O Vírus mortal da descapitalização

Telmo Schoeler (*)

A gestão financeira corporativa deve seguir a seguinte ordem de decisões e ações:

0 – Definição de risco aceitável pelos acionistas;

1 – Estabelecimento da estrutura de capital;

2 – Busca de recursos;

3 – Aplicação/uso dos recursos;

4 – Avaliação dos resultados;

5 – Revisão crítica da estrutura de capital.

Chamo esta sequência de “PDCA em finanças”, inspirado no processo de melhoria contínua da Qualidade. Apesar de lógico, óbvio, cartesiano, inquestionável e com absoluta sustentação teórica, esse ordenamento estratégico e tático financeiro é pouco praticado.

Para início de conversa, poucos são os acionistas que dedicam tempo para analisar e definir considerações de risco, o que é uma bomba de nêutrons num mundo dinâmico e volátil como o atual. O pior é que grande parte não tem capacidade técnica para fazê-lo, geralmente, por não terem visão panorâmica. Isso ocorre mesmo entre os que são profundos conhecedores da operação do seu negócio.

Em paralelo, por desconheceram a dinâmica do fluxo de dinheiro dentro de uma empresa, não dão importância à adequação da estrutura de capital. Agem iludidos pela simplória noção acadêmica de que o custo do capital próprio excede o de terceiros. Por isso, acham melhor pedir emprestado do que aportar recursos, quer disponíveis, quer representados por ativos desimobilizáveis. Agem assim por esquecerem duas coisas: primeiro que o excesso de endividamento levará o custo do capital de terceiros a patamares superiores aos do próprio; segundo que, embora o capital social e os empréstimos sejam contas passivas, estes últimos são representados por uma nota promissória com data de pagamento em dinheiro de principal mais juros. Já o capital social é representado por uma cautela de ações resgatáveis apenas na eventual liquidação da companhia, caso dela sobre algo. Dessa forma, é passível de dividendos apenas se houver resultado. É uma diferença estratosférica, que é esquecida pela maioria, inclusive entre acadêmicos.

A descapitalização também advém de uma insensibilidade com relação aos efeitos operacionais do moderno mundo dos negócios. Custos financeiros eram pouco relevantes na época em que custos e despesas eram embutidos no preço de venda e, portanto, bancados pelos consumidores. A concorrência derreteu tudo isso. Focar e buscar eficiência tornou-se mandatório para sobrevivência e, no que se refere a dinheiro, trouxe de volta a milenar máxima de que “o retorno deve ser maior do que o custo”. Por isso, não cabe mais a antiga prática de “recursos próprios são para imobilizar e capital de giro quem dá é o banco”. O mercado está cheio de patrimonialistas que passam por recuperação judicial ou que estão falidos.

A vida dos endividados é ainda mais difícil na medida em que sua solução passa por dois caminhos alternativos que os empresários de olho no espelho retrovisor têm enorme dificuldade de trilhar. Por um lado, deveriam enxergar e eliminar o excesso de ativos (recebíveis, estoques, permanente etc) e de custos, mas não o fazem por incapacidade ou falta de vontade de rever seus processos e atos. Fazer isso é mexer num abelheiro real ou mental. Existe a alternativa de atrair capital de novos sócios, mas aí esbarram em barreiras culturais e comportamentais ligadas ao ego, à diluição de controle, ao partilhamento de poder e à divisão de lucros, mesmo que eles sejam maiores. Tudo ilógico e letal, diante da imprescindibilidade de um mundo que muda e que mata os infectados pelo vírus da descapitalização.

*Telmo Schoeler é fundador e presidente da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais. Possui 50 anos de prática profissional, metade em funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras.

Engajamento de stakeholders: uma questão de estratégia

01/09/2014

Não há dúvidas de que as empresas precisam ter um bom relacionamento com seus públicos alvos, ou partes relacionadas ao seu negócio (stakeholders). A questão que se impõe, entretanto, é quanto o bom gerenciamento de expectativas dos stakeholders gera valor às empresas que o fazem e como realizar esse gerenciamento.

Por Ana Borges*

O engajamento dos stakeholders deve ser parte dos planos estratégicos das organizações, pois, além de garantir que os públicos envolvidos saibam exatamente qual seu papel e “vistam a camisa”, permite que a empresa responda aos anseios e às necessidades de seus públicos. Esta importante ferramenta de comunicação não pode ser vista de forma secundária e ser utilizada apenas para a elaboração de relatórios GRI ou para “cumprir com protocolos”. A sustentabilidade somente gera valor para a empresa se o discurso estiver alinhado com a estratégia.

A comunicação, nesse caso, é uma via de mão dupla. Desta forma, é possível afirmar que uma boa estratégia de engajamento leva ao melhor gerenciamento de risco e agrega valor ao acionista. O relacionamento com os stakeholders é pré-requisito para um bom gerenciamento de riscos. A realidade atual, entretanto, é bem diferente. A comunicação das empresas mostra-se menos estratégica e mais pulverizada. A estrutura das organizações é uma “Torre de Babel”: cada área fala uma língua e a essência do que se deve comunicar fica fora do processo.

