RECEITA PARA SOBREVIVER A RECUPERAÇÃO

Por Jacilio Saraiva | Para o Valor, de São Paulo
22/08/2016 às 05h00


Ser transparente com os funcionários, mostrar o está sendo feito para reverter um quadro negativo e disparar ações de motivação profissional. Esse parece ser o mantra das diretorias de recursos humanos em empresas que pediram recuperação judicial. Grandes grupos nessa situação, como Oi e OAS, investem em novas estratégias de comunicação interna para alinhar expectativas e informar o efetivo sobre os rumos dos negócios.

Essa cartilha, aparentemente, ainda será muito usada no país. Levantamento da Serasa Experian indica que 1.098 companhias pediram recuperação judicial entre janeiro e julho de 2016, 75% a mais do que o registrado no mesmo período do ano passado, quando houve 627 requerimentos. A lei de recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência. As companhias que recorrem à legislação ficam livres da cobrança de credores por 180 dias e devem montar um plano de reestruturação.

Na Oi, com 138 mil funcionários diretos e indiretos, uma estratégia de comunicação interna foi montada para acompanhar o pedido de recuperação, aceito pela Justiça no final de junho. Segundo Maurício Vergani, diretor de transformação do negócio, desde o primeiro dia do processo houve a preocupação em se estabelecer um diálogo com os funcionários.

A ação inaugural foi um comunicado do presidente da Oi, que deu a notícia, em primeira mão, para os funcionários. Ele falou sobre os motivos do procedimento e a necessidade de manter o foco na eficiência operacional. As ações de mobilização interna começaram três dias após o pedido de recuperação. “Foram realizadas reuniões de alinhamento de discurso, com distribuição de kits de comunicação para todos os gestores, com o conteúdo necessário para entender o momento do grupo”, diz.

Os encontros, conduzidos pelo presidente e diretores, foram organizados para manter as demais lideranças informadas e também para mobilizar as equipes. A empresa estendeu o clima de “alinhamento” a funcionários de pontos de vendas e atendentes de call center, para que pudessem esclarecer dúvidas de clientes.

Outra ação foi o envio de vídeos para os e-mails dos colaboradores com depoimentos dos executivos responsáveis pelas áreas de vendas, atendimento e operações. Cada um falou sobre o que estava sendo feito em seu departamento para manter os serviços azeitados. “Quando o pedido de recuperação foi aceito, foi enviado um vídeo do próprio presidente e do diretor jurídico sobre a importância da decisão para a sustentabilidade do negócio e a responsabilidade que todos teriam sobre o futuro da companhia.”

A Oi também inaugurou um espaço na intranet corporativa para documentar o andamento da recuperação. A rede interna mostra desde o posicionamento institucional e de órgãos oficiais, até comunicados enviados a parceiros, clientes e fornecedores, além da repercussão na mídia. O pedido de recuperação judicial da operadora, que cita no processo R$ 65,4 bilhões em dívidas, foi um dos maiores da história do país.

Vergani afirma que as ações de motivação foram alimentadas, no início, pelos próprios funcionários. Logo após a divulgação do pedido, centenas de empregados postaram nas redes sociais relatos sobre o papel da empresa em suas vidas. “A maioria usou a hashtag #somostodosoi”, diz.

A partir dessa manifestação foram enviados e-mails internos com os posts dos funcionários. “A ideia era ‘viralizar’ ainda mais a demonstração pública de apoio dos colaboradores”, lembra. A expressão #somostodosoi também foi estampada na entrada da sede da companhia, no Rio de Janeiro.

Além da campanha on-line, a divulgação de iniciativas de melhorias de processos e de reconhecimento de equipes não parou. As principais conquistas, além de noticiadas na intranet corporativa, são enviadas, via e-mail, para os funcionários, com fotos de todos os envolvidos.

Segundo o diretor, não há mudanças previstas na estrutura funcional. Para monitorar a percepção dos funcionários sobre a companhia e engajá-los em temas estratégicos, as reuniões com os principais gestores continuam.

