Reflexões sobre Fraude Corporativa no Brasil

Fraude existe em qualquer tempo ou lugar. Na época de Cristo… passando pela Grécia antiga, Roma, até os dias atuais, sem poupar Japão, Alemanha, Inglaterra… o mundo. Assim é, porque é exercida por alguns seres humanos que praticam a ilegalidade, o desrespeito, a falta de ética. Fraude implica em benefício indevido a alguém ou grupo, impondo perda injusta a terceiros, estando na sua essência sempre uma mentira, uma inverdade, uma dissimulação e desconsideração ao legítimo direito do outro.

por TELMO SCHOELER

Revista RI – Nº 210

Março 2017


O Brasil não seria exceção, e já as imagens do “Santo do pau oco” para contrabandear ouro e pedras preciosas na época do império demonstravam a prática de fraude entre nós. Mas o fato é que em nenhum momento de nossa história ela atingiu o volume estratosférico, diria incomensurável, dos recentes anos da era petista, quando foi exacerbada e promovida por seus líderes envolvendo corporações públicas e privadas. Seus objetivos políticos de perpetuação no poder só não são percebidos pelos incautos e lúdicos, mas a reflexão que cabe aqui fazer é porque ela encontrou tamanho terreno fértil?

Vejo três grandes razões, todas elas históricas e endêmicas:

A primeira é a visão tupiniquim multicentenária de que o país não pertence aos seus cidadãos, mas sim ao Estado, um ente etéreo, intocável, difuso, mas onipresente, visto como um ser superior ao qual todos obedecem, do qual todos dependem e recebem benesses, sendo o grande provedor e protetor, do qual qualquer um pode se aproveitar, já que no fundo não pertence a ninguém. É assim desde as capitanias hereditárias, distribuídas por acordos e interesses.

A segunda é a decorrente esperteza dos políticos que sempre visualizaram a constante ampliação da máquina estatal por inúteis departamentos, secretarias, autarquias, ministérios, empresas estatais e correlatos como uma forma de beneficiar apoiadores, correligionários, amigos e parentes, criando uma casta composta de eleitos, nomeados e concursados.

E, a terceira – fatídica – é o amplo espectro de impunidade, de frouxidão legal em relação ao crime, de relativização do direito e das leis, de foros privilegiados, dando-nos um arcabouço penal notoriamente condescendente com qualquer ato ou ator criminoso. A consequência é o “carteiraço”, o “sabe com quem está falando?”

A fraude corporativa anda de mãos dadas com a pública e política, já que o suborno e desvio de recursos requer conivência pelo menos entre dois personagens: os desvios não existiriam sem os prestadores de serviço e compradores de produtos e estes não poderiam praticá-los sem a colaboração dos entes públicos, políticos ou mesmo privados envolvidos.

Se olharmos a fraude corporativa em si, sem a ligação com obras, compras ou entidades públicas e privadas, veremos que no seu cerne reside a falta de Governança Corporativa e Gestão. Qualquer fraude terá sempre uma consequência de perda patrimonial ou monetária, redução de lucro ou de valor da empresa, risco por sonegação fiscal, riscos ou perdas por insatisfação de clientes ou investidores, etc. Tudo isto é perfeitamente perceptível e mensurável através de adequados instrumentos e sistemas de registro e controle, de atentos, competentes, eficientes e eficazes órgãos de fiscalização e auditoria, de capacitados gestores bem como de verdadeiros, estruturados e operantes Conselhos de Administração, sem desprezar a presença e atenção de acionistas, como interessados finais e maiores da preservação patrimonial, empresarial e do sistema de Governança.

Olhar para os agentes públicos e empresários e discutir quem foi o autor intelectual do crime e quem concordou em praticá- lo é simplesmente ridículo e irrelevante, pois a ordem dos fatores e dos agentes não altera o resultado, que é o prejuízo para a sociedade, o desrespeito para com a verdadeira cidadania, a falta de consideração para com a coletividade e o desânimo e desilusão da ampla maioria de pessoas do bem, tudo em nome de interesses menores, escusos, sorrateiros, não declaráveis.

Que os novos ventos da lei punam e nos livrem exemplarmente de todos os fraudadores e corruptos para que possamos trilhar caminhos com novos princípios e valores, os da ética, decência e respeito ao próximo.

Aí, as fraudes serão mínimas. Simples assim. RI

AVIÕES E EMPRESAS NÃO CAEM, SÃO DERRUBADOS

Telmo Schoeler

Revista RI

Edição Nº 209 – Fev 2017

Há pouco tempo, todos ficaram estarrecidos com a tragédia que se abateu sobre a equipe da Chapecoense. A maioria das manchetes anunciou que “caiu avião na chegada à Colombia”. Nada mais errado, pois o título correto deveria ser “derrubaram avião na chegada”. Agora estamos lidando com acidente que vitimou, entre outros, Teori Zavaski e com toda a probabilidade, após as investigações, a conclusão será a de que “derrubaram o avião em Parati”.

