Sem medo de ser previsível e conservador

A história e procedimentos da Minerva Foods tem ensinamentos de gestão que mostram que o sucesso não vem ao acaso nem a galope.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
04/11/2013
Por Alda do Amaral Rocha | De São Paulo

 

Ele define seu jeito e de sua equipe atuarem como “chatamente previsível”, é assumidamente conservador na estratégia escolhida para a empresa que dirige crescer e tem fama de ser bastante parcimonioso na hora de gastar. Hoje com 45 anos, Fernando Galletti de Queiroz, resistiu a ingressar na Minerva quando a empresa foi criada por seu pai e tios em 1992, mas hoje dedica 12 horas de seu dia à companhia, que reflete em muito seu comportamento – reservado, analítico e sem grandes arroubos. “A gente não acredita em pirotecnia”, afirmou o diretor-presidente da Minerva sobre seu perfil conservador, em entrevista ao Valor, realizada no último dia 23 de outubro.

E foi sem pirotecnia que Galletti deu a tacada mais importante para o Minerva nos últimos anos: a compra dos ativos de bovinos da BRF, empresa comandada por Abilio Diniz. Durante quatro meses, ele negociou a aquisição, antecipada na sexta-feira pelo Valor PRO, serviço de informação em tempo real do Valor (ver abaixo).

Assim como JBS e Marfrig, a Minerva, terceira no ranking do setor de bovinos no país, abriu o capital na bolsa em 2007, período em que jorravam recursos das torneiras do mercado. Mas diferentemente de seus concorrentes, que são maiores e têm participação da BNDESPar em seu capital, após o IPO a Minerva fez apenas aquisições consideradas modestas: o Friasa, no Paraguai, o Pul no Uruguai e o também paraguaio Frigomerc. Enquanto isso, JBS comprou a americana Pilgrim’s Pride e a Bertin e arrendou todos os ativos da Doux Frangosul no Brasil. Já a Marfrig adquiriu a Seara (hoje também nas mãos da JBS) e a americana Keystone.

Estar atrás de JBS e Marfrig no ranking de bovinos não é um incômodo, disse Galletti, na entrevista, ainda sem dar nenhuma pista sobre o negócio com a BRF. “Não só não nos sentimos esmagados, como não temos nenhum complexo de tamanho. Achamos que o crescimento da Minerva é constante, acreditamos que a estratégia é de maratona, não uma estratégia de corrida de 100 metros. Numa estratégia de maratona, você tem sua energia dosada para todo o percurso, não uma explosão para os 100 metros”, comparou ele, um praticante de esportes, que gosta de receber amigos em casa e viajar.

Tampouco incomoda ser considerado conservador pelo mercado. “Se a gente é pão-duro ou criticado por ser muito conservador, a gente acredita nos nossos passos e quem está conosco pode saber que os passos são conscientes e pensados. A gente é chatamente previsível [nos passos]“, reconheceu.

Visto como centralizador, competitivo e negociador duro, este pai de cinco filhos garante não ter arrependimentos em relação a transações que podiam ter ocorrido no passado e não se concretizaram. “Não temos arrependimentos. Em todas as operações que fizemos e nas que não fizemos, colocamos sempre a energia de análise e a energia de execução máxima que a gente pode. Se alguma coisa não saiu é porque houve algum fator que fugiu do que achávamos que era razoável ou que seria criador de valor para a Minerva”, observou.

Em 2011, a Minerva chegou a negociar uma união com a Marfrig, conversas que voltaram a ocorrer quando a crise de endividamento desta última se aprofundou este ano. Galletti não comentou os episódios.

Além de não se sentir intimidado pelo tamanho dos concorrentes, Galletti ainda alfinetou, sem citar nomes, a estratégia agressiva de diversificação regional e de produtos de JBS e Marfrig. A Minerva elegeu como foco o segmento de bovinos na América do Sul e, segundo o empresário, “não pretende entrar em aves e suínos”.

De acordo com ele, “existiram modas (…) e, o mercado, quando a diversificação estava na moda, questionou muito a nossa estratégia. (…) Hoje, olhando para a performance da Minerva, vejo sinais de que o mercado entende e respeita a nossa estratégia”, disse.

Na avaliação do empresário, a adoção de diferentes estratégias “é característica de um mercado que ainda não está maduro” e sinal de não que há um foco claro por parte das empresas. Considera que deve haver “a convergência para uma estratégia que tende a ser, no médio longo, prazo, a estratégia vencedora. Obviamente, acredito que é a nossa”, disse, sem modéstia.

