Fazendo pouco das normas

THE ECONOMIST

O ESTADO DE S.PAULO

03 Maio 2015 | 02h 07


Um número impressionante de empresas inovadoras adota modelos de negócios que burlam as leis

Empreendedores pioneiros com frequência têm um relacionamento difícil com as leis. Nos Estados Unidos, os capitães da indústria do século 19 achavam que não valia a pena perder tempo solicitando autorizações burocráticas antes de abrir um negócio. Preferiam ir logo tocando a coisa em frente, e depois, se fosse o caso, batalhar por uma remissão. (Uma precaução importante nesses casos é comprar os políticos que anistiam as transgressões.) Os primeiros fabricantes de automóveis tiveram de lutar contra normas de trânsito concebidas para cavalos e carroças. Na Grã­-Bretanha, as rádios piratas dos anos 60 precisavam se instalar em navios e navegar até águas internacionais para transmitir música pop para as massas.

A tensão entre inovadores e autoridades reguladoras tem sido particularmente acentuada nos últimos tempos. Acusa­-se o Uber e o Lyft de desrespeitarem uma série de normas que regulamentam as atividades dos taxistas, e das pessoas que alugam cômodos pelo Airbnb diz­-se que operam hotéis sem licença. A montadora de veículos elétricos Tesla sofreu derrotas judiciais em suas tentativas de vender automóveis diretamente aos consumidores, em vez de recorrer à intermediação de concessionárias. E, ao iniciar suas atividades, a plataforma de concessão de empréstimos peer-­to-­peer Prosper Marketplace foi ameaçada de fechamento pela Securities and Exchange Commission (SEC, a CVM dos Estados Unidos). Às vezes, tem-­se a impressão de que para saber quais são as novas empresas de futuro mais promissor, basta dar uma olhada nos problemas legais em que elas estão envolvidas.

Há duas grandes razões para esse atrito crescente. A primeira é que muitas companhias inovadoras usam tecnologia digital para atacar áreas da economia de serviços que são altamente regulamentadas e quase clamam por reestruturação. A estratégia adotada, em geral, é recorrer a sites na internet e aplicativos para smartphone a fim de criar mercado para excedentes de mão de obra ou de recursos. Com o Uber e o Lyft, as pessoas podem transformar seus carros em táxis; com o Airbnb, podem alugar cômodos que não estão usando; com o Prosper, podem emprestar recursos financeiros de que não necessitam. Os táxis, hotéis e bancos convencionais alegam, não sem alguma razão, que se eles têm de obedecer a um sem­-fim de regulamentações, o mesmo deveria acontecer com seus novos e insubordinados concorrentes.

A segunda razão é o impacto dos chamados “efeitos rede” (fenômeno que ocorre quando o valor de um bem ou serviço aumenta de maneira proporcional à quantidade de pessoas que o utilizam): são enormes os incentivos para que as empresas entrem o quanto antes no mercado e cresçam o mais depressa possível, mesmo que isso implique riscos jurídicos. Benjamin Edelman, da Harvard Business School, diz que o YouTube deve parte de seu sucesso a uma estratégia desse tipo. Quando foi lançado, em 2005, o YouTube era apenas um entre dezenas de sites de vídeo que competiam tanto por conteúdo, como por usuários. Alguns deles, como o Google Vídeo, preocupavam­-se em verificar cada vídeo postado, a fim de evitar eventuais violações de direitos autorais. O YouTube assumia mais riscos, aguardando até que os proprietários desses direitos reclamassem, para então tirar os vídeos do ar. A estratégia deu certo: em 2006, o Google comprou o site por US$ 1,65 bilhão em ações; e o YouTube, que acaba de celebrar seu décimo aniversário, agora é gigantesco, ao passo que muitos de seus antigos concorrentes desapareceram.

Mobilização. Os que propugnam esse modelo de negócios calculam que, ao oferecer serviços melhores do que os prestados por agentes tradicionais do mercado, e ao apresentar seus críticos como defensores de interesses corporativistas, essas empresas conseguem mobilizar a opinião pública e promover mudanças nas leis ­ ou na interpretação delas. Elas também podem contar com o desejo que os políticos têm de parecer “prafrentex”. No ano passado, em resposta à ascensão do Airbnb e de serviços similares, o ministro britânico, Eric Pickles, anunciou a eliminação das restrições às locações de imóveis por curto período de tempo. “A internet está mudando a maneira como trabalhamos e vivemos, e as leis precisam acompanhar isso”, disse ele. Empresas inovadoras que põem a expansão à frente de questiúnculas jurídicas têm dinheiro de sobra para promover sua imagem e fazer lobby com os legisladores. O Airbnb patrocinou a maratona de Nova York; o Uber contratou David Plouffe, que foi um dos principais assessores de Barack Obama, para chefiar seu departamento de planejamento e estratégia.

Mas isso não quer dizer que não existam riscos. O site de compartilhamento de músicas Napster foi massacrado por ações judiciais, muito embora seus esforços tenham pavimentado o caminho para o serviço legalizado de downloads da Apple, o iTunes. Fazer pouco caso das regras é particularmente perigoso na área financeira, onde, à menor suspeita de irregularidades, as autoridades entram em ação. O Prosper chegou a ser o maior site de empréstimos peer­-to-­peer dos EUA. O Lending Club ocupava a segunda posição, a léguas de distância. O Prosper apostou todas as fichas no crescimento, ignorando, num primeiro momento, as advertências da SEC. Já o Lending Club preferiu suspender as atividades por vários meses, enquanto seu fundador buscava uma maneira de se adequar às regulamentações do setor. Isso ajudou o Lending Club ­ que agora é uma empresa com ações listadas em bolsa ­ a ultrapassar o Prosper, cuja sorte só melhorou quando seu fundador foi obrigado a deixar o comando da companhia.

Há também o risco de que aqueles que fazem negócios com as empresas que atuam à margem da lei de repente cheguem à conclusão de que, para eles, no fundo é melhor estar dentro da lei. Na Califórnia, alguns motoristas entraram na Justiça contra o Uber e o Lyft, argumentando que não deviam ser tratados como meros prestadores de serviços, mas sim como empregados ­ com direito, portanto, a serem reembolsados por gastos com combustível e manutenção ­, pois eram obrigados a seguir uma série de pequenas normas, como se fossem, de fato, funcionários: as empresas determinam as condições de limpeza em que eles devem manter os veículos, o que devem dizer aos passageiros e assim por diante.

Readaptação. Estreita é a porta, e apertado o caminho. Esses perigos jurídicos significam que as empresas precisam ser capazes de se readaptar rapidamente, adotando novas estratégias quando não conseguem que a legislação seja modificada a seu favor. Foi o que fez o YouTube: ainda que a expansão inicial tenha sido impulsionada por postagens de vídeos que infringiam direitos autorais, hoje o site vive do compartilhamento de receitas publicitárias com pessoas que postam vídeos próprios. É possível que testemunhemos muitas readaptações desse tipo, à medida que essas empresas transgressoras tiverem de se explicar na Justiça. O juiz responsável pelo caso do Lyft observa que, ao ser indagado se os motoristas são empregados ou prestadores de serviço, “o júri terá nas mãos uma figura quadrada para encaixar em um de dois orifícios redondos”.

O Uber e o Lyft provavelmente já estão suficientemente estabelecidos para concorrer com base em critérios de conveniência e qualidade, mesmo que sejam obrigados a tratar seus motoristas como empregados. A empresa responsável pelo aplicativo MyClean, que fornece serviços de faxina por assinatura em Nova York, resolveu substituir seus funcionários terceirizados por empregados registrados, pois concluiu que seria capaz de atender melhor à sua clientela se contasse com uma força de trabalho mais estável e bem treinada. No entanto, para companhias mais frágeis, seria ainda melhor se legisladores e agências reguladoras passassem a operar em ritmo mais compatível com a velocidade da internet e adaptassem seus calhamaços de leis e instruções à era digital. Assim, estariam mais preparados para lidar com tantos negócios em que a inovação é muitas vezes sinônimo de transgressão.

©2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

Os Desafios do Uber

Uber, o aplicativo para smartphones que permite que motoristas independentes ofereçam serviços de transporte de carro e limousine aos usuários é um exemplo típico da realidade, dinâmica e desafios do atual mundo dos negócios. Similarmente aos movimentos de desintermediação financeira, de turismo, comercial, editorial, etc, trazidos pelo avanço tecnológico e de comunicações e afetando bancos, agências de viagem, representantes comerciais, editoras e outros, o novo aplicativo vai alterar a vida e rotina de taxistas, sindicatos e o próprio governo, este ao menos pelo lado arrecadatório. Isto num primeiro momento, pois se dermos asas à imaginação e meditarmos sobre as perspectivas futuras do aplicativo, o processo provavelmente avançará para o transporte de carga, logística, correios, etc, com reflexos ainda mais contundentes, corporativamente falando, do que no caso simplório de transporte privado de pessoas.

Na realidade, estamos diante da tendência de queda das reservas de mercado, dos monopólios, das proteções cartoriais. Claro que este movimento e o próprio produto ainda passarão por ajustes, afinamentos, aperfeiçoamentos e definições até se consolidar e espraiar, mas, sem dúvida, já é e ampliará a condição de ser um racha em práticas, conceitos, processos e status quo vigentes, razão pela qual traz aplausos de consumidores e motoristas ao lado de protestos e oposição dos afetados pelo seu surgimento, ambos em diversos países, inclusive nos USA. No Brasil, onde o serviço chegou em 2014, certamente não será diferente, considerando os centenários e estabelecidos hábitos estatais, cartoriais e de capitanias hereditárias que aqui lusitanamente imperam desde o descobrimento.

A história de sucesso do Uber é totalmente em linha com o mundo de hoje – dinâmico, volátil, questionador, desestabilizador de estruturas arraigadas – onde a capacidade de enxergar para frente e inovar é mais importante do que o hábito de olhar pelo espelho retrovisor. Aliás, para este só cabe olhar para tentar detectar alguém que vem vindo mais rápido do que nós, como, por exemplo, esta empresa de aplicativos que em apenas 5 anos de existência é organização presente em 115 cidades de 36 países, possui 900 funcionários e já é avaliada em US$ 12 bilhões!

Uma demonstração de que, falando em países, empresas e pessoas, os bem sucedidos se inspiram e estão hoje focados em Bill Gates e Steve Jobs ao invés de Napoleão, Karl Marx e Simon Bolivar.

Telmo Schoeler – 02/02/2015

Corporate Canal Tech

O exército invisível que protege as empresas

Jornal Valor Econômico

10/11/2014 – 05:00

Por Emma Jacobs


De uma sala iluminada pela luz do sol no vilarejo de Devon, uma mulher de 65 anos pode estar observando você. Patrulhando a internet, ela adverte cyberbullies, trolls e spammers. Jennifer Paine é uma moderadora on-line da Emoderation, uma companhia que gerencia mídias sociais para empresas de setores que vão de bancos a videogames on-line para crianças. Descrita como “a vovó da comunidade da moderação”, a primeira incursão de Jennifer no setor ocorreu em 1997, quando supervisionava salas de bate-papo e fóruns nos dias difíceis da internet discada.

Hoje, seu trabalho não é incomum. Espalhado pelo mundo, há um exército invisível de homens e mulheres que monitoram os comentários que fazemos na internet. Algumas dessas pessoas, como Jennifer Paine, trabalham de casa, frequentemente por meio período, dividindo a incumbência com outros empregos ou com os cuidados com a família. Alguns, por outro lado, estão baseados na versão moderna dos call centers nas Filipinas ou na Índia. Elas trabalham para companhias especializadas, que fazem o serviço em nome de algumas das maiores empresas do Vale do Silício.