Vemos as áreas de marketing forçarem as assessorias de imprensa a divulgar o que não é notícia, as áreas de RH cuidarem da comunicação interna, as empresas gastarem rios de dinheiro em campanhas publicitárias, as áreas de RI e marketing totalmente separadas e o gestor olhar para os resultados pífios sem saber o que há por detrás da estratégia. Há equívocos? Somos perfeitos e o terceirizados cometem erros?

A visão que se impõe atualmente é de que, ao envolver a comunicação com as partes interessadas no processo de planejamento e execução dos planos estratégicos, a empresa colhe benefícios que vão desde a fase da bonança ao caos. Durante episódios como o crescimento do mercado, reestruturação ou algo similar, o engajamento permite que os gestores cultivem uma relação proativa, que pode servir de capital durante tempos desafiadores às organizações.

Ao contrário do que se possa imaginar, no entanto, a exceção das organizações de grande porte, poucas empresas avaliam o engajamento como questão prioritária em seu negócio. Tal percepção é completamente equivocada. Basta pensar que, não é porque você se acha a pessoa mais linda do mundo que outras pessoas irão acreditar nisso. Portanto, torna-se essencial que o alto escalão das empresas entenda como seus funcionários, fornecedores, clientes, comunidade ao redor, mídia, órgãos regulamentadores, investidores, entre outros, veem sua empresa. Eles realmente acreditam que a organização está tomando o rumo certo em termos econômicos, sociais e ambientais?

Uma estratégia de engajamento de stakeholders bem conduzida responde a essa pergunta, permite que a empresa corrija distorções de percepção e, ao mesmo tempo, até modifique seus planos de ação. Por exemplo, uma fabricante de softwares acredita que seus programas são extremamente amigáveis aos usuários, mas na prática, muitos acabam preferindo os produtos da concorrência por não se adaptarem ao programa. Só é possível ter tal feedback quando há um canal aberto de comunicação com os clientes e não estamos aqui apenas falando de SAC (Sistema de Atendimento ao Cliente). O canal deve ser aberto antes, atingindo até aqueles que se tornarão clientes futuros.

Quando uma organização decide lançar um produto novo ou entrar em um novo mercado, procura entender como será a recepção que a iniciativa terá. Para isso, faz o famoso estudo de mercado (branding). Mas como se fiar em um estudo específico, sem entender o seu posicionamento atual? A estratégia de engajamento vai além do estudo de mercado ou pesquisas de gestão de clima. É muito mais amplo que isso!

Ao mesmo tempo em que é amplo, pois envolve diversos públicos, o processo de engajamento também é específico. Isso significa que para cada público, é necessária uma linguagem diferente, um tratamento de dados diferente, enfim, um engajamento diferente. Quando bem adotada, a estratégia de engajamento reduz os riscos empresarias e facilita a gestão de crise. Ao mesmo tempo, a estratégia auxilia na comunicação de fatores não tão positivos para a empresa, como a necessidade de redução do quadro de funcionários, mudanças de rumo da organização, dentre outros.

As pessoas, em geral, julgam a parte pelo todo. Não é incomum ouvirmos frases como: todo policial é corrupto, todo político é ladrão, todo empresário explora os funcionários… e assim por diante. Portanto, cabe aos gestores pensarem em como evitar esse tipo de julgamento. Se sai uma notícia de que um inseto foi encontrado em um pacote de salgadinhos, as vendas daquela empresa despencam, mesmo que o ocorrido tenha sido em uma fábrica específica ou que a notícia seja falsa. Se um avião de uma determinada empresa cai, as pessoas deixam de voar naquela empresa e passam a preferir a concorrente. Por quê?

Os consumidores não são tão fiéis como imaginamos! As empresas não são vistas como acreditam que são! Qual o motivo? Os gestores não estão atentos às expectativas de seus stakeholders. É preciso arregaçar as mangas e entender o que tais públicos pensam da sua marca para, somente depois, traçar a estratégia de atuação que derrube os mitos. O processo não é fácil. Pelo contrário, a cada dia torna-se mais complexo. As expectativas dos agentes estão em mutação e as redes sociais aumentam o alcance das críticas e exigem respostas rápidas da organização.

Mas, antes de olhar para o quintal do vizinho, precisamos arrumar a própria casa. Isso significa que a empresa deve engajar outro público estratégico: os colaboradores. O funcionário deve ser um outdoor ambulante. Para isso, ele precisa estar satisfeito com seu trabalho e entender qual seu papel na organização. Portanto, não basta apenas pesquisa de clima, é necessário se atentar para outra questão: a comunicação interna. A empresa estabelece metas para seus planos de ação, mas como tais metas são vistas e executadas pelos seus funcionários? São vistas como irreais, pífias ou simplesmente não entendidas? Como fazer com que cada um entenda seu papel na organização? Essas questões envolvem desde o operacional mais simples até os escalões mais elevados.

A comunicação interna, muitas vezes, é deixada de lado em prol da comunicação externa. Nesse caso, chega-se a situações extremas. O colaborador acaba sabendo os resultados da companhia ao ler os jornais. Mas será aquilo que o jornalista escreveu, com o viés que ele escreveu, a comunicação ideal para seus funcionários? E se há erro? Como sua empresa se comunica com o sindicato?

