Os robôs devem pagar impostos?

A inteligência artificial pode reduzir a arrecadação dos cofres públicos

Por Universia Knowledge@Wharton*

Revista Amanhã Online

05/12/2016 |19:38H

A tecnologia caminha vários anos à frente das leis, mas sempre há exceções. Desde maio deste ano, descansa sobre a mesa do parlamento europeu uma proposta conhecida como “Relatório sobre pessoas eletrônicas”. Trata-se de uma tentativa de se adiantar à invasão que a robótica fará nas empresas e no sistema tributário sobre o qual se edificou o estado de bem-estar da maioria dos países. A ideia é simples: os robôs devem pagar impostos – é isso o que defende Mady Delvaux, deputada do parlamento europeu. A premissa sobre a qual se sustenta a proposta é a de que, em alguns anos, com a disseminação da inteligência artificial no mundo do trabalho, milhares de vagas serão destruídas, o que se traduzirá automaticamente em uma redução significativa de arrecadação pelos cofres públicos. O fato colocaria em dúvida a viabilidade do sistema que mantém a seguridade social nos países do velho continente.

Embora o tema nem sequer seja debatido em outras regiões, como os Estados Unidos, onde os subsídios (ao desemprego ou à saúde pública) são menos amplos, na Europa é uma preocupação que está se estendendo. Na Espanha, por exemplo, o secretário geral do sindicato da UGT, Pepe Álvarez, chamou a atenção para o assunto ao reivindicar publicamente que os robôs contribuam também para a previdência social como se fossem um trabalhador a mais. Essa ideia, que conta tanto com partidários incondicionais quanto com detratores, propõe a “criação de um estatuto jurídico específico para os robôs, para que pelo menos os robôs autônomos mais sofisticados tenham condição de pessoa eletrônica, com direitos e obrigações específicas, entre elas a de reparar os danos que possam vir a causar, além da aplicação da personalidade eletrônica aos casos em que as máquinas tomem decisões inteligentes autonomamente ou interajam com terceiros de forma independente”, conforme se depreende do documento entregue à Comissão Europeia. Para quem duvida da seriedade da iniciativa, os especialistas assinalam que o projeto entra em aspectos profundos e complexos como, por exemplo, se deve ser criado um fundo geral para todos os robôs autônomos inteligentes ou um fundo individual para cada categoria em função do tipo de máquina, bem como se o pagamento deverá ser feito no momento em que o robô é colocado no mercado, isto é, quando uma empresa o põe para trabalhar, ou ainda se o imposto deverá ser corrigido ao longo de toda a sua vida de trabalho (conforme ocorre com os humanos).

Uma premissa equivocada ou não?
Enquanto os sindicatos aplaudem a ideia, para David Ruiz de Olano, diretor de programas da Escola de Negócios Deusto, o debate parte de uma premissa equivocada. “Os robôs não deixam o emprego. O fato de se tentar fazê-los pagar a seguridade social para compensar a cota das pessoas que substituíram é uma hipótese que não foi demonstrada”, argumenta. Além disso, ele acha que a proposição é equivocada. Como exemplo, Olano cita a multinacional de origem alemã Siemens, com fábricas onde mais de 75% das instalações são totalmente automatizadas, e ainda assim empregam milhares de pessoas. “A inovação empresarial busca a competitividade, mas não destrói empregos. Ela cria empregos de outro tipo, já que permite gerar posições mais qualificadas”, justifica. Trata-se, simplesmente, de uma mudança de papéis que já se vivenciou durante a Revolução Industrial. As máquinas assumem trabalhos que antes eram feitos pelas pessoas, mas quem desenvolve ou mantém o programa de um robô?

Gayle Allard, economista da Escola de Negócios IE, não compartilha dessa visão. “A mecanização crescente terá três consequências: maior desigualdade, pois a cota de trabalho na produção se reduzirá em relação ao capital e porque os novos trabalhos, se houver, serão menos bem remunerados e mais precários; o crescimento será menor, pois a classe média terá menos para gastar; e a arrecadação também será menor”, enumera Gayle. Portanto, os robôs devem pagar impostos no lugar dos seres humanos? Para a especialista, a solução não passa pelo estabelecimento de uma renda universal básica para cada cidadão, já que é uma proposta muito radical. Contudo, Gayle acredita que os governos devem ser previdentes e agir. “Farão falta mais impostos sobre os ricos, mais redistribuição, provavelmente através de subsídios concedidos aos salários dos trabalhadores, bem como um esforço muito maior para a formação profissional”, prevê.

Para Javier López, sócio da Ecija, escritório de advogados especializado em novas tecnologias e professor da Universidade Antonio de Nebrija, as autoridades europeias estão lidando com a questão da perspectiva correta, que é o impacto que a robótica e a inteligência artificial têm sobre os resultados econômicos das empresas, sobre os efeitos da tributação e do cálculo das cotas aliado ao efeito correspondente que isso tem no mercado de trabalho e no regime de contribuições da seguridade social. “Nesse sentido, na seção 23 do relatório sobre pessoas eletrônicas, os Estados membros são convidados a refletir sobre essa questão e a considerar seriamente a possibilidade de introduzir uma renda básica universal. Entendo que com isso se pretenda atenuar o possível efeito que possa ter a diminuição da oferta de postos de trabalho por esse motivo”, opina.