Galletti também citou o que chama de “a moda dos produtos de marca, de maior valor agregado”. Esta também não foi encampada pela Minerva que tem um conceito diferente para esse segmento em questão. “Produto de valor agregado, de marca e industrializado não são sinônimos. Investimos em produto de maior valor agregado, mas o nosso negócio não é a marca no varejo. Nosso foco é em produtos de valor agregado, com característica B2B, para o food service principalmente”, explicou.

Ainda que o mercado doméstico seja importante para a companhia, é no mercado externo que a Minerva obtém sua maior receita – 67% do total em 2012, quando a empresa teve receita bruta de R$ 4,657 bilhões. Foi esse segmento que, em certa medida, aplacou a resistência de Galletti e o levou ao Minerva, há 21 anos. No ano de 1991, recém-formado em administração de empresas na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, Fernando trabalhava na americana Cargill quando seu pai, Edivar Vilela de Queiroz, e tios compraram o Minerva num leilão judicial, em Barretos, cidade onde o empresário nasceu.

À época, a família tinha duas empresas transportadoras, sediadas em Barretos, que levavam gado bovino das regiões produtoras para frigoríficos. Os Queiroz estavam no negócio desde 1957, mas a oportunidade de entrar no abate de bovinos só surgiu no início do anos 1990.

O agora presidente da Minerva trabalhava como trader de café no escritório da Cargill em Santos e disse não ao pai e aos tios quando estes o chamaram para atuar na Minerva. Além de gostar de trabalhar na multinacional americana, ir para uma empresa familiar não era uma ideia que lhe atraia. “Estava numa estrutura profissional como a Cargill, e a Minerva era um projeto novo e familiar”, comentou.

Mas Galletti concordou em fazer um “business plan” para a nova empresa, com foco na exportação, o que segundo ele, era uma novidade para a época, já que então o mercado era muito mais voltado para o segmento doméstico. A família gostou do “business plan” apresentado e mais uma vez o convidaram. Era o ano de 1992. Disse novamente não, mas repensou e aceitou sob a condição de que tivesse a opção de comprar um percentual da empresa.

Apesar de o Brasil ser na época um importador de carne bovina, Galletti disse ter apostado no projeto de exportação por considerar que o país tinha vantagens competitivas “imbatíveis”. “O Brasil sempre ia estar à frente, com disponibilidade de água, de terra, uma tecnologia crescente”, acrescentou ele, que é visto como um conhecedor do mercado internacional e de questões tributárias.

Galletti considera que o foco no mercado externo foi um diferencial para a Minerva, que escolheu para o segmento doméstico uma estratégia de pulverização. “Desde o início, fizemos um trabalho forte com pequeno e médio varejista e no food service, que vimos como um segmento de grande potencial”.

Seguindo esse caminho, a Minerva teve um crescimento médio de mais de 30% nos últimos dez anos, considerando receitas e volumes, segundo o CEO. E à medida que a empresa crescia aumentava também a complexidade do mercado, o que demandou o desenvolvimento de instrumentos de gestão de risco. O período de mais de três anos que Galletti passou na Cargill foi essencial nesse momento. “Toda a experiência que tive na parte de gestão de risco vinda Cargill, começamos a implementar na Minerva “, afirmou.

Outro momento importante na vida da companhia, o IPO, começou a ser preparado em 2006. “A empresa foi crescendo, tinha uma característica forte familiar, e houve um momento de rebalancear sua estrutura de capital”, disse o empresário. Após o IPO, em 2007, Galletti foi escolhido para presidir a empresa e a diretoria foi toda profissionalizada. A partir daí, a área de gestão de risco foi reforçada. “Se eu voltasse atrás, teria estruturado a gestão de risco mais cedo do que fizemos”, admitiu. Entre os instrumentos, ele cita o beef desk, onde arbitragens e desarbitragens do mercado são analisadas.

Para o empresário, o grande acerto da Minerva “é ser consistente com sua estratégia, é estar sempre reanalisando os pontos fortes e fracos, quais são as oportunidades”. Mas ele é breve quando questionado sobre os erros da empresa e não considera que o conservadorismo impeça o avanço da Minerva.

Sua parcimônia nos negócios, entretanto, chama a atenção. Um especialista do setor, que pede anonimato, vê a atitude como reflexo da origem da empresa. “O frigorífico veio por tabela, não por vocação”, diz essa fonte, em referência à atividade de transporte de gado exercida pelos Queiroz antes de entrar no abate de bovinos. Além disso, a experiência de Galletti na Cargill deu a ele uma cultura mais analítica e menos uma cultura de negócio, acredita o especialista. Isso limitou a expansão da Minerva, diz, já que muitas oportunidades são passageiras. Desta vez, Galletti não deixou a oportunidade passar.