E quanto a seus acionistas, financiadores, fornecedores, comunidade local, imprensa em geral, comunidade científica e outros influenciadores da opinião pública? Como está o seu relacionamento? As respostas somente virão quando for realizada uma pesquisa bem conduzida com seus stakeholders, com métricas específicas para a empresa. O processo é estratégico e envolve diversas áreas de conhecimento, mas, ao mesmo tempo, pode ser realizado em qualquer tamanho de organização.

O uso do engajamento como ferramenta para a comunicação integrada leva ao compartilhamento de conhecimentos e inovações, fortalecimento da reputação e reconhecimento das ações por parte da sociedade e clientes. Por consequência, facilita o cumprimento das metas e leva à valorização da marca e criação de valor. Perceber e administrar expectativas permite a redução de riscos de imagem. Mas para colher os benefícios, o processo de ser integrado e apoiado pelo alto escalão da empresa. Quando cada um puxa a corda para um lado, não se vai a lugar algum.

Ana Borges é diretora da Compliance Comunicação Empresarial. Formada em jornalismo (PUC – RS) e em economia (UFRGS) e pós-graduada na área de finanças (FIA), acompanha o cenário econômico e o mercado financeiro e de capitais há 14 anos. Especialista em GRI, já escreveu relatórios trimestrais e anuais para diversas companhias abertas e atualmente é professora do SENAC na área de projeto para desenvolvimento sustentável e elaboração de relatórios GRI, além de lecionar as disciplinas de políticas econômicas e mercado de capitais. Foi editora do Monitor Mercantil de São Paulo e repórter free lancer de diversas revistas especializadas em economia e finanças. Foi editora-chefe e responsável pelo projeto editorial da revista Ações & Mercados atual revista InfoMoney. Atuou como correspondente do Diário do Comércio e Indústria de São Paulo (DCI) e como comentarista da Band News FM.  Trabalhou por seis anos como repórter especial de finanças no Jornal do Comércio (PoA). Dentre as outras atividades exercidas estão consultoria em comunicação integrada, assessoria de imprensa e de comunicação para Relações com Investidores. Foi professora da Anhembi Morumbi e da Uniban.

Concorrência interna pode prejudicar resultados

Jornal Valor Econômico
09/01/2014
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

 

A necessidade de avaliar os funcionários pelo seu desempenho é comum a todas as empresas. Já a melhor maneira de fazê-lo é um assunto que ainda não permite consenso. Uma ferramenta muito usada para esse fim nas últimas décadas, a prática de classificar funcionários em rankings, voltou a ser discutida recentemente após decisões de duas grandes companhias americanas de tecnologia.

No fim do ano passado, a Microsoft, que se prepara para uma transição no comando, anunciou que vai deixar de usar o sistema de ranking com curva forçada para avaliar o desempenho de seus funcionários. A ferramenta, popularizada pelo ex-presidente da GE Jack Welch nos anos 1980, obriga os gestores a classificar seus colaboradores por notas, que posteriormente são comparadas com o resto da companhia.

Um percentual que atinge as primeiras posições recebe bônus, os cerca de 70% do meio são mantidos como funcionários e recebem o treinamento para se desenvolverem, e os colaboradores com a pior colocação são demitidos. Em comunicado, a Microsoft informa que as mudanças devem gerar mais “velocidade, criatividade e trabalho em equipe” e espera que isso resulte em mais inovação de produtos e serviços. A Microsoft Brasil não quis comentar a mudança ou confirmar se o mesmo sistema de avaliação também era usado no país.

Enquanto a Microsoft continua um processo de mudança que pretende deixar a marca mais associada ao tom colaborativo das gigantes de tecnologia, outra grande empresa da área caminha para o lado oposto. Segundo o jornal “The Wall Street Journal”, funcionários do Yahoo reportam que a CEO Marissa Mayer, que também lidera um processo de mudança de estratégias, implementou uma política de RH na qual os líderes devem classificar seus subordinados trimestralmente pelo desempenho em uma versão similar à curva forçada.

Apesar de já ter sido muito popular entre departamentos de recursos humanos, a prática é controversa, segundo a professora Maria José Tonelli, do departamento de administração geral e recursos humanos da Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp). Para ela, há vantagens e desvantagens em usar esse tipo de método. “É razoável tratar as pessoas de um jeito diferenciado se elas têm desempenhos diferentes”, diz. Em sua opinião, é importante atentar ao contexto em que a ferramenta é adotada, como diferenças culturais de países e o setor onde a empresa atua. “Nem todos se ajustam a esse tipo de modelo.”

Na GE, berço da metodologia, o sistema de ranking forçado deixou de ser usado tanto na matriz como na subsidiária brasileira por volta de 2001, com a entrada de Jeff Immelt como presidente global. Ainda assim, no país, a avaliação de funcionários mantém um perfil de classificação por notas. Os colaboradores determinam metas para serem cumpridas ao longo do ano – que são ajustadas pelo seu supervisor direto e podem ser mudadas.