Olano, da Deusto, não pensa assim e é categórico. “Não faz sentido que todos os robôs paguem impostos. Isso desestimulará o investimento em inovação”, alerta. Para ele, o problema está sendo analisado de um ponto de vista equivocado, conforme já ocorreu com o imposto digital da Espanha (imposto aplicado sobre Cds e DVDs devido à pirataria) e que o Supremo Tribunal acabou por declarar legal. “O debate deveria estar voltado para a maneira como o Estado pode fomentar a inovação. Oferecer incentivos fiscais para o investimento em pesquisa e desenvolvimento, em vez de aplicar impostos sobre robôs”, cobra. Javier López, porém, acredita que a proposta “não deveria” ser um freio para a inovação. “A seção 3 do relatório sobre pessoas eletrônicas indica expressamente que é saudável o fato de que cada vez mais se estejam financiando projetos de pesquisa com fundos nacionais e europeus, e pede à Comissão e aos Estados membros que reforcem os instrumentos financeiros destinados a apoiar projetos de pesquisa sobre questões robóticas”, esclarece.

Reforma legislativa
Deixando de lado os debates ideológicos, uma inciativa dessa magnitude suscita dúvidas jurídicas que não podem ser contornadas.  Olano crê que está havendo mais casos desse tipo, isto é, casos que colocam à prova os sistemas legislativos. É o que se vê, por exemplo, quando se analisa a questão dos carros sem motorista. Para ele, o legislador não deve tentar colocar obstáculos às inovações, e sim incentivá-las. “Pela lei, do ponto de vista fiscal, com a norma em vigor na Espanha, não seria possível exigir o pagamento de um tributo a um robô, já que a regulação se refere exclusivamente a pessoas físicas. Seja como for, com a legislação atual tampouco poderiam os robôs estar incluídos no sistema de seguridade social, já que o conceito de pessoa eletrônica não existe no ordenamento jurídico espanhol e tampouco no de outros países”, sublinha Olano.

Mas quais características definem uma pessoa eletrônica? De acordo com o que se depreende da proposta apresentada na União Europeia, são aquelas com capacidade de adquirir autonomia mediante sensores e/ou mediante o intercâmbio de dados com seu entorno (interconectividade), bem como a capacidade de analisar esses dados; capacidade de aprender através da experiência e da interação; que tenha a forma de suporte físico de robô; capacidade de adaptar seu comportamento e ação ao seu entorno. “O relatório estabelece ainda que a personalidade jurídica dos robôs (pelo menos os mais complexos) implica que eles podem ser considerados pessoas eletrônicas com direitos e obrigações específicos, inclusive o de ter de reparar os danos que possam vir a causar”, explica Javier López.

Contudo, não há decisão nem reforma que não tenha uma dupla leitura. É verdade que para aprovar o pagamento de impostos pelos robôs seria necessário alterar profundamente várias leis. Um erro de redação ou um aspecto que não tenha sido levado em conta poderia arruinar o objetivo de arrecadação, já que poderia se dar o paradoxo de que, assim como têm deveres, os robôs também poderiam exigir, por exemplo, o pagamento de uma pensão por aposentadoria ou desemprego ao sofrerem uma avaria que os impeça de trabalhar.

Olano, advogado do escritório Ecija, explica que na hipótese de uma reforma que reconheça aos robôs a condição de pessoas eletrônicas, com a possibilidade de serem considerados trabalhadores, poderia então ficar entendido que seria obrigatória sua filiação à seguridade social e o pagamento da contribuição desde o momento de início de suas atividades. “Ao mesmo tempo, ao cumprir esses requisitos, eles deveriam ser beneficiários de direitos próprios da sua filiação à seguridade social, já que o Estado garante a proteção adequada perante contingências e em situações consideradas legais, sendo nulo todo pacto, individual ou coletivo, pelo qual o trabalhador renuncia aos direitos que lhe confere a lei”, acrescenta ele. Olano observa ainda que é preciso levar em conta que, quando se redigiu a Lei Geral de Seguridade Social na Espanha (assim como em outros países), o legislador tinha em mente os seres humanos. Portanto, a reforma que se faz necessária é estrutural, para resolver questões como a do destinatário da assistência financeira (o robô ou seu dono) ou mesmo a forma de aplicar o regime de aposentadoria ou de licenças médicas, entre várias outras.

*Serviço gratuito disponibilizado pela Wharton, Escola de Administração da Universidade da Pensilvânia, e pela Universia, rede de universidades que tem o apoio do Banco Santander.