“Um dos grandes desafios da área de RH durante a recuperação judicial é liderar iniciativas que garantam a mobilização das equipes para a entrega de resultados”, diz. “Continuamos com programas de capacitação técnica, análises de desempenho e de desenvolvimento de pessoal, além de incentivos para o aumento de produtividade. ” Vergani diz que tem dado atenção especial à retenção de executivos-chave, dando prioridade a profissionais da casa no preenchimento de posições gerenciais.

Susana Falchi, CEO da consultoria HSD, afirma que para reter bons currículos em empresas que passam por recuperação judicial é preciso deixar clara a viabilidade do negócio. “Os colaboradores precisam acreditar na reação da companhia para permanecerem”, diz a especialista que, nos últimos três anos, acompanhou grupos do setor de alimentação e da construção civil nessa situação. “A transparência e a comunicação periódica do processo são imprescindíveis para manter os talentos, pois geram credibilidade.”

Para Fábio Astrauskas, CEO da Siegen, consultoria que elabora planos de recuperação para empresas, uma das principais ações do RH inclui o mapeamento das atividades críticas e dos profissionais que devem ser preservados. “É preciso explicar o que será oferecido para retê-los.”

O consultor diz que nem sempre as chefias conseguem manter o quadro imune às demissões. Segundo ele, o setor de recursos humanos costuma enfrentar o desafio de reduzir o time sem perda de eficiência, e manter talentos, principalmente se a organização atua em um segmento que demanda mão de obra especializada. “Há risco dos funcionários buscarem empresas mais seguras.”

Astrauskas, que acompanhou casos de recuperação judicial de grupos ligados à prestação de serviços, varejo, indústria e agronegócio, explica que não há um percentual ideal de redução de quadro, mas é comum que o corte seja superior a 20% dos funcionários, principalmente se a empresa apresenta paradas na produção. “Se não houver ociosidade, a companhia provavelmente focará as demissões nos quadros gerenciais e administrativos”, diz. “Mas o apoio dos profissionais que permanecem e que vão participar da reestruturação será fundamental no sucesso da recuperação.”

Na OAS, que pediu recuperação judicial em março de 2015, foi necessário fazer ajustes. O grupo tinha 94,4 mil funcionários no ano passado e, em junho de 2016, esse número caiu para 52,9 mil. “A redução não é resultado de demissões em massa, mas de desmobilizações naturais de obras”, explica Luiz Gustavo Vianna, diretor administrativo e de recursos humanos.

“O grande impasse para o gestor de RH é a retenção de talentos em um cenário de crise e retração econômica”, avalia. Como outras empresas de construção civil pesada, a OAS passou a enfrentar turbulências financeiras a partir de 2014. As investigações da Operação Lava-Jato resultaram na interrupção de linhas de crédito e na prisão de executivos. A negociação com credores permitiu reduzir as dívidas da empresa, antes na casa dos R$ 8 bilhões, para R$ 2,8 bilhões, que deverão ser quitados em até 25 anos.

Assim como aconteceu na Oi, a janela de diálogo com os empregados foi aberta no mesmo dia do pedido de recuperação. A diretoria realizou treinamentos com gerentes, explicando o ritmo do processo, e utilizou canais de comunicação para informar os funcionários sobre a situação. O site corporativo ganhou uma página sobre o assunto e a campanha Orgulho de Ser OAS, nas mídias sociais, resultou no envio de mais de 500 fotos de funcionários com mensagens de apoio ao grupo.

“Nesse cenário, o primeiro passo para manter o engajamento das equipes é oferecer uma comunicação transparente”, diz Vianna. Outro método usado pela OAS é mostrar o impacto que cada funcionário tem nos resultados corporativos. Nessa linha, a empresa organiza visitas monitoradas às obras para que as equipes compreendam melhor a atividade da organização.

“A recuperação judicial impôs novos desafios e exigiu que os funcionários se reciclassem”, diz. Dentro dessa dinâmica, a companhia está implementando nas próximas semanas um programa de feedback, baseado em avaliação de 360 graus, além de manter ações de educação continuada e de gestão de conhecimento, em que o know-how é replicado entre funcionários. No segundo semestre, será realizada ainda uma avaliação de desenvolvimento, que identifica o alinhamento das competências do empregado com as características da organização. “Essa análise estimula a aproximação entre líderes e liderados, estabelecendo metas e prazos para cumpri-las.”