Ao fim do ano, os resultados do cumprimento dessas metas são usados para uma avaliação de desempenho, que coloca os profissionais em quatro categorias que indicam resultados abaixo, dentro ou acima das expectativas, além de uma nota máxima que o classifica como “role model”, ou funcionário modelo. Paralelamente, são conduzidas conversas entre o RH e os gestores sobre a atuação dos colaboradores, o que complementa a avaliação de desempenho com uma análise das competências e potenciais do profissional.

Segundo os especialistas, o sistema de comparar o desempenho de profissionais por meio de rankings costuma ser mais adequado a áreas como a de vendas e em setores como o mercado financeiro e o de bancos de investimento, onde a competição faz parte da cultura corporativa. “Quando se leva isso para um grupo onde a recompensa não é só financeira, você insere um elemento competitivo”, explica Willian Bull, sócio-consultor do Instituto Pieron. “A ideia do ranking traz mais problemas do que soluções, pois não avalia potencial e nuances”. Para ele, o sistema pode até dar bons resultados em um primeiro momento – como pode ser a intenção no Yahoo, que promove um movimento de mudança de cultura – mas acaba gerando insatisfação.

Os especialistas concordam que um ponto essencial ao adotar esse ou qualquer tipo de processo de avaliação de desempenho é a transparência em relação às metas e aos resultados a serem atingidos pelos profissionais. Mas isso não é tão fácil na prática quanto na teoria, diz Bull. “Na maioria das empresas, os objetivos não são formulados claramente e a pessoa entrega o que acha que deveria.”

O professor de liderança da Fundação Instituto de Administração (FIA), Alfredo Behrens, defende que os gestores busquem formas de recompensar a sintonia do grupo. “Seria interessante que pelo menos uma parte da remuneração fosse definida entre a equipe em função de um critério que eles decidissem entre si”, diz. “Quando isso é feito por alguém de fora, o grupo se desfaz competindo e ‘puxando o saco’ do supervisor”, enfatiza.

Para o professor, o brasileiro é mais movido por colaboração do que competição – pelo menos internamente. “O brasileiro compete, mas ele o faz com outros grupos”, explica. Dentro de equipes, o que aparece é uma relação de alta lealdade e desconfiança em relação a quem está fora, o que também inclui o chefe. Assim, diz ele, incluir a competição como forma de organização de remuneração pode atrapalhar a produtividade.

Já Maria José Tonelli, da FGV, considera o brasileiro mais individualista do que se pensa. Para ela, isso é fruto de uma mentalidade de “cada um por si” que surgiu nas épocas de crise dos anos 1980 e que permanece até os dias de hoje. Ainda assim, ela considera que esse tipo de sistema não é produtivo no Brasil, pois a cultura latina é muito avessa ao feedback, o que dificulta a avaliação. “Aqui não se diz o que se pensa de maneira direta”, ressalta.

Além disso, a professora aponta uma tendência para a visão mais coletiva do envolvimento de todos dentro da empresa. “As últimas crises financeiras, por exemplo, foram geradas pelas formas como pagamentos de bônus eram feitos. Isso cria um ambiente em que as pessoas estão mais interessadas em si do que na empresa”, diz. Justamente para incentivar o trabalho em equipe, o Merrill Lynch Wealth Management, do Bank of America, vai incluir na remuneração dos corretores em 2014 um bônus para os times que conseguirem dobrar suas receitas nos próximos cinco anos. Segundo a agência de notícias “Dow Jones”, atualmente 55% dos mais de 14 mil consultores financeiros do banco já trabalham em equipes.

Para Willian Bull, do Instituto Pieron, sistemas como o da curva forçada ainda prejudicam a relação entre colaborador e chefe direto. Na metodologia de Jack Welch, o supervisor é responsável por dar uma nota aos profissionais de sua equipe, mas quando os resultados são computados em toda a empresa de forma comparativa, a nota alta pode cair no ranking. “Isso destrói a relação de confiança entre líder e subordinado, pois ele sente que o superior direto não influencia seu destino na companhia.”

Uma das saídas, para Rogério Leme, diretor de desenvolvimento organizacional da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), é focar o processo de avaliação na expectativa de entrega, e não na comparação entre pessoas. “O ideal é comparar o que a pessoa entrega em relação ao papel dela na organização”. Além disso, ele defende incluir a avaliação de competências, que não considera só o que é realizado pelos colaboradores, mas as habilidades necessárias para atingir esses objetivos. “Não basta apenas ter a competência, nem só atingir o resultado”, afirma.

Para ter margem, não basta cortar custo e elevar preço

Estudo e reportagem sobre margem e resultados ratificam visão e modelo holístico de gestão pregado e aplicado pela Strategos há 25 anos.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
12/11/013
Por Adriana Meyge | De São Paulo

 

Nos últimos dez anos, as 50 maiores companhias globais de produtos de consumo conseguiram sustentar uma leve alta na margem Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), para 19,1%. No mesmo período, porém, o indicador de eficiência operacional recuou entre as 30 maiores empresas do segmento da América Latina, para 17,2%. Os dados são de um estudo da consultoria EY (ex-Ernst & Young), que busca entender o que as empresas latinas podem fazer para mudar essa tendência em um cenário cada vez mais desafiador.