Esses trabalhadores “desinfetam” a internet para os usuários e preservam a reputação de marcas e sites de mídia social. Hemanshu Nigam foi diretor de segurança da News Corp e do MySpace, onde inspecionava as operações de moderação, antes de criar a SSP Blue, uma consultoria especializada em segurança e privacidade na internet. Ele estima que as companhias de “con mod” – a maneira como ele se refere à moderação de conteúdo – empregam mais de cem mil pessoas e estão crescendo no mundo todo. Dada a natureza emocional e às vezes sutil do trabalho, os moderadores quase sempre precisam ter ensino superior, diz.

De acordo com Nigam, os riscos do trabalho envolvem “assistir imagens que mostram todo tipo de atos humanos terríveis, que vão de exploração de crianças a decapitações”. No entanto, a maior parte do tempo é ocupada com remoção de conteúdo difamatório e o controle de trolls – como são chamadas as pessoas que adoram brigar e postar comentários com mensagens provocativas, agressivas, ameaçadoras ou insufladoras na internet.

Com novas leis sendo discutidas no Reino Unido – e que poderão colocar os trolls na cadeia por até dois anos por comportamento inadequado -, esses moderadores de conteúdo estão em evidência, monitorando o comportamento dos trolls e reportando-o para os donos de fóruns da internet e redes sociais.

Assim como a beleza, os trolls estão nos olhos de quem vê. Susanne Kendler, uma austríaca de 40 anos que mora em Londres e trabalha na Emoderation, enfatiza que as pessoas não devem usar o termo da maneira errada. “Se você comenta uma reportagem de jornal de maneira enfática e alguém que não concorda com você o chama de troll e o denuncia, isso não faz de você um troll.”

Uma mulher que trabalha em Londres para a Tempero, uma companhia de moderação de conteúdo, e que prefere ficar no anonimato, reflete sobre as motivações desse tipo de usuário. Para ela, as pessoas ‘trollam’ pelos mais variados motivos. “Há o ‘troll original’, que posta algo com o único objetivo de irritar os outros. Eles estão apenas entediados e com frequência não têm noção de quanta ira podem provocar. A melhor defesa é simplesmente ignorá-los.”

Outros, continua ela, manifestam opiniões que a maioria das pessoas acham abomináveis. Eles têm raiva e se sentem marginalizados. Ficam furiosos porque os outros não são tão racistas ou homofóbicos quanto eles, de modo que recorrem à internet para poderem vociferar em relativa segurança. “Esses temem que seu estilo de vida esteja desaparecendo. É triste que a única maneira de lidarem com isso é brigando na internet.”

O terceiro tipo identificado pela funcionária da Tempero é formado por aqueles que fazem de tudo para tornar miserável a vida dos outros. “Seria fácil classificá-los de asquerosos – e sem dúvida alguns são -, mas parte deles também tem seus próprios problemas”, ressalta.

Susanne Kendler diz que em muitos casos os trolls querem ser reconhecidos. “Pessoas com esse perfil podem seguir em frente independentemente do que os outros envolvidos em uma conversa argumentem, mesmo que todos estejam contra eles. Simplesmente gostam de importunar.”

Sari Kiiskinen trabalha de casa em Tobago, quando seu filho de quatro anos está na escola, e durante a noite, quando ele está dormindo. Segundo ela, o trabalho é bom para se estar a par das tendências e expressões usadas pelas crianças e adolescentes. “Gosto de pensar que sou uma das pessoas mais bem informadas de minha faixa etária, sobre as novas expressões em inglês, xingamentos e tendências na América do Norte, Europa e Austrália.”

Deparar-se com imagens terríveis é um dos ossos do ofício. Wendy Christie, diretora de produção da Emoderation, diz que parte de seu trabalho é identificar moderadores angustiados. Os sinais reveladores são a irritação, a pessoa se mostrar taciturna ou fisicamente indisposta. “Lido com muitas lágrimas e raiva. As pessoas ficam furiosas com o fato de haver gente desse tipo no mundo. Imagens de crianças são que causam maior impacto.”

Hoje, muitas empresas oferecem apoio psicológico por causa da natureza do material que os moderadores testemunham, diz Hemanshu Nigam. Sari Kiiskinen diz que consegue manter um distanciamento profissional. “Ver ou ler conteúdo desagradável ou aflitivo é parte do trabalho, como atender emergências é para policiais, médicos e bombeiros. Geralmente, não penso no trabalho depois que termino meu turno.”

Os próprios moderadores também sofrem abusos. Na Tempero, a moderadora anônima diz que já foi acusada de pertencer a todas as raças, religiões e orientações políticas. “Pode ser difícil lidar com uma efusão de ódio. Há gente muito nervosa no mundo.” Além dos assuntos previsíveis como imigração, política e os direitos dos animais, diversos outros temas podem irritar as pessoas. Ela conta que já viu discussões enormes sobre como dirigir e histórias envolvendo celebridades menores. “Para ter um início de bate-boca, tudo o que você precisa são de duas ou três pessoas com opiniões fortes.”

Ela se mostra preocupada com os spammers, especialmente aqueles que miram sites que fornecem apoio a pessoas vulneráveis. Os moderadores também vasculham comunidades on-line em busca de potenciais suicidas. Wendy Christie, porém, afirma que eles não são conselheiros e apenas repassam o que encontraram para companhias capazes de rastreá-los por meio de informações pessoais e dos endereços de IP.

Os períodos de maior trabalho são os feriados. Sari Kiiskinen diz que isso se dá porque as pessoas têm mais tempo livre nessas ocasiões para visitar comunidades on-line – e o número de usuários que violam as diretrizes também tende a crescer.

Wendy Christie não gosta de dar muita importância ao lado negro da internet. A maior parte do trabalho consiste em deletar comentários que violam o código de conduta de uma companhia, por exemplo. A reação mais típica é as pessoas sentirem que estão sendo “censuradas por alguém que tem seus próprios interesses”. No entanto, ela diz que os comentários são retirados porque infringem a lei de difamações e contêm xingamentos ou ataques a outro comentarista. Na visão da moderadora anônima da Tempero, seu trabalho é simples: “manter a internet civilizada”. (Tradução de Mario Zamarian)

Consumo de tecnologia muda com computação em nuvem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Escravizem os robôs e libertem os pobres

Jornal Valor Econômico
12/02/2014
Por Martin Wolf

 

Em 1955, Walter Reuther, diretor do sindicato dos trabalhadores na indústria automobilística dos Estados Unidos, relatou uma visita a uma nova fábrica da Ford operada automaticamente. Apontando para todos os robôs, seu anfitrião perguntou: “Como você vai recolher mensalidade sindical desses caras?” Reuther respondeu: “E como você os fará comprar Fords?”

A automação não é nova. A discussão sobre seus efeitos também não. Em que medida, então, o que Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee chamam de “A Segunda Era da Máquina” altera as perguntas ou as respostas?

Esbocei o principal argumento na semana passada. Observei que a ascensão da tecnologia da informação coincide com a crescente desigualdade de renda. Lawrence Mishel, do Economic Policy Institute de Washington, contesta a ideia de que a primeira foi a causa principal da última. Mishel observa: “A alta dos salários dos executivos e a expansão, e a melhor remuneração do setor financeiro podem responder por dois terços do aumento da renda da camada mais alta”. A mutação das normas sociais, a ampliação da remuneração em ações e a extraordinária expansão do setor financeiro também contribuíram. Embora tenha tido influência, a tecnologia não determinou os efeitos econômicos.

Mas a tecnologia pode se tornar muito mais importante. Os professores Brynjolfsson e McAfee também argumentam que ela nos tornará mais prósperos; e que ela vai mudar a distribuição de oportunidades entre os trabalhadores e entre os trabalhadores e os detentores do capital.

Os impactos econômicos das novas tecnologias são muitos e complexos. Estão entre eles: novos serviços, como o Facebook; eliminação da intermediação de velhos sistemas de distribuição via iTunes ou Amazon; novos produtos, como os smartphones; e novas máquinas, como os robôs. Estes últimos despertam temores de que máquinas inteligentes tornarão dispensável um grande número de pessoas. Recente estudo de Carl Frey e Michael Osborne, da Universidade de Oxford, conclui que 47% dos postos de trabalho americanos estão seriamente ameaçados pela automação. No século XIX, argumentam, as máquinas substituíram os artesãos e beneficiaram a mão de obra não qualificada. No século XX, os computadores substituíram os postos de trabalho de remuneração média, criando um mercado de trabalho polarizado.

Nas próximas décadas, no entanto, “a maioria dos trabalhadores da área de transporte e logística, juntamente com o grosso dos funcionários de escritório e de apoio administrativo, e da mão de obra em cargos de produção, provavelmente será substituída por “capital aplicado em computadores”. Além disso, “a computadorização substituirá principalmente funções de baixa qualificação e de baixo salário no futuro próximo. Ao contrário, as profissões de alta qualificação e alto salário serão as menos susceptíveis [à ameaça do] capital aplicado em computadores”. Isso, portanto, exacerbaria a desigualdade.

Jeffrey Sachs, da Universidade de Columbia, e Laurence Kotlikoff, da Universidade de Boston, chegam até a argumentar que o aumento da produtividade pode comprometer a situação econômica das gerações futuras como um todo. A substituição de trabalhadores por robôs pode deslocar a renda dos primeiros para os proprietários dos robôs, a maioria dos quais estará aposentada e supostamente economizará menos do que os jovens. Isso reduzirá os investimentos em capital humano porque os jovens não terão mais condições de custeá-los; e em máquinas, porque a poupança, nessa economia, cairia.

O argumento de que o crescimento da produtividade potencial deterioraria nossa situação econômica é engenhoso. Mais plausíveis, pelo menos para mim, são outras possibilidades: pode haver um grande choque de ajuste em vista da demissão de trabalhadores; os salários de mercado de pessoas sem qualificação poderão cair muito abaixo de um mínimo socialmente aceitável; e, associados a outras novas tecnologias, os robôs podem tornar a distribuição de renda muito mais desigual do que já é. O que fazer então?

Em primeiro lugar, as novas tecnologias trarão coisas boas e coisas ruins. Podemos moldar as boas e administrar as ruins.

Em segundo lugar, a educação não é uma varinha mágica. Um dos motivos disso é o fato de não sabermos quais as qualificações serão necessárias daqui a três décadas. Além disso, se Frey e o professor Osborne estiverem certos, são tantos os empregos de baixa e média qualificações em risco que pode já ser tarde demais para pessoas com mais de 18 anos e para muitas crianças. Finalmente, mesmo se a demanda por serviços que exigem conhecimento criativo, de empreendedor e de alto nível crescer na escala necessária, o que é altamente improvável, a possibilidade de isso nos transformar a todos numa elite privilegiada é uma fantasia.

Em terceiro lugar, precisamos reexaminar o lazer. Por muito tempo os mais ricos viveram uma vida de lazer à custa dos trabalhadores. A expansão das máquinas inteligentes oferece a mais pessoas a possibilidade de lazer sem explorar outras pessoas. O triunfante puritanismo da atualidade considera esse ócio abominável. Bem, então deixemos as pessoas se divertirem de maneira laboriosa.

