A baixa qualificação do trabalhador brasileiro e o insustentável crescimento da massa salarial

(*)Susana Falchi

23/09/2014

O recuo da economia nacional apontado pelo IBGE nos dois últimos trimestres é o prenúncio de uma mudança do mercado de trabalho no Brasil. O desemprego, que recuou quase que ininterruptamente nos últimos doze anos, irá crescer, independente do que venha a ocorrer na eleição de outubro. O que mais preocupa são as consequências do despreparo da maior parte dos trabalhadores que irão sentir essa mudança dos ventos.

O desemprego, na verdade, já cresce há algum tempo. Os índices que o mensuram registram o número de pessoas que procuram emprego e não as que estão inativas economicamente. Se num cenário ruim pessoas desistem dessa busca por falta de expectativa, incentivos oficiais como Bolsa Família e seguro desemprego fazem com que o trabalho seja encarado como desnecessário para parcela expressiva da população. Atualmente, com o ingresso do país em uma recessão técnica, os dois fatores pesam. Esses programas têm um lado positivo ao retirar milhões de pessoas da miséria. Mas possuem outra faceta muito nociva para toda a economia, ao colocar por terra estímulos para o preparo profissional.

A já preocupante qualificação do trabalhador brasileiro deve a piorar. Um estudo da Universidade Federal do Rio de Janeiro, realizado em 2013, confirmou a conclusão de um levantamento do IBGE divulgado no ano anterior: um em cada cinco jovens entre 15 e 29 anos (9,6 milhões de pessoas) não trabalha nem estuda. É a chamada “geração nem-nem”.

Há uma evidente piora em um quadro que, historicamente, sempre foi ruim. Segundo o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNDU), o número médio de anos que um trabalhador brasileiro frequentava a escola passou de 2,6 para 7,2 entre 1980 e 2012. O salto é muito inferior à expansão populacional dos grandes centros urbanos, onde infraestrutura e oferta de vagas em instituições de ensino contribuem para a permanência em salas de aula. No período pesquisado, o Brasil sempre ocupou a segunda pior média entre os chamados BRICs, atrás apenas da Índia.

O problema não se restringe apenas aos que frequentaram a escola por pouco tempo ou não o fizeram e tão pouco às regiões mais afastadas do país. Levantamento realizado em fevereiro deste ano por uma das principais universidades particulares do Distrito Federal com 800 de seus alunos constatou que metade era de analfabetos funcionais (isso mesmo: 50%!).

Com base nesses dados, não há porque se esperar que a economia brasileira seja competitiva. De acordo com o Conference Board, a taxa de crescimento médio de produtividade no trabalho entre 2003 e 2012, no país foi de 1,1%, a menor entre as economias emergentes. A África do Sul, que possui o segundo pior resultado, registrou 2,4%. Na China, a expansão foi de 10,5%.

O que é mais estranho – e insustentável – é a expansão salarial registrada nos últimos anos. O rendimento real habitual dos brasileiros ocupados foi estimado em R$ 1.966,90 pelo IBGE em dezembro de 2013, 3,2% acima do apurado um ano antes (R$ 1.905,68).  De acordo com o instituto, entre 2004 e 2012, a média de crescimento da massa salarial real foi de 5,2% ao ano. Ou seja, enquanto a economia perdia produtividade, o gasto das empresas com seus trabalhadores crescia.

Como a equação baixa produtividade e aumento substancial dos salários não fecha, em algum momento as empresas terão de equilibrar o quadro. A produtividade depende da boa qualidade dos profissionais e isso só será conquistado no longo prazo. O que nos resta é nos prepararmos para um cenário com aumento do desemprego.

(*)Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos e Vice – Presidente da Orchestra Soluções Empresariais,  atua como executiva e consultora em Projetos Estratégicos em empresas nacionais e multinacionais de grande porte.

Melhor governança gera maior valor aos acionistas

Revista RI – n° 177 – Outubro/2013
por Ronnie Nogueira

 

As ações de empresas brasileiras que melhor remuneram seus acionistas são as das companhias mais inovadoras, que mais se concentram na perpetuidade dos negócios e que praticam as melhores práticas da governança corporativa. Levantamento realizado pelo consultor de investimentos da Compliance, Clodoir Vieira, mostra que o acionista está sempre atento quanto a iniciativas voltadas a reestruturações de comando e iniciativas que busquem a geração de valor.