Segundo a consultoria, é preciso fugir da abordagem tradicional. Isso significa ir além do corte de custos e do aumento de preços, passando a uma visão integrada da estrutura do negócio. “Tem que botar na mesma sala pessoas que nunca conversaram. Distribuição deixa de ser um assunto apenas do pessoal de logística, produção agora tem que trabalhar com a área financeira e comercial, para poder ter o mínimo de estoque, caixa mínimo e flexibilidade para disponibilizar os produtos ao mercado consumidor, sem faltar produtos”, diz Cristiane Amaral, sócia da EY na área de consultoria no Brasil. No mundo, 60% das empresas têm uma visão integrada na gestão de margem; no Brasil, o índice cai para 30%, segundo a EY.

Um dado positivo para as companhias brasileiras é que elas levantam mais informações sobre seus negócios em relação às globais. O problema é que esse conhecimento não é usado para tomar decisões estratégicas. “O processo ou o tempo dessas informações não está efetivamente adequado para habilitar o processo de decisão. O ‘target’ de margem também pode ser muito macro ou estar só na linha de produção, por exemplo, e não em toda a cadeia”, afirma Cristiane. Consertar isso requer grandes investimentos – em tecnologia da informação, por exemplo -, e é essa exigência a mais apontada por executivos brasileiros como desafio para conseguir melhorar as margens.

Metade dos executivos do Brasil disse que ficou mais difícil manter as margens nos últimos três anos. E, olhando para frente, a maioria acredita que ficará ainda mais difícil no mesmo intervalo de tempo. Segundo a líder da consultoria na América do Sul, Fiona Araujo, o cenário econômico do país é outro; e o foco também precisa mudar. “O Brasil cresceu muito nos últimos anos, e a preocupação não era a margem de lucro, porque pelo aumento de volume as nossas empresas, muitas delas familiares, cresceram dez vezes de tamanho em dois a três anos, e assim conseguiam entregar resultado”. Agora que o crescimento econômico estabilizou, a margem passa a exigir maior atenção, acompanhando a tendência em mercados desenvolvidos.

Já as multinacionais, que precisam administrar diversos países ao mesmo tempo, incluindo mercados importantes que estão em retração, lidam com essas questões há algum tempo. Nesse ponto, as multinacionais estão um passo à frente. “Mas as empresas brasileiras, turcas, indonésias etc., começam a se maturar também”, diz Kristina Rogers, líder de bens de consumo para mercados emergentes da EY, baseada na Turquia.

Não é só a indústria dos países emergentes que está amadurecendo. O consumidor também. E, para Kristina, esse será um grande desafio para as empresas nos próximos anos. “Há um entusiasmo para conhecer as marcas globais, que estão sendo vendidas por preços altos em países como Turquia e Brasil. Mas agora os consumidores nesses mercados estão ficando mais sofisticados”, afirma Kristina. Ela prevê o surgimento de questionamentos como ‘por que estou pagando esse preço?’, ‘por que isso é melhor do que eu tinha ontem?’ e ‘isso é realmente premium?’.

Se isso acontecer, as companhias domésticas podem ser beneficiadas e conseguir trazer o consumidor de volta para as marcas locais, e as multinacionais podem ter dificuldades, diz Kristina. Segundo ela, na Rússia já há um movimento de volta ao consumo de produtos locais e a venda de itens de marca própria do varejo também está crescendo. “Isso vai representar um novo desafio, porque as companhias não vão conseguir cobrar o que estão cobrando. Eu não tenho certeza se eles colocaram produtos premium no mercado. Eu acho que eles estão, na verdade, cobrando preços premium”, diz.

Para Emmanuelle Roman, líder da área de bens de consumo para mercados globais na EY, significa que as empresas precisam esquecer a ideia de criar margem apenas com produtos premium. “Você vai ter que achar onde seu produto encaixa. E até mudar a forma como segmenta o mundo. Um consumidor premium de Xangai pode ser muito similar ao de Hong Kong. Você vai olhar para segmentos de consumidor e não para um mercado”, afirma. Essa visão pode, inclusive, ajudar as empresas a lidarem com a volatilidade da moeda em países com o Brasil, diz Cristiane. “Um dia, uma das classes pode sustentar seu crescimento e sua margem, e outro dia, pode ser outra. O mix correto de produtos é como um ‘hedge’ natural”.