Escolas dizem que ser feliz aumenta a produtividade

Jornal Valor Econômico
17/07/2013
Por Della Bradshaw | Do Financial Times

 

Esqueça as planilhas, as análises de cenário e o gerenciamento de risco. O tópico da moda nas escolas de negócios é a felicidade. Os acadêmicos que pesquisam o assunto preferem classificá-lo de outro jeito. “Sentido” é o termo usado por Lee Newman, reitor de inovação e comportamento da IE Business School da Espanha. Na Ross School of Business da Universidade de Michigan, Jane Dutton, professora de administração de empresas e psicologia, diz que se trata da “prosperidade humana”. Christie Scollon, da Singapore Management University, descreve como “bem-estar subjetivo”.

Seja qual for a descrição, todos eles concordam que a felicidade é algo importante para o sucesso dos negócios. Além disso, patrões e formuladores de políticas precisam considerar o fator felicidade como se fossem promover economias fortes e empresas lucrativas. “Quando as pessoas estão mais felizes, de alguma forma elas têm mais energia. Não sabemos como elas fazem isso”, afirma Andrew Oswald, economista da Warwick University, do Reino Unido.

De acordo com a professora Christie, que também é psicóloga, pesquisas mostram que pessoas felizes ganham mais dinheiro, são mais saudáveis (passam menos dias sem trabalhar por causa de doenças) e são mais criativas na resolução de problemas. “Isso significa que promover a felicidade na empresa faz sentido do ponto de vista comercial, mesmo que você seja uma pessoa rabugenta e pense apenas em ganhar dinheiro”, afirma.

Assim como muitas tendências que aparentemente surgem de uma hora para a outra no universo administrativo, o interesse dos acadêmicos especializados em negócios no tema “felicidade” vem sendo discutido há décadas e surgiu do desenvolvimento da “psicologia positiva”, na década de 1980. O professor Oswald diz que a Warwick estuda o assunto desde os anos 1990. “Falar sobre isso deixou de ser apenas uma coisa curiosa e se tornou fundamental”, enfatiza.

Os avanços na neuropsicologia acrescentaram rigor e transparência a esse quadro. Ao mesmo tempo, houve a integração de acadêmicos de diversas áreas (especialmente psicólogos) nas escolas de negócios tradicionais, além de aumentar o interesse entre os economistas, explica Christopher Hsee, professor de ciências comportamentais e marketing da Booth School of Business, da Universidade de Chicago, que também é psicólogo. “Há cerca de 30 anos, psicólogos e economistas raramente falavam uns com os outros. Atualmente, mais e mais profissionais do mundo da economia percebem que os psicólogos têm muito a contribuir na resolução de problemas econômicos.”

O interesse combinado de professores e alunos vem ajudando a alimentar o entusiasmo, afirma Michael Norton, professor associado da Harvard Business School. “O ensino depende daquilo que o corpo docente tem interesse e do que os alunos querem aprender. Agora, estamos começando a ver uma maior confluência entre esses dois fatores.”

Mas as empresas também têm sido muito importantes no avanço dessa discussão. “É extremamente caro substituir trabalhadores altamente qualificados. Desse modo, adotar medidas de satisfação no emprego está longe de ser uma bobagem”, diz Oswald. Na verdade, o professor Newman acredita que as empresas é que são sua força-motriz. “Gostamos de pensar que as escolas de negócios estão à frente das empresas. Mas, neste caso, ocorre justamente o contrário”. Organizações como o Google e a Southwest Airlines são citadas como exemplos de companhias que adotaram práticas positivas.

Os governos da França, Reino Unido e Estados Unidos também estão adotando a agenda da felicidade. A crise financeira e a recessão posterior enfatizaram a necessidade desse tipo de ensino ao mesmo tempo em que as demissões e congelamentos de salários agravaram os problemas dos trabalhadores insatisfeitos. “O endividamento está muito relacionado com a depressão e as doenças mentais”, diz o professor Oswald. “O medo do desemprego é muito real e tudo o que tem ligação com o medo parece ser debilitante”, diz.

O estudo da felicidade tem sido importante na abordagem dos problemas da cultura organizacional, mas há uma segunda onda de pesquisas sobre as relações entre as organizações e seus clientes. “Cada vez mais os comerciantes pensam nos gatilhos psicológicos para os clientes”, afirma Norton. O corte nos preços é um gatilho óbvio da felicidade, mas outros, como os relacionados à sustentabilidade ambiental ou à responsabilidade social, não são tão bem definidos.

Um caso de sucesso citado por Norton é a BetterWorld Books, que doa parte dos lucros obtidos com as vendas de livros para instituições de caridade. “As pessoas se importam com questões mais amplas e, na condição de consumidores, podem recompensar as companhias que se engajam nessas causas”, afirma.