EMPRESAS PRECISAM DE EXECUTIVOS QUE APONTEM ERROS


Por Jacilio Saraiva | De São Paulo

22/08/2016 às 05h00


Mais do que engajar funcionários em um momento delicado da empresa, reter os principais executivos é uma das maiores dificuldades dos RHs das empresas em recuperação judicial. Fábio Astrauskas, CEO da consultoria Siegen, diz que quando uma companhia vivencia esse processo, instala-se um clima “perverso” sobre o futuro, com rumores sobre demissões.

“É a conhecida ‘rádio-peão’, que gera medo”, afirma. “A proximidade dos gestores com os funcionários e o envolvimento do quadro no andamento da recuperação judicial são os melhores antídotos para minimizar os efeitos da desconfiança.”

Se puder realizar contratações, a empresa deve oferecer ao candidato um ambiente que estimule o profissional a aceitar o desafio de participar de uma reestruturação, diz Astrauskas. É quando entram atrativos como autonomia e acesso a informações corporativas. “Nessa fase, é desejável ter executivos com perfil proativo, que questionem a forma como se fazem as coisas e que descubram problemas e proponham soluções.”

Na hora de reestruturar áreas para ganhar produtividade e eficiência, o consultor acredita que os profissionais da casa mais valorizados serão os chamados “generalistas especialistas” ou aqueles que conhecem, com profundidade, vários temas. “Nessa nova empreitada, bons talentos têm condições de mostrar potencial, implementar melhorias no trabalho e crescer junto com a empresa. ”

Para Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria, antes de contratar, a empresa em recuperação deve apresentar o momento que está passando para o candidato. “A perspectiva de recuperação é o primeiro passo para atrair profissionais”, diz. “Dependendo da posição, alguns profissionais vêem essa fase da organização como um desafio. Trabalhar com recursos escassos pode ser uma boa experiência para quem está em fase de consolidação de carreira.”

Hugo Nisembaum, líder de talento & performance da consultoria Grant Thornton Brasil, lembra que é necessário fazer um balanço das pessoas-chaves que a empresa não pode perder. “Negocie novas condições para que elas continuem na organização”, diz. “Ao mesmo tempo, caso haja desligamentos, a experiência do ex-funcionário precisa ser positiva para que ele considere trabalhar novamente na companhia, caso a situação se reverta.”

Gabriel Almeida, gerente da divisão de engenharia da Talenses, empresa de recrutamento de executivos, diz que é comum as corporações em dificuldade criarem pacotes de bônus para algumas posições, de acordo com as metas atingidas e a melhoria da saúde financeira da organização.
Outra sugestão do especialista é que o RH contrate um gestor interino, independente, para cuidar da área de pessoal. “Pode ser uma boa alternativa ter um técnico que já passou pela experiência e que dará segurança para que os profissionais enfrentem essa etapa”, explica. “É preciso mostrar para os funcionários que uma recuperação judicial não é o fim da empresa, mas uma forma de ultrapassar um momento financeiro difícil.”

Melhor governança gera maior valor aos acionistas

Revista RI – n° 177 – Outubro/2013
por Ronnie Nogueira

 

As ações de empresas brasileiras que melhor remuneram seus acionistas são as das companhias mais inovadoras, que mais se concentram na perpetuidade dos negócios e que praticam as melhores práticas da governança corporativa. Levantamento realizado pelo consultor de investimentos da Compliance, Clodoir Vieira, mostra que o acionista está sempre atento quanto a iniciativas voltadas a reestruturações de comando e iniciativas que busquem a geração de valor.

 

O retorno aos investidores das dez empresas que apresentaram maior valorização nos últimos dez anos quase todas não integrantes do Ibovespa e com foco no mercado interno foi de quase 4.014%, mais de 17 vezes o registrado pelo Ibovespa, de 229,58%, em igual período. “Isso significa que, se você tivesse colocado R$ 1 mil em cada empresa, um total de R$ 10 mil, no dia 30 de agosto de 2003 e esperado até 30 de agosto de 2013, você teria hoje R$ 411.410. Se tivesse investido os mesmos R$ 10 mil no Ibovespa, teria obtido R$ 32.958 e no CDI R$ 32.452”, observa o consultor.