Em quarto lugar, teremos de redistribuir a renda e a riqueza. Essa redistribuição poderá assumir a forma de uma renda básica para cada adulto, juntamente com o financiamento à educação e ao treinamento em qualquer fase da vida da pessoa. Dessa forma, o potencial de uma vida mais prazerosa pode se tornar uma realidade. A renda poderá advir de impostos sobre as coisas ruins (a poluição, por exemplo) ou sobre o arrendamento (inclusive o da terra e, acima de tudo, o da propriedade intelectual). Os direitos de propriedade são uma criação social. A ideia de que uma pequena minoria deverá se beneficiar com as novas tecnologias tem de ser reconsiderada. Seria possível, por exemplo, para o Estado obter uma parcela automática da renda gerada pela propriedade intelectual que ele protege.

Finalmente, se a dispensa de mão de obra efetivamente se acelerar, será essencial garantir que a demanda se expanda juntamente com o crescimento da oferta potencial. Se conseguirmos isso, muitas das preocupações em torno da falta de postos de trabalho vão se dissipar. Em vista de nosso fracasso em conseguir esse feito nos últimos sete anos, isso pode não ocorrer. Mas podemos fazer melhor.

A ascensão das máquinas inteligentes é um momento da história. Ela vai mudar muita coisa, inclusive nossa economia. Mas o potencial das máquinas está claro: elas possibilitarão que os seres humanos tenham uma vida muito melhor. Se elas conseguirão isso ou não depende da maneira como os ganhos serão gerados e distribuídos. É possível que o resultado final seja uma minoria de ganhadores e um grande número de perdedores. Mas esse resultado seria uma opção, não um destino irrecorrível. O tecnofeudalismo é desnecessário. A tecnologia não dita seus efeitos; as instituições econômicas e políticas, sim. Se as que temos não produzirem os resultados que queremos, teremos de mudá-las. (Tradução de Rachel Warszawski).

Automação toma lugar do cérebro humano

Jornal Estadão
20/01/2014

Livro explica a ‘Segunda Era das Máquinas’, na qual computadores tomam decisões
Thomas L. Friedman
THE NEW YORK TIMES

 

NOVA YORK – Minha história favorita no novo e fascinante livro de Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, The Second Machine Age (“A segunda era das máquinas”, em tradução livre) é quando perguntam ao mestre de xadrez holandês Jan Hein Donner como ele se prepararia para uma partida contra um computador como o Deep Blue, da IBM. Donner respondeu: “Eu traria um martelo”.

Donner não é o único que deseja esmagar avanços recentes em software e automação – pensem em carros guiados automaticamente e fábricas robotizadas – que não só estão substituindo empregos fabris numa taxa acelerada, como também as competências de funcionários de escritório, e até de grandes mestres!

Houve algo de muito, muito grande na última década. Isto está sendo sentido em cada emprego, fábrica e escola. Meu palpite é que o mundo foi de “conectado a hiperconectado” e, por conseguinte, o mediano acabou, porque os empregadores agora têm acesso muito mais fácil e mais barato a software, automação e gênios baratos do exterior que estão acima da média.

Para Brynjolfsson e McAfee, ambos do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), estamos no início da Segunda Era da Máquina.

A Primeira Era da Máquina, dizem, foi a Revolução Industrial que nasceu com a máquina a vapor em fins do século 18. Este período foi todo “sobre sistemas de energia para aumentar a força humana”, explicou McAfee numa entrevista, “e cada invenção sucessiva daquela era proporcionou mais e mais poder. Mas todas requeriam humanos para tomar decisões a seu respeito”. Trabalho e máquinas eram complementares.

Na Segunda Era da Máquina, porém, argumenta Brynjolfsson, “estamos começando a automatizar muito mais tarefas cognitivas, muito mais sistemas de controle que determinam no que usar aquela energia. Hoje, em muitos casos, máquinas artificialmente inteligentes podem tomar decisões melhores que seres humanos”. Assim, humanos e máquinas movidas por software podem ser cada vez mais alternativos, não complementares.

Mais rápidos.
O que está tornando isto possível, dizem os autores, são três enormes avanços tecnológicos que acabaram de chegar no seu ápice, avanços que eles descrevem como “exponenciais, digitais e combinatórios”.

Para ilustrar “exponencial”, eles contam a história do rei que ficou tão impressionado com o homem que inventou o xadrez que lhe ofereceu qualquer recompensa. O inventor sugeriu arroz para alimentar sua família. Ele pediu ao rei que simplesmente colocasse um grão de arroz no primeiro quadrado de um tabuleiro e depois em cada quadrado subsequente o dobro de grãos do quadrado anterior. O imperador concordou até perceber que dobrar 63 vezes rende um número fantasticamente grande mesmo partindo de um grão – algo como 18 quintilhões de grãos de arroz, quando se completa a segunda metade do tabuleiro.

Os autores comparam esta segunda metade do tabuleiro com a Lei de Moore sobre a duplicação incansável do poder de computação digital a cada dois anos aproximadamente. Diferentemente da máquina a vapor, que era física e dobrava de desempenho a cada 70 anos, os computadores “ficam melhores e mais rápidos do que qualquer outra coisa que existe”, diz Brynjolfsson. Agora que estamos na segunda metade do tabuleiro digital, vemos carros que podem se guiar sozinhos no tráfego, robôs industriais flexíveis e smartphones portáteis que equivalem a um supercomputador de apenas uma geração atrás.

Acrescente-se agora a disseminação da internet para pessoas e coisas – logo cada pessoa no planeta terá um smartphone, e cada caixa registradora, motor de avião, iPad de estudante e termostato estará transmitindo dados via internet. Todos esses dados significam que podemos descobrir instantaneamente e analisar padrões, reproduzir na hora o que está funcionando numa escala global e melhorar o que não está funcionando – de técnicas de cirurgia ocular a uma turbina GE a 9 mil metros de altitude. A velocidade e a curva do aprimoramento se torna muito rápida e íngreme.

Contrato social
Segundo os autores, nossa geração terá mais poder para melhorar (ou destruir) o mundo do que qualquer outra, dependendo de menos gente e de mais tecnologia. Significa também que precisamos repensar nossos contratos sociais, porque o trabalho é muito importante para a identidade e dignidade de uma pessoa e para a estabilidade social.

Eles sugerem que consideremos baixar os impostos sobre o trabalho humano para torná-lo mais barato ante o trabalho digital, que reinventemos a educação para que mais pessoas possam “disputar com máquinas”, que façamos muito mais para promover o empreendedorismo que inventa novas indústrias e empregos, e até que consideremos garantir uma renda básica a cada americano.

Não estamos apenas numa queda do emprego induzida pela recessão, dizem. Estamos num furacão tecnológico que está remodelando o local de trabalho – e ele simplesmente continua dobrando de tamanho.

Big data & a convergência de forças transformadoras sobre as práticas de governança

Revista RI
Dezembro 2013 / Janeiro 2014

No atual contexto da conjuntura econômica mundial, questões como inteligência de mercado tornam-se presentes na vida e nos desafios das empresas. Se por um lado temos as pressões por novos mercados, inovação e adequações à tendências tecnológicas, que entregam novas vantagens competitivas, novos padrões de consumo e costumes – gerações que ascendem geram novos modelos de negócios. Por outro lado, também temos as pressões e necessidades por maior profissionalização das empresas, através da Governança Corporativa, na busca pelo mercado de capitais e processos de M&A, como parte da agenda diária de administradores e owners. Estratégias para IPO geram competitividade e tudo deverá andar bem, pois existem outros “donos” em controle. Estratégias de longo prazo precisam ser vistas para o negócio através de estruturas formais de Governança Corporativa.
por VLADIMIR BARCELLOS BIDNIUK

 

E, exatamente sobre estas questões – de profundo impacto sobre a continuidade de organizações – inovação e tecnologias emergentes, profissionalização e suas estruturas corporativas e suas interfaces, que queremos abordar e fazer uma linha de interrelação.

O Nexus das Forças é um conceito desenvolvido pela consultoria internacional Gartner Inc., que descreve como a convergência e o fortalecimento mútuo das mídias sociais, mobilidade, computação em nuvem e padrões de informação (Information/Big Data), estão criando novas oportunidades e transformando as relações de negócios e a sociedade.

No modelo Nexus das Forças, informação, comumente chamado de Big Data é o contexto que impulsiona as mídias sociais e a experiência móvel. Os dispositivos móveis servem como plataforma para novas formas de trabalho e proporcionam oportunidades para redes sociais, enquanto a mídia social oferece aos usuários novas formas de relacionamento e comportamento. A Nuvem, ou Cloud Computing, permite a entrega de novos modelos de negócio e capital, solidifi cando a estrutura convergente das quatro tendências emergentes. O conceito relação das forças é aplicável a ambos os espaços sociais e empresariais e não está limitada a qualquer um tamanho de cenário.

Na pesquisa, observamos que as mudanças de ambiente integram a estratégia de negócio, onde componentes preconizados no Nexus das Forças geram algum impacto na reputação, no modelo de negócios e por consequência na imagem corporativa.

Dentre as quatro forças que estão convergindo, computação social, nuvem, mobilidade e “information”, as quais estão modificando as relações, trazendo novos modelos de interação, comportamentos de consumo e de negócios, entendemos que o fenômeno “information”, ou Big Data, trará uma verdadeira revolução neste contexto, pois não se trata apenas de alguma tecnologia, mas principalmente de informações em grande volume e em velocidade gerada, que serão cruciais para a tomada de decisão por parte dos Administradores gerando impactos na reputação, competição, em modelo de negócios, tendências econômicas e marca, onde esta convergência de modelos transformadores cada vez mais estão inseridas.

Em pesquisa recente realizada pela Deloitte, ao redor do mundo, denominada “Exploring Strategic Risks“ – onde executivos manifestaram suas opiniões a respeito das mudanças de suas visões sobre riscos, uma dos pontos que mais chamou a atenção (em torno de 44% dos administradores), foi a questão de como lidar e analisar as crescentes massas de dados e o risco advindo do aumento de informações estruturadas e desestruturadas de fontes diversas, de onde advirão as estratégias e riscos dos novos modelos de negócios, e esta função de lidar e analisar, que podemos chamar Analytics and Business Intelligence, é a capacidade analítica em estágios evolutivos, Predictive e Perspective Analytics dentro de um universo de Big Data.

MAS AFINAL O QUE É BIG DATA?

Big Data é um termo usado para tratarmos o crescimento, a disponibilidade vertiginosa de informações estruturadas e não estruturadas, confiáveis e não confiáveis de origens diversas, as quais devem ser investigadas e analisadas com critério e profundidade. E é imperativo que os líderes das organizações compreendam o impacto, riscos e oportunidades que o crescente volume, variedade e velocidade de informações que constituem o Big Data, irão trazer ao negócio e suas organizações.

Uma diversidade de fatores está promovendo e contribuindo para um estratosférico aumento do volume de dados. O aumento do volume de transações ao longo dos anos, dados de texto constantemente em “streaming” nas mídias sociais, a disponibilidade de “devices” com alto poder de processamento e armazenagem com interface aberta à internet, a evolução e aumento de informações e exigências regulatórias e mecanismos legais, o aumento da quantidade de dados de sensores que estão sendo coletados – IoT, IoE (Internet das Coisas ou Internet de Todas as Coisas), disponibilizam a cada segundo uma enormidade de informações. E como determinar a relevância entre os grandes volumes de dados e como criar valor a partir dessa relevância?

