas;

1 – Estabelecimento da estrutura de capital;

2 – Busca de recursos;

3 – Aplicação/uso dos recursos;

4 – Avaliação dos resultados;

5 – Revisão crítica da estrutura de capital.

Chamo esta sequência de “PDCA em finanças”, inspirado no processo de melhoria contínua da Qualidade. Apesar de lógico, óbvio, cartesiano, inquestionável e com absoluta sustentação teórica, esse ordenamento estratégico e tático financeiro é pouco praticado.

Para início de conversa, poucos são os acionistas que dedicam tempo para analisar e definir considerações de risco, o que é uma bomba de nêutrons num mundo dinâmico e volátil como o atual. O pior é que grande parte não tem capacidade técnica para fazê-lo, geralmente, por não terem visão panorâmica. Isso ocorre mesmo entre os que são profundos conhecedores da operação do seu negócio.

Em paralelo, por desconheceram a dinâmica do fluxo de dinheiro dentro de uma empresa, não dão importância à adequação da estrutura de capital. Agem iludidos pela simplória noção acadêmica de que o custo do capital próprio excede o de terceiros. Por isso, acham melhor pedir emprestado do que aportar recursos, quer disponíveis, quer representados por ativos desimobilizáveis. Agem assim por esquecerem duas coisas: primeiro que o excesso de endividamento levará o custo do capital de terceiros a patamares superiores aos do próprio; segundo que, embora o capital social e os empréstimos sejam contas passivas, estes últimos são representados por uma nota promissória com data de pagamento em dinheiro de principal mais juros. Já o capital social é representado por uma cautela de ações resgatáveis apenas na eventual liquidação da companhia, caso dela sobre algo. Dessa forma, é passível de dividendos apenas se houver resultado. É uma diferença estratosférica, que é esquecida pela maioria, inclusive entre acadêmicos.

A descapitalização também advém de uma insensibilidade com relação aos efeitos operacionais do moderno mundo dos negócios. Custos financeiros eram pouco relevantes na época em que custos e despesas eram embutidos no preço de venda e, portanto, bancados pelos consumidores. A concorrência derreteu tudo isso. Focar e buscar eficiência tornou-se mandatório para sobrevivência e, no que se refere a dinheiro, trouxe de volta a milenar máxima de que “o retorno deve ser maior do que o custo”. Por isso, não cabe mais a antiga prática de “recursos próprios são para imobilizar e capital de giro quem dá é o banco”. O mercado está cheio de patrimonialistas que passam por recuperação judicial ou que estão falidos.

A vida dos endividados é ainda mais difícil na medida em que sua solução passa por dois caminhos alternativos que os empresários de olho no espelho retrovisor têm enorme dificuldade de trilhar. Por um lado, deveriam enxergar e eliminar o excesso de ativos (recebíveis, estoques, permanente etc) e de custos, mas não o fazem por incapacidade ou falta de vontade de rever seus processos e atos. Fazer isso é mexer num abelheiro real ou mental. Existe a alternativa de atrair capital de novos sócios, mas aí esbarram em barreiras culturais e comportamentais ligadas ao ego, à diluição de controle, ao partilhamento de poder e à divisão de lucros, mesmo que eles sejam maiores. Tudo ilógico e letal, diante da imprescindibilidade de um mundo que muda e que mata os infectados pelo vírus da descapitalização.

*Telmo Schoeler é fundador e presidente da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais. Possui 50 anos de prática profissional, metade em funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras.

TELMO SCHOELER – Alliance Curitiba/ PR

Telmo Schoeler ministra palestra em evento “Desafios na Sucessão da Empresas Familiares”, promoção conjunta da ALLIANCE – Governança e Familia e STRATEGOS, junto ao SINDUSCON, Curitiba.

LOCAL: SINDUSCON – CURITIBA/ PR.
DATA: 10/04/2014.

TELMO SCHOELER – IBGC Porto Alegre/ RS

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: Porto Alegre/ RS.
DATA: 13/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 45ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 07/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC Belo Horizonte/ MG

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: Belo Horizonte/ MG.
DATA: 06/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 44ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 23/04/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 43ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 18/03/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC Fortaleza/ CE

Telmo Schoeler ministra Curso In Company – Governança para Herdeiros e Acionistas – Grupo Edson Queiroz.
MÓDULO: Gestão do Patrimônio.
LOCAL: Grupo Edson Queiroz – Fortaleza/ CE.
DATA: 12/02/2014 das 13h30 às 17h30.