A IMPRESCINDÍVEL RECUPERAÇÃO E TURNAROUND DO ESTADO

Telmo Schoeler – 26/11/2016

Leading Partner – STRATEGOS Consultoria Empresarial

e ORCHESTRA Soluções Empresariais


Quando vejo a inércia e falta de solução dos governadores para os problemas financeiros do RS e do RJ, bem como o imobilismo de reversão no qual está a presidência da república, sinto-me forçado a voltar a um tema sobre o qual escrevi há cerca de um ano: o imprescindível e inexorável “turnaround” do Estado. Para quem, como eu, que há décadas lidera equipe que atuou em mais de duas centenas de reestruturações e recuperações empresariais, as razões da falta de ações e soluções na esfera pública são claras e óbvias. Simplesmente estão sendo cometidos os mesmos erros que fazem com que a maioria dos processos de recuperação – judicial ou extra-judicial – sejam ineficazes e não cumpram com seu objetivo de sanar e viabilizar a empresa recuperanda.  O que falta, em síntese, é o somatório de um plano, o imprescindível dinheiro para viabilizá-lo, uma liderança com adequado perfil e uma postura de ruptura com a realidade e os processos vigentes.

Conceitual e tecnicamente falando, um “plano de recuperação” precisa ser um conjunto harmônico de ações organizacionais, operacionais, mercadológicas, financeiras, humanas, etc. A montagem do mesmo só pode ser feita a partir de um prévio, isento e preciso diagnóstico que identifique as deficiências e problemas, os quantifique e, principalmente, mapeie as relações de causa-e-efeito, pois só assim estaremos identificando as causas que precisam ser atacadas e removidas. Detalhe de lógica cartesiana: este diagnóstico e plano devem ser feitos ANTES do pedido de recuperação e do início da ação de intervenção / reversão, pois, após esses eventos, o turbilhão dos acontecimentos, as pressões e as tarefas do dia a dia não permitirão a devida análise, reflexão e recomendações técnicas. Diante da complexidade e abrangência do plano, saberemos, quais as ações estruturais, operacionais, mercadológicas, financeiras, demissões, contratações, e acordos necessários, quais os efeitos e timing dessas ações, quanto dinheiro será necessário para implementá-lo, quanto poderá vir de desinvestimentos (leia-se privatizações, na esfera pública), em decorrência do que saberemos qual o alongamento e tratamento a ser requerido e dado à dívida atual.

Diante dessa tecnicidade do tema, como foi que Sartori, Pezão e Temer assumiram suas funções de governo?  Declarando que “estamos estagnados e não temos dinheiro”.  Óbvio!!! Este SINTOMA é notório até para o mais simples dos mortais. O que não foi respondido por nenhum deles, objetivamente, é “qual(is) a(s) causa(s) do mesmo e quais as ações concretas NECESSÁRIAS e que SERÃO implementadas para SANAR os problemas, ou seja, qual é o “PLANO”. Podem até existir “ideias e pretensões”, mas falta a todos eles um plano de ação lógico, macro, rígido, impessoal e isento, a ser implantado em benefício e com olho no único interessado no sucesso da reversão do quadro: o cidadão civil, que trabalha e que paga impostos.

Todo plano de recuperação e reversão sério incluirá mudanças radicais, simplesmente porque se permanecermos fazendo as mesmas coisas, da mesma maneira, chegaremos ao mesmo lugar, que hoje é um inferno astral. Como diz um sábio e antigo ditado, “nada mais esquizofrênico do que fazer as mesmas coisas e querer produzir resultados diferentes”. Significa que terão que ser seguidas outras estratégias, alterados processos, procedimentos, hábitos, estruturas, normas, regras, leis. Cláusulas contratuais, direitos adquiridos, tradições, terão, eventualmente, que deixar de ser consideradas, na medida que impeçam o único fato capaz de reverter a atual inviabilidade da empresa, do município, estado ou país, isto é, a geração de um fluxo de caixa positivo decorrente de uma sociedade que funciona, empreende, se expande, emprega, consome, investe e ganha.

O que se tem visto, ao contrário, similar à maioria das situações empresariais privadas, é prefeitos, governadores e presidentes pedirem “prazo e crédito”, chamando isso de “plano”, ou então, virem a público, muito tempo depois de assumirem, propondo um elenco de medidas. Deveriam tê-lo feito no instante zero, num anúncio didático, transparente, sem emoção, sem considerações políticas ou partidárias, com foco exclusivo no futuro e na viabilidade financeira, preparados para enfrentar o desconforto e discordância de uma minoria cujo status, privilégios e direitos provocam a deficiência de caixa que nos mata. Esta postura requer despreocupação eleitoral e significa ter, como único objetivo, entrar para a história como o líder de um processo de reversão aplaudido pela ampla maioria dos cidadãos, únicos e absolutos proprietários e sustentáculos deste país.

Salvar a IBM e a GM foi o resultado de mudanças radicais e profundas nessas organizações, passando o passado a limpo e construindo uma nova realidade. O desaparecimento da Olivetti e da centenária líder KODAK, uma decorrência da falta disso. Quem sabe pensamos em substituir os políticos por gerentes contratados para administrar prefeituras, estados e o país? Como qualquer profissional normal, teriam salário e obrigação de performar no interesse de todos os “stakeholders”, ou, simplesmente, seriam demitidos e substituídos. Claro que os mesmos critérios se aplicariam a autarquias, secretarias, ministérios, etc. Simples assim. Inspiremo-nos numa frase célebre de Chico Xavier: “Ninguém pode voltar atrás para fazer um novo começo, mas qualquer um pode começar hoje a fazer um novo fim”.