 

O retorno aos investidores das dez empresas que apresentaram maior valorização nos últimos dez anos quase todas não integrantes do Ibovespa e com foco no mercado interno foi de quase 4.014%, mais de 17 vezes o registrado pelo Ibovespa, de 229,58%, em igual período. “Isso significa que, se você tivesse colocado R$ 1 mil em cada empresa, um total de R$ 10 mil, no dia 30 de agosto de 2003 e esperado até 30 de agosto de 2013, você teria hoje R$ 411.410. Se tivesse investido os mesmos R$ 10 mil no Ibovespa, teria obtido R$ 32.958 e no CDI R$ 32.452”, observa o consultor.

A pesquisa computou apenas as companhias com ações que movimentaram mais de R$ 1,2 milhão em negócios na Bolsa nos últimos seis meses. O levantamento levou em consideração todas as empresas de capital aberto com volume de negócios acima de R$ 200 mil mensais, no último semestre. Em valores nominais (o IPCA acumulou alta de 70,84% em dez anos), os papéis de maior rendimento foram Schulz (6.144,59%); Iochpe-Maxion (5.908,70%); Banese (5.790,24%), Hotéis Othon (4.704,80%); Cia. Hering (3.529,24%); Coelba (3.183,89%); CCR (3.183,89%); Alpargatas (2.647,19%); Dimed (2.567,67%); Geração Paranapanema (2.496,62%).

“De modo geral, mesmo a maioria sendo de segunda linha, essas ações foram valorizadas por causa do reconhecimento de seus planos de expansão e sua estrutura profissional”, afirma Clodoir Vieira. Dentre as empresas que se destacam, as ações do Hotéis Othon apresentaram grande valorização devido às especulações em torno dos eventos esportivos dos próximos anos. Outra empresa bem posicionada no mercado é a Dimed, responsável pela rede gaúcha de farmácias Panvel.

GOVERNANÇA

Melhorias na governança corporativa, reestruturações de comando e operações são fatores comuns na gestão dessas companhias, observa Telmo Schoeler, sócio-diretor da Strategos. Segundo o especialista, o valor de uma ação resulta de variáveis mercadológicas e outros fatores, como emoção. “Poucos são os que percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação”, afirma.

Enquanto nas empresas de capital aberto, o valor está retratado pelo preço das ações no mercado, o que demonstra a percepção do sentimento qualitativo, nas de capital fechado, isso só é realmente mensurado no momento da venda, quando surge uma consistência conceitual, o que não é sempre praticada pelos controladores. “Valor é uma variável mercadológica, baseada em percepção”, ressalta.

Schoeler, observa que a geração de valor não se resume à obtenção de resultado. Segundo ele, o maior resultado pontual não significa necessariamente uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene. “As empresas devem ser administradas para maximizar seu valor, o que é um conceito facilmente compreendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias”, complementa.

RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO

Outro ponto comum identificado entre essas empresas é a gestão de pessoas. Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos, afirma que as atividades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corporativos devem contribuir para a perenidade da organização, atendendo aos seus objetivos estatutários e estratégicos. “A conduta das pessoas que representam uma organização podem ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio. Poucas empresas expressam preocupação com o conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças”, diz.

Susana explica que empreender significa buscar um retorno econômico-financeiro adequado ao nível de risco associado à atividade, na área de negócios, à consciência do risco e à capacidade de administrá-lo, aliados à disposição de correr riscos e de tomar decisões, são elementos-chave. “Assumir riscos pode diferenciar empresas líderes, mas também pode levá-las a grandes fracassos”, observa.

Na visão da especialista em RH, o desafio à estratégia empresarial está relacionado com a integração do elemento humano o que tem suscitado aspectos que extrapolam a racionalidade estanque das matérias econômicas e financeiras. As decisões colegiadas do Conselho de Administração são um exemplo disso. Os indivíduos interagem de maneira distinta de acordo com a composição do colegiado.

Cuidados com a comunicação também constam da rotina das empresas que compõem o levantamento do consultor Clodoir Vieira. “A comunicação ou a falta de comunicação adequada tem o poder de gerar ou destruir valor para as empresas. Diariamente vemos boatos no mercado e, se o responsável pelo relacionamento com os investidores não se posicionarem corretamente, as consequências são desastrosas”, afirma o executivo da Compliance.