Os gatilhos individuais para os empregados também envolvem mais do que apenas os ganho financeiro. Na verdade, há uma evidência real de que fazer coisas para os outros torna as pessoas mais felizes. O professor Norton cita um estudo que realizou na Europa sobre o plano de bonificações de uma organização. Um grupo de amostragem da companhia foi orientado a gastar seu bônus de 15 euros com outros funcionários, em vez de consigo mesmo. Aqueles que fizeram isso se mostraram muito mais satisfeitos que o grupo que não o fez.

O que está claro é que o bem-estar das empresas, da sociedade e dos indivíduos está cada vez mais conectado. “Imagino que daqui a dez anos, haverá mais precisão científica na maneira de como se deve tratar os funcionários e como definir sistemas de trabalho eficientes. Hoje, a maioria desses modelos é pura suposição”, diz Oswald.

Mas ainda há percepções negativas a serem superadas, ressalta Scollon. “O estereótipo das pessoas felizes é que elas são estúpidas. Temos provérbios como ‘a ignorância é uma benção’”. Mas, ao que parece, as pessoas felizes podem ser as mais eficientes e produtivas no local de trabalho.

Todo programa de MBA ensina aos alunos como obter vantagens competitivas e tecnológicas, mas, na opinião de Lee Newman, reitor de inovação e comportamento da IE Business School da Espanha, isso já não é mais suficiente. “A próxima vantagem será a comportamental”.

Apostando nisso, a IE lançou em abril um mestrado executivo em liderança positiva e estratégia. O programa possui cinco módulos de uma semana que são ministrados ao longo de 13 meses e inclui meditação e ioga, além de abordar também assuntos mais tradicionais. Os professores do programa incluem um ex-banqueiro e um budista. Mas ele não foi criado para “hippies velhos e ecologistas radicais”. Seus alunos são administradores graduados com idade média de 47 anos e cerca de 20 anos de experiência no mercado.

O ensino é integrado ao local de trabalho, na tentativa de realizar mudanças de comportamentos. Newman, que é psicólogo cognitivo, acredita que esse método é mais eficiente que os cursos tradicionais de uma semana, cujas lições podem ser esquecidas rapidamente. “Ninguém frequenta uma academia de ginástica por dois ou três dias e acha que já está em forma.”

O programa vai se concentrar, especialmente, em como implementar mudanças. “Em uma escola de negócios, nós sempre ensinamos o ‘porquê’ e ‘como’ fazer. Mas o que está faltando é o ’ser capaz’.” A implementação da liderança positiva é uma situação em que todos saem vencedores, acrescenta o professor. Os funcionários ficam felizes e os lucros ficam maiores. (Tradução de Mario Zamarian)

A jornada do valor

A maioria dos empresários, conselheiros e mesmo executivos tem uma ideia distorcida ou pelo menos parcial do conceito de criação de valor. Para todos é fácil entender a importância e vantagem de uma companhia valorizada: tem maior poder de barganha negocial em todos os níveis e para qualquer efeito, maior acesso a crédito em condições mais vantajosas, maior capacidade de atrair investidores e colaboradores, e assim por diante.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – Nº 174 Jun |Jul 3013.

Poucos, entretanto, percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação. Nas empresas de capital aberto o valor está retratado pelo preço das ações no mercado. Nas de capital fechado, isto só é realmente quantificável no momento de vender a companhia ou parte dela. Vantagem levam as de capital aberto, pois a qualquer instante sabem o que o mercado está pensando. A questão é muito mais intrigante e desafiante nas empresas fechadas quando a descoberta do seu valor (ou a falta dele) poderá ocorrer muito tarde, quando ninguém se interessar em ser seu investidor e ao atual proprietário só restar uma história e uma saudade.

Valor é uma variável mercadológica e, como tal, função de percepção. Decorre de aspectos etéreos como imagem, atração, prestígio, simpatia, satisfação, etc, ou seja, muito mais mentais e emocionais do que econômicos. Claro que existe um ingrediente financeiro e que fatores econômicos concretos e facilmente mesuráveis como lucro, EBITDA, produtividade, market share e outros contribuem e influenciam a percepção, mas eles não são “o” valor.

Na realidade, o verdadeiro valor é e deve ser o resultado de um foco tripartite: acionistas + consumidores + pessoas. Acionistas insatisfeitos deixarão a empresa à deriva, por ausência ou desleixo decisório e falta de suporte de capital. Consumidores desinteressados esquecerão o produto ou estarão dispostos a pagar por ele menos do que o preço que sustenta a viabilidade do negócio. A dimensão “pessoas” é a mais complexa, por ter dois componentes, um interno e outro externo. No interno estão colaboradores percebidos pela retenção, carreira, satisfação, motivação, dedicação, força de equipe. No externo está, em lato sensu, toda a sociedade e, por extensão, todo o meio ambiente.