A LUA DE MEL ACABOU

Por Telmo Schoeler
10/07/2013

 

Diante do cenário brasileiro, que tem trazido enormes dificuldades às organizações e pessoas produtivas, é preciso falar sobre as causas desse quadro e a Governança desta empresa chamada Brasil. Não vou me referir à política, mas apenas à gestão, ou seja, ao único fator capaz de dar sustentabilidade a qualquer organização, não importe se focada em lucro, controlada pelo Estado ou mesmo enquadrar-se na ilusória categoria de “entidade sem fins lucrativos”. Digo ilusória, pois nada existe sem dinheiro, dinheiro sempre é oneroso – não importando quem o pague – e, portanto, seu uso requer imperiosa eficiência, o que significa gerar um resultado maior do que seu custo. O que pode variar é a destinação que se dá a esse resultado: numa empresa privada será reinvestido ou distribuído aos acionistas e colaboradores; numa escola, hospital, creche, etc será investido na ampliação, melhoria operacional, capacitação funcional, etc; em nível de Governo, o resultado deveria servir para investimentos necessários aos cidadãos (não aos partidos e políticos), melhoria de qualidade daqueles serviços que necessariamente precisam ser públicos ou, na inexistência dessa necessidade, para redução de carga tributária e desoneração dos cidadãos consumidores.

Assim como uma regra de organização diz que todo espaço disponível cria sua própria utilização (… experimente colocar um armário vazio na sua garagem…), uma regra financeira estabelece que toda disponibilidade de dinheiro cria sua própria destinação, por mais ridícula e desnecessária que seja. Para ser claro, salvo se houver um planejamento estratégico de investimentos realmente relevantes e lógicos, de interesse do cidadão, não dá para deixar dinheiro na mão do Governo: com certeza irá para o lugar errado… e o Governo sempre quererá mais!

Fazendo uma comparação com as regras de Governança da vida empresarial, nosso cenário é trágico. Na vida real, um Conselho e uma Diretoria, só se mantém se 1) trouxerem resultado e valor aos acionistas e 2) agirem dentro dos princípios internacionais de Governança, quais sejam, transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Nessa linha, concretamente, a era PT não tem produzido resultados. O crescimento do País nos dois períodos de Lula decorreram do somatório de fatores alheios à sua vontade e deliberação e que jamais se repetirão, ou seja, seriam os mesmos sob a batuta de Jânio Quadros, Margareth Tatcher, Juscelino ou Ernesto Geisel: um crescimento estratosférico da demanda e preços de commodities; um foco de investidores internacionais sobre países emergentes por inexistência (momentânea) de boas oportunidades em países desenvolvidos, especialmente os USA; a existência de capacidade ociosa no Brasil, permitindo atendimento de demanda com baixo reflexo nos preços, ou seja, com baixa pressão inflacionária.

Diante disso, o que vem fazendo o (des)Governo? Interferência para aumentar salários sempre em termos reais, inobstante qualquer cenário real; aumento da carga tributária; uso da expansão de receita para expandir os quadros de funcionalismo público de que não precisamos; criação de novas e desnecessárias empresas e estruturas estatais e distribuição de benesses e favores sob a forma de “bolsas” de toda a sorte. Bom para o PT e para poucos e ruim para todos, como seria, por exemplo, reformar o ginásio de esportes de uma empresa em recuperação que não está pagando seus credores e acionistas. Investir em infraestrutura e capacidade, nem pensar! Claro, muitos discursos, planos e intenções, mas disto sabemos que o inferno está cheio.

Tudo tem sido marketing puro e, pior, baseado em inverdades: mentira que… “nunca antes na história deste país”…; mentira que a crise mundial de 2008 era uma “marolinha”; ilusório anunciar a dizimação da dívida externa sem mostrar que ela foi substituída por dívida interna (mais ou menos como anunciar que quitamos o carnê do carro na financeira sem dizer que o substituímos por um “papagaio” no banco…); absoluta parcialidade alardear um crescimento do País quando, há uma década, a indústria – verdadeira base de desenvolvimento de qualquer nação (vide USA, Alemanha, Suécia, Japão, etc) – vem sendo sucateada, uma deterioração escamoteada por uma balança comercial e de pagamentos positiva, mas sem uma sólida e realista sustentação; mentira falar de um “PAC” para o qual não existe o dinheiro ou um “pré-sal” cuja tecnologia e viabilidade são sabidamente questionáveis para quem analisa o tema sem segundos interesses; pura pirotecnia falar de novos programas que nada mais são do que re-embalagens de outros que já eram ilusórios e não conseguiram ser entregues. Ilusão mentirosa de que somos o melhor País do mundo, a melhor opção de investimento, o “ó do borogodó”.

Transparência? Inexistente. Equidade? Onde? Se apenas a máquina pública, o governo, o partido e os amigos tem sido beneficiados. Prestação de contas? Como? Se quando a foto dos números é ruim, o Governo recorre a casuísmos e expedientes de “fotoshop” para maquiar a realidade. Responsabilidade Corporativa? Se houvesse, teríamos foco no futuro e nas verdadeiras necessidades dos cidadãos deste País e não nos meros interesses partidários e de poder.

Como professor e estrategista em finanças sempre digo que tudo o que fazemos representa uma fatura que se emite contra o futuro. Se nossas ações forem corretas, teremos produzido resultados capazes de pagá-la quando for apresentada. Caso contrário, só poderão ser colocadas “no prego” (como os precatórios), quitadas com nova promissória e uma dívida aumentada no tempo ou, então, simplesmente transformada em calote, no estilo adorado por republiquetas latino-americanas.