Tal desafio se intensifica com o fácil acesso à informação, promovido pela internet e mídias sociais. “O espaço virtual hoje em dia é tão importante quanto o espaço físico para a visibilidade de uma companhia. Muitas vezes, é o primeiro contato de um investidor em busca de informações e atualizações”, Rodrigo Azevedo, CEO da RIWeb. Ele observa que, particularmente agora, a web demanda atenção de empresários e acionistas, podendo se tornar um ambiente hostil às empresas, particularmente com as mídias sociais.

Azevedo lembra as recentes manifestações contra o governo que, antes de tomarem o país, surgiram no Facebook. “É preciso monitorar sempre as redes sociais. Ao invés disso, muitos ignoram tais mídias e ficam expostos”, afirma Azevedo. Há, porém, uma demanda grande por esse rastreamento. Em função disso, a RIWeb lançou uma ferramenta que, entre outros, realiza o mapeamento de redes sociais: a RIWeb News.

20% dos gestores mentem ou fazem coisa pior; saiba evitá-los

EXAME
06/08/2013
Por Luísa Melo

 

São Paulo – Acredite: dois em cada dez executivos trapaceia ou faz coisa pior. Esta é a conclusão de uma pesquisa da consultoria HSD com 135 empresas da América, Ásia e Europa. O estudo revelou que 20% dos 5.000 líderes avaliados apresentam algum desvio de conduta.

Dentre os gestores que saíam da linha, 100% omitiam erros – o que pode acontecer por meio de maquiagem de relatórios gerenciais e falta de transparância na codução dos processos. Outos 28% tinham problemas de “autoimagem inflamada”. É o famoso ego inflado, que faz com que a pessoa se atribua um poder e uma importância maior que os devidos e que pode ocasionar o desrespeito de regras e de funções.

Vinte e cinco por cento deles ainda apresentavam desvio de caráter em relação a valores financeiros. Em bom português, roubavam, seja pelo desvio de dinheiro, mercadorias e apropriação indevida de valores; 13% apresentavam desvios de caráter por baixa autoconfiança – tendência a manipular processos para interesse próprio, centralizar funções sem delegar e não interagir com seus pares; 8% tinham indícios de desvio de caráter por frágil estrutura emocional – pode levar a uma grande dependência da equipe e a “ficar em cima do muro” em muitas situações; e 4% tinham sinais de desvio do comportamento sexual – propensão a assédio moral e sexual.

Além disso, outros 22% eram propensos à dissimulação, mentira e intriga.

O risco para empresas que empregam pessoas com desvio de comportamento vai além do prejuízo financeiro. Além de dinheiro, a companhia pode perder talentos devido ao ambiente de trabalho pesado que pode se formar.

“Ainda há o prejuízo institucional, da marca. Por esse motivo, poucas empresas divulgam o motivo da saída de seus executivo quando há algum caso de desvio, principalmente se a empresa for de capital aberto”, ressalta a presidente da consultoria HSD, Susana Falchi.

Para evitar cair nessa armadilha, as corporações podem adotar uma série de medidas. Veja algumas delas:

Mapear o perfil comportamental dos colaboradores

Entraria aí não só a observação das atitudes, mas também da personalidade do funcionário. Segundo Susana, esse mapeamento pode ser feito por meio de testes como a grafologia, uma especilidade da psicologia que revela a estrutura de comportamento de uma pessoa através de sua grafia.

Informatizar sistemas de controle

De acordo com Susana, quanto mais interferência humana há nos sistemas que controlam ações, processos e indicadores que apontam os resultados de uma empresa, maior é a possibilidade de ocorrer desvios.

Valorizar resultados de médio a longo prazo

O modelo de remuneração executiva, que concede bônus mediante um resultado mensurado anualmente, é um incentivo a comportamentos desviantes, segundo Susana. “Ocorre de o executivo deixar resultados para lançar no futuro porque já venceu a meta daquele ano”, exemplifica. Para ela, uma boa forma de evitar esse tipo de atitude é medir os resultados em períodos mais extensos, de três a cinco anos, por exemplo.