Os dados hoje, surgem em todos os tipos e formatos, e necessitam ser incluídos em processos e sistemas que possibilitem uma análise predictiva em profundidade para a geração de informações e conhecimento para os tomadores de decisões.

A velocidade se dá o quão rápido os dados estão sendo gerados e o quão rápido devem ser tratados para atender a demanda e a necessidade crescente de informações e complexidades em tempo quase real. Reagir rápido o suficiente para lidar com a velocidade dos negócios é um desafio para a maioria das organizações.

“Big Data é realmente um grande negócio” segundo John Holdren, diretor do Escritório de Política de Ciência e Tecnologia da Casa Branca. E no que isto deverá impactar?

Ao adaptarmos a arquitetura de dados e informações à capacidade analítica e processos da organização para abordar os três principais atributos de grande volume, variedade e velocidade de obtenção e manipulação de dados, poderemos: melhorar a eficiência operacional; aumentar as receitas; e capacitar os novos modelos de negócios…

O QUE TEM HAVER BIG DATA COM GOVERNANÇA CORPORATIVA?

Muitos dizem que a tomada de decisão estratégica é mais uma arte do que uma ciência , no entanto o ponto que vale a pena entender são os limites do seu conhecimento. Um foco na exploração de Big Data pode nos ajudar a compreender melhor o agora em sua predição e fornecer uma base mais sólida para a Administração, resolver as suas obrigações de direcionamento estratégico – e, assim, melhorar a Governança Corporativa em geral.

Em publicações recentes da Harvard Business Review sobre Big Data, a estratégia sistêmica de performance corporativa passa por uma ampla coleta de dados e aplicação de análise, o que está se tornando uma base para a diferenciação competitiva . Além disso, requer a identificação e gestão de múltiplas fontes de dados, a capacidade de construir modelos analíticos avançados, equivalente a uma visão e patrocínio para transformar a organização. Assim, defendemos que Administradores devam ter profundo conhecimento sobre o negócio e seus contextos, devendo buscar coleta e análise de dados para aprender sobre o que está lá, o que poderia estar lá, com todos os pressupostos inseridos e como podem ser usados para desenvolver informação e conhecimento acionável para melhorar a compreensão de “como as coisa estão” e as tendências atuais e futuras, observando-se assim que os Administradores tenham o dever de investir tempo em explorar opções para usá-los para melhorar a Governança Corporativa global.

GOVERNANÇA: O FUTURO DOS ADMINISTRADORES NA ERA DO BIG DATA

Com ativos intangíveis que agora compreendem em torno de 70% a 80% dos ativos de uma empresa, diretores e Conselhos precisam de uma compreensão estratégica mais ampla de investimentos sobre estes ativos.

O consultor de gestão e visionário, Peter Drucker já dizia: “Cada organização tem que se preparar para o abandono de tudo o que faz”. Nunca estas palavras foram tão relevantes. O que está impulsionando o mundo e a sociedade hoje, e é imperativo também aos Conselhos de Administração, é abandonar velhas formas de governança e abraçar os novos modelos.

E a resposta está literalmente em nossas mãos: o poder das tecnologias de hoje.

Cada época teve a assinatura de um salto transformador, de veleiros e de ferrovias para o telégrafo. No século 21, o salto é assinado por quatro tecnologias digitais: Information (Big Data), Social (computação/redes sociais), Nuvem (cloud computing), e Mobilidade. Torna-se um pouco difícil mensurarmos sobre o impacto que estas tecnologias estão tendo sobre todos os aspectos do negócio, supervisão da gestão e a Governança hoje. O fato é que estamos passando por uma nova transformação de modelos, e a forma de trabalho e negócios que costumávamos ter, se transforma, e então é hora de também buscarmos uma nova abordagem para a Governança Corporativa.

Consideremos o seguinte: mais de 1,5 bilhões de pessoas – mais do que as populações dos países maiores – estão conectados através de mídias sociais. Essas redes sociais on-line têm a capacidade de transformar uma indústria, empresa ou produto em um sucesso instantâneo. Elas também podem derrubar uma empresa ou governo, como vimos na Primavera Árabe.

Nós também estamos vivemos na era do Big Data. O Google processa +1 milhão de gigabytes de dados todos os dias, o que é milhares de vezes a quantidade de todo o material impresso da Biblioteca do Congresso americano. O número de mensagens no Twitter já ultrapassa +400 milhões por dia. Se todos os dados armazenados digitalmente no mundo fossem impressos em livros, daria para cobrir a superfície dos EUA em uma camada de 52 pés de altura. E a cada minuto, +48 horas de vídeo são adicionados ao YouTube e +204 milhões de e-mails são enviados.

Estes números – talvez um pouco acima – e crescentes, são surpreendentes, e ilustram vividamente o novo mundo em que Conselhos e Diretores terão que viver. Os +2,5 quintilhões de bytes de informações que estão sendo criados a cada dia é um enorme recurso potencial para os membros do Conselho de Administração de cada empresa em todos os setores. Mas muitas informações de grande importância, advindas de estratégias de Big Data são perdidas ou ignoradas por muitos Conselhos e Diretores.

O Conference Board do Centro de Governança Corporativa da Universidade de Stanford descobriu que 93% das empresas não extraem informações relevantes a partir de dados digitais para uma melhor tomada de decisão, o que reduziria muitos riscos ao negócio. E isso é inaceitável.

Os líderes corporativos de hoje devem adotar um novo modelo mais avançado para a tomada de decisão, centrado em dados e informações advindas dessas novas tendências, se quiserem ver suas organizações prosperarem.

A nova fronteira da Governança Corporativa ou “Governança 2.0”, será a governança que irá trazer valor, ou melhor, novos valores ao negócio e sua sustentabilidade, podemos dizer que será a Governança Corporativa na era do Big Data e das forças transformadoras, o que e tem pouca relação com a chamada “Governança 1.0”, ou modelos mais antigos, onde a preocupação em nível de Conselhos e Diretores na maior parte do tempo, se dava com a manutenção de uma organização legal e eticamente compatível em termos de regulamentação e as relações entre as partes interessadas, o que continuará a fazer parte do novo contexto que também observará as novas tendências transformadoras.

A transformação é visível, e é hora de uma compreensão ampliada de seu papel no processo de Governança, para um olhar, e repensar, fundamental das práticas de gestão existentes e estruturas organizacionais. No centro da Governança 2.0, deveremos buscar a inserção de processos aderentes que também incluam as práticas das forças transformadoras, é importante colocar isso em contexto.

O universo digital irá promover a criação de um novo conjunto de regras para Conselhos e Diretores. O livre fluxo de informação e comunicação entre as empresas e as comunidades virtuais estabelecido, e muitas vezes de curta duração, são características naturais. E esta democratização se não observada e analisada em profundidade, pode trazer riscos para a organização e seus Conselhos e Diretores.

A Governança Corporativa, começa no nível mais básico do pensamento organizacional, a estratégia, ou seja, as decisões sobre onde e como investir os recursos de uma empresa. Tradicionalmente essas decisões são focadas em ativos tangíveis, como fábricas, imóveis e inventários. Funcionários e fornecedores entraram nos livros de contabilidade muitas vezes como despesas, e clientes como a renda. Mas as corporações e seus administradores, a partir deste cenário de transformação, não podem mais ignorar a nova realidade, que apresenta o valor de ativos intangíveis, que incluem o valor da marca, do cliente, do capital humano, da propriedade intelectual, da sustentabilidade, etc… Ignorar esses intangíveis, acrescido de más decisões estratégicas, pode se configurar em grandes riscos não gerenciados.

Para tornar a Governança Corporativa compatível com o “2.0”, Conselhos e Diretores devem buscar incorporar as informações estratégicas extraídas do universo das forças transformadoras, no caso do Big Data, através de base analítica avançada, para sua estratégica e rápida tomada de decisão, o que não é mais suficiente apenas contando com dados financeiros e operacionais. Conselhos de Administração precisam solicitar e requerer informações extraídas de ordens diversas para terem a capacidade analítica de as tornarem um valor estratégico. Profissionais hoje que são experientes quando se trata de tecnologia/informação digitais, devem ser recrutados para a composição, ou no mínimo na colaboração, junto aos Conselhos. Experiência financeira e operacional são muito importantes e já foram suficientes, mas uma vez que um percentual mínimo dos Diretores são orientados por tendências digitais, isto torna-se insuficiente para o cenário de transformação que vivemos hoje.

O mundo digital desencadeou uma corrida do ouro moderna para as organizações, as quais necessitam redesenhar seus modelos de negócios. O mundo e a sociedade avançam no tempo, e este não pára… A Governança 2.0 permite aos líderes uma compreensão das implicações e possibilidades que as tendências tecnológicas podem possibilitar, criando assim um modelo de negócio centrado digitalmente, essencial para a criação de valor a longo prazo, dando assim aos membros de Conselhos e Diretores, as ferramentas e o conhecimento necessários para levarem suas empresas aos níveis mais altos de desempenho, neste mundo em transformação.

E, buscarmos sim, entender em amplo espectro o impacto da convergência de Modelos Transformadores sobre as práticas de Governança Corporativa, a princípio, não é uma tarefa muito fácil, mas esta necessidade torna-se visível em tempos de mudanças estruturais. E se estas mudanças, de caráter transformador inferem diretamente sobre as estruturas e estratégias empresariais, impactando profundamente seus processos e competitividade, as novas fronteiras da Governança Corporativa deverão buscar entender este contexto para adaptar suas práticas na busca da entrega de maior valor à sustentabilidade e perenidade das organizações.

Drones, agora, navegam em águas desconhecidas

Jornal Valor Econômico
02/01/2014
Por Aaron Kuriloff | Bloomberg Businessweek

 

No começo de novembro, uma embarcação cor de laranja e com formato de vagem chegou a Kaneohe, no Havaí, completando com sucesso uma viagem de 2.336 milhas náuticas, iniciada em San Francisco e marcada por tempestades de dar medo aos marinheiros mais experientes. Só que não havia marujos a bordo.

A aventura de 34 dias foi a primeira travessia oceânica feita por um barco não tripulado e movido pelo vento: o SD1, fabricado pela Saildrone. Competidor recente no embrionário mercado de embarcações autônomas, o SD1 pode cobrir longas distâncias graças aos avanços no design dos aerobarcos e na engenharia eólica, além da tecnologia dos drones. “Foi muito bom contrariar aqueles que diziam que ele jamais conseguiria cruzar um oceano e sobreviver a uma tempestade”, diz Richard Jenkins, cofundador e diretor-presidente da Saildrone.

O SD1 – que tem 5,8 metros de comprimento e 2 metros de largura e conta com uma asa de carbono vertical que se estende a 6 metros acima da água – foi projetado para quebrar recordes de distância e velocidade. A construção do barco começou no segundo trimestre de 2009, pouco depois de Jenkins quebrar o recorde mundial de “land sailing”, uma espécie de regata feita em terra firme, no lago seco de Ivanpah, no deserto de Mojave. Em busca de um novo desafio, ele decidiu construir um veículo não tripulado que pudesse circunavegar o globo terrestre. Jenkins arregimentou um amigo engenheiro e, em 2012, duas outras pessoas uniram-se ao esforço. Com apoio financeiro da Marine Science and Technology Foundation, dirigida por Eric Schmidt, presidente do conselho de administração do Google, a companhia foi fundada em Alameda, na Califórnia.