A pesquisa computou apenas as companhias com ações que movimentaram mais de R$ 1,2 milhão em negócios na Bolsa nos últimos seis meses. O levantamento levou em consideração todas as empresas de capital aberto com volume de negócios acima de R$ 200 mil mensais, no último semestre. Em valores nominais (o IPCA acumulou alta de 70,84% em dez anos), os papéis de maior rendimento foram Schulz (6.144,59%); Iochpe-Maxion (5.908,70%); Banese (5.790,24%), Hotéis Othon (4.704,80%); Cia. Hering (3.529,24%); Coelba (3.183,89%); CCR (3.183,89%); Alpargatas (2.647,19%); Dimed (2.567,67%); Geração Paranapanema (2.496,62%).

“De modo geral, mesmo a maioria sendo de segunda linha, essas ações foram valorizadas por causa do reconhecimento de seus planos de expansão e sua estrutura profissional”, afirma Clodoir Vieira. Dentre as empresas que se destacam, as ações do Hotéis Othon apresentaram grande valorização devido às especulações em torno dos eventos esportivos dos próximos anos. Outra empresa bem posicionada no mercado é a Dimed, responsável pela rede gaúcha de farmácias Panvel.

GOVERNANÇA

Melhorias na governança corporativa, reestruturações de comando e operações são fatores comuns na gestão dessas companhias, observa Telmo Schoeler, sócio-diretor da Strategos. Segundo o especialista, o valor de uma ação resulta de variáveis mercadológicas e outros fatores, como emoção. “Poucos são os que percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação”, afirma.

Enquanto nas empresas de capital aberto, o valor está retratado pelo preço das ações no mercado, o que demonstra a percepção do sentimento qualitativo, nas de capital fechado, isso só é realmente mensurado no momento da venda, quando surge uma consistência conceitual, o que não é sempre praticada pelos controladores. “Valor é uma variável mercadológica, baseada em percepção”, ressalta.

Schoeler, observa que a geração de valor não se resume à obtenção de resultado. Segundo ele, o maior resultado pontual não significa necessariamente uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene. “As empresas devem ser administradas para maximizar seu valor, o que é um conceito facilmente compreendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias”, complementa.

RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO

Outro ponto comum identificado entre essas empresas é a gestão de pessoas. Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos, afirma que as atividades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corporativos devem contribuir para a perenidade da organização, atendendo aos seus objetivos estatutários e estratégicos. “A conduta das pessoas que representam uma organização podem ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio. Poucas empresas expressam preocupação com o conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças”, diz.

Susana explica que empreender significa buscar um retorno econômico-financeiro adequado ao nível de risco associado à atividade, na área de negócios, à consciência do risco e à capacidade de administrá-lo, aliados à disposição de correr riscos e de tomar decisões, são elementos-chave. “Assumir riscos pode diferenciar empresas líderes, mas também pode levá-las a grandes fracassos”, observa.

Na visão da especialista em RH, o desafio à estratégia empresarial está relacionado com a integração do elemento humano o que tem suscitado aspectos que extrapolam a racionalidade estanque das matérias econômicas e financeiras. As decisões colegiadas do Conselho de Administração são um exemplo disso. Os indivíduos interagem de maneira distinta de acordo com a composição do colegiado.

Cuidados com a comunicação também constam da rotina das empresas que compõem o levantamento do consultor Clodoir Vieira. “A comunicação ou a falta de comunicação adequada tem o poder de gerar ou destruir valor para as empresas. Diariamente vemos boatos no mercado e, se o responsável pelo relacionamento com os investidores não se posicionarem corretamente, as consequências são desastrosas”, afirma o executivo da Compliance.