Recuperação Empresarial: Vontade, Plano e Dinheiro

É notório que a taxa de sucesso em processos de recuperação empresarial no Brasil é baixa, redundando geralmente em falências ou encerramentos de atividade. Segundo estudo encomendado pelo jornal O Estado de São Paulo e por ele publicado no dia 14/10, apenas 1% dos casos são bem sucedidos.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – nº178 Novembro 2013

 

A causa principal dessa estatística dramática reside no fato de que a ampla maioria dos empresários, respaldada pela visão míope de boa parte dos assessores no mercado, imagina que a incapacidade de saldar dívidas se resolve apenas com alongamento do prazo de pagamento, de preferência acoplado a uma redução de taxa e/ou mudança de indexador e geralmente condicionado a um percentual de perdão de dívida, popularmente conhecida como “hair cut”.

Ledo engano! Inadimplência decorre sempre da falta de caixa e esta resulta da interação de erros nas quatro macro dimensões de qualquer organização: gestão + recursos + mercado + operações. Se não existem fatos nem problemas isolados, é conclusão cartesiana que também não existem soluções unidimensionais.

Por isso, olhar apenas para um dos recursos – “financeiros” – somente numa absoluta exceção colocará a empresa de volta nos trilhos. Mas, mesmo o olhar holístico a essas quatro dimensões não será suficiente. Para quem lida com transformação de organizações não há dúvida de que o processo envolve dois outros ingredientes imprescindíveis: a vontade de mudar e o dinheiro para bancá-la. Sem vontade do controlador, não haverá mudança, sendo óbvio que persistir no caminho trilhado só poderá levar ao mesmo destino, já sabidamente inviável. Por outro lado, todo o processo de mudança tem custo e requer dinheiro para produzir resultado: recursos precisam ser disponibilizados para melhorar operações, alterar produtos, fazer pesquisas, avaliar, treinar, demitir ou contratar pessoas, mudar sistemas, implantar controles, contratar assessores ou consultores, etc. Assim, para reverter um processo de deterioração precisamos de um show, o “Show me the Money!”.

Para tanto, obter recursos de acionistas de empresas em dificuldade é improvável. Buscar acionistas novos em momentos de tensão não é fácil, pela falta de apetite para isso e o que o tem obviamente cobram um preço alto pela fragilidade e risco, condições em geral não aceitas pelos acionistas vendedores ou diluídos. Por outro lado, ao contrário do exterior, quer por questões legais, quanto por culturais, comportamentais e de capacidade, os credores no Brasil fogem da questão como o diabo da cruz. Vender ativos nem sempre é possível, às vezes por sua inexistência, outras por inviabilidade documental ou jurídica ou, ainda, pela extrapolada depreciação de preço acarretada pelo cenário.

Difícil ou não, é imprescindível ter recursos dimensionados, identificados e negociados ANTES da deflagração do processo de recuperação, inclusive do próprio ajuizamento de seu pedido. É recorrente a queixa dos acionistas e gestores da recuperanda e de muitos de seus advogados de que após e apesar da aprovação do plano de recuperação em assembleia de credores, a empresa está com incapacidade operacional por carência de capital de giro. Isto é a demonstração da falta de substância, realismo e viabilidade da ampla maioria dos planos por aí elaborados sem a senioridade e experiência operacionais e de gestão necessárias, que vão muito além das planilhas de simulação financeira. Então, por que aprovaram?

Tudo parte de sócios que precisam estar abertos e preparados para o que denominamos “Equação de Strategos” SR = ƒ (Ho.Ce.Vm.Df), ou seja, “a probabilidade de sucesso numa reestruturação é função da humildade de ouvir, da capacidade de entender, da vontade de mudar e da determinação de ir até o fim”.

Evento reúne famílias para debater os caminhos da sucessão familiar

Alliance Governança e Família
Strategos Strategy & Management
04/11/2013 – Workshop em Curitiba
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Além de todos os desafios próprios do dia a dia dos negócios (mercados, concorrentes, metas, retorno aos sócios) as empresas familiares detém um desafio adicional: o de enfrentar cedo ou tarde o processo de sucessão do negócio pelas gerações seguintes da família. E diante das estatísticas de que menos de 30% das empresas conseguem sobreviver à 2ª geração e tão somente 10% ou menos sobrevivem à 3ª geração, a Alliance Governança e Família, em parceria com a Strategos Strategy & Management, promoveu em 4/11/2013 em Curitiba o workshop “Desafios na sucessão das empresas familiares”.