Quem conhece um pouco de aviação sabe que raros são os casos em que um avião cai. Cai, com inesperada rajada de vento que desestabiliza a aeronave e a joga contra o solo durante o pouso. Cai, quando ave entra na turbina paralisando-a ou fazendo-a explodir. Cai, quando ocorre quebra de peça ou instrumento, impedindo o adequado comando do avião, como ocorreu com o acidente da TAM em Congonhas, onde falhou o freio reversor. Mundialmente, em mais de 90% dos casos, o avião é derrubado, sendo o mais óbvio na guerra, ou quando um terrorista coloca explosivo ou sequestra uma aeronave jogando-a contra as torres gêmeas; ou quando Ulisses Guimarães dá um “carteiraço” e ordena que seu helicóptero continue voo sem as mínimas condições climáticas e de visibilidade; ou quando o taxi aéreo dos Mamonas Assassinas faz manobra de aproximação em Campo de Marte pelo lado errado e se choca contra o morro; ou, como agora, quando o piloto que conduzia a Chapecoense não faz a escala tecnicamente obrigatória e fica sem combustível. Todas são decisões e ações de pessoas que derrubaram as aeronaves. Simples assim! No caso da Chapecoense, novamente os comentários jornalísticos foram errados ao afirmarem que “o piloto resolveu correr o risco de chegar a Medelin sem escala de reabastecimento”. Voar requer adesão a normas, procedimentos, cálculos, técnica. Quantidade de combustível não é questão de opinião e, muito menos, de deliberação de piloto, mas sim decorrência de quantificação de peso do avião + passageiros + carga + o próprio combustível, tudo condicionado à velocidade e direção do vento. Adiciona-se, ainda, à quilometragem da rota prevista, voo e sobre voo a dois aeroportos alternativos, como margem de segurança a intempéries ou impedimentos do pouso original. Diante das normas e da boa técnica, não cabe o “eu acho”, “tenho certeza que vai dar certo”, “deixa comigo”…. Esse tipo de acidente foi assassinato, seguido de ou concomitante com suicídio do piloto. No caso do avião de Paratí, há que se ver “o quê” ou, mais provavelmente, “quem” o derrubou.

Se olharmos para as empresas, veremos que, analogamente, poucos são os casos em que elas “caem”. Isto apenas ocorre quando um rompimento de barragem como a de Mariana varre alguém do mapa, ou quando fatores climáticos dizimam pomares e colheitas, ou quando um golpe político fecha inesperadamente fronteiras de mercados ou insumos. Fora esse tipo de evento, as empresas são “derrubadas” por membros de sua governança, de acionistas a executivos, passando por conselheiros, contadores e auditores. Da Kodak ao Grupo X (Eike), da Arthur Andersen à Varig, da Enron ao Banco Santos, do Grupo Matarazzo à Cooperativa Cotia… em todas elas, tivemos apenas facetas distintas de erros e deficiências de mesma natureza: ações sem visão e planejamento estratégico; empreendedorismo sem técnica; intuição não seguida de avaliação e análise; ideias sem execução eficiente e eficaz; decisões sem informações e sem processo, tomadas por pessoas inadequadas ou despreparadas; empresas familiares sem preparo e regulação da sucessão de gestão e de capital; foco nas glórias do passado, com desprezo pelo inexorável movimento de inovação; desatenção à tendências e demandas do mercado consumidor; desconsideração fatal a questões técnicas financeiras como estrutura de capital, resultados e fluxo de caixa. Enfim, como costumo dizer, “socorro, me mostrem um problema novo”….

Todas essas falhas e deficiências são decorrentes e cometidas por pessoas, quer acionistas, conselheiros, gestores ou integrantes de órgãos de controle. Como empresas não erram, elas também não caem, mas são derrubadas por imperícia, incompetência, negligência ou má fé de quem as conduzem, o que, juridicamente, lhes imputa culpa. Simples assim!

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra – Soluções Empresariais

CRISE E SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS

Telmo Schoeler

Revista RI

MAI 2016 | nº 203


As nossas empresas estão vivendo a maior crise dos 516 anos de história do Brasil, com PIB em queda, inflação e desemprego em alta, queda de renda, de consumo, de produção, tudo consequência de um modelo de governo contrário aos interesses reais dos cidadãos, somado a absoluta incompetência de gestão pública e total imoralidade e desvio de conduta de seus líderes e partidos. Parlamentarmente, este cenário entrou agora em fase de reversão.