Você sabe lidar com a geração “mimimi” de profissionais?

Eles reclamam demais e não estão aptos para os desafios do mercado

Da Redação

25/04/2016 | 20:05

Revista Amanhã


Depois da geração Y e Z, prepare-se para a invasão da geração “mimimi”. É assim que Marcelo Necho, conselheiro da Stato, consultoria especializada em recrutamento e transição de executivos, define um grupo de jovens profissionais reconhecido por reclamar demais e fazer de menos e que está cada vez mais presente nos ambientes de trabalho. Apesar de criativos, talentosos e de ótima formação, são poucos resilientes e aguerridos, preferindo a concepção do que a prática.  “Eles querem dar ordens e ganhar salários astronômicos, mas são pouco fazedores. Suas ações ficam no campo das ideias – que muitas vez são geniais, é verdade, porém não são concretizadas porque eles não são bons executores”, afirma o consultor, que estudou construção e gestão de empresas no curso para presidentes da Harvard Business School.

Necho considera que a “geração mimim” não possui as características necessárias para formar bons líderes, apesar de ambicionar tal posição. “Para pensar fora da caixa, primeiro precisa ter a caixa. Estão se esquecendo de fazer o básico. São esses os alicerces de qualquer negócio. Mas isso não se aprende na faculdade, se aprende na vida. Por isso, essa geração precisa parar de reclamar e arregaçar as mangas, fazer o que tem que ser feito”, argumenta Necho. Para Lúcia Costa, diretora da área de transição de carreira da Stato, o momento atual não poderia ser menos favorável para esta geração. Afinal, em momentos de recessão econômica, os profissionais precisam mais do que nunca mostrar produtividade e protagonismo e deixar as desculpas de lado. “Chegou a hora de parar de culpar o chefe ou a empresa, o cenário político/econômico, o colega de trabalho e a falta de tempo pelos resultados não atingidos. É hora de se apropriar da própria capacidade de reverter à crise a seu favor”, completa.

Mas não só os jovens profissionais responsáveis por espraiar o comportamento “mimimi” dentro das corporações. As próprias empresas, na avaliação de Necho, possuem processos que contribuem para reforçar a pouca objetividade e a falta de resultados dos colaboradores, como reuniões e relatórios que não levam às resoluções necessárias para a organização. “É óbvio que a estrutura burocrática de muitas empresas não apenas facilita a permanência destes profissionais, como também os alimentam”, finaliza Necho.

Sem reconhecer erros será impossível corrigir a rota

O alerta é da economista Zeina Latif que pede, ainda, o debate de uma agenda que permita retomar o crescimento.


Por Zeina Latif*

Newsletter Diária – Revista Amanhã

04/01/2016 | 16:41


O debate nos países emergentes tem sido marcado por duas discussões principais: a necessidade de aprimorar marcos institucionais para que se sofra menor contágio das flutuações da economia mundial somada ao imperativo de reavaliar a política econômica tendo em vista o menor crescimento global e o comportamento dos preços de commodities. O Brasil está fora desse debate, não só pelo fato de enfrentar seus próprios desafios, mas também porque prefere o isolamento, insistindo, de forma criativa, em atalhos que só agravam o quadro.

Passada a bonança produzida pelo boom de commodities da década passada, que em boa medida foi tratado como benção permanente e não transitória, a lição aprendida pelos países emergentes é que as nações precisam de aprimoramento institucional e mecanismos que tornem a política econômica menos subordinada aos ciclos mundiais, como o fundo de estabilização do Chile e da Noruega.  A suavização desse ciclo significa evitar a euforia na fase alta e, assim, diminuir o sacrifício na baixa, garantindo maior bem-estar social ao longo do tempo e a proteção dos mais pobres. Essa é uma recomendação de livro-texto de economia. Desse modo, os emergentes buscam a maioridade na gestão da política econômica.

O segundo ponto do debate entre emergentes é que o atual ciclo econômico mundial, com preços mais baixos de commodities e menor crescimento do comércio mundial, impõe ajustes da política econômica. A depreciação de suas moedas pode induzir a diversificação da estrutura produtiva. Os ventos mudaram e o bom navegador deve ajustar sua embarcação. O que se discute são políticas estruturais para melhorar a política pública e remover entraves ao crescimento e a abertura da economia, em um ambiente macroeconômico estável. Não há mistério aqui.

O Brasil, apesar de menos dependente das commodities, sofre de forma mais acentuada a reversão do ciclo mundial, em função da irresponsabilidade fiscal dos últimos anos, que acentua o ciclo econômico em vez de suavizá-lo. Isolado no debate mundial, o país se tornou o exemplo a não ser seguido. Os temas aqui são outros. Estamos de novo a quebrar a cabeça com problemas do passado, como inflação alta e desequilíbrio fiscal, enquanto a agenda deveria ser de reformas. Enfim, várias más notícias. Não avançamos e temos uma longa e difícil agenda para consertar a macroeconomia. E nem isso estamos conseguindo.