Tal desafio se intensifica com o fácil acesso à informação, promovido pela internet e mídias sociais. “O espaço virtual hoje em dia é tão importante quanto o espaço físico para a visibilidade de uma companhia. Muitas vezes, é o primeiro contato de um investidor em busca de informações e atualizações”, Rodrigo Azevedo, CEO da RIWeb. Ele observa que, particularmente agora, a web demanda atenção de empresários e acionistas, podendo se tornar um ambiente hostil às empresas, particularmente com as mídias sociais.

Azevedo lembra as recentes manifestações contra o governo que, antes de tomarem o país, surgiram no Facebook. “É preciso monitorar sempre as redes sociais. Ao invés disso, muitos ignoram tais mídias e ficam expostos”, afirma Azevedo. Há, porém, uma demanda grande por esse rastreamento. Em função disso, a RIWeb lançou uma ferramenta que, entre outros, realiza o mapeamento de redes sociais: a RIWeb News.

20% dos gestores mentem ou fazem coisa pior; saiba evitá-los

EXAME
06/08/2013
Por Luísa Melo

 

São Paulo – Acredite: dois em cada dez executivos trapaceia ou faz coisa pior. Esta é a conclusão de uma pesquisa da consultoria HSD com 135 empresas da América, Ásia e Europa. O estudo revelou que 20% dos 5.000 líderes avaliados apresentam algum desvio de conduta.

Dentre os gestores que saíam da linha, 100% omitiam erros – o que pode acontecer por meio de maquiagem de relatórios gerenciais e falta de transparância na codução dos processos. Outos 28% tinham problemas de “autoimagem inflamada”. É o famoso ego inflado, que faz com que a pessoa se atribua um poder e uma importância maior que os devidos e que pode ocasionar o desrespeito de regras e de funções.

Vinte e cinco por cento deles ainda apresentavam desvio de caráter em relação a valores financeiros. Em bom português, roubavam, seja pelo desvio de dinheiro, mercadorias e apropriação indevida de valores; 13% apresentavam desvios de caráter por baixa autoconfiança – tendência a manipular processos para interesse próprio, centralizar funções sem delegar e não interagir com seus pares; 8% tinham indícios de desvio de caráter por frágil estrutura emocional – pode levar a uma grande dependência da equipe e a “ficar em cima do muro” em muitas situações; e 4% tinham sinais de desvio do comportamento sexual – propensão a assédio moral e sexual.

Além disso, outros 22% eram propensos à dissimulação, mentira e intriga.

O risco para empresas que empregam pessoas com desvio de comportamento vai além do prejuízo financeiro. Além de dinheiro, a companhia pode perder talentos devido ao ambiente de trabalho pesado que pode se formar.

“Ainda há o prejuízo institucional, da marca. Por esse motivo, poucas empresas divulgam o motivo da saída de seus executivo quando há algum caso de desvio, principalmente se a empresa for de capital aberto”, ressalta a presidente da consultoria HSD, Susana Falchi.

Para evitar cair nessa armadilha, as corporações podem adotar uma série de medidas. Veja algumas delas:

Mapear o perfil comportamental dos colaboradores

Entraria aí não só a observação das atitudes, mas também da personalidade do funcionário. Segundo Susana, esse mapeamento pode ser feito por meio de testes como a grafologia, uma especilidade da psicologia que revela a estrutura de comportamento de uma pessoa através de sua grafia.

Informatizar sistemas de controle

De acordo com Susana, quanto mais interferência humana há nos sistemas que controlam ações, processos e indicadores que apontam os resultados de uma empresa, maior é a possibilidade de ocorrer desvios.

Valorizar resultados de médio a longo prazo

O modelo de remuneração executiva, que concede bônus mediante um resultado mensurado anualmente, é um incentivo a comportamentos desviantes, segundo Susana. “Ocorre de o executivo deixar resultados para lançar no futuro porque já venceu a meta daquele ano”, exemplifica. Para ela, uma boa forma de evitar esse tipo de atitude é medir os resultados em períodos mais extensos, de três a cinco anos, por exemplo.

Desenvolver culturas de RH que pensem nos riscos

É o caso de analisar os impactos que uma pessoa com desvios provoca quando está em cargos de liderança e preparar para que isso não ocorra. “Muitas empresas ainda prezam muito pela capacitação técnica e deixam de lado o perfil comportamental dos colaboradores. A lógica deve ser inversa. Atualmente é mais fácil preparar tecnicamente do que desenvolver hábitos comportamentais saudáveis”, destaca Susana.