Desenvolver culturas de RH que pensem nos riscos

É o caso de analisar os impactos que uma pessoa com desvios provoca quando está em cargos de liderança e preparar para que isso não ocorra. “Muitas empresas ainda prezam muito pela capacitação técnica e deixam de lado o perfil comportamental dos colaboradores. A lógica deve ser inversa. Atualmente é mais fácil preparar tecnicamente do que desenvolver hábitos comportamentais saudáveis”, destaca Susana.

Deixar clara a cultura de ética

“Há casos de empresas que até mesmo sabem que algum funcionário tem desvio de caráter, mas não toma nenhuma atitude porque ele entrega resultados. Isso cria uma cultura de permissidade inaceitável”, diz Susana. Para evitar, é preciso deixar claro o que não se pode fazer e quais as consequências para quem tem um comportamento não ético identificado.

O presidente nem desconfia das armadilhas pelo caminho

Jornal Valor Econômico
20/06/2013
Por Betania Tanure

Vamos a um breve relato de um caso real. Em uma grande empresa brasileira, o cenário era de mudança com a posse do novo presidente. O anterior era admirado pelos colaboradores, mas não se entendia com o conselho de administração. Os “sobreviventes” lamentavam secretamente a mudança. O sentimento era de viuvez. Com o passar do tempo alguns saíram da empresa, outros foram gentilmente desligados – e bola para a frente.

Para o novo CEO, que veio de outro setor, uma das funções muito caras era a de pessoas. Seu foco era a construção de relações de confiança, de autonomia com “accountability”. Não demorou para concluir que, apesar de grande, a empresa não tinha processos de recursos humanos que sustentassem suas premissas de gestão. As ferramentas eram sofisticadas, mas não dialogavam com a nova estratégia.

O presidente sentia a necessidade de mexer, e rapidamente, na cultura da empresa. Mas para um engenheiro como ele, era mais concreta a mudança dos processos. E para o líder de RH, também engenheiro, era mais simples atender a isso do que ser o grande gestor do movimento cultural a ser orquestrado pelo presidente.

Com isso, o movimento da cultura não arrancava. Ora o motivo era o custo, ora a equipe. Valia qualquer questão de fundo racional. Até que se tornou evidente que o RH, apesar de dominar a lógica dos processos, não se sentia competente para lidar com questões mais abstratas como a cultura. Mais do que isso, o líder da área não admirava o atual CEO. Ainda havia um viúvo na empresa, mas nosso presidente não havia captado isso.

As empresas – se não todas, a grande maioria – vivem períodos desafiadores. A competitividade está em xeque e a receita de sucesso do passado não vale mais. Os CEOs são craques em lidar com a dinâmica e a estratégia dos negócios. Alguns deles se inquietam com a cultura, com o “pipeline” de liderança e sabem, intuitivamente ou não, que o status que não contribui para atingir os resultados empresariais esperados. Frequentemente, porém, mesmo inquietos, não sabem como fazer cumprir o que desejam.

Nesse contexto, o papel do RH é fundamental. Sua função, simplificadamente, tem duas grandes dimensões: a processual e a estratégica. A primeira, com todas as suas políticas e processos, inclui recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de carreiras, remuneração e desempenho. Se tais fundamentos não estão adequados, a face necessária ao RH é de construtor, o perfil é de processos. E quando essa missão fracassa vem a demissão.

Não é, porém, por essa dimensão que se alavanca e se constrói o futuro. Ela é pré-requisito, mas não suficiente. Nessa dimensão a falta de parceria “de alma” com o presidente, ocorrida no caso relatado, não é um grande entrave para o sucesso dos processos básicos se o líder de RH for suficientemente competente.

O problema se instala na dimensão estratégica. Aqui é preciso ter afinidade com o “jeito de ser e de fazer” que o presidente quer imprimir com a sua forma de empreender e de gerir o negócio. É preciso apreciar suas ideias. Aqui, definitivamente, a competência técnica e processual não basta.

Esse é um caso concreto e, com possíveis variações, pode também ser vivido por você. Fique alerta aos projetos que considera estratégicos, como o de cultura e liderança no caso relatado, e que não saem do papel. Não se contente com as “desculpas verdadeiras” com que se tenta justificar a não realização desses projetos. Não caia nessa armadilha, presidente. Mais: em posições estratégicas você precisa de pessoas que o admirem. Não para afagar seu ego, mas para compartilhar da sua “causa”, ajudar você a alimentar e renovar a alma organizacional.

O seu líder de RH pode ser uma enorme alavanca ou um enorme entrave na construção do futuro da sua empresa.