Este conceito holístico de valor, que extrapola em muito a estreita visão econômico-financeira dos apaixonados pelo EBITDA, requer que a empresa seja gerida com olho nos seus ativos, atividades e processos, sob inspiração de macro estratégia balizadora cuja operacionalização deveria seguir a sequência:

1) Crie a imperatividade de “valor”.
2) Identifique os fatores-chave para sua criação.
3) Desenvolva estratégias que criem valor.
4) Integre medidas de performance que retratem isso.
5) Alinhe sistemas de incentivo ao conceito de valor.

As verdadeiras empresas de sucesso, objeto de desejo de toda a cadeia econômica (acionistas – fornecedores – colaboradores – clientes – sociedade) seguem esta jornada de valor. Por isso, não por mágica ou sorte, são empresas de valor.

Nada melhor do que manter a mão aberta

Jornal Valor Econômico
21/05/2013
Por Bryant Urstadt | Bloomberg BusinessWeek

Há anos os livros de negócios aconselham executivos a se portarem como se fossem guerreiros prestes a iniciar um combate mortal no Coliseu. Indo ou vindo do trabalho, o pessoal de colarinho branco lê e estuda atentamente os segredos implacáveis de Jack Welch, as táticas de “A Arte da Guerra”, e as técnicas ninja de “The 48 Laws of Power”.

Adam Grant, professor da Wharton Business School, quer virar o gênero de pernas para o ar. Afirma em “Give and Take” que a maior parte das pessoas bem-sucedidas não é do tipo que parte para cima do oponente para arrasar, e sim do tipo que cede de forma desinteressada. Em vez de monetizar contatos, tempo, informações ou acesso, Grant sugere que aquele que se doa será recompensado por múltiplas expressões de reciprocidade.

Segundo os exemplos de Grant, ceder pode tornar você presidente: Abraham Lincoln retirou-se abnegadamente da disputa por uma vaga no Senado americano na década de 1830, mas ganhou o apoio de seu oponente na eleição seguinte. Ceder também pode tornar você rico, como no caso do investidor de risco David Hornik, cuja generosidade para com os concorrentes o ajudou a ganhar acesso às melhores “startups”. Outros doadores prolíficos incluem Jon Huntsman Sr., que certa vez abriu mão de um ganho de US$ 200 milhões porque a mulher do outro interessado num negócio acabara de morrer – simplesmente porque era a coisa certa a fazer.

Nenhum livro de negócios é completo sem alguns chavões e Grant não desaponta. Divide as pessoas em “tomadores”, que pensam apenas em si próprias; “equiparadores”, que operam na base da igualdade de troca; e “doadores”, que doam tudo o que lhes é pedido e não pedem nada em troca.

Grant é realista sobre os desafios enfrentados pelos doadores. Eles podem se transformar em capachos, e ele constrói cuidadosamente uma teoria que leva em conta os fins corriqueiros e às vezes trágicos das pessoas que doam sem consideração por elas mesmas. (É só lembrar de “A Árvore Generosa”, o final de “Coração Valente”, ou daquele sujeito que trabalha naquela baia próxima, sempre de bom humor, mas nunca promovido.)

Grant avança na noção do doador egoísta, que é generoso de uma maneira que é benéfica a todo mundo, inclusive ele. Grant é professor em uma faculdade de negócios, de modo que não surpreende o fato de “Give and Take” estar repleto de estudos que comprovam seus pontos de vista. Eles impressionam e informam, e definitivamente deixam você imaginando se o ensino superior não está com funcionários demais. Há professores que analisam centenas de relatórios anuais para identificar executivos-chefes narcisistas e medir os efeitos que isso tem sobre o desempenho das empresas. (Acontece que, quanto maior a fotografia do CEO na parede, mais disfuncional é a companhia.)

Há estudos sobre como os doadores ficam mais confortáveis delegando tarefas e como fazer um favor para alguém aumenta a probabilidade de você fazer outro. Um estudo constatou que negociadores que pensam cuidadosamente nos interesses da outra parte envolvida tendem a fazer negócios mais lucrativos. Um outro concluiu que aqueles que pedem orientação a membros do conselho de administração sobre como ser um deles têm uma probabilidade maior de conseguir um assento do que aqueles que simplesmente solicitaram ser admitidos.