O Brasil já deveria ter aprendido a lição, pois já passou por ciclo semelhante. Os excessos entre o final da década de 1960 e meados da década de 1970, período de boom mundial, foram seguidos pela relutância em fazer os ajustes necessários, por conta da crise do petróleo e pela adoção de políticas mais expansionistas e intervencionistas. A crise da dívida no início da década de 1980 deu um basta à experiência nacional desenvolvimentista. Plantamos desequilíbrio fiscal e intervencionismo estatal e colhemos a década perdida.

O quadro político dificulta o ajuste, pois obstrui os canais de diálogo e os acordos em torno de uma agenda mínima de reformas. E o governo, que insiste que a crise mundial é a grande responsável pelo quadro recessivo no país, agora atribui também à crise política a paralisia do país. Porém, a origem da crise é fiscal. Enquanto muitos emergentes assumem seus deslizes e procuram corrigir rumos, aqui a tradição tem sido de colocar a culpa no outro.

Sem reconhecer erros e sem diagnósticos corretos será impossível fazer correção de rota. Mesmo quando se reconhece erros, se faz de forma equivocada. Segundo o ministro da Casa Civil, Jacques Wagner, “a dose [de ajuste fiscal] que o Levy aplicou, no lugar de ser remédio, virou veneno”, enquanto uma leitura mais lúcida seria que o remédio foi insuficiente. Ou seja, o tratamento pela metade não cura e enfraquece o doente. Além disso, Wagner afirma que “[o governo deve buscar] um ponto de equilíbrio entre uma rota de crescimento e a manutenção da responsabilidade fiscal”, como se fossem excludentes. Não há compreensão que a raiz da crise é fiscal.

Enquanto isso, o PT prega políticas de viés populista que não enfrentam a crise fiscal. Grupos de interesse privados pressionam por benefícios e privilégios, mesmo com a renúncia tributária já em 5% do PIB, e diversos governadores pedem socorro ao governo federal – o que é injusto com aqueles que buscaram se ajustar e incentiva a irresponsabilidade fiscal. O DNA do governo é expansionista. Não valoriza devidamente a disciplina fiscal e acredita que estímulo fiscal traz sempre crescimento, contrariando a experiência mundial. O governo persegue a ideia de crescimento “a qualquer custo” e se esquece que o custo pode se tornar elevado a ponto de a política se tornar contraproducente.

Insistimos em erros do passado e não aprendemos com experiências bem sucedidas no mundo. Vivemos em um país isolado do debate mundial, sem agenda econômica de longo prazo e que administra de forma desastrada o curto prazo. A crise em 2016 está, infelizmente, contratada. E tende a ser maior que a de 2015. Que essa situação pelo menos force mudanças. Que neste ano que se inicia possamos aprender com os nossos erros e que nossa criatividade seja direcionada para uma agenda consistente que permita a superação das dificuldades e a retomada de uma trajetória sustentável de crescimento.

*Zeina Latif é economista-chefe da XP Investimentos.

Startups: como não quebrar a cara

Está comprovado: uma a cada quatro startups fecha as portas antes de completar um ano. As razões dos fracassos, porém, servem como indicativos do que fazer (ou evitar) na busca do sucesso

Por Ricardo Lacerda

Revista Amanha

02/03/2015


– Wagner, vamos fundar uma startup?
– Mas mãe, você sabe o que é uma startup?

Em 2010, quando travou esse diálogo insólito com o filho, a educadora Gladys Mariotto estava longe do perfil habitual de quem costuma fundar uma empresa de base tecnológica. Na época, ela tinha mais de 40 anos de idade e nenhuma formação em áreas relacionadas com a inovação. Mesmo assim, mostrou ousadia ao desafiar o filho a empreender. Enquanto cursava as faculdades de Belas Artes e Filosofia, mais duas especializações e um mestrado – às vezes, todas ao mesmo tempo –, Gladys se viu obrigada a desenvolver uma metodologia própria de ensino, já que sofria de déficit de atenção e hiperatividade. “Comecei a escrever livros didáticos que ensinavam de forma mais fácil”, explica. Veio daí a semente da Já Entendi (foto), uma startup paranaense especializada em inteligência educacional, com conteúdos focados em temas como filosofia, sociologia, ambientalismo e responsabilidade social.

No começo, o trabalho acontecia dentro de uma despensa, na casa da família. Mas logo foi transferido para uma sala da casa. Depois, veio a incubação no Centro Internacional de Inovação do Senai-PR (C2i). Nesse meio-tempo, houve, ainda, a participação em um projeto de quatro meses dentro da 500-s, uma super incubadora localizada no Vale do Silício, nos Estados Unidos, e o apoio da Endeavor. Agora, a empresa está prestes a trocar novamente de endereço, para um espaço de cerca de 600 metros quadrados. O faturamento, que em 2012 era praticamente zero, deve encerrar este ano acima dos R$ 2 milhões – para 2015, a meta é chegar a R$ 6 milhões. Nada mau para quem, há quatro anos, teve de espremer a poupança e vender um Honda Civic para juntar os R$ 200 mil que deram origem à empresa.