Para despertar a atenção de muitos fundadores, herdeiros e sócios sobre a importância do tema, o evento fechado para empresas familiares convidadas da Região Sul do País contou com as palestras de Luciano Anghinoni e Telmo Schoeler. O primeiro abriu o debate sobre o tema destacando aspectos jurídicos relevantes da estruturação do patrimônio e do processo de planejamento da sucessão patrimonial. Na sequência, o segundo palestrante chamou a atenção dos participantes para o processo de transição dos negócios e para a importância de como as normas e estruturas de governança corporativa podem auxiliar as famílias empresárias a transformarem herdeiros em sucessores dos negócios da família.

O planejamento da sucessão do patrimônio

Especialista em Estratégias Societárias, Planejamento Tributário e Sucessório e diretor da Alliance Governança e Família, Luciano Anghinoni iniciou a noite relembrando aos convidados que o processo de sucessão do patrimônio ocorrerá independentemente da vontade dos fundadores e dos herdeiros, pois é assim que determina a legislação brasileira sobre a temática da sucessão patrimonial. E seguiu destacando que embora tal legislação preveja a forma pela qual a sucessão ocorrerá, é possível que as famílias discutam o tema, ouçam todas as partes interessadas envolvidas no processo – sucedidos e sucessores – e estabeleçam mecanismos e criem regras para melhor controlar e gerenciar o processo de transmissão do patrimônio. Nesse sentido o palestrante procurou demonstrar que estruturas societárias tais como as holdings e os acordos de sócios, combinadas com outros instrumentos jurídicos que modulem a sucessão, como escrituras de doação ou mesmo testamentos e cláusulas de usufruto, etc., podem resultar em um modelo mais equilibrado do processo e que atenda de modo mais adequado os interesses e expectativas de toda a família.

“A relevância do tema está em que o direito sucessório brasileiro pode resolver o problema de como será a divisão do patrimônio entre os herdeiros, mas não resolverá temas do cotidiano da família e das empresas por elas controladas caso as famílias não conversem e não deliberem sobre isso antecipadamente”. Para ilustrar sua afirmação, mencionou que os antes irmãos e agora sócios podem simplesmente divergir sobre aspectos relevantes e paralisar os negócios da família por ausência de quórum mínimo para aprovação de determinadas matérias de competência de decisão pela assembleia ou reunião de sócios, dentre outros exemplos.

E continuou demonstrando que além dos potenciais prejuízos econômicos para o patrimônio e os negócios, a falta de planejamento e alinhamento prévio de expectativas entre os herdeiros inevitavelmente redundará em desalinhamento familiar. “Na medida em que a família cresce mais rápido que o patrimônio, as exigências de padrão de vida aumentam a cada geração e as famílias se tornam naturalmente mais fragmentadas e menos unidas com o tempo, à coesão e unidade familiar antes mantidas pelos patriarcas e fundadores dos negócios tendem a perenizar quanto maior for o nível de alinhamento e mais completo for o planejamento das estruturas e do processo pelo qual ocorrerá a sucessão patrimonial. E a coesão familiar é fundamental, pois o patrimônio e os negócios precisam continuar crescendo caso realmente a família tenha o objetivo de perenizar as riquezas construídas pelas gerações anteriores e entrega-las para que as gerações seguintes as multipliquem”.

Por fim, Anghinoni ponderou ainda que embora a sucessão patrimonial seja reflexo de disposição legal, o planejamento patrimonial e sucessório permitirá ainda a execução de algo que é fundamental para a perpetuação das riquezas e negócios familiares: o treinamento dos herdeiros. “Mesmo que os herdeiros não queiram ou não sejam vocacionados a suceder os patriarcas na condução dos negócios, eles têm de saber que no futuro serão coproprietários de todo o patrimônio e sócios de todos os negócios da família. E como tal, passarão a deter responsabilidades que antes não lhes cabiam. Se não irão atuar na gestão e no dia a dia das empresas e da administração do patrimônio, vão ter que decidir aspectos relevantes dos negócios na condição de sócios. Logo, o planejamento do patrimônio viabiliza ainda que os herdeiros compreendam a sua futura condição e tenham condições de ser preparados para futuramente exercer o seu papel”, afirma Anghinoni.