Todas essas irresponsabilidades se fossem na esfera privada já teriam há muito determinado a exoneração do Conselho, do Presidente e da Diretoria. Na esfera pública isto não ocorreu especialmente pelo modelo político-partidário e de governo que temos: uma ditadura executiva à qual todos os poderes se submetem e cujos órgãos de auditoria e controle são irrelevantes. Bem nos moldes do antigo modelo empresarial da ditadura do CEO que comandava o próprio Conselho e escolhia e contratava a empresa de auditoria externa. E totalmente à revelia de todos os princípios de Governança hoje pregados e praticados no mundo civilizado.

Acho que é isto que os sócios – ops, os cidadãos pagadores das contas – estão nas ruas para pedir. E o fazem porque temos agora um mundo econômico REAL onde o preço das commodities está caindo para seu patamar normal; onde alguns países que seriam grandes mercados como a China, certos europeus, etc., estão com o pé no freio ou até andando para trás, impedindo que empresas possam aproveitar adequadamente um câmbio que a lei de mercado finalmente tornou mais realista e favorável para exportar; mas onde, concomitantemente, o real desvalorizado encarece importações imprescindíveis, aumenta custos e pressiona a inflação; onde a renda já comprometida e o endividamento da população impedem a continuação do crescimento do consumo; onde, por consequência, o PIB não crescerá nem 2% ao ano (quando seria necessário mais do que o dobro disso) e a atividade industrial está em queda; onde até os teoricamente favorecidos por custos em real e receitas em dólar não o são por estarem endividados nessa moeda gerando extrapolação de despesas financeiras; onde a locomotiva USA – que as esquerdas adorariam e quereriam morta – está crescendo, atraindo dinheiro e investimentos, acarretando subida de taxas, esvaziamento de outras opções e queda de Bolsas por esse mundo afora. Por tudo isso, o risco Brasil está crescendo e a rolagem de dívidas será internacionalmente mais difícil e cara. Alguns investidores ainda olham para cá, porque ainda respiramos e não vamos morrer, mas, definitivamente, deixamos de ser a economia queridinha do mercado.

O pano do palco caiu e a lua de mel acabou. Como sempre deveria ter sido, será preciso governar, gerir, administrar com capacidade e realismo, coisa que este partido no poder jamais soube e nem consegue fazer. Está mais do que demonstrado que na vida resultados dependem e só se sustentam com ações corretas, não apenas com discurso, marketing, futebol, samba e orgia. Não surpreende que Lula afirme que não é candidato em 2014, pois ele sabe que não tem como segurar um rojão desses e nem sabe como fazê-lo…(que falta faz o estudo numa hora dessas, hein?) A camada de teflon que o cobria e pela qual nada grudava saiu. Também se deu conta de que desapareceu a alternativa do mote de campanha ser de culpar o “governo anterior”. Se não posso culpar o anterior, culpo a quem? Como diz o ditado popular, uma sinuca de bico! Por isso, a lua de mel acabou, ou caberia o trocadilho de que a “Lula de mel acabou”? Só torço para que os eleitores acionistas deste Brasil S.A. se deem conta de que na vida não há prêmios nem castigos, apenas consequências.

Maioria dos gestores do país é inflexível

Jornal Valor Econômico
19/06/2013
Por Stela Campos | De São Paulo

 

Estudo realizado com 95 mil gestores em mais de 2.200 companhias ao redor do mundo traz um retrato no mínimo preocupante sobre esses dirigentes. Metade dessas organizações é comandada por gestores inflexíveis e altamente desmotivadores, o que inclui desde aqueles que ocupam cargos de presidente até os que atuam como supervisores. Com essa postura, acabam sendo um entrave para o desempenho de seus subordinados. Os chefes mandões desanimam os funcionários, a produtividade cai e isso tem impacto negativo no resultado da empresa.

O levantamento foi realizado pela consultoria global Hay Group nos últimos sete anos, com base na opinião de três a quatro profissionais que se relacionam diretamente com esses gestores. Nos países emergentes, o estilo de liderança predominante é o coercitivo. No Brasil, 60% dos comandantes receberam essa classificação. “Eles são uma influência negativa porque são autoritários, querem respostas imediatas e gastam pouco tempo com o desenvolvimento das pessoas”, diz Glaucy Bocci, responsável pela prática de liderança para a América Latina do Hay Group.

Glaucy ressalta que, no período analisado, o mundo passou por profundas transformações econômicas que afetaram de forma diferenciada cada região. Os chamados mercados emergentes, incluindo o Brasil, ao despontarem em meio à crise financeira global tiveram que aprender a lidar com uma situação inédita. “Foi preciso gerar riqueza com recursos escassos, qualificar a mão de obra e dar respostas rápidas às novas demandas.”

A pressão por resultados e a necessidade de competir com organizações globais fez com que os emergentes se esforçassem para equilibrar rapidamente essas diferenças. Esse cenário pode justificar, em parte, a presença de lideranças mais controladoras nas companhias da região.

Em determinados contextos, a presença do dirigente coercitivo é bem-vinda, segundo Glaucy. Um exemplo é quando existe a necessidade de cortar custos ou enxugar quadros. “O efeito negativo desse modo de liderar aparece no médio e longo prazo”, afirma a consultora. Isso porque esses gestores também estão associados a ausência de feedback, à falta de atenção com pessoas e pouca clareza na direção.