Gladys e o filho, Wagner, podem ser vistos como dois sobreviventes. De acordo com o estudo “Causas da Mortalidade de Startups Brasileiras”, divulgado pela Fundação Dom Cabral, 25% das startups criadas no país sequer completam um ano de vida – e metade delas não atinge nem quatro anos de existência. A Já Entendi, porém, não apenas venceu os primeiros 12 meses como rompeu a barreira dos quatro anos com fôlego para crescer cada vez mais. “A startup sempre carrega dois graus de incerteza: uma é a de mercado; a outra é tecnológica”, afirma Carlos Arruda, coordenador do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral (FDC).

Ao consultar fundadores de 221 startups brasileiras – 130 ainda em operação e 91 já encerradas –, a FDC trouxe à luz os principais motivos que levam ao fracasso. “Morrer faz parte, mas os porquês dessas mortes são a grande surpresa do estudo”, reflete Arruda. De acordo com a pesquisa, ao conceber um novo negócio, os empreendedores precisam dar atenção especial a três aspectos fundamentais: a quantidade de sócios envolvidos, o volume de capital a ser investido e o local onde a empresa será instalada. Para além dessas constatações, é preciso considerar, ainda, aspectos como testar a aceitação do produto antes de lançá-lo e saber definir, antecipadamente, as responsabilidades e o grau de envolvimento de cada um dos sócios. Uma das constatações que chamam a atenção diz respeito à formação da sociedade. Conforme o estudo, para cada sócio a mais trabalhando em tempo integral, a chance de descontinuidade da startup aumenta em 1,2 vez. “A startup é uma sociedade de alto risco, que envolve um filhote, que é o CNPJ. Eu diria que esse é um dos pontos mais interessantes da pesquisa, pois não aparece na literatura”, destaca Arruda.

Guilherme Junqueira, gestor de projeto da Associação Brasileira de Startups (AB Startups) – entidade que reúne mais de 2,7 mil startups –, confirma que, muitas vezes, o grande problema está justamente na configuração da sociedade. Entre os erros mais comuns está a ideia de que é preciso se associar a alguém conhecido – geralmente, um parente, um amigo de longa data, um colega de faculdade ou mesmo de trabalho. “Só porque é amiga do sócio, muita gente esquece que se trata de uma relação profissional”, diz Junqueira.
No caso dos colegas de trabalho, pesa positivamente o fato de um já conhecer o comportamento do outro no ambiente profissional. Pesa contra, no entanto, o fato de que geralmente eles têm competências parecidas. E aí está um aspecto crucial para o sucesso de uma startup: os sócios precisam ter competências complementares. O caso da Já Entendi ilustra bem essa orientação: enquanto Gladys, a CEO, atua na metodologia educacional e na relação com o mercado, o filho, Wagner, é o CTO da empresa – e atua focado no desenvolvimento tecnológico do negócio. “É fundamental ter um sócio que reúna um conjunto de competências diferentes, mas ele tem de ter visão idêntica à sua. O sonho tem de ser o mesmo”, afirma Arthur Valadão, diretor nacional de busca e seleção de empreendedores da Endeavor. “Os sócios precisam acreditar na mesma coisa, terem os mesmos valores, crenças e culturas.”

O estudo da FDC traz, ainda, uma constatação curiosa: as empresas mais capitalizadas são justamente as que têm mais chances de fracassar. Segundo a pesquisa, as companhias que dispõem de capital de giro para tocar o negócio por dois a 12 meses estão 3,2 vezes mais propensas a fechar as portas do que aquelas que sobrevivem da mão para a boca. “As startups precisam manter um certo grau de tensão, que chamamos de tensão criativa” explica Arruda. Para ele, mesmo que a empresa consiga obter recursos mais significativos, é sempre recomendável estabelecer etapas programáticas para aplicá-los. Sem isso, é grande a chance de indisciplina nos gastos.
Muitas vezes, a longevidade das startups está diretamente ligada ao papel das aceleradoras, incubadoras e parques tecnológicos. Segundo o estudo da FDC, as chances de descontinuidade das companhias instaladas nesses ambientes são 3,4 vezes menores do que as daquelas que têm escritórios próprios ou alugados. Mas é preciso ficar atento. Valadão, da Endeavor, reconhece a importância do apoio externo, mas salienta que uma empresa incubada não pode jamais se acomodar e perder a proximidade com o mercado. “Onde o empreendedor mais ganha é estando na rua, no dia a dia com o cliente”, reforça. Para ele, o papel de uma incubadora está em proporcionar experiências inéditas aos empreendedores.

Presidente da Rede Gaúcha de Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos (Reginp), o professor Eloni José Salvi acredita que a boa gestão é fundamental. Sem isso, até mesmo uma ótima ideia de negócio pode morrer rapidamente. Vem daí as principais atribuições dos parques tecnológicos, incubadoras e aceleradoras. “As aceleradoras operam em nome de investidores que também possuem perfil de aversão ao risco mais baixo que o normal, e que apoiam negócios no momento em que eles precisam de expansão rápida”, salienta. Normalmente, diz Salvi, as aceleradoras contam com pessoas experientes, capazes de fazer com que as startups apliquem seus esforços e recursos de maneira ainda mais focada no mercado.