Deixar clara a cultura de ética

“Há casos de empresas que até mesmo sabem que algum funcionário tem desvio de caráter, mas não toma nenhuma atitude porque ele entrega resultados. Isso cria uma cultura de permissidade inaceitável”, diz Susana. Para evitar, é preciso deixar claro o que não se pode fazer e quais as consequências para quem tem um comportamento não ético identificado.

PROCURA-SE EXECUTIVOS SEM RISCO

As atividades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corporativos devem contribuir para a perenidade da organização, atendendo aos seus objetivos estatutários e estratégicos. O risco é inerente a qualquer atividade na vida pessoal, profissional ou nas organizações, e pode envolver perdas, bem como oportunidades. A conduta/ação das pessoas que representam uma organização pode ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio.

por SUSANA FALCHI
Revista RI – N° 174 Jun |Jul 2013

Poucas empresas expressam preocupação no conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças. E aqui, não falo somente do comportamento observável, mas sim da sua estrutura de caráter.

A HSD Consultoria em RH realizou levantamento que mostra um quadro bastante desfavorável, quando falamos em perfil comportamental de executivos. A amostragem com mais de 5.000 avaliações com pessoas ocupantes de cargos executivos, mostra que 20% das pessoas avaliadas possuem desvio de conduta, com potencial risco para prejuízos financeiros. Especificamos desvios de conduta como: desvios de valores com interesse pessoal, conflito de interesses com atividades que levam a ganho pessoal, conduta moral e ética, inclusive com maquiagem de resultados dentre outros que comprometem a imagem da empresa e mais que isto, cria uma cultura de permissividade organizacional onde fragilizam os controles e os resultados apresentados.

Apesar do indicador, observamos que algumas empresas relutam em tomar decisões para o desligamento de executivos e a justificativa de alguns CEOs é que estes executivos trazem resultados para o negócio. Ora, se há desvio de conduta comprovada pela auditoria, uma ação imediata e contundente deveria ser a ordem e não uma discussão. Pois com certeza, outras pessoas da organização sabem deste desvio de conduta e a mensagem que se passa é que desde que traga resultados, pode!

Empresarialmente, o risco fator humano na condução das empresas tem tido pouca atenção por parte dos empresários, acionistas e conselhos de administração. Pesquisas mostram que esta área é um ponto de atenção quando falamos de gerenciamento de riscos. A ferramenta utilizada para mitigar o risco consiste no seguro D&O, será suficiente, ou é possível ir além?

O seguro de responsabilidade profissional por erros e omissões ou responsabilidade de executivos, mais conhecido como D&O é destinado a indenizar danos que possam ser causados a terceiros (acionistas, empregados, clientes, concorrentes, entidades governamentais, entre outros) pela atitude, erro ou falha geral no exercício de atividades administrativas de executivos nos diferentes tipos de organizações (S/A, Limitada, Familiar ou ainda empresas de capital aberto ou fechado).

Mas quais são os critérios para avaliação de riscos das seguradoras? Entendendo um pouco do mercado segurador, observamos que para assumir o risco de uma apólice da Diretoria ou Conselho de Administração para este tipo de risco, especificamente, é analisada a situação financeira da empresa e as demandas judiciais através do histórico. Estes critérios são importantes, mas se estamos assegurando um risco de omissão e erro, avaliar as pessoas ocupantes destes cargos não seria primordial para, no mínimo, relativizar o risco? Se tivermos pessoas, ocupantes de cargos executivos com desvios de conduta, mapeados através de avaliações psicológicas, com metodologia comprovada cientificamente, que nos trazem este referencial, considerando que o comportamento do individuo leva a um risco maior, o percentual do prêmio, em média calculado em 0,5%, não deveria ser maior? E ao contrário, se o mapeamento indica pessoas integras, com retidão, coerentes em suas decisões, baseados em fatos e dados, sem conflitos de interesses, não deveria oscilar para um percentual menor?