O estilo coercitivo do dirigente brasileiro é seguido pelo democrático, que envolve a equipe nas decisões e processos, pelo treinador, que ajuda a construir capacidades dos funcionários no longo prazo, e pelo afetivo, que se esforça para criar harmonia no grupo dando mais atenção às pessoas individualmente.

A gestão afetiva, inclusive, é bastante característica na cultura latino-americana. O risco, nesse caso, é que ao evitar conflitos ou discussões muito duras sobre performance para manter um bom ambiente de trabalho, o desempenho da companhia seja afetado. Trata-se de um estilo que sozinho acaba sendo ruim, mas quando combinado com outros pode ser produtivo e estimulante. Glaucy afirma que, no geral, a mistura encontrada no Brasil é boa. “Falta equilibrar um pouco mais o coercitivo.”

Em economias mais maduras como a dos EUA o estilo dominante é o treinador. É o retrato de um mercado consolidado, onde existe autonomia para os funcionários e um diálogo mais franco e aberto. Na Europa, destaca-se o modelador, que exige que as pessoas façam tudo do seu modo. “Apesar dessa diferença em relação ao coercitivo, ele também quer respostas imediatas e ter o controle da situação”, diz Glaucy.

Elas conseguem os melhores resultados

Jornal Valor Econômico
17/06/2013
Por Graziella Valenti | De São Paulo

 

Ter política para valorizar a diversidade de gênero numa companhia ainda é, para alguns gestores, uma mera questão de colocar um espelho maior no banheiro feminino ou manter uma sala para amamentação. Mas a discussão sobre a importância da presença das mulheres no alto escalão das empresas vem ganhando expressão a ponto de não permitir mais espaço para leniência com o assunto. E as demonstrações de que vale se investir nisso não param de crescer.

A terceira versão da pesquisa realizada pela McKinsey em busca da correlação entre desempenho financeiro melhor e presença feminina no topo das corporações confirmou as edições anteriores. Dessa vez, a consultoria avaliou a América Latina e o resultado voltou a indicar a ligação entre políticas de diversidade de gênero e resultado. O mesmo já havia sido testado em 2007 na Europa e nos Estados Unidos e, em 2012, na Ásia.

Após avaliação dos números de 2011 de 345 companhias latino-americanas listadas em bolsa, constatou-se que o retorno sobre patrimônio é 44% maior quando há pelo menos uma mulher no comando dos negócios e que a margem de lucro operacional (Ebit ou lucro antes de juros e impostos) é 47% superior do que nas empresas em que o corpo executivo (presidente e executivos que se reportam diretamente a ele) é composto exclusivamente por homens.

Manuela Artigas, sócia da McKinsey que atuou no desenvolvimento do estudo no Brasil, explica que a relação entre a participação das mulheres e o resultado não indica necessariamente uma causa direta, mas demonstra que empresas com essa preocupação colhem benefícios. As vantagens vão desde ter em seu comando pessoas com habilidades diversas das tipicamente masculinas até o acesso às preocupações femininas, já que as mulheres são consumidoras importantes, bem como o alcance de um maior número de talentos. “Dizer que esse assunto não é relevante hoje em dia é quase vergonhoso”, ressalta ela. “Mas essa é uma transformação que não ocorre do dia para noite.”

De acordo com a pesquisa, as mulheres utilizam com mais frequência pelo menos cinco de nove condutas tidas como essenciais no comportamento de líderes – como, por exemplo, desenvolvimento de pessoas, inspiração e decisões participativas.

Conforme a McKinsey, estudos recentes apontam que além de representarem cerca de 50% dos consumidores, as mulheres controlam a decisão de compra de cerca de 70% dos bens de consumo ou cerca de US$ 20 trilhões, em termos globais. Entender bem seu consumidor é razão suficiente para as empresas pensarem no assunto.

Mas, a despeito das demonstrações da relevância das contribuições femininas para o universo corporativo, o estudo aponta que a América Latina está atrás da Europa, Estados Unidos e Ásia quando o tema é a participação das mulheres no alto escalão das corporações. Na média, elas representam 8% do corpo executivo das empresas e apenas 5% dos conselhos de administração, contra 10% e 17% e 8% e 6%, respectivamente na Europa e na Ásia.

Os números do Brasil estão abaixo até mesmo da média latino-americana. A Colômbia demonstra ter a maior diversidade de gênero nas companhias.

A McKinsey relata, na pesquisa, que no passado um percentual pequeno de mulheres trabalhava fora de casa na América Latina. Essa realidade mudou e as mulheres desempenham um papel cada vez mais importante na vida econômica da região. Mas até que isso se transforme numa participação maior das mulheres no comando das empresas muitas mudanças ainda precisam ocorrer no ambiente empresarial.

É importante destacar que, no caso da Europa, Noruega e França possuem legislações que obrigam uma participação mínima de mulheres nos conselhos de administração das companhias. A existência dessas leis acaba por afetar a média