Hoje, Jenkins vê o SD1 como uma plataforma de pesquisas flutuante, capaz de carregar instrumentos e recursos para coletar amostras oceanográficas e de vida marinha para pesquisas acadêmicas, e para a National Oceanic and Atmospheric Administration. Sensores e outros instrumentos colhem informações, e satélites bidirecionais podem enviar e receber informações do escritório da Saildrone em Alameda. Os dados colhidos pelo drone também podem ser monitorados em dispositivos móveis por meio de um aplicativo criado pela equipe de Jenkins.

Grandes embarcações de pesquisa podem custar de US$ 30 mil a US$ 100 mil por dia de operação, diz Jenkins, com os custos de gasolina e tripulação respondendo pela maior parte disso. Por ser uma embarcação não tripulada e movida a vento, o SD1 pode reduzir esses custos.

“Isso tem grandes implicações para o conhecimento científico oceanográfico”, diz ele. Mas trata-se de um objetivo de longo prazo. A Saildrone ainda está na fase de pesquisa e desenvolvimento, observa Jenkins, “e não tentando se vender para um mercado”. Ele prefere não comentar os aspectos financeiros do negócio.

Companhias como a Harbor Wing Technologies estão mais adiantadas no desenvolvimento de embarcações autônomas não tripuladas para os mercados de defesa e comercial. A empresa de Seattle tem um contrato de US$ 10 milhões para a construção de barcos robóticos de vigilância de longo alcance para a Marinha dos Estados Unidos, segundo afirma o diretor-presidente Stuart Platt, um oficial aposentado da Marinha. Ele vê uma demanda crescente por barcos de reconhecimento e um grande potencial para a energia eólica.

A Harbor Wing, cujos desenvolvedores incluem três projetistas da America’s Cup (a regata internacional de iatismo), concluiu os testes do X-2 para a Marinha americana. O barco a vela foi construído para resistir a furacões e pode carregar armas. Segundo Platt, a vela do X-2 tem o mesmo empuxo que o motor de um pequeno avião: “Ela pode conduzir embarcações com mais eficiência do que antes”.

A Harbor Wing também pretende operar na área de transporte comercial de carga. A companhia está desenvolvendo um drone de 9 metros capaz de transportar 910 kg de carga. “Quando você leva em conta a tonelagem de carga transportada por via marítima pelo planeta, vê que o transporta a vela permitiria economizar uma quantidade imensa de combustível, e um volume imenso de carbono não seria liberado na atmosfera”, diz Platt.

A Saildrone continua com as atenções voltadas à pesquisa. A companhia pretende mobilizar uma frota de embarcações em 2014, incluindo um drone que vai recolher dados para as pesquisas da Universidade Stanford sobre as migrações de tubarões no Pacífico. A embarcação da próxima geração, o SD2, zarpará da costa do Norte da Califórnia na metade deste ano, equipada com um receptor acústico que capta sinais de tubarões etiquetados e outras espécies oceânicas. O equipamento vai informar em tempo real as posições dessas espécies, via satélite, para a internet.

O ímpeto competitivo de Jenkins permanece intacto. Logo depois de chegar ao Havaí, o SD1 foi enviado para uma nova missão. O barco já passou do centésimo dia de sua jornada pelo Pacífico Sul.

Tecnologias de espionagem dão vantagem a operadores do mercado

Jornal Valor Econômico
20,21 e 22/12/2013
Por Michael Rothfeld e Scott Patterson | The Wall Street Journal,de Cushing, Oklahoma

 

Um helicóptero decolou recentemente de um aeroporto nesta pequena cidade produtora de petróleo, sobrevoou instalações industriais e direcionou uma câmera de infravermelho para enormes tanques no solo.

Sua missão: coletar informações para Wall Street.

As imagens revelaram quanto petróleo havia em cada tanque e permitiram à Genscape Inc., a empresa que realiza os voos, prever com notável precisão o que seria publicado num relatório do governo americano sobre estoques de petróleo, capaz de movimentar os mercados. Operadores de mercado, ávidos por ter acesso de antemão a dados oficiais, estão dispostos a pagar um alto preço pela informação.

A Genscape é uma das pioneiras de um grupo cada vez maior de firmas usando sofisticadas tecnologias de espionagem e processamento de dados para fornecer a operadores informações não públicas sobre tópicos como estoques de petróleo, produção de eletricidade, atividade no varejo e volumes das safras.

As técnicas, que são perfeitamente legais, representam o avanço mais recente de uma prática antiga de Wall Street de adquirir qualquer ferramenta que possa lhe dar vantagem em negociações. Mas o alto custo de grande parte dessas informações – os relatórios da Gencape sobre estoques de petróleo, por exemplo, custam US$ 90.000 por ano – significa que algumas formas de negociação são dominadas apenas por empresas com recursos substanciais.

O diretor-presidente da Genscape, Matthew Burkley, diz que esse tipo de monitoramento traz transparência a mercados há muitos liderados pelas grandes petrolíferas. Embora algumas empresas de petróleo não estejam gostando da coleta de informações, diz, “ninguém pode nos impedir” de fazê-la.

Outras empresas também estão no setor. A Remote Sensing Metrics LLC, de Nova York, firmou parcerias com empresas de satélite, como a DigitalGlobe, do Colorado, para analisar as vendas de grandes redes de varejo, como a Lowe’s e a Target, contando o número de carros em seus estacionamentos. A DigitalGlobe também usa satélites para avaliar lavouras e danos causados por desastres naturais. As imagens em infravermelho de fazendas em São Paulo, por exemplo, podem indicar quando o solo foi irrigado o que, geralmente, reflete a saúde da plantação.

Andrew Lo, professor de finanças do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, o MIT, diz que os avanços da tecnologia podem tornar os mercados mais eficientes, mas também colocar em dúvida se eles são justos. “Isso pode tirar investidores menos informados do mercado”, diz.

Cushing é o centro de entregas para os contratos nos Estados Unidos do West Texas Intermediate, um tipo de petróleo leve comumente refinado em gasolina. O acúmulo de petróleo em Cushing indica que há oferta e os preços tendem a cair na bolsa de Nova York. Quando os estoques estão em baixa em Cushing, os preços tendem a aumentar.

Entre os clientes da Genscape estão os bancos Goldman Sachs Group Inc., JP Morgan Chase & Co. e Deutsche Bank AG, os fundos de hedge Citadel LLC e grandes tradings do setor de energia, como a Trafigura Beheer BV. O monitoramento e análise dos setores de petróleo, energia elétrica e gás natural podem custar aos clientes da Genscape mais de US$ 300.000 por ano.
A Genscape foi fundada em 2000 pelos operadores do mercado de eletricidade Sterling Lapinski e Sean O’Leary em Louisville, Kentucky. Ela recebeu financiamento de capital de risco e expandiu seus serviços de monitoramento de geração de energia nos EUA e na Europa. Em 2006, a empresa foi comprada por uma unidade do grupo de mídia britânico Daily Mail & General Trust PLC por mais de US$ 100 milhões. Os fundadores continuaram trabalhando na Gencape. No ano passado, Lapinski abriu outra empresa que fornece informações sobre produção de petróleo.

Em meados do ano, a Genscape alertou seus clientes sobre uma possível oscilação no mercado do petróleo West Texas Intermediate. Os estoques de Cushing vinham caindo desde julho, elevando o preço. Muitos investidores haviam apostado acertadamente que a diferença entre os preços do petróleo americano e do europeu, mais caro, iria diminuir. Em agosto, o preço do petróleo americano superou brevemente o do europeu.

Às 12h31 de 21 de agosto, a Genscape enviou um e-mail a seus clientes informando que cerca de cem vagões de petróleo da formação Bakken, no norte dos EUA, haviam chegado em Stroud, Oklahoma, e estavam sendo descarregados num oleoduto que estava há um ano ocioso. Os operadores do Deutsche Bank interpretaram o alerta como uma confirmação de que Cushing estava novamente se tornando um centro de entregas economicamente mais viável e, se os estoques aumentassem lá, os preços do petróleo nos EUA cairiam. Então, eles apostaram contra os preços do petróleo americano, prevendo que a diferença para o europeu aumentaria novamente, dizem pessoas a par das operações.

Os voos de helicóptero da Genscape também sugeriam um aumento iminente nos estoques. Usando vídeos infravermelhos de 373 tanques espalhados por 65 quilômetros quadrados, analistas puderam calcular quanto petróleo havia em cada tanque.

Depois de sobrevoar os tanques da Centurion Pipeline LP em 4 de outubro, a Genscape calculou um aumento de 123.000 barris em três dias, uma alta de 42%. A Magellan Midstream Partners LP, um das maiores operadoras em Cushing, apresentou um aumento de 4,4%, para mais de 5,5 milhões de barris.

A Genscape calculou que, embora a oferta de petróleo de Cushing havia caído em relação à semana anterior, havia crescido modestamente na segunda metade da semana – o primeiro aumento dos últimos meses.

A Genscape divulgou a informação a seus clientes às 9h de 7 de outubro. Em meia hora, o volume de negociações alcançou um pico e a diferença entre o petróleo americano e o europeu – cerca de US$ 5,25 por barril – cresceu 8%.

Naquele dia, operadores fizeram ainda apostas pessimistas com outro contrato de futuros, que compara os preços do petróleo no curto prazo e os de um ano depois. Esse contrato caiu 3% após 25 minutos da divulgação do relatório e 7% no dia, refletindo a queda de preço causada pelo aumento dos volumes de Cushing. O West Texas Intermediate, que havia ultrapassado US$ 110 o barril no mês anterior, fechou pouco acima de US$ 103.

A mudança na segunda metade da semana não se refletiu no relatório do governo americano, que foi publicado dois dias depois e registrou um declínio de 168.000 barris em Cushing. Muitos operadores permaneceram otimistas sobre os preços do petróleo nos EUA: uma aposta errada.

Em 14 de outubro, com o relatório não tendo sido publicado por causa da paralisação do governo americano, a Genscape informou a seus clientes que os estoques de Cushing haviam aumentado mais de 800.000 barris na semana, mais um sinal de queda de preços.

A empresa tornou os números públicos três dias mais tarde. Na semana seguinte, os preços do petróleo haviam caído para menos de US$ 100 o barril pela primeira vez desde julho.

Jovens viram mentores de executivos seniores

Jornal Valor Econômico
16/12/2013
Por Emma Jacobs | Do Financial Times

 

Todos os meses o diretor-presidente da Tesco, Philip Clarke, se encontra com Paul Wilkinson, de 28 anos, para uma sessão de mentoring (jargão em inglês para aconselhamento). Nessas ocasiões, Wilkinson, que trabalha na divisão de pesquisas tecnológicas e desenvolvimento da rede britânica de supermercados, ensina a seu chefe tudo o que ele sabe. Esta não é uma prática tradicional de desenvolvimento profissional, já que um subordinado mais jovem presta aconselhamento de carreira a um superior. Aqui, os papéis estão invertidos.

Clarke quer muito compreender a mentalidade da geração de seu funcionário, especialmente em relação ao uso da tecnologia. “É essencial que nos concentremos na maneira como nossos clientes estarão fazendo compras em dez ou até mesmo vinte anos. O verdadeiro salto hoje é pensar como um nativo da era digital, alguém que cresceu familiarizado com todos esses dispositivos e canais. Essas sessões de aconselhamento me ajudam a entender como nossos clientes vão pensar, interagir e operar no futuro.”