O passo seguinte é a preparação da sucessão da liderança dos negócios

Superados os aspectos jurídicos do planejamento patrimonial e sucessório, na etapa seguinte do evento sugeriu-se aos presentes como deve ser pensada a questão da preparação dos herdeiros que estão vocacionados e detém as condições para se tornar os sucessores e novos líderes do negócio, e como as normas e estruturas de governança corporativa e familiar podem contribuir para esse processo. Para Telmo Schoeler, diretor da Strategos Strategy & Management, uma união de fatores deve ocorrer para garantir a continuidade do negócio. “Sem uma organização sucessória aliada à gestão eficiente e à aplicação de boas práticas de governança corporativa não é possível manter uma empresa lucrativa e em crescimento por várias gerações”, explica.

Segundo Schoeler, em primeiro lugar as famílias devem compreender que existe uma necessária e clara separação entre propriedade e gestão e, portanto, dos poderes acionário e gerencial. “Uma coisa é o herdeiro tornar-se sócio, algo natural e que depende apenas da condição filial. Outra, absolutamente distinta, é o herdeiro tornar-se sucessor e novo líder dos negócios, algo que deve estar estritamente vinculado à conjugação de três fatores: a vontade do herdeiro, seu perfil pessoal de gestor e, finalmente, sua competência para isso. Na falta dos dois primeiros fatores, cabe à família treiná-lo para a condição de acionista e, em paralelo, auxiliá-lo na construção e realização de seu projeto de vida. Existindo vontade e perfil, caberá atenção formal para com a adequada preparação e competência do sucessor, recomendando-se procedimento similar ao de qualquer outro executivo da organização.”

Para o especialista, a perenidade dos negócios de uma empresa de controle familiar é uma equação mais complexa do que a de outras organizações, diante do fato de aquelas se constituem de três dimensões e núcleos de poder distintos – a família, a propriedade e a empresa – cada um representando fóruns com demandas e requisitos distintos requerendo, portanto, ações e atenções também diferenciadas. A complexidade dessa relação pode ser melhor entendida pelo fato de que a família é movida pelo afeto, a propriedade se materializa nos desafios de uma sociedade e a empresa impõe a racionalidade e tecnicidade da gestão.
Por isso, a perenidade das empresas de controle familiar impõe adequadas práticas paralelas e complementares de governança familiar e de governança corporativa. No âmbito da governança familiar, cabe a criação e funcionamento de um Conselho de Família para cuidar dos interesses e relações dessa dimensão, bem como de um Conselho de Sócios, para servir de fórum aos temas societários. No que se refere à governança corporativa, requer-se um adequado funcionamento da assembleia de acionistas e a estruturação e eleição de um Conselho de Administração capaz de liderar a atuação da gestão executiva, operando à luz de apropriada definição e planejamento estratégico.

A inexistência do reconhecimento e da individualização desses fóruns ou de sua ocupação por personagens – acionistas ou herdeiros – despreparados para a sua condução acabará gerando inexoráveis problemas, se não a própria morte da empresa.

A complexidade dos desafios da empresa familiar também precisa ser entendida pela mudança de objetivos, requisitos e relações embutidas no processo de crescimento e desenvolvimento dessas organizações. Enquanto nos seus primórdios o objetivo é a posta em marcha, os requisitos sejam essencialmente o esforço, o trabalho e o saber fazer e as relações sejam eminentemente familiares, o sucesso e crescimento levarão, inexoravelmente, ao ponto em que o objetivo passa a ser a sustentabilidade do patrimônio, os requisitos sejam a alta qualificação e capacitação gerencial e as relações baseadas num estrito ambiente de profissionalismo.

Tudo isso gera tensões que, se não apropriadamente respaldadas por conscientização, treinamento, preparação e regulação preventiva representada por acordos de acionistas, códigos de ética e outros, trará certeiros problemas sucessórios e de sobrevivência empresarial pela animosidade entre os personagens. Na segunda geração, filhos são sócios que não se escolheram e, na terceira, primos já serão consorciados tão distantes que a própria lei não impede o casamento civil entre eles. “É utopia imaginar que a união e a afinidade entre herdeiros serão naturais e automáticas”, ressaltou Schoeler, concluindo que “a perenidade das empresas familiares depende formalmente do profissional, técnico e proativo cuidado que os fundadores ou controladores tiverem com o processo sucessório e a estruturação da governança familiar e corporativa. A vida ensina que não existem prêmios nem castigos, apenas consequências”.