É possível uma empresa sobreviver sem chefe

25/06/2012 às 00h00
Por Rachel Emma Silverman, | Do “The Wall Street Journal”
Jornal Valor Econômico

Assim como muitas empresas de tecnologia, a Valve Corp., uma fabricante de videogames de Bellevue, no Estado de Washington, oferece a seus funcionários um café de alta qualidade, massagens de graça e serviço de lavanderia. Mas há uma coisa que ela não tem: chefes.

A Valve, cujo website diz que a empresa não tem chefes desde a sua fundação, em 1996, também não tem gerentes ou projetos designados. Em vez disso, seus 300 empregados selecionam colegas para trabalhar em projetos que eles acreditam que vale a pena. A empresa preza tanto a mobilidade que as mesas dos funcionários são montadas sobre rodas, permitindo que eles as movam para formar as áreas de trabalho que quiserem.

Bem-vindo à empresa sem chefe, onde a hierarquia é horizontal, o salário é geralmente determinado pelos colegas e o dia de trabalho direcionado pelos próprios empregados. Mas, como garantir que o serviço não fique por fazer?

“No início, esse modelo com certeza parece ser menos eficiente”, diz Terri Kelly, diretora-presidente da W.L. Gore, de Newark, Delaware, fabricante do material impermeável Gore-Tex, além de outros. Ela é uma das poucas pessoas na empresa com um cargo oficial. “Mas, uma vez que você tem uma organização por trás, a designação das tarefas e a execução acontecem rapidamente”, acrescenta.

As empresas vêm achatando sua hierarquia nos últimos anos, eliminando camadas gerenciais intermediárias que podem criar gargalos e diminuir a produtividade. O punhado delas que levou a ideia um passo adiante, dispensando inteiramente os chefes, diz que a abordagem ajuda a motivar os empregados e torná-los mais flexíveis – mesmo que isso signifique que algumas tarefas, como tomada de decisões e contratações, possam demorar mais.

Na Valve e em outras empresas sem chefe, os próprios empregados sugerem projetos e recrutam colegas para trabalhar na equipe. Lá não há promoções, apenas projetos novos. Para ajudar a decidir a remuneração, os empregados fazem um ranking dos seus colegas – mas sem incluir a si próprios – votando em quem eles acreditam que gera mais valor. A empresa não quis fornecer informações sobre como os salários variam.

Qualquer empregado pode participar nas decisões sobre contratações, que são em geral tomadas por equipes. As demissões, relativamente raras, funcionam da mesma forma: equipes decidem juntas se alguém não está correspondendo. Já quanto aos projetos, alguém geralmente emerge como gerente na prática, diz Greg Coomer, que está há 16 anos na Valve e trabalha no design de produtos. Quando ninguém toma a liderança, acrescenta ele, com frequência é um sinal de que o projeto não vale a pena.

Caso os colegas discordem sobre manter ou eliminar produtos, o mercado decide, diz Coomer. “Quando nós honestamente não conseguimos chegar a um consenso – o que é muito raro – fazemos a entrega e logo descobrimos quem estava certo. Com o tempo, passamos a aceitar a ideia de que podemos estar cometendo um erro ao fazer isso. Nossos clientes, no entanto, sabem que, se fizermos bobagem, nós consertaremos”, diz.

Contratar empregados altamente motivados é vital para fazer o sistema sem chefe funcionar – e ele é não é para qualquer um. A maioria dos empregados leva entre seis meses e um ano para se adaptar e alguns acabam saindo da companhia em busca de ambientes de trabalho mais tradicionais, diz Coomer.

O sistema tem suas desvantagens. Sem os gerentes, pode ser mais difícil identificar o baixo desempenho. Mesmo o manual do empregado, que explica a filosofia e processos da Valve, assinala que contratações erradas “podem algumas vezes levar muito tempo para ser identificadas.”

Estudos recentes sobre o valor das organizações horizontais tiveram resultados conflitantes. Um estudo feito por pesquisadores da Universidade de Iowa e a Universidade A&M, do Texas, mostrou que equipes de trabalhadores fabris que supervisionam a si mesmos tendem a ter um desempenho melhor do que trabalhadores em hierarquias mais tradicionais, desde que os membros de um mesmo time se entendam bem. “As equipes assumem elas mesmas muitas das funções gerenciais”, diz Stephen Courtright, coautor do estudo.