Jack Welch, ex-CEO da General Electric (GE), foi um dos primeiros a defender o chamado mentoring reverso, em 1999. Na época, a internet ganhava força e ele encarregou jovens na casa dos 20 anos de informar os executivos mais graduados sobre a nova tecnologia. Recentemente, essa forma de mentoring começou a se espalhar de maneira veloz, concentrada principalmente nas mídias sociais e na tecnologia móvel, mas tratando também de questões que envolvem diversidade e como o grupo etário conhecido como geração Y quer trabalhar.

Katherine Milesi, sócia do escritório australiano da empresa de auditoria e consultoria Deloitte, montou um programa de mentoring reverso em 2010. “Identificamos pessoas que eram ‘nativos digitais’ e ‘dinossauros digitais’. Em seguida, pedimos ao primeiro grupo para que aconselhasse o segundo”, explica. As sessões particulares permitiram aos executivos mais graduados e antigos fazerem perguntas que tinham medo ou vergonha de fazer em público.

A natureza pessoal do programa passa a mensagem de que os “dinossauros” podem seguir em seus próprios ritmos. “O Twitter e o LinkedIn são mídias novas e as pessoas gravitam em torno delas em níveis diferentes. Alguns precisavam de ajuda para fazer postagens e aquilo aumentava sua confiança”. Ela diz que, ao contrário de sessões formais, realizadas por especialistas do mercado, o fato de os mentores serem de dentro da companhia significa que eles entendem a cultura da Deloitte – e o que as pessoas que estão sendo orientadas precisam, de fato, saber sobre as mídias sociais.

Rajashi Ghosh, professora-assistente do curso de pedagogia da Drexel University, diz que esse tipo de relação proporciona conhecimentos úteis sobre a diversidade. “A geração mais nova pode fazer uma pessoa de mais idade se colocar em seu lugar. Para o mentor, crescer em comunidades diversificadas pode proporcionar novas perspectivas ao local de trabalho, como integrar melhor as mulheres.”

Para o jovem mentor, construir uma relação com um gestor mais experiente pode ser algo muito proveitoso. Wilkinson, da Tesco, diz que desenvolveu uma grande relação informal com o CEO. “Com frequência passo e-mails para ele com coisas que acho interessantes e ele me responde com ideias que gostaria de discutir. Temos conversas fascinantes e dinâmicas, que estão me dando uma compreensão mais ampla dos negócios”.

Mesmo assim, ele admite ter ficado assustado, no início, quando uma coisa que disse para o presidente da companhia resultou em um e-mail para um importante diretor da empresa. Segundo ele, essa relação tem sido fundamental para seu desenvolvimento pessoal. “Nunca tive vergonha em expressar minhas opiniões junto ao pessoal mais graduado, mas ter uma relação honesta e aberta com Philip Clarke realmente me ajudou a ganhar confiança. Ele é muito questionador e me ensinou a pensar de maneira mais crítica sobre o que estou fazendo, além de ser mais rigoroso e desafiar meus próprios pontos de vista e opiniões.”

Diane Piktialis, uma consultora independente de Massachusetts, diz que a relação é uma chance de os funcionários mais novos descobrirem como a organização realmente funciona, qual é o papel de cada um e como podem chegar às pessoas certas. Katherine Milesi concorda. “Os mentores passam a entender as empresas a partir de um nível que normalmente eles não veem.”

Desse modo, fazer os dois lados “comprarem” o conceito é a chave para a eficiência do mentoring reverso, diz Rajashi Ghosh. Um gestor mais velho, por exemplo, pode sentir que suas habilidades estão ultrapassadas ao ser convidado para o mentoring. “É preciso deixar claro que as pessoas mais experientes têm muito a ensinar aos mais jovens. Estes, por sua vez, precisam ser cuidadosos e respeitar as pessoas que estão aconselhando, sem fazer com que elas se sintam obsoletas.”

Jo Owen, empresário e autor de livros sobre administração e negócios, tem dúvidas sobre a eficácia do mentoring reverso e acredita que se trata de “um modismo corporativo que parece meio sem sentido”. Ele torce o nariz para a ideia de executivos veteranos serem ensinados a usar o Twitter e a melhorar sua comunicação no LinkedIn, comparando isso a adolescentes mostrando aos pais como dançar.

De acordo com ele, as empresas fariam melhor se promovessem funcionários mais jovens para cargos de maior responsabilidade e cita a companhia de petróleo BP como um bom exemplo na concessão de cargos graduados a jovens promissores.

“Isso dá á geração mais velha perspectivas diferentes”, diz. “Pode haver CEOs que não interagem com ninguém com menos de 50 anos, mas isso é sinal de isolamento e falta de contato com a realidade. Qualquer executivo digno de respeito vai conversar com as pessoas, inclusive sobre como elas realmente usam suas tecnologias.”

Wilkinson insiste que o mentoring reverso é mais do que preencher de questionários criados pelo departamento de recursos humanos. Ele se lembra, por exemplo, de conversar com Philip Clarke sobre como as lojas da Tesco estavam usando o Yammer – um sistema interno de comunicação parecido com o Twitter – para compartilhar informações sobre a disponibilidade de estoques, e ninguém respondia. Após algumas discussões e ajustes, agora todas as lojas usam a ferramenta com grande eficácia para resolver esse problema.

“A natureza do meu trabalho exige que eu esteja a par das últimas tecnologias. Se isso mudar, certamente pediria a um recém-formado que me ajudasse a ficar atualizado.”

Modelo dá um salto até chegar aos robôs

Jornal Valor Econômico
12/06/2013
Por Renato Roschel | Para o Valor, de São Paulo

A figura do bancário atrás do guichê de atendimento, carimbando cheques, recebendo contas, fazendo depósitos, contando dinheiro e autenticando documentos em várias vias separadas por papel carbono está desaparecendo. No lugar dele, o que se vê hoje nas agências são máquinas, muitas delas responsáveis por boa parte da relação entre clientes e bancos, como é o caso do “robozinho” Link 237, que atende as pessoas no espaço Bradesco Next, no shopping JK Iguatemi, em São Paulo.

As visitas dos clientes às agências também estão ficando mais raras. Em 2012, segundo pesquisa da Febraban, pela primeira vez na história as transações bancárias realizadas por internet banking e mobile banking superaram os meios tradicionais. “A tecnologia é inevitável. A fábrica de um banco é a tecnologia”, diz o diretor executivo do Bradesco, Maurício Minas.

No entanto, durante muito tempo, ir até uma agência bancária significava carregar consigo um livrinho – a caderneta de poupança – no qual os depósitos eram escritos a mão pelo funcionário do caixa, levavam um carimbo e um selo de garantia do banco, além da assinatura dos tesoureiros responsáveis. Esse modelo de controle contábil, feito com anotações em papel, durou, no país, dos primórdios do setor até a primeira metade do século XX. “Até então os bancos eram elitistas”, afirma Minas.

As transformações tecnológicas que popularizaram os bancos de varejo no Brasil começaram por volta da década de 1960, quando a disputa em oferecer serviços mais rápidos e dar conta do enorme volume de transações foi dominada por investimentos pesados em informática e ampliação do uso de equipamentos para processar dados.

“Sem tecnologia, dificilmente um banco seria viável, em razão da quantidade de transações”, diz Alberto Luiz Albertin, coordenador do Centro de Tecnologia e Informação Aplicada (GVcia) da Fundação Getúlio Vargas.

Em 1962, o Bradesco trouxe um computador, o IBM 1401, de 4K de memória, para o processamento de informações. A novidade, que tomou o lugar dos livros contábeis e das fichas, pesava cinco toneladas e ocupava uma sala inteira – hoje, essa capacidade de memória é pequena até mesmo para um pen drive comum. Tempos depois, já nos anos 1970, uma campanha publicitária na televisão mostrava um rapaz retirando dinheiro do serviço Itaúchek, na rua, à noite. Ele dizia para a namorada: “Anita, agora eu vou fazer aparecer dinheiro!” A novidade tecnológica de sacar dinheiro a qualquer hora em uma máquina de caixa automático era considerada tão grande na década de 70 que a campanha do Itaú tratava o serviço como uma espécie de “poder mágico” concedido aos clientes.

“Eu comecei a trabalhar no banco em 1986, em uma agência no interior de Minas Gerais, onde o processamento de caixa era feito com registradoras mecânicas. Depois, chegaram as primeiras máquinas elétricas”, afirma Anderson Itaborahy, gerente executivo de gestão estratégica de TI na diretoria de tecnologia do Banco do Brasil.

Dos anos de 1960 até os anos 1990, os modelos manuais e eletrônicos conviveram lado a lado. “Em 1982, o Banco do Brasil começou a fazer um protótipo do que seria uma agência automatizada”, afirma Rafael Campos, gerente de área de desenvolvimento de canais na diretoria de tecnologia do BB.

Nos anos 1980, quando os projetos de automação bancária começaram a ganhar força, o país vivia sob a lei da reserva de mercado na informática. O quadro de hiperinflação empurrou os bancos a investir pesado para realizar suas transações com mais agilidade. “Isso obrigou bancos e empresas de tecnologia a desenvolver em conjunto um sistema de automação bancária para o Brasil”, afirma João Abud Jr, presidente da Diebold Brasil/Procomp. Essa união produziu a mudança do processamento manual para o on-line, transformando os serviços e abrindo caminho para o autoatendimento.

A reestruturação produtiva do setor também trouxe seus efeitos colaterais. O número de bancários caiu de 732 mil em 1990 para 496 mil em 2011, segundo a Relação Anual de Informações Sociais (RAIS). E o caminho parece não ter volta. “Essa nova era da mobilidade e soluções prontas terá um crescimento exponencial”, diz o presidente da Resource IT Solutions, Gilmar Batistela.

CAT 10, Smartphone robusto da Caterpillar, chega ao país

Jornal Valor Econômico
28/02/2013
Por Cibelle Bouças | De São Paulo

A americana Caterpillar, mais conhecida por sua atuação no mercado de equipamentos de construção e mineração, passou a competir no ano passado no segmento de smartphones. A companhia disse que seus clientes enfrentavam dificuldades para encontrar aparelhos celulares que sobrevivessem a quedas, poeira, chuva, imersão na água e outras situações vivenciadas em mineradoras e canteiros de obras. Hoje, a primeira linha de smartphones da Caterpillar, batizada de Cat B10, começa a ser vendida no Brasil.

O aparelho foi desenvolvido pela Bullitt Mobile, companhia do Reino Unido especializada no desenvolvimento de projetos de celulares mais robustos, voltados para atender a nichos de mercado. Os smartphones da Caterpillar foram lançados nos Estados Unidos e na Europa no ano passado a preços entre US$ 400 e US$ 500.

A linha de aparelhos é feita com material emborrachado, resistente a quedas e com menos risco de infiltração de água. De acordo com informações divulgadas pela Caterpillar, os smartphones funcionam normalmente mesmo se ficarem submersos a uma profundidade de um metro de água durante 30 minutos. A tela, com 3,2 polegadas de diâmetro, é feita com vidro resistente a quedas e à água.

O smartphone opera com o sistema operacional Android, do Google na versão 2.3. Os smartphones possuem processadores da Qualcomm com velocidade de 800 megahertz (MHz). Para se ter uma base de comparação, o Galaxy S4, smartphone lançado há menos de um mês pela sul-coreana Samsung, opera com o sistema Android na versão 4.2.2 e processador de 1,9 gigahertz. A própria Caterpillar apresentou neste ano uma linha mais nova para os mercados americano e europeu. Os aparelhos têm ainda câmera traseira com definição de 5 megapixels e web câmera na parte frontal.

