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O avanço dos líderes populistas nas empresas

Por Rafael Souto

Jornal Valor Econômico

18/08/2016

O populismo como estratégia política e de gestão vem crescendo no mundo. O sociólogo britânico Anthony Giddens afirma que em um meio em constante crise econômica e carência de líderes, os discursos populistas ganham força. Giddens é um estudioso dos movimentos políticos e menciona a saída do Reino Unido da União Europeia como mais um capítulo desse cenário caótico.

O que é o populismo? Em linhas gerais, significa propor soluções fáceis para resolver questões de alta complexidade. Num discurso de fácil atratividade, os impactos das decisões de má qualidade ficam ofuscados pelo brilho das soluções quase mágicas de curto prazo.

E, se rodarmos o mundo, podemos perceber esse fenômeno ganhando escala. O candidato republicano à Casa Branca, Donald Trump, é outro personagem que conquista espaço com seu discurso de alto impacto. As soluções mirabolantes – como fechar a economia, construir muros e deportar estrangeiros – inflamam parte da sociedade norte-americana. Não resolvem os verdadeiros problemas, mas agradam eleitores famintos por respostas rápidas.

Na América do Sul, temos forte tradição na formação de lideranças populistas e que deixam um rastro de destruição por onde passam. Na Venezuela, o falecido Hugo Chávez e seu governo lunático levaram o país ao caos. Agora, o tragicômico Nicolás Maduro não mede esforços para seguir a trilha de seu antecessor e aprofundar a crise do país.

No Brasil, sucessivos governos de traço popular e gestão irresponsável levaram o país a uma das mais profundas crises econômicas de sua história. Governar com foco em curto prazo, simplificando problemas e trilhando caminhos sem sustentação foi o mantra dos últimos gestores. Os verdadeiros desafios e as reformas estruturais ficaram de lado.

Nas empresas, também podemos observar o risco do populismo em alta. Em um mercado de complexidade extrema e rotatividade elevada de profissionais, o drama aumenta. Buscando resolver seus dilemas de resultados, acionistas impacientes contratam executivos que precisam dar respostas urgentes. Esses líderes de temporada tentam simplificar seu mandato com discursos de que suas técnicas de gestão funcionam em qualquer lugar. Consideram os mais experientes na empresa como peças de museu e começam a mudar sem observar a cultura e a profundidade das questões. Tratam a experiência dos mais antigos na organização como resistência ao novo.

A soma de problemas de falta de resultados adicionada à pressão por inovação que todos os negócios estão submetidos são o tempero para que o líder populista ganhe força. A retórica de mudança e resultados rápidos soam como música aos ouvidos do conselho. Na prática, as mudanças intempestivas e sem a devida cautela retiram valor e desconstroem a história da empresa.

Nos anos de 90 vivemos a era da reengenharia e do mundo dos trainees. No início deste século iniciamos a caminhada digital e o surgimento de modelos de negócio disruptivos com velocidade jamais vista. Essa turbulência pressiona as empresas e amplia o risco do surgimento desses líderes de falas fáceis e gestão transitória. Eles prometem entregar o que está na pauta dos acionistas. A essência do populismo é minimizar as dificuldades e apontar as respostas mais desejáveis. Embora com pouca sustentação, a estratégia é convincente.

Somos ferozes críticos dos governos e das políticas públicas. Temos bons argumentos para justificar nossa insatisfação. Mas precisamos ter cuidado com as lideranças populistas que estão ao nosso lado. A busca consistente de resultados não funciona com medidas superficiais e focadas apenas em curto prazo.

A miopia de um povo pode levá-lo a escolher líderes perigosos e que, no fundo, colocam seus interesses pessoais acima da nação. São incapazes de resolver as questões essenciais de uma sociedade porque seu modelo mental é essencialmente a manutenção do poder através das promessas mais palatáveis.

Já o drama do populismo nas empresas é mais grave porque organizações quebram mais rápido e fácil do que países.

Rafael Souto é sócio fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

Para ter margem, não basta cortar custo e elevar preço

Estudo e reportagem sobre margem e resultados ratificam visão e modelo holístico de gestão pregado e aplicado pela Strategos há 25 anos.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
12/11/013
Por Adriana Meyge | De São Paulo

 

Nos últimos dez anos, as 50 maiores companhias globais de produtos de consumo conseguiram sustentar uma leve alta na margem Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), para 19,1%. No mesmo período, porém, o indicador de eficiência operacional recuou entre as 30 maiores empresas do segmento da América Latina, para 17,2%. Os dados são de um estudo da consultoria EY (ex-Ernst & Young), que busca entender o que as empresas latinas podem fazer para mudar essa tendência em um cenário cada vez mais desafiador.