“Os funcionários trabalham em conjunto, incentivam e apoiam os colegas, além de cooperar com outras equipes. Eles desempenham coletivamente o papel de um bom gerente”. Outros estudos, no entanto, descobriram que as hierarquias podem aumentar a efetividade de um grupo. Além disso, ter papéis claramente definidos pode ajudar as pessoas a ser mais eficientes no trabalho.

Durante anos, a General Electric Co. operou algumas das suas fábricas de aviões sem um supervisor ou gerente de chão de fábrica. A gigante industrial diz que usou o sistema para aumentar a produtividade em fábricas de baixo volume e com um número relativamente pequeno de empregados, cada qual capaz de executar várias tarefas. Um líder, o gerente da planta, estabelecia as metas de produção e ajudava a resolver problemas, mas não interferia na rotina diária. As equipes, cujos integrantes escolhiam as várias tarefas voluntariamente, encontravam-se antes e depois de cada turno para discutir o trabalho a ser feito e tratar dos problemas que precisavam ser resolvidos.

As primeiras dessas equipes autogerenciadas foi formada quase vinte anos atrás na fábrica de Durham, na Carolina do Norte. Nos últimos cinco anos, porém, elas se espalharam para outras instalações da GE. A estrutura da equipe está sendo reproduzida em todas as 83 locações de cadeias de suprimento da GE Aviation, que emprega atualmente 26 mil pessoas.

Subir na empresa pode ser difícil quando não há degraus hierárquicos. Mas muitos empregados acreditam que é mais fácil crescer em suas carreiras sem camadas de gerência, diz Chris Wanstrath, diretor-presidente da empresa de software GitHub, de San Francisco (ele insiste que seu cargo é nominal). A empresa, cujos produtos permitem que equipes trabalhem juntas para desenvolver software, geralmente sem a ajuda de um gerente, tem 89 funcionários.

Na GitHub, uma grupo pequeno forma o alto escalão que cuida dos assuntos em nível nacional e das comunicações externas, mas não dá ordens aos empregados. As equipes de funcionários determinam que projetos são prioritários, e qualquer um é livre para se juntar a um deles na função que escolher. “Você tem o poder de estar onde você é mais útil”, diz Wanstrath.

Tim Clem, de 30 anos, foi contratado pela GitHub no ano passado como programador. Depois de alguns meses no emprego, ele convenceu outros colegas de que a empresa precisava desenvolver um produto para usuários do Windows, da Microsoft. Ele liderou o projeto, contratando funcionários para ajudá-lo a criar o aplicativo, que foi lançado há pouco tempo.

A estrutura sem chefe pode às vezes ser caótica, diz ele, mas “você sente que há confiança total e um elemento de liberdade e dedicação. Leva você a querer fazer mais,” diz Clem, que antes havia trabalhado em uma grande companhia de tecnologia e em pequenas empresas iniciantes. (Colaborou Kate Linebaugh)

De olhos bem abertos dentro das empresas

23/01/2012 às 00h00
Por Emma Jacobs | Do Financial Times
Jornal Valor Econômico

Louise Brittain está um pouco nervosa com sua volta ao trabalho após as festas de fim de ano. Depois de várias visitas à praia próxima de sua casa de veraneio na Ilha de White, essa pequena especialista em insolvências se prepara para enfrentar um enorme volume de trabalho. E não é por esperar negociar com os que estão se declarando falidos na esteira do frenesi de gastos sazonais, mas porque sua especialidade são insolvências litigiosas que envolvem fraude.

Com a deterioração da economia, essa sócia de 45 anos da auditoria Deloitte, prevê ver cada vez mais processos como esses em sua lista de afazeres. “No fim do ano passado assistimos a uma grande tendência de alta de casos de pessoas que roubam dinheiro, por ser algo que está em falta”, diz. Eram pessoas de todos os níveis – desde gerentes de médio escalão até diretores, acrescenta. Falências de esquemas piramidais ilegais também surgirão em 2012, prevê. “Quando falta capital, não dá para manter esse truque. As pessoas não conseguem dinheiro novo para investir e acabam descobertas.