Inspiração nas gazelas
Com chifres longos e revirados, as gazelas têm grande poder auditivo, exibem ótimo campo de visão e correm à velocidade de até 70 km/h. Daí que startups como a Já Entendi, que crescem do dia para a noite, são conhecidas como empresas-gazela. Em média, elas crescem pelo menos 20% ao ano e empregam, no mínimo, dez funcionários ao final do quinto exercício. Na Já Entendi, por exemplo, eles são 12 – sem contar os sócios. Para preencher os requisitos de uma empresa-gazela, alguns pontos são determinantes: boa capacidade comercial, estrutura de custos devidamente controlada, conhecimento de mercado, produtos inovadores e sócios com competências complementares.
Sob esse prisma, é difícil encontrar um caso tão emblemático quanto o da Welle Laser, de Florianópolis. Instalada no Parque Tecnológico Alfa, a empresa tem por lema se converter na “Embraer do laser” dentro de uma década. A meta, ainda que ousada, parece cabível diante dos requisitos necessários para se chegar lá. A companhia foi fundada pelos gêmeos Rafael e Gabriel Bottós, em 2008, e incubada em 2009, no Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas (Celta). Ali, especializou-se na manufatura de máquinas e equipamentos para gravação, solda e corte a laser, conquistando clientes de porte nacional e internacional – como Bosch, Petrobras e Whirlpool. O faturamento, que em 2012 foi de R$ 800 mil, saltou para R$ 4 milhões em 2013. Para 2014, a meta é encerrar na casa dos R$ 16 milhões.

A criação da empresa passou pelas dificuldades mais mundanas. No início, por exemplo, os irmãos tiveram de vender um carro para comprar a participação societária de um amigo que estava mais preocupado em ir para a balada do que em virar as noites trabalhando. Vencidos os obstáculos iniciais, Rafael e Gabriel começaram a inscrever a Welle Laser em editais de apoio financeiro. Deu certo: ganharam o prêmio Finep de Inovação, a Medalha do Conhecimento do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e a nota máxima de avaliação entre todas as unidades da Endeavor no mundo. A maior conquista, no entanto, foi a parceria com o fundo Criatec, do BNDES, em 2011. “Eles selecionaram 6 mil empresas e 25 foram consideradas as de maior potencial de crescimento do Brasil”, explica Rafael. Na ocasião, os dois sócios venderam uma fatia da companhia ao fundo por um valor que, ainda hoje, é mantido em segredo – mas que chegou “aos milhões de reais”. “Dali em diante, começamos a crescer, mas o dinheiro acabou no final do mesmo ano”, relembra.

Tudo bem: àquela altura, eles já haviam desenvolvido vários protótipos e aprendido a escalonar o produto. Ainda assim, as máquinas não tinham o design que os sócios almejavam. Segundo Rafael, o produto era bom, mas carecia de algumas funcionalidades. “Colocamos um patinho feio no mercado, mesmo”, reconhece. Depois de entender quais eram as reais necessidades dos clientes, a Welle Laser apostou em design. “Isso de não saber o que o mercado quer é um erro gravíssimo cometido por engenheiros e técnicos quando montam uma empresa”, salienta Rafael.

Guilherme Junqueira, da AB Startups, acompanha de perto o dia a dia de milhares de empreendimentos embrionários Brasil afora. Para ele, a questão mercadológica se revela crucial para o sucesso (ou o insucesso) dos negócios – independentemente do potencial que eles apresentem. “Desde o início, o modelo é aprender a interagir com o cliente. Muitos deixam para fazer isso só quando o produto está pronto – e morrem”, explica Junqueira. Para Arruda, da FDC, o grande desafio da startup é transformar a sua oferta em valor para o mercado. “É saber como adaptar o que tem em mãos às necessidades dos outros”, salienta.

Aos 30 anos de idade, os irmãos da Welle Laser, ambos engenheiros formados pela UFSC e com três anos de experiência no Fraunhofer Institute – o principal centro de tecnologia laser do mundo –, não brincam quando dizem querer transformar a empresa numa potência do setor. “Estamos apenas na pontinha do iceberg. Nosso objetivo é faturar R$ 1 bilhão em 2024”, assegura Rafael, que em breve deve inaugurar duas unidades de entrega no exterior – uma na América Central, para atender aos Estados Unidos, e outra na Alemanha.
Para as startups é crucial manter o senso de realidade apurado. Muitas vezes, o empreendedor acha que está inovando, mas está apenas dando nova roupagem à mesmice. “É fácil encontrar empreendedores estrangeiros surpresos ao ver, no Brasil, muitas pessoas com experiência e qualificação fazendo as mesmas coisas”, diz Antonio Botelho, presidente da Gávea Angels, instituição sem fins lucrativos considerada o mais antigo grupo de investidores anjo da América Latina. “Quando mais de dez jogadores jogam o mesmo jogo, aquilo deixa de ser oportunidade.” Na prática, a falta de foco (ou o excesso dele) acaba sendo fundamental para se separar uma verdadeira startup de um empreendimento sem futuro.