Segundo a consultoria, é preciso fugir da abordagem tradicional. Isso significa ir além do corte de custos e do aumento de preços, passando a uma visão integrada da estrutura do negócio. “Tem que botar na mesma sala pessoas que nunca conversaram. Distribuição deixa de ser um assunto apenas do pessoal de logística, produção agora tem que trabalhar com a área financeira e comercial, para poder ter o mínimo de estoque, caixa mínimo e flexibilidade para disponibilizar os produtos ao mercado consumidor, sem faltar produtos”, diz Cristiane Amaral, sócia da EY na área de consultoria no Brasil. No mundo, 60% das empresas têm uma visão integrada na gestão de margem; no Brasil, o índice cai para 30%, segundo a EY.

Um dado positivo para as companhias brasileiras é que elas levantam mais informações sobre seus negócios em relação às globais. O problema é que esse conhecimento não é usado para tomar decisões estratégicas. “O processo ou o tempo dessas informações não está efetivamente adequado para habilitar o processo de decisão. O ‘target’ de margem também pode ser muito macro ou estar só na linha de produção, por exemplo, e não em toda a cadeia”, afirma Cristiane. Consertar isso requer grandes investimentos – em tecnologia da informação, por exemplo -, e é essa exigência a mais apontada por executivos brasileiros como desafio para conseguir melhorar as margens.

Metade dos executivos do Brasil disse que ficou mais difícil manter as margens nos últimos três anos. E, olhando para frente, a maioria acredita que ficará ainda mais difícil no mesmo intervalo de tempo. Segundo a líder da consultoria na América do Sul, Fiona Araujo, o cenário econômico do país é outro; e o foco também precisa mudar. “O Brasil cresceu muito nos últimos anos, e a preocupação não era a margem de lucro, porque pelo aumento de volume as nossas empresas, muitas delas familiares, cresceram dez vezes de tamanho em dois a três anos, e assim conseguiam entregar resultado”. Agora que o crescimento econômico estabilizou, a margem passa a exigir maior atenção, acompanhando a tendência em mercados desenvolvidos.

Já as multinacionais, que precisam administrar diversos países ao mesmo tempo, incluindo mercados importantes que estão em retração, lidam com essas questões há algum tempo. Nesse ponto, as multinacionais estão um passo à frente. “Mas as empresas brasileiras, turcas, indonésias etc., começam a se maturar também”, diz Kristina Rogers, líder de bens de consumo para mercados emergentes da EY, baseada na Turquia.

Não é só a indústria dos países emergentes que está amadurecendo. O consumidor também. E, para Kristina, esse será um grande desafio para as empresas nos próximos anos. “Há um entusiasmo para conhecer as marcas globais, que estão sendo vendidas por preços altos em países como Turquia e Brasil. Mas agora os consumidores nesses mercados estão ficando mais sofisticados”, afirma Kristina. Ela prevê o surgimento de questionamentos como ‘por que estou pagando esse preço?’, ‘por que isso é melhor do que eu tinha ontem?’ e ‘isso é realmente premium?’.

Se isso acontecer, as companhias domésticas podem ser beneficiadas e conseguir trazer o consumidor de volta para as marcas locais, e as multinacionais podem ter dificuldades, diz Kristina. Segundo ela, na Rússia já há um movimento de volta ao consumo de produtos locais e a venda de itens de marca própria do varejo também está crescendo. “Isso vai representar um novo desafio, porque as companhias não vão conseguir cobrar o que estão cobrando. Eu não tenho certeza se eles colocaram produtos premium no mercado. Eu acho que eles estão, na verdade, cobrando preços premium”, diz.