Os aparelhos permitem a conexão sem fio (Wi-Fi) à internet, ou por meio de conexão de terceira geração (3G). Os aparelhos foram desenvolvidos com capacidade para aceitar dois chips, o que permite o uso de linhas de mais de uma operadora. A produção é feita por fabricantes de celulares terceirizados cujos nomes são mantidos em sigilo pela companhia.

Os aparelhos oferecidos no Brasil são produzidos no exterior e obtiveram a licença de uso concedida pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel). A importação será feita com exclusividade pela distribuidora Prime Interway. “O lançamento seria feito em junho, mas com a aprovação da Anatel e a aceitação que os aparelhos tiveram nas empresas que fizeram os testes, decidimos antecipar as vendas”, afirmou Henrique Castro, executivo-chefe da Prime Interway. O executivo não cita números, mas considera que as vendas no Brasil alcançarão “grandes volumes” no primeiro ano de apresentação da linha.

No evento de hoje, as companhias vão apresentar os aparelhos para operadoras de telecomunicações, revendas e redes varejistas. O público-alvo inicial da Caterpillar com o smartphone são companhias de segmentos que exigem aparelhos mais resistentes à água e a quedas, como mineradoras, empresas de construção civil, companhias de petróleo e gás, Polícia Civil e Polícia Militar. “Mas a expectativa é que os aparelhos também atraiam consumidores interessados em obter um aparelho mais resistente”, disse Castro.

A economia mais criativa do mundo

Jornal Valor Econômico
18/01/2013
Por Martin C. Wittig

Há pouco tempo, em Detroit, uma caminhonete caiu num pequeno declive da estrada e foi engolida por um grande buraco cheio de água. O piso da estrada cedeu depois do colapso de uma antiga tubulação de água e esgoto, e os passageiros do carro, uma mulher, sua filha e sua neta, foram salvos por transeuntes. O carro, coberto de lama, era um símbolo do estado vulnerável da nação.

Quem nasceu nos Estados Unidos no período pós-guerra passou a infância rodeado por produtos e em uma cultura que o mundo inteiro desejava. Mais tarde, viu os computadores de grande porte serem feitos por uma empresa chamada IBM, que começava a dominar o mercado mundial. A pessoa que nasceu em 1955 cresceu convencida de que era o século da América – e aquele século terminou com o triunfo do capitalismo sobre o comunismo soviético. Por outro lado, aqueles que nasceram depois da Guerra Fria, por volta de 1995, tinham seis anos quando as torres gêmeas desabaram. Além disso, viram milhares de soldados no Iraque e no Afeganistão, leram sobre o colapso do setor imobiliário e, depois, do sistema bancário.

A General Motors, que já foi a maior montadora de automóveis do mundo, entrou em colapso e foi nacionalizada. O orçamento, que já apresentava um grande déficit, explodiu, e o desemprego aumentou a níveis europeus. Na América, os computadores, individuais, onde as famílias fazem a lição de casa, foram feitos na China, e o smartphone foi projetado na Califórnia, mas montado na China, embora pelo menos o sistema operacional tenha sido feito pelo Google ou pela Apple. No entanto, ainda não é possível usar o celular no carro, porque as chamadas caem o tempo todo: mais uma evidência da decadência da infraestrutura naquele país.

Claramente, a América não é um bom lugar no momento, mas vai se recuperar, como fez tantas vezes no passado, por três razões. Em primeiro lugar, há a prevalência intelectual e digital. Os Estados Unidos ainda são a nação mais inteligente e inovadora da terra. Ganham mais prêmios Nobel e registram mais patentes do que qualquer outro país. Os rankings internacionais de universidades são dominados por instituições americanas de elite, que lideram o mundo em pesquisas e ensino, e atraem focos tecnológicos em escala inigualável com qualquer outro lugar do planeta. A megatendência mais importante dos próximos anos será a digitalização, e a internet é dominada pela América e por empresas americanas, como Google, Facebook, Amazon, eBay e Zynga. Os próximos marcos digitais serão o data matching, business analytics e cloud computing (cruzamento e correlação de dados, analíticas de negócios e computação em nuvem), todos dominados por empresas americanas que vão gerar muito valor agregado.

Outro ponto é que os Estados Unidos voltarão a fazer as coisas. Obviamente, a China continuará a se aproveitar de suas forças como bancada de trabalho da economia globalizada, mas a virada da produção para a Ásia está perto de atingir seu pico. A indústria automobilística americana está se recuperando, e as fábricas de empresas estrangeiras nos EUA apresentam taxas de crescimento impressionantes. Além disso, a indústria aeronáutica está cheia de pedidos, e as tecnologias do futuro – com aplicações em diversos setores como turbinas eólicas, centrais elétricas de energia solar e baterias para veículos elétricos – podem muito bem evitar a rota de terceirização para o exterior. Fica cada vez mais claro que, agora, o mundo é uniforme, e isto significa que as diferenças salariais estão desaparecendo. As tradicionais vantagens geográficas, tais como a proximidade das instalações de desenvolvimento, produção e marketing, passam a ter uma nova importância.

Por último, destacam-se as forças demográficas. A população da Europa está envelhecendo, e a bomba-relógio demográfica da política de filho único da China vai explodir nas duas próximas décadas. Até 2050, de acordo com estimativas da ONU, os Estados Unidos terão uma população superior a 400 milhões, dos quais 25% terão mais de 60 anos. Na China, mais de 30% da população terá idade acima desta faixa. Os americanos têm mais filhos do que o restante do mundo industrializado, e o país ainda atrai pessoas jovens e ambiciosas, vindas de todas as partes do mundo. A América tem o espaço e a mente aberta para oferecer um futuro a essas pessoas.

Nos dois lados do Atlântico, a crise está afetando três áreas principais: a dívida, as classes médias e as lideranças. As crises unem as pessoas, criam caráter e forçam indivíduos e grupos para uma autoanálise radical. A Europa não vai falir, mas os Estados Unidos estão em posição melhor para conseguir uma recuperação política e econômica. Nas últimas quatro décadas, o país contribuiu consistentemente com cerca de 27% da produção global, enquanto a parcela da Europa caiu 9%.
No futuro não muito distante, provavelmente em 2015, a China vai se tornar a maior economia do mundo. Mas, e daí? A economia global é um modelo de crescimento, não um jogo de soma zero. Uma China próspera é boa para a economia mundial e, cedo ou tarde, a China terá que resolver a contradição entre uma economia aberta e um sistema político fechado.

Depois da batalha da eleição presidencial americana há sinais de que o congresso finalmente poderá chegar a um consenso apartidário sobre assuntos fundamentais, como o investimento pesado na restauração da infraestrutura nos próximos anos, para que nenhuma outra caminhonete caia em buracos de estradas e o “hardware” do país volte a ser tão bom quanto seu “software”. E não estou falando de programas de computadores: falo de pessoas de todas as partes do planeta, que fizeram da América a economia mais criativa do mundo. Criatividade é a capacidade de fazer coisas novas. Os americanos estão prontos para se reinventar, como fizeram muitas vezes no passado, e vão emergir fortalecidos pela crise atual.

Manequins captam hábitos de consumo

Jornal Valor Econômico
22/11/2012
Por Andrew Roberts /Bloomberg

Os manequins expostos nas lojas são feitos para atrair sua atenção. Logo, você poderá estar despertando a deles. O grupo Benetton é uma das marcas da moda que estão usando manequins equipados com uma tecnologia usada para identificar criminosos em aeroportos, para vigiar os frequentadores de suas lojas.

As companhias varejistas estão adotando o EyeSee, vendido pela fabricante italiana de manequins Almax, para recolher informações sobre clientes, da mesma maneira que os varejistas on-line fazem. O dispositivo de € 4 mil está levando as lojas a ajustar suas vitrines, layouts e promoções para continuar atraindo os consumidores e estimular os gastos.

“É assustador”, diz Luca Solca, diretor de análises para o setor de artigos de luxo da Exane BNP Paribas em Londres. “Você não imaginaria que um dia estaria sendo observado por um manequim.”

O EyeSee parece bem comum do lado de fora, com sua estrutura de poliestireno, rosto sem expressão e poses improváveis. Do lado de dentro, ele não é um boneco. Uma câmera embutida em um dos olhos transmite dados para um software de reconhecimento facial igual aos que são usados pela polícia. Ele registra idade, sexo e raça dos passantes.

A demanda pelo dispositivo mostra como o comércio está se voltando para a tecnologia para ajudar a personalizar suas ofertas, uma vez que o crescimento da indústria dos artigos de luxo, que movimenta US$ 245 bilhões por ano, está perdendo força. A consultoria Bain & Co prevê que o mercado de artigos de luxo vai crescer 5% em 2012, menos da metade da taxa do ano passado.

“Qualquer software que possa ajudar a traçar o perfil das pessoas, mantendo suas identidades no anonimato, é algo fantástico”, diz Uché Okonkwo, diretor-executivo da consultoria Luxe Corp. Isso “poderá realmente melhorar a experiência de compra, a variedade de produtos e ajudar as marcas a entender melhor seus clientes”.

Algumas lojas empregam uma tecnologia parecida para observar os consumidores a partir de câmeras instaladas em lugares estratégicos, mas o EyeSee fornece informações melhores porque ficam no nível do chão e desperta a atenção dos clientes, diz a Almax.

O manequim, que começou a ser vendido em dezembro de 2011 e está sendo usado em três países da Europa e nos Estados Unidos, já levou uma loja a ajustar suas vitrines, após o sistema ter revelado que os homens que compraram nos dois primeiros dias de uma liquidação gastaram mais que as mulheres, segundo a Almax.

Um comerciante de tecidos lançou uma linha para crianças depois que um de seus manequins mostrou que as crianças representavam mais da metade do tráfego de pessoas na loja no meio da tarde. Outra loja constatou que um terço dos visitantes que passavam por suas portas após as 14h era formado por asiáticos, o que a levou a posicionar funcionários que falam mandarim nessas entradas.

Max Catanese, presidente-executivo da fabricante de manequins, não quis citar clientes, alegando acordos de confidencialidade. Cinco companhias, que incluem grandes marcas da moda, estão usando “algumas dúzias” de manequins e já encomendaram muitos mais, diz Catanese.

A Burberry e a Nordstrom estão entre as companhias varejistas que afirmam não estar nessa lista. Mesmo assim, elas estão ajudando a tornar mais difusa a linha que separa a experiência física de compra e o comércio pela internet, tendo já instalado Wi-Fi, iPads e telas de vídeo em seus pontos de venda para cativar melhor os clientes.

A Nordstrom, uma rede americana de mais de 100 lojas de departamentos, diz que o software de reconhecimento facial pode estar indo longe demais. “O cenário está mudando, mas sempre vamos nos preocupar em respeitar os limites dos clientes”, disse o porta-voz Colin Johnson.

Outros afirmam que elaborar o perfil dos clientes levanta questões legais e éticas. Regras dos Estados Unidos e da União Europeia permitem o uso de câmeras com propósitos de segurança, embora os comerciantes tenham de colocar avisos em suas lojas informando aos clientes que eles podem estar sendo filmados. Observar as pessoas apenas com finalidade de obter ganhos comerciais pode ir contra essas regras e poderá ser visto como recolhimento de dados pessoais sem consentimento, diz Christopher Mesnooh, sócio da firma de advocacia Field Fisher Waterhouse, de Paris.