Precisamos ajustar tanto o filtro de seleção de executivos quanto mapear os executivos atuantes, porque normalmente, estes executivos trazem traços de grande influência e inteligência, o que maquia uma personalidade doentia. As companhias abertas podem e devem mitigar os riscos de pessoas além do D&O, basta começar a olhar a dimensão do risco também do ponto de vista pessoas. Não seria uma forma de evitar casos como Panamericano, Agrenco, Sadia e tantos outros que ouvimos falar nos últimos anos?

“Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro”

No próximo dia 24 de abril, a HSD Consultoria de RH e a Strategos Strategy & Management promoverão uma manhã de debates e reflexões com dois grandes especialistas do mercado que falarão sobre o tema: “Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro. O evento é voltado para sócios e executivos que querem alavancar seu negócio no cenário econômico mundial.
Após o evento, os dois estarão disponíveis para atender individualmente os convidados interessados em esclarecer questões e perguntas. Os participantes terão também a oportunidade de agendar um encontro com os especialistas pós-evento para a realização de um “pré-diagnóstico” sobre a situação de sua empresa.

Palestrantes

Susana Falchi

É CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos. Possui 24 anos de experiência na área de Recursos Humanos, atua como executiva e consultora em Projetos Estratégicos em empresas nacionais e multinacionais de grande porte. É administradora de Empresas com MBA em RH pela FEA/USP, especialista em Planejamento Estratégico e e-learning, pós graduada em Transdiscipliaridade pela Unipaz e Psicologia Transpessoal pela Alubrat, formação em Conselheiro de Administração pelo IBGC. É membro do Comitê de Recursos Humanos do IBGC

Telmo Schoeler

É administrador (UFRGS), com diversos cursos de extensão em gestão, governança corporativa, planejamento, finanças, marketing e qualidade, no Brasil, USA (Southern Connecticut University e Yale University) e Inglaterra (City of London). Tem 47 anos de prática profissional, metade exercendo funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras na indústria, comércio e serviços, incluindo bancos nacionais e internacionais nas áreas de crédito, investimentos, mercado de capitais e fusões & aquisições. É sócio-fundador e Leading Partner da Strategos – Strategy & Management, criada em São Paulo em 1989, bem como fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais, a primeira e maior rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial.


Programação

8h – recepção e credenciamento

8h30 – 9h MUDANÇAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS (Telmo Schoeler)
Mudanças sócio-político-econômicas-comportamentais e suas implicações para com a Governança Corporativa (estrutura, estratégia, riscos, registros / controles). Consequências em termos de gestão e as novas realidades do capital (estrutura, pulverização, fontes, importância da Governança Corporativa).

9h às 9h30 PESSOAS NESSE NOVO CENÁRIO (Susana Falchi)
Pessoas como parte da estratégia, importância e prioridade no contexto empresarial. Perfil, seleção, carreira, retenção, treinamento, relações e remuneração.

9h30 às 10h15 - DESAFIOS DA EMPRESA FAMILIAR (Telmo Schoeler e Susana Falchi)
SUCESSÃO DE GESTÃO versus herdeiros, SUCESSÃO DE CAPITAL e os cuidados com a blindagem contra deteriorações, PREPARAÇÃO E TREINAMENTO de acionistas (família) sucessores e sucedido.

10h15 às 10h45 – Coffee break

10h45 – Debate CONDUÇÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA (Telmo Schoeler e Susana Falchi. Debatedor: Ana Borges)
O processo de mudança e como conduzi-lo: Diagnóstico – Plano – Aceitação – Implantação.

Serviço
“Desafios Empresariais no cenário econômico brasileiro”
Local: Blue Tree Santo André Av. Portugal, 1464, Jardim Bela Vista – Santo André – SP
Data: 24 de abril (quarta-feira)
Horário: 8h às 11h30
Valor: R$ 150,00. Os recursos serão repassados à Rede Feminina de Combate ao Câncer de Diadema.
Inscrições por e-mail: gabrielasilverio@hsd.com.br
Mais informações pelo telefone: (11) 25982882
Informações para a imprensa: (11) 25066629