Para Emmanuelle Roman, líder da área de bens de consumo para mercados globais na EY, significa que as empresas precisam esquecer a ideia de criar margem apenas com produtos premium. “Você vai ter que achar onde seu produto encaixa. E até mudar a forma como segmenta o mundo. Um consumidor premium de Xangai pode ser muito similar ao de Hong Kong. Você vai olhar para segmentos de consumidor e não para um mercado”, afirma. Essa visão pode, inclusive, ajudar as empresas a lidarem com a volatilidade da moeda em países com o Brasil, diz Cristiane. “Um dia, uma das classes pode sustentar seu crescimento e sua margem, e outro dia, pode ser outra. O mix correto de produtos é como um ‘hedge’ natural”.

Recuperação Empresarial: Vontade, Plano e Dinheiro

É notório que a taxa de sucesso em processos de recuperação empresarial no Brasil é baixa, redundando geralmente em falências ou encerramentos de atividade. Segundo estudo encomendado pelo jornal O Estado de São Paulo e por ele publicado no dia 14/10, apenas 1% dos casos são bem sucedidos.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – nº178 Novembro 2013

 

A causa principal dessa estatística dramática reside no fato de que a ampla maioria dos empresários, respaldada pela visão míope de boa parte dos assessores no mercado, imagina que a incapacidade de saldar dívidas se resolve apenas com alongamento do prazo de pagamento, de preferência acoplado a uma redução de taxa e/ou mudança de indexador e geralmente condicionado a um percentual de perdão de dívida, popularmente conhecida como “hair cut”.

Ledo engano! Inadimplência decorre sempre da falta de caixa e esta resulta da interação de erros nas quatro macro dimensões de qualquer organização: gestão + recursos + mercado + operações. Se não existem fatos nem problemas isolados, é conclusão cartesiana que também não existem soluções unidimensionais.

Por isso, olhar apenas para um dos recursos – “financeiros” – somente numa absoluta exceção colocará a empresa de volta nos trilhos. Mas, mesmo o olhar holístico a essas quatro dimensões não será suficiente. Para quem lida com transformação de organizações não há dúvida de que o processo envolve dois outros ingredientes imprescindíveis: a vontade de mudar e o dinheiro para bancá-la. Sem vontade do controlador, não haverá mudança, sendo óbvio que persistir no caminho trilhado só poderá levar ao mesmo destino, já sabidamente inviável. Por outro lado, todo o processo de mudança tem custo e requer dinheiro para produzir resultado: recursos precisam ser disponibilizados para melhorar operações, alterar produtos, fazer pesquisas, avaliar, treinar, demitir ou contratar pessoas, mudar sistemas, implantar controles, contratar assessores ou consultores, etc. Assim, para reverter um processo de deterioração precisamos de um show, o “Show me the Money!”.

Para tanto, obter recursos de acionistas de empresas em dificuldade é improvável. Buscar acionistas novos em momentos de tensão não é fácil, pela falta de apetite para isso e o que o tem obviamente cobram um preço alto pela fragilidade e risco, condições em geral não aceitas pelos acionistas vendedores ou diluídos. Por outro lado, ao contrário do exterior, quer por questões legais, quanto por culturais, comportamentais e de capacidade, os credores no Brasil fogem da questão como o diabo da cruz. Vender ativos nem sempre é possível, às vezes por sua inexistência, outras por inviabilidade documental ou jurídica ou, ainda, pela extrapolada depreciação de preço acarretada pelo cenário.

Difícil ou não, é imprescindível ter recursos dimensionados, identificados e negociados ANTES da deflagração do processo de recuperação, inclusive do próprio ajuizamento de seu pedido. É recorrente a queixa dos acionistas e gestores da recuperanda e de muitos de seus advogados de que após e apesar da aprovação do plano de recuperação em assembleia de credores, a empresa está com incapacidade operacional por carência de capital de giro. Isto é a demonstração da falta de substância, realismo e viabilidade da ampla maioria dos planos por aí elaborados sem a senioridade e experiência operacionais e de gestão necessárias, que vão muito além das planilhas de simulação financeira. Então, por que aprovaram?

Tudo parte de sócios que precisam estar abertos e preparados para o que denominamos “Equação de Strategos” SR = ƒ (Ho.Ce.Vm.Df), ou seja, “a probabilidade de sucesso numa reestruturação é função da humildade de ouvir, da capacidade de entender, da vontade de mudar e da determinação de ir até o fim”.