“Give and Take” é ponderado e bem documentado. Se há algo errado é que ele é longo demais e desvia-se para uma paródia involuntária do estilo “influenciando modos de pensar”. Uma sentença típica: “Tornar-se um capacho é o pior pesadelo do doador. Defendo que uma abordagem altruísta permite aos doadores fugir da armadilha de se tornarem confiáveis demais, tornando-se muito flexíveis e adaptáveis em seus estilos de reciprocidade”. Mesmo assim, “Give and Take” é um livro relevante. Pode não ser a Bíblia do Rei Jaime ou mesmo aquele clássico de Haley Joel Osment, “A Corrente do Bem”, mas ainda oferece um roteiro para uma maneira muito boa de se trabalhar.

Uma lição de Buffett: duvide de si mesmo

Jornal Valor Econômico
07/06/2013
Por Jason Zweig | The Wall Street Journal

Ouça alguém que discorda de você.

Essa é a lição que Warren Buffett, presidente da Berkshire Hathaway Inc., deu aos investidores que participaram da famosa reunião anual da empresa.

Para apimentar o ritual, Buffett convidou alguém que apostou contra a ação da empresa – Doug Kass, do fundo de hedge Seabreeze Partners Management – para participar do painel de analistas que fizeram perguntas a ele e ao vice-presidente Charles Munger.

Buffett “confia em si mesmo, mas ele não tem medo de um desafio”, disse Kass na semana passada. “Eu acho que ele gosta de desafios.”

A busca constante e deliberada de Buffett de encontrar quem lhe diga porque ele pode estar errado é uma das chaves do seu sucesso.

Buffett disse uma vez sobre o cientista Charles Darwin “que sempre que ele trombava com alguma coisa que contradissesse uma de suas conclusões favoritas, ele tinha que anotar o achado em no máximo trinta minutos. Caso contrário, sua mente rejeitaria a informação discordante, da mesma forma que o corpo rejeita transplantes. A inclinação natural do homem é de se agarrar às suas crenças, especialmente se elas forem reforçadas por experiências recentes.”

Para se ter uma noção do quão incomum foi o convite de Buffett a Kass, considere uma pesquisa com mais de 500 empresas feita pelo Instituto Nacional de Relações com Investidores em 2011. Ela mostrou que 80% das empresas limitaram quem podia fazer perguntas nas conferências trimestrais para discutir resultados. Quase 25% só aceitavam perguntas de participantes “pré-aprovados”. Só 11% das empresas permitiam que investidores individuais fizessem perguntas e apenas 12% delas abriam o microfone para todos.

A harmoniosa relação dos Andrade com os Gutierrez

UMA HISTÓRIA PARA INSPIRAÇÃO E MEDITAÇÃO SOBRE GESTÃO, RELAÇÃO SOCIETÁRIA, SUCESSO E ADPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS DO MUNDO ATUAL.

TELMO SCHOELER
08/09/2011.

Por Heloisa Magalhães | Do Rio
29/08/2011 – Valor Econômico

“Um amigo costuma falar que não sou ‘low profile’, fico entre os ‘no profile”, diz com um sorriso Sergio Lins Andrade, sócio e presidente do conselho de administração do grupo Andrade Gutierrez (AGSA).
É verdade. Quando o nome de Sergio Andrade é citado na mídia, raras vezes há declarações dele. O principal mentor dos negócios do conglomerado com faturamento de R$ 18,2 bilhões, em 2010, é gentil, atento ouvinte e rápido nas respostas, mas sempre repassa os pedidos de entrevistas aos executivos do grupo.
Falar da vida pessoal, nem pensar. Foi em um almoço na sede da Andrade Gutierrez, no bairro de Botafogo, que ele sugeriu uma reportagem, não sobre ele, mas sobre a reestruturação administrativa do grupo.
Naquela manhã do almoço, foi praticamente fechado o novo organograma do grupo. Otávio Marques de Azevedo continua como presidente-executivo, função que assumiu em 2007. A holding AGSA passou a ter oito vice-presidências: participações (ocupada por Ricardo Sena), novos negócios (Giovanni Foragi) e engenharia (Leandro Aguiar). As áreas de gestão corporativa também serão comandadas por VPs: jurídica, (Luiz Otávio Mourão), financeira (Ricardo Campolina), institucional (Flávio Machado Filho) e controle (Claudio Miserani), além de Gente e Gestão (Claudio Gonçalves).
Os executivos das principais áreas de negócios e presidentes das empresas dos segmentos de engenharia e construção, concessões, telecomunicações, energia e administração de clínicas e hospitais, a caçula Logimed, irão reportar-se a esses vice-presidentes da “holding”.
“Sócio aqui não é executivo”, afirma Sergio Andrade. Trata-se de um princípio que ele segue à risca desde que Azevedo assumiu o comando geral. Ele transferiu a presidência executiva em 2007 e ali foi a partida para o processo de transição para a terceira geração dos Andrade e dos Gutierrez.
Tudo começou com a Construtora Andrade Gutierrez, em novembro de 1948, em Belo Horizonte, por três mineiros: Flavio Gutierrez e dois amigos, os irmãos Gabriel e Roberto Andrade, este pai de Sergio. Hoje são 178 mil empregados, considerando as empresas e projetos que o grupo participa no país e no exterior. As atuações fora do Brasil já chegaram a 30 países.
Além do conselho de administração representado por nove sócios, entre filhos e netos dos fundadores, foi criado um comitê executivo com a terceira geração formado pelo seu filho, João Pedro Andrade, o sobrinho Álvaro Andrade, neto de Gabriel e Rodrigo Gutierrez, filho de Roberto Gutierrez.
Também será formado um conselho consultivo para onde foi deslocado Rogério Nora de Sá, que deixou o comando da construtora semana passada. Haverá ainda convidados de fora para ajudar a avaliar estratégias e tendências.
Os oito vice-presidentes da “holding” terão escritórios, irão morar no Rio ou passarão a frequentar a sede na capital fluminense vários dias na semana. O próprio Azevedo mantém o família em São Paulo, mas já montou casa na zona sul carioca.
Azevedo, presente ao almoço, ressalva que a AG não está saindo de São Paulo. Estará concentrada lá toda a atividade voltada para o próprio Estado, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
“A parte de engenharia vinculada à energia em geral, incluindo a industrial, a atividade crescente da Petrobras e o setor de energia, além das atividades voltadas à infraestrutura estão crescendo no Rio com a Copa do Mundo e os Jogos Olímpicos. O Rio é polo de decisão de infraestrutura no Brasil”, afirma Azevedo lembrando que na cidade estão também Eletrobras e BNDES.
Sergio Andrade, desde menino, mora no Rio de Janeiro. O pai, Roberto Andrade (já falecido) transferiu-se de Belo Horizonte com a mulher e os dois filhos para a cidade ainda nos tempos de capital Federal. Afinal, era o centro de decisões da União, das grandes obras para a construtora.
Nos tempos de gestão dos fundadores, Gabriel Andrade, tio de Sergio, único fundador vivo, com 85 anos, ocupava-se da área de planejamento e financeira. Flávio Gutierrez atuava na construtora. “Gostava mesmo é das obras, tinha alma de engenheiro”, disse recentemente ao Valor sua filha Angela.
Formado em engenharia na Universidade Federal do Rio, Sergio cresceu influenciado pela cidade banhada pelo mar e aquecida pelo sol. Começou a vida profissional com negócios próprios em uma das atividades que mais gostava, o mergulho submarino. Foi adepto ao esporte e criou uma empresa prestadora de serviços.
Ele também montou uma fábrica de aviões do tipo ultra-leve com o amigo Fernando Pinto, ex-presidente da Varig e atual CEO da portuguesa TAP. O negócio não existe mais e Sergio Andrade passou a gostar de planadores, como lazer. Hoje, são uma paixão, assim como os veleiros. É um dos organizadores de um rally anual para adeptos de planadores. Mas sua paixão recente são os netos.
Sergio tem gosto especial por história e arte. Lê muito e adora documentários que tratam de história. A influência foi da mãe, Sônia, artista plástica. É sobrinho de Lygia Clark, que marcou o concretismo brasileiro. Ele é casado com Adriana Barreto, pintora e escultora.
Antes de assumir qualquer função executiva na AG, ocupando apenas o lugar no conselho de administração, no início da década de 1990, Sergio Andrade começou a defender o movimento de diversificação do grupo, que até então atuava apenas na construção pesada. Recebeu logo o apoio do pai. Flávio Gutierrez já tinha falecido e Sergio mantinha ótimas relações com o filho dele, Roberto Gutierrez.
O tio Gabriel Andrade também deu seu aval e Sergio assumiu a presidência-executiva do grupo, tendo como vice Flavio Gutierrez, que morava em Belo Horizonte e tocava os negócios da capital mineira.
A diversificação foi deflagrada após anos da construção pesada em baixa, com a redução de obras federais. A formalização dos novos tempos foi em 2000, com a criação da AGSA. Foi repetido o modelo nas funções executivas: Sergio assumiu a presidência do conselho de administração enquanto Roberto era o vice.
A morte de Roberto Gutierrez, aos 53 anos, em 2006, acelerou o processo de revisão do modelo de gestão. Os sócios decidiram que não ocupariam mais cargos executivos. Ficariam apenas no conselho, que passou a ser formado por três representantes de cada um dos três fundadores. Cada família tem uma empresa ligada à holding. São Miguel e São Estevão são dos Andrade; as irmãs Gutierrez, Angela e Cristina, além dos herdeiros do irmão Flávio, que moram em Belo Horizonte têm Sant’Ana, santa da qual Angela é devota.
“Nossas relações (entre sócios) são de harmonia”, diz Sergio Andrade. Conta que o conselho de administração reúne-se uma vez por mês, mas são usuais as decisões acertadas por telefone para depois serem formalizadas na reunião mensal, no Rio.
No início do processo de diversificação, um dos primeiros passos foi a criação da AG Telecom. O grupo comprou a Proceda, que atuava na área de sistemas, criou a Pegasus, empresa de infraestrutura de fibras ópticas para telefonia. Estavam em pauta as privatizações das estatais de telecomunicações.
No final de 1992, Sergio Andrade convidou Otávio Azevedo para pilotar a área de telecom. Foi, então, iniciado um namoro com potenciais parceiros para novos investimentos. O foco era na telefonia celular. Houve contatos com a Portugal Telecom (PT) mas, na época, a relação não terminou em casamento. O valor do investimento assustou a AG.
No ano passado, por destino ou ironia, a PT desentendeu-se com os parceiros espanhóis da Telefônica, saiu da Vivo e buscou abrigo na Oi, tornando-se também sócia controladora da empresa que tem a AG Telecom como uma das pioneiras no bloco de controle pós-desestatização.
Sérgio Andrade montou com Otávio Azevedo o polêmico consórcio que comprou a concessão da então Telemar, em 1998. O plano era vencer o lance pela Telesp, mas quem saiu vitoriosa pelo braço paulista da antiga Telebrás foi a Telefónica.
O negócio telecomunicações (Contax e Oi) deu trabalho, mas prosperou. A compra da Brasil Telecom comprometeu resultados, mas desatou um nó, encerrando uma longa briga entre sócios, numa operação que recebeu polêmico apoio do governo Lula.
Segundo o balanço de 2010, telecomunicações respondem por 47,43% da receita operacional líquida do grupo. Engenharia, 43,39% e Concessões públicas, 8,53%.Neste segmento, estão gestão em consórcios de estradas, serviços de saneamento, portos, aeroportos e energia. Os demais setores onde entra a novata empresa voltada para gestão de clínicas e hospitais ficam com os restantes 0,65% da receita líquida.
A AG fechou 2010 com faturamento de R$ 18,186 bilhões, inferior aos R$ 19,546 bilhões de 2009. Mas o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização, Ebita, em inglês, ficou em R$ 3,419 bilhões superior aos R$ 3,293 bilhões de 2010 e lucro líquido de R$ 775 milhões.
Quando indagado sobre por onde crescer, Sergio Andrade responde de pronto: “Infraestrutura”. Cita a área aeroportuária. A AG administra aeroportos em Quito (Equador), onde passam 10 milhões de passageiros por ano, e na Costa Rica. A grupo quer atuar na gestão de aeroportos brasileiros.
Ele lembra que a AG defende, junto com a Camargo Corrêa, o projeto, que está pronto, para construção de um novo aeroporto em São Paulo. A proposta é fazer o terminal em Caieiras, a 35 km da capital, com capacidade para receber 22 milhões de passageiros por ano. Mas ainda falta o aval do governo federal.
A construção da hidrelétrica de Belo Monte, com valor superior a R$ 20 bilhões, é hoje o maior projeto em que a AG está envolvida e o maior do setor no mundo. O grupo também tem foco na construção de plataformas e de infraestrutura para atender as demandas da Petrobras. Saneamento é outro nicho que os Andrade e os Gutierrez apostam, assim como o trem de alta velocidade unindo Rio e São Paulo é outro grande negócio em potencial.
Um dos negócios do qual o grupo se orgulha é a compra da Cemig, resgatando a situação da AES na estatal de energia em complexa operação permitiu ao BNDES receber a dívida não paga que estava em US$ 1,4 bilhão. O grupo tem 14,41% da empresa mineira
Gestão e logística na saúde ainda está no inicio, mas Sergio Andrade deixa claro que é uma aposta. “Os hospitais e clínicas precisam de se concentrar na medicina e terceirizar a gestão”, acrescenta Azevedo.
E a amizade com Lula? Este é uma assunto que na AG não se comenta. Mas é pública e sabida a proximidade do presidente do conselho de administração com o ex-presidente.
Mas Sergio Andrade fala de Dilma Rousseff. Diz que a presidente está se mostrando uma administradora de coragem e capacidade para realizar todas as mudanças que julgar necessárias no governo federal.