Sentada numa sala de reunião impecável, devido a desordem em sua sala, Brittain acha que existem dois tipos de fraudador. O “eventual” – que está desesperado para salvar a empresa e tenta conseguir dinheiro onde puder – e o “definitivo”, que resolve fazer isso e se convence de que está certo. O “definitivo” é “sociopata e narcisista”, diz. Eles não conseguem parar de falar de si mesmos e não demonstram remorso por enganar as pessoas (às vezes idosas ou de baixa renda), fazendo-as perder suas economias e suas casas.

A estratégia comum de um fraudador é exercer domínio intelectual. “Eles tentam fazer as pessoas pensarem que são burras e que não entendem de finanças. Fingem que eles são os inteligentes e que você deveria confiar neles. Usam de chantagem emocional e intelectual. Dizem que, se você tirar seu dinheiro agora, todos vão sair no prejuízo”.

Mesmo quando defrontado com quilos de provas, um fraudador intencional nunca reconhece o delito. “Eles pensam apenas ‘fui pego desta vez porque não fiz a coisa direito’”. Nove meses atrás um homem investigado por sua equipe foi julgado culpado pela Justiça. No decorrer do julgamento, ficou fazendo anotações sobre como melhorar seu esquema fraudulento para a próxima vez.

Um dos casos mais difíceis de Brittain é Nicholas Levene, apelidado de “Beano” devido à sua idolatria, quando menino, pelo gibi britânico de mesmo nome. Depois que o ex-corretor de ações foi declarado falido em 2009, ela foi encarregada de rastrear seus ativos – tarefa que envolveu viagens frequentes a Israel. Levene enfrenta acusações relacionadas a uma fraude na área de investimentos.

Normalmente, os casos de Brittain começam com um telefonema de um departamento do governo ou de um credor que detectou atividade fraudulenta. Em 24 a 48 horas, após conseguir provas, ela obtém um mandado de segurança que autoriza a seu departamento acesso a contas e e-mails para aprofundar a investigação. Ao contrário da polícia, o foco de Brittain é recuperar o dinheiro. Ao investigar os e-mails e contas das pessoas, ela se familiarizou com os padrões do comportamento fraudulento, como a transferência em valores redondos. “Eles nunca movimentam 2.974,63 libras. Sempre só 3 mil libras.”
No decorrer de seu trabalho ela também descobre todo tipo de desvio de comportamento, como bigamia e consumo de drogas. Existem, em sua opinião, poucas mulheres fraudadoras. Na verdade, Brittain cruzou com apenas uma. “Ela estava aplicando o golpe por amor. Não era nenhuma inteligência rara”, diz. As mulheres, no entanto, desempenham, efetivamente, um sólido papel de apoio. “O fraudador convence a esposa de que está certo e ela não quer perder seu padrão de vida”. Para ela, ser mulher, especialmente uma mulher de pouco mais de 1,52m, é uma enorme vantagem. “As pessoas se sentem menos ameaçadas quando você aparece na porta da casa delas e me deixam entrar.” De acordo com Brittain, as mulheres são boas em investigar fraudes porque “são xeretas, têm boa intuição, são multitarefas e têm mais prática em observar o comportamento das pessoas”.

A especialista teve de brigar com sua família de músicos para trabalhar num escritório. “Queria estar no meio corporativo, em um lugar organizado onde eu pudesse pensar, e não cercada por emoção e criatividade, esse tipo de coisa”. Depois de se formar em matemática, ela entrou na Deloitte Haskins and Sells (atualmente PwC), onde se especializou em insolvência pessoal. “Achei que essa área soava menos chata do que auditoria”. Em 1996, mudou para a Baker Tilly, onde cuidou de alguns casos de falência conhecidos, como o do cantor britânico de grande sucesso da década de 1960 Adam Faith, o goleiro Bruce Grobbelaar e o historiador revisionista David Irving.

Um de seus casos preferidos foi o do ex-parlamentar conservador Jonathan Aitken, que pediu recuperação judicial em 1999 depois que o fracasso de seu processo por difamação contra o jornal inglês “The Guardian” o deixou às voltas com uma conta de 2,4 milhões de libras em custas. Brittain, que entrou no caso para recuperar os ativos e o dinheiro de Aitken, considerou-o “muito encantador quando queria” e um “intelectual”. Rastrear seus ativos foi como montar um grande quebra-cabeça.