Melhor governança gera maior valor aos acionistas

Revista RI – n° 177 – Outubro/2013
por Ronnie Nogueira

 

As ações de empresas brasileiras que melhor remuneram seus acionistas são as das companhias mais inovadoras, que mais se concentram na perpetuidade dos negócios e que praticam as melhores práticas da governança corporativa. Levantamento realizado pelo consultor de investimentos da Compliance, Clodoir Vieira, mostra que o acionista está sempre atento quanto a iniciativas voltadas a reestruturações de comando e iniciativas que busquem a geração de valor.

 

O retorno aos investidores das dez empresas que apresentaram maior valorização nos últimos dez anos quase todas não integrantes do Ibovespa e com foco no mercado interno foi de quase 4.014%, mais de 17 vezes o registrado pelo Ibovespa, de 229,58%, em igual período. “Isso significa que, se você tivesse colocado R$ 1 mil em cada empresa, um total de R$ 10 mil, no dia 30 de agosto de 2003 e esperado até 30 de agosto de 2013, você teria hoje R$ 411.410. Se tivesse investido os mesmos R$ 10 mil no Ibovespa, teria obtido R$ 32.958 e no CDI R$ 32.452”, observa o consultor.

A pesquisa computou apenas as companhias com ações que movimentaram mais de R$ 1,2 milhão em negócios na Bolsa nos últimos seis meses. O levantamento levou em consideração todas as empresas de capital aberto com volume de negócios acima de R$ 200 mil mensais, no último semestre. Em valores nominais (o IPCA acumulou alta de 70,84% em dez anos), os papéis de maior rendimento foram Schulz (6.144,59%); Iochpe-Maxion (5.908,70%); Banese (5.790,24%), Hotéis Othon (4.704,80%); Cia. Hering (3.529,24%); Coelba (3.183,89%); CCR (3.183,89%); Alpargatas (2.647,19%); Dimed (2.567,67%); Geração Paranapanema (2.496,62%).

“De modo geral, mesmo a maioria sendo de segunda linha, essas ações foram valorizadas por causa do reconhecimento de seus planos de expansão e sua estrutura profissional”, afirma Clodoir Vieira. Dentre as empresas que se destacam, as ações do Hotéis Othon apresentaram grande valorização devido às especulações em torno dos eventos esportivos dos próximos anos. Outra empresa bem posicionada no mercado é a Dimed, responsável pela rede gaúcha de farmácias Panvel.

GOVERNANÇA

Melhorias na governança corporativa, reestruturações de comando e operações são fatores comuns na gestão dessas companhias, observa Telmo Schoeler, sócio-diretor da Strategos. Segundo o especialista, o valor de uma ação resulta de variáveis mercadológicas e outros fatores, como emoção. “Poucos são os que percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação”, afirma.

Enquanto nas empresas de capital aberto, o valor está retratado pelo preço das ações no mercado, o que demonstra a percepção do sentimento qualitativo, nas de capital fechado, isso só é realmente mensurado no momento da venda, quando surge uma consistência conceitual, o que não é sempre praticada pelos controladores. “Valor é uma variável mercadológica, baseada em percepção”, ressalta.

Schoeler, observa que a geração de valor não se resume à obtenção de resultado. Segundo ele, o maior resultado pontual não significa necessariamente uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene. “As empresas devem ser administradas para maximizar seu valor, o que é um conceito facilmente compreendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias”, complementa.

RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO

Outro ponto comum identificado entre essas empresas é a gestão de pessoas. Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos, afirma que as atividades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corporativos devem contribuir para a perenidade da organização, atendendo aos seus objetivos estatutários e estratégicos. “A conduta das pessoas que representam uma organização podem ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio. Poucas empresas expressam preocupação com o conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças”, diz.

Susana explica que empreender significa buscar um retorno econômico-financeiro adequado ao nível de risco associado à atividade, na área de negócios, à consciência do risco e à capacidade de administrá-lo, aliados à disposição de correr riscos e de tomar decisões, são elementos-chave. “Assumir riscos pode diferenciar empresas líderes, mas também pode levá-las a grandes fracassos”, observa.

Na visão da especialista em RH, o desafio à estratégia empresarial está relacionado com a integração do elemento humano o que tem suscitado aspectos que extrapolam a racionalidade estanque das matérias econômicas e financeiras. As decisões colegiadas do Conselho de Administração são um exemplo disso. Os indivíduos interagem de maneira distinta de acordo com a composição do colegiado.