Arthur Valadão, da Endeavor, explica que os melhores empreendedores são aqueles que compreendem que têm um problema e focam 100% de seu tempo em resolvê-lo. “Antigamente se ouvia muito que era preciso diversificar para diluir risco. Mas, no mundo das startups, não há espaço para isso. Se o tempo do empreendedor for dedicado 20% a outra coisa, é sinal de que ele não dá 100% àquilo que ele mais quer”, explica. Valadão reconhece, no entanto, que é difícil evitar a tentação de se fazer algo diferente. Mas alerta: quando não há foco e uma disciplina rígida para mantê-lo, o negócio perde o potencial de impacto. “Depende do que se quer: mudar um mercado ou apenas fazer um negócio superlegal e bacana?”.

O mérito de fracassar
Os altos índices de fracasso nas startups brasileiras, apontados pelo estudo da FDC, não são necessariamente motivo de alarde. Filipe Cassapo, gerente executivo do Centro Internacional de Inovação do Senai-PR (C2i), lembra que as empresas destinadas a gerar alto impacto têm, por natureza, um perfil de alto risco. “Se elas são arrojadas, é lógico que as chances de darem errado são grandes. Infelizmente, no Brasil, existe a cultura de temor e condenação do erro”, afirma. Nos Estados Unidos, diz ele, uma empresa tende a despertar mais a atenção dos investidores quando o empreendedor prova que já passou por fracassos em outros momentos da carreira. Em Israel, considerada a “nação das startups”, existem políticas públicas de fomento ao empreendedorismo que exigem uma “taxa mínima” de fracasso. Ou seja: se apenas uma a cada quatro startups brasileiras fica pelo caminho, pode ser um sinal de que os empreendedores brasileiros, afinal de contas, não estão errando tanto assim.

Seis erros que empreendedores devem evitar ao abrir uma empresa

O pessimismo já vem sendo motivo de desaceleração na abertura de novos negócios. Por isso, qualquer falha pode ser fatal

Por Infomoney

Revista Amanhã

Qua, 04 de Fevereiro de 2015 15:09

O ano de 2015 não é visto pelos economistas como uma dos mais positivos e não são apenas as grandes empresas que sofrerão o impactos. Por essa razão, os pequenos e médios empreendedores também precisam ficar atentos. Segundo o Índice de Confiança do Empresário de Pequenos e Médios Negócios no Brasil (IC-PMN), divulgado pelo Insper em parceria com o Santander, a confiança do pequeno e médio empresário para o primeiro trimestre deste ano atingiu 58,9 pontos – queda de 7,2% em relação ao trimestre anterior.

Além disso, o pessimismo já vem sendo motivo de desaceleração na abertura de novos negócios. O número de novas empresas caiu 9,2% em novembro em relação a outubro, de acordo com o último dado revelado pela Serasa Experian. A entidade lista fatores, como incertezas com relação à política econômica do governo e o quadro de estagnação da economia, que foram considerados negativos para os empreendedores durante o último mês de novembro. Por isso, antes de abrir uma empresa neste ano, a diretora de marketing e cofundadora da plataforma Nibo, Sabrina Gallier, lembra que é preciso estar atento para evitar alguns erros que podem por fim ao negócio. Eis, abaixo, a relação das principais falhas.

1 – Escolher mal os sócios
É extremamente saudável ter conhecimentos diferentes e áreas de atuação complementares. Estar perto de uma pessoa que discorda ou que tem outras experiências e vivências é fundamental para a troca de ideias e geração de soluções. O importante é estar alinhado estrategicamente, compartilhar das mesmas visões, mas trazer outro ponto de vista para a discussão tendo em vista o planejamento estratégico da empresa.

2 – Ter uma equipe inadequada
Contratar é muito difícil, mas demitir também. No entanto, insistir quando a contratação não dá certo é ainda muito pior. Uma ideia não vale nada sem as pessoas adequadas para executá-la. “Sem dúvida é um clichê, mas pense que até contratando uma pessoa de sucesso, se colocada em um projeto errado, não irá deslanchar”, alerta Sabrina. Tem de ter um encaixe em três pontos: no perfil da empresa, na vaga e no projeto adequado.

3 – Ter um foco indefinido e amplo demais
Não se pode abraçar o mundo por causa da ansiedade pelo sucesso. A curto prazo é muito tentador, é claro. Mas quem tudo faz, nada faz direito. Do ponto de vista de mercado, os clientes tendem a ficar confusos e pode abrir uma brecha para que concorrentes se especializem e sejam o melhor em um nicho.

4 – Focar demais em apresentações comerciais
Qualquer empresa pode melhorar uma apresentação comercial em um dia, mas nada consegue barrar um produto funcional. Deixe o Power Point um pouco de lado e comece a demonstrar mais o produto atual. Ajuste o discurso para o que a empresa possui e pode oferecer de verdade.

5 – Evitar conflitos a todo custo
Não faça amizade, faça negócios. Acredite em números, projeções e resultados. Seja brutalmente honesto quando necessário e aja de forma correta com todos. Nada pior do que tentar camuflar alguma situação por medo de conflito.

6 – Investir demais em desenvolvimento precoce
Imagine desenvolver um produto durante um ano e descobrir, no final, que ele não é bom o suficiente. Tente desenvolver apenas o essencial, uma versão simples e teste com vários públicos. Observe, volte para ajustar e teste novamente.