O trabalho dela requer sangue frio. “Os credores gritam porque você não conseguiu recuperar todo o dinheiro deles. O devedor grita porque você quer vender a casa dele”. Além disso, não faltaram ameaças de agressão física, principalmente quando cuidava de insolvências litigiosas. Uma vez, foi trancada num armário. Existem, contudo, pessoas prestativas, que tiram sacolas de dinheiro escondidas sob a pia. Outras são apenas burras. Um homem, quando perguntado, negou ter veículos de alto valor. Quando Brittain abriu a garagem, encontrou um Humvee, um Bentley e um helicóptero.

Recuperar dinheiro é o que a move. “Não levo isso para o lado pessoal, mas acho que as pessoas deveriam devolver o que roubaram”, afirma. (Tradução de Rachel Warszawski).

O RH pode contribuir para fidelizar clientes?

O RH É MAIS QUE GESTÃO DE PESSOAS É A GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL DA EMPRESA. E SE FOR BEM GERENCIADO CONTRIBUIRÁ SIGNIFICATIVAMENTE PARA O AUMENTO DO FATURAMENTO.

Patrícia Sá Freire
12 09 2011

09.09.2011 – 08h12
César Souza
Revista Exame

SIM, o RH deve e pode contribui para fidelizar clientes! Isto porque o Capital Intelectual (CI) de uma empresa não é sinônimo de quadro de funcionários. O CI está também fora das “paredes” da empresa. Está no relacionamento, na conectividade com clientes, fornecedores, parceiros, distribuidores, comunidades etc.

Quando o RH pensa assim, começa a vislumbrar as possibilidades de entrar de corpo e alma no negocio da empresa. Relacionamento com clientes deveria ser missão de todos e não apenas das áreas de marketing e vendas. Clientes é muito importante para ficar apenas nas mãos da turma da área comercial. O RH deve propor iniciativas para que todos tenham foco no encantamento dos clientes.

O relacionamento passou a ser o diferencial nessa era dos serviços. A qualidade de produto virou commodity. Os clientes compram o “não-produto”, o intangível, o simbólico, a experiência na loja, no ponto de venda.

Infelizmente a visão da maioria dos RH ainda é departamentalizada. Existe pouca sinergia entre o RH e as demais áreas. Isso é fruto da herança da era industrial na qual reinou a crença de “cada macaco no seu galho”. Cabe ao RH romper esse paradigma e propor projetos concretos que levem maior sinergia para resolução dos problemas da empresa. O novo mundo competitivo pede soluções integradas pela simples razão que o cliente quer soluções integradas, quer acesso a qualquer hora e lugar . Tudo conspira a favor da maior integração e sinergia, não por altruísmo, mas porque o cliente exige. Só não ocorre maior integração por razões de posturas e atitudes. Mudar essa cultura é tarefa do RH. Criar a “Cultura da “Clientividade” é sua nova missão. É uma forma de entrar no cerne do negocio e influenciar nos resultados da empresa.

Chegou o grande momento da virada do RH. A virada consiste em o RH dar as mãos ao marketing/comercial e executarem juntos, por exemplo 3 tipos de projetos:

• Dotar toda a empresa da Cultura da Clientividade
• Transformar os canais de distribuição e revendas numa rede eficaz e integrada
• Aprofundar o conhecimento do cliente. Quando você identifica em profundidade um tipo de cliente, você pode definir qual o melhor perfil de colaborador para se relacionar com ele.

Com base na crença que o Cliente é responsabilidade de todos, o RH pode contribuir treinando e capacitando a todos – do porteiro ao presidente, inclusive os terceirizados. As empresas têm perdido fatia de mercado nem sempre por deficiência das áreas de vendas /comercial. A maior causa dessas perdas está em outros departamentos: como cobrança, jurídico, logística, call center, manutenção, assistência técnica, nos terceirizados.

Essa a grande oportunidade para o RH tomar iniciativas e criar projetos e programas capacitando todos na empresa a mudar a forma de perceber e de se relacionar com os clientes.

O RH pode e deve contribuir para fidelizar clientes. Cabe ao RH liderar a mudança de posturas e atitudes em todas as áreas da empresa. Cabe também ao RH tomar a iniciativa de capacitar distribuidores, terceirizados, parceiros enfim todos que de certa forma interagem com os clientes. Para tal o RH e o Marketing / comercial e Vendas precisam andar de mãos dadas e não de costas um para o outro como foi na finada Era Industrial.