Mas a crise das empresas também tem origens internas, invariavelmente ligadas a deficiências de sua gestão. Toda crise se materializa, em sua essência, na falta de caixa e incapacidade de honrar compromissos com todo tipo de credores, de laborais até societários. Para entender a carência de recursos é vital enxergar a empresa no seu viés holístico, ou seja, percebê-la como um ser vivo com quatro dimensões – operações, comercial, recursos e gestão – interconectadas e interdependentes, de cuja síntese emerge o resultado e o caixa, positivos ou negativos.

Espelhando-se na medicina, onde é necessário observar sintomas, identificar causas, traçar um tratamento (composto de regime, atividade, medicação, cirurgia…) e executá-lo na forma e ordem correta, nas empresas o caminho sistêmico deve ser rigorosamente igual. O sintoma já é percebido. Cabe identificar as deficiências em cada uma dessas quatro dimensões, suas causas, relações de causa-efeito, ações corretivas com seu dimensionamento e ordenamento, bem como os detalhes de implementação. A crise é consequência de desajustes nessas ou entre essas dimensões.

Por isso, o tratamento e cura das empresas só é possível com:

  1. reconhecimento e consciência dos problemas e suas causas;
  2. elaboração de competente plano de ações corretivas;
  3. disposição de implementá-lo, acatando as mudanças que se impõe;
  4. capacidade dessa implementação em termos de recursos financeiros e humanos; e
  5. obtenção de adequado prazo e eventuais condições negociais para reversão do atual quadro crítico, mediante entendimento e adesão dos credores envolvidos.

Assim como na medicina o cirurgião é inútil sem o suporte de um anestesista, um instrumentador, de disponibilidade de materiais e instrumentos e, de forma imprescindível, de energia e oxigênio, a superação de crise das empresas requer a atuação de uma equipe – advogados + consultores + gestores – qualificada e experiente, somada e suportada pela existência dos recursos necessários, de origem interna ou externa. A cura custa e alguém paga por ela.

Telmo Schoeler
é fundador e leading partner da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais.
strategos.telmo@orchestra.com.br

GOVERNANÇA CORPORATIVA – CONTEUDO ANTES DA FORMA

Telmo Schoeler

Revista RI – nº 200

FEV 2016

Governança Corporativa é um tema que virou moda, assim como a ISO há uns 20 anos e abertura de capital nos anos 70 / 80 e, como tudo que vira símbolo de status, tornou-se mais importante e charmoso do que o conteúdo, a essência, a pratica. Ter o selo da ISO e os processos mapeados e descritos não significa necessariamente praticar a Qualidade. Da mesma forma que pertencer a categoria de capital aberto não representa automático respeito aos minoritários, transparência, legalidade. Em ambos os casos, nem todos efetivamente internalizaram e colocaram os conceitos em suas mentes e corações. Para muitos, a rotulagem de uma categoria é apenas um jogo de cena para a plateia.

A ordem lógica e correta deveria ser….”porque entendo a importância, tenho aderência e pratico a Qualidade através de processos adequados, minha empresa é certificada pela ISO”…. “Porque tenho uma empresa com gestão moderna, que necessita crescer para continuar no jogo com sucesso, requerendo manutenção de adequada estrutura de capital, atrairei novos sócios, com eles dividindo a propriedade, o poder e os resultados, passando assim a ser de capital aberto”. Em síntese, significa a certificação e a categorização como consequência e não como objetivo, ou, em outras palavras, tê-las não como selo ou condição jurídico-societária, mas como um estado de espirito, um modelo mental e de negócios.

Não poder argumentar nas rodas de whisky da comunidade empresarial que sua organização tem “governança”, torna hoje o empresário um E.T. no seu meio. Portanto, montar um Conselho de Administração virou moda de inclusão social, embora a ampla maioria não saiba que Governança Corporativa é muito mais do que ter um “Conselho”. Na realidade ela é um sistema inerente a um novo “modelo de gestão” ajustado às imposições da modernidade disruptiva do mundo atual. Assim, a pratica de governança deveria ser… ”porque, como acionista, concordo e pratico os seus princípios – Transparência, Equidade, Prestação de Contas, Responsabilidade Corporativa – me incluo na classificação de empresa de boa Governança”. Para os que não tem esses princípios na lógica e na alma, criar um “Conselho”, contratar uma “auditoria externa”, nomear um “conselho fiscal”, etc., será meramente cumprir formalidades, sem conteúdo e sem adesão a um modelo comportamental e de gestão e, portanto, sem o conveniente e esperado efeito prático de sucesso e perenidade. Petrobras, Grupo X, empresas envolvidas na “Lavajato”, BTG e tantos outros são exemplo disso.

Mais importante do que a aparência é a alma, do que a forma, o conteúdo. Antes de ter é preciso ser.