“Ao entrar no Facebook, antes de iniciar o processo de registro você pode ver exatamente quais informações eles vão recolher e o que vão fazer com elas”, diz Menooh. “Se você estiver andando por uma loja, que escolha tem?”

Até agora a Almax não vem enfrentando obstáculos para vender os manequins, diz Catenese. Como o EyeSee não armazena imagens, os comerciantes podem usá-lo, contanto que tenham uma licença de instalação de circuito fechado de televisão, diz ele.

Alguns clientes vêm pedindo para o EyeSee ser alterado para que possa reconhecer funcionários, para que ele não torne confuso o quadro do comportamento dos clientes. Nesses casos, os funcionários precisam concordar em ser filmados. Esta opção pode ser ampliada aos clientes, onde os mais leais seriam convidados a participar em troca de recompensas.

“A comunidade varejista começa a tomar conhecimento da oportunidade em torno da personalização”, diz Lorna Hall, diretora de varejo da consultoria WGSN, especializada em moda. “A situação está chegando ao ponto em que eles têm detalhes a meu respeito, sabem o que comprei na última vez em que estive na loja.”

Para dar ao EyeSee ouvidos, além de olhos, a Almax está tentando uma tecnologia que reconhece palavras e permite aos comerciantes escutar o que os clientes dizem sobre as roupas usadas pelos manequins. Catanese diz que também pretende colocar telas próximas dos bonecos para despertar os clientes para produtos relevantes para seus perfis, de uma maneira parecida com os “cookies” e os “pop-ups” da internet.

Mas Hall afirma que tanta sofisticação poderá sair pela culatra, uma vez que há uma linha tênue entre a tecnologia que ajuda e a tecnologia que irrita. Um lembrete promocional sobre onde encontrar sapatos femininos “poderá ser tornar uma versão digital do vendedor pegajoso e insistente”, diz ela. “E todos nós sabemos como nos sentimos em relação a esses vendedores.” (Tradução de Mario Zamarian)

Velocidade da inovação traz desafio para grupos de TI

31/01/2012 às 00h00
Por Cibelle Bouças | De São Paulo
Jornal Valor Econômico

O mercado de tecnologia da informação (TI) vive um dos melhores momentos de sua história. A despeito da instabilidade econômica internacional, a previsão é que os gastos em TI no mundo vão crescer 3,7% neste ano, chegando a US$ 3,8 trilhões, segundo a consultoria Gartner. O valor é equivalente a uma vez e meia o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil.

Esse cenário positivo, no entanto, contrasta com o quadro apresentado por algumas das maiores companhias de TI.
Empresas que já foram líderes em seus setores, ou estão lutando arduamente para manter essa posição, têm encontrado dificuldades lidar com a velocidade da inovação – que impõe projetos mais arriscados para conquistar o consumidor -, e ao mesmo tempo agradar os acionistas. O resultado se reflete em uma crise de gestão, que já levou muitos desses grupo s trocar de executivo-chefe. A lista inclui Hewlett-Packard (HP), Yahoo, Research In Motion (RIM) e Nokia.
Os novos chefes têm o desafio de não só recuperar a participação no mercado perdida para concorrentes como tornar as companhias mais lucrativas.

“A rápida adoção de dispositivos móveis e de software como serviço acessado pela internet (computação em nuvem) tem exigido das companhias mais agilidade na tomada de decisões”, afirma Jairo Okret, sócio da consultoria Korn/Ferry International. Uma decisão errada provoca perda de participação rapidamente, diz.

Adequar-se a novas situações é um desafio em qualquer setor, mas no de TI o esforço é redobrado porque as decisões precisam ser muito rápidas. Quando o executivo-chefe não consegue fazer isso a tempo, tornam-se o alvo mais visível da insatisfação dos acionistas. “Dificilmente o executivo-chefe responsável pela implementação de um modelo de negócios consegue implantar um novo. Por isso, os investidores cobram essa troca”, diz Carlos da Costa, executivo-chefe do Institute of Performance and Leadership (IPL).

A teoria de que “não se ensina truque novo a cachorro velho” fez as ações da RIM caírem mais de 6% na semana passada, depois de a companhia anunciar Thorsten Heins, então diretor de operações de produtos e vendas, como presidente, em substituição aos copresidentes-executivos Mike Lazaridis e Jim Balsillie. Analistas consideraram que a companhia precisaria de um executivo de outra empresa para fazer as mudanças necessárias.

Visto como um executivo com pouca experiência em direção estratégica, Heinz tem o desafio de devolver à RIM a imagem de inovadora. “A RIM já foi admirada por sua estrutura organizacional e pelo BlackBerry, tido como um celular de alta qualidade. Mas não teve velocidade para competir com os novos smartphones”, avalia Costa.

A demora em lançar tecnologias também colocou em maus lençóis o atual executivo-chefe da Nokia, Stephen Elop. As vendas de smartphones da empresa caíram 30% no quarto trimestre. Em 2011, a companhia vendeu 417 milhões de celulares e ficou com 26,9% do mercado global. A RIM tem perdido a briga para a Apple, dona do iPhone. Elop anunciou recentemente que fará mudanças para que a Nokia eleve as vendas de smartphones.

Na ânsia de mudar, algumas companhias anunciam decisões estratégicas radicais, que, em muitos casos, acabam sendo revistas. A HP já passava por turbulências quando anunciou Leo Apotheker como executivo-chefe, em substituição a Mark Hurd, envolvido em um caso com uma funcionária de uma empresa parceira da HP.

Em menos de um ano, Apotheker provocou perplexidade no mercado ao anunciar a venda da divisão de computadores da HP – um negócio de US$ 40 bilhões anuais. Apotheker foi demitido e substituído por Meg Whitman, ex-executiva-chefe da companhia bilionária de comércio eletrônico eBay. Reconhecida pelo seu profundo conhecimento em TI, Meg Whitman não perdeu tempo: já anunciou que a HP não venderá o negócio de PCs e que planeja lançar tablets e ultrabooks neste ano para atacar mercados nos quais ainda não atuava.

Ricardo Chisman, líder na área de TI da Accenture, diz que essas companhias ainda podem ser favorecidas pelo cenário de consolidação de tecnologias relacionadas à mobilidade e à computação em nuvem. “Este ano será de amadurecimento de tecnologias. As empresas capazes de apresentar serviços e produtos de maneira inovadora têm chances de recuperar mercado”, afirma.

Transformar a imagem de uma empresa madura em inovadora é o principal desafio do Yahoo. Um dos sites mais visitados no mundo, nos últimos quatro anos o Yahoo perdeu audiência e receita para o Google e o Facebook. Neste mês, a companhia anunciou Scott Thompson, ex-executivo-chefe do PayPal, serviço de pagamentos controlado pelo eBay , para assumir a direção no lugar de Carol Bartz, demitida em setembro.

Thompson terá de acalmar investidores e parceiros asiáticos como o Alibaba e o Softbank, enquanto leva adiante a tarefa de reconquistar anunciantes com uma reformulação de serviços e conteúdo. Ele também estuda aquisições “que possam gerar novas fontes de receitas”, conforme afirmou em entrevista recente à Reuters.

Para Larry Page, que voltou ao cargo de executivo-chefe do Google após quase dez anos longe do comando da gigante de internet, a questão-chave é conferir foco à empresa, sem perder talentos. Page já cancelou mais de 25 projetos e comprou a Motorola Mobility, em agosto, para competir na área de equipamentos. Ele também tenta levar adiante o projeto de tornar a rede social Google+ a maior do mundo. A rede social tem em torno de 90 milhões de usuários, contra 850 milhões do Facebook.

“Executivos como Page têm de ser uma espécie de evangelizadores, para convencer clientes e atrair e reter bons profissionais”, afirma Costa, do IPL. O analista também considera essencial a capacidade de manter boas parcerias no mercado, pois ao desistir de um projeto ou adotar um novo, a empresa pode ter de mudar a rede de fornecedores. “Encontrar alguém com essas qualidades é muito difícil”, diz Costa. Por essa razão, observa, as companhias trocam de presidentes entre si, mas raramente elegem um novato.

Para um grupo específico de companhias, a tarefa é mostrar aos investidores que seus negócios são sustentáveis: são as empresas que entraram recentemente no mercado de capitais, como LinkedIn e Netflix, ou que pretendem fazê-lo em breve, caso do Facebook.

Em alguns casos, convencer os acionistas pode exigir mudanças no primeiro escalão da companhia. Costa diz que Mark Zuckerberg, executivo-chefe e cofundador do Facebook, terá de dividir o comando da empresa para agradar os investidores. “Zuckerberg preserva a imagem de visionário, mas não tem paciência para responder aos acionistas. Em algum momento ele precisará dividir a liderança com um executivo do mercado”, avalia o analista.

A Apple passou por situação semelhante. Em 1985, em meio a uma grave crise financeira, o conselho de administração demitiu o cofundador Steve Jobs. À época, Jobs não conseguiu cumprir o papel de presidente de uma companhia de capital aberto, diz Costa. “Ele tinha dificuldades em falar com os acionistas. Mas foi pior sem ele. Jobs e a Apple tiveram de aprender de uma forma cruel como lidar com o mercado para retomar a sua confiança”, afirma. Jobs voltou ao comando 12 anos depois para se consagrar como um visionário e levar a Apple à posição de companhia mais valiosa do mundo.
No ano passado, a Apple voltou a enfrentar temores dos investidores, mas fez uma transição tranquila ao nomear Tim Cook como executivo-chefe, substituindo Jobs, que se retirou para uma licença médica. Após a morte de Jobs, em outubro, a empresa lançou o iPhone 4S, que se tornou o celular mais vendido no mundo no quarto trimestre, com 37 milhões de unidades.

O episódio de Jobs mostra que embora os problemas de gestão sejam os motivos mais comuns para trocar o comando, há casos de substituições provocadas pela morte do executivo-chefe, como ocorreu na Apple, ou por aposentadoria. É o caso da IBM. A companhia empreendeu mudanças importantes na estrutura organizacional e na estratégia de negócios nos últimos anos, afirma Costa. Por isso, a expectativa é de que Virgina Rometty, que substituiu Sam Palmisano na presidência da “Big Blue”, não terá problemas em levar a companhia a atingir a meta de elevar a receita global – de US$ 99 bilhões no ano passado – em mais US$ 20 bilhões até 2015. Enquanto as concorrentes enfrentam um mar tempestuoso, a IBM é uma das poucas a navegar com tranquilidade.

CONTRATO DE TRABALHO NA ERA DA TECNOLOGIA

CONTRATO DE TRABALHO NA ERA DA TECNOLOGIA

 

Não resta qualquer dúvida que os meios tecnológicos estão presentes no cotidiano da relação empregado e empregador. Inconcebível em pleno século XXI imaginarmos qualquer relação de emprego que não tenha algum meio eletrônico ou digital que controle ou que esteja vinculado ao trabalho.

Dessa forma, nessa era da tecnologia, os requisitos clássicos que caracterizam a relação empregado/empregador, quais sejam, a pessoalidade, a onerosidade, a habitualidade e a subordinação – que estão em vigor graças ao artigo 3º da CLT – ganham novas nomenclaturas e dimensões.

(Vide íntegra do artigo de Alan Balaban Sasson – Valor Econômico, pg E2, 14/1/2011).

Telmo Schoeler

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