Cuidados com a comunicação também constam da rotina das empresas que compõem o levantamento do consultor Clodoir Vieira. “A comunicação ou a falta de comunicação adequada tem o poder de gerar ou destruir valor para as empresas. Diariamente vemos boatos no mercado e, se o responsável pelo relacionamento com os investidores não se posicionarem corretamente, as consequências são desastrosas”, afirma o executivo da Compliance.

Tal desafio se intensifica com o fácil acesso à informação, promovido pela internet e mídias sociais. “O espaço virtual hoje em dia é tão importante quanto o espaço físico para a visibilidade de uma companhia. Muitas vezes, é o primeiro contato de um investidor em busca de informações e atualizações”, Rodrigo Azevedo, CEO da RIWeb. Ele observa que, particularmente agora, a web demanda atenção de empresários e acionistas, podendo se tornar um ambiente hostil às empresas, particularmente com as mídias sociais.

Azevedo lembra as recentes manifestações contra o governo que, antes de tomarem o país, surgiram no Facebook. “É preciso monitorar sempre as redes sociais. Ao invés disso, muitos ignoram tais mídias e ficam expostos”, afirma Azevedo. Há, porém, uma demanda grande por esse rastreamento. Em função disso, a RIWeb lançou uma ferramenta que, entre outros, realiza o mapeamento de redes sociais: a RIWeb News.

STRATEGOS – COMUNICADO DE FATO RELEVANTE

1 – No dia 16/4 fomos surpreendidos por notícia veiculada no jornal Valor Econômico, página D3, segundo a qual “STRATEGOS ABRE ESCRITÓRIO PARA ATUAR NO BRASIL”

2 – A título de esclarecimento público da verdade, cabe registrar que Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda, CNPJ 61.063.988/0001-22, que usa o nome fantasia de “Strategos – Strategy & Management” é empresa brasileira, constituída em 1989, fundada e até hoje composta por sócios também brasileiros, sob a liderança de Telmo Schoeler, com os devidos registros e formalização na Junta Comercial, CRA – Conselho Regional de Administração, INPI e outros, além de domínios na internet.

3 – Com sede em São Paulo e escritório na Grande Porto Alegre, a Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda é empresa dedicada a “soluções de gestão, recuperação, crescimento e perpetuidade. Nestes 23 anos, atuando exclusivamente com uma equipe de alta capacidade, senioridade e experiência executiva, temos sido a “chave de novos caminhos” para sócios, executivos, credores e investidores de mais de 150 organizações em todo o território nacional, enquanto colocadas diante dos desafios de lidar com um mundo e uma governança em evolução e mutação.

4 – Estas, embora com predominância de empresas brasileiras de controle familiar, incluem várias de capital aberto, bem como nomes internacionais como Liquid Carbonic, Dec International, Hunt, Citibank, Chemical Bank, BID, Union Carbide e outros.

5 – Adicionalmente, nosso foco em “estratégia e gestão” inclui o pioneirismo na prática de gestão interina no Brasil, procedimento já utilizado em mais de 100 clientes, desde a nossa fundação em 1989.

6 – Observe-se que vários anos APÓS a fundação da Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda, o consultor americano Gary Hamel criou empresa homônima nos USA, que de lá se expandiu para diversos países. Trata-se da empresa objeto da notícia do jornal Valor Econômico retro mencionada e que, pelo visto, tenta agora novamente operar no Brasil, similarmente ao que já objetivou, sem sucesso, no passado.

7 – Em contraponto aos que agora chegam, nossos clientes e toda a nossa base de relacionamento sabem que continuaremos a ser a primeira e única empresa de estratégia e gestão a disponibilizar exclusiva senioridade de equipe, solução abrangente através do inédito conceito e estrutura da Orchestra – Soluções Empresariais e profundo conhecimento e experiência em Brasil. Ao contrário de quem agora “descobriu” a potencialidade do país, nós sempre aqui estivemos, há quase um quarto de século.

8 – Em paralelo, isto nos obrigará a reiterar, novamente, as ações legais cabíveis em defesa de nossos absolutos direitos de pioneirismo e anterioridade ao nome, marca e fundo de comércio.

São Paulo, 19 de abril de 2012.

Strategos Consultoria Empresarial S/C Ltda
Telmo Schoeler
Leading Partner

www.strategosconsultoria.com.br
www.orchestra.com.br
www.gestaoemmovimento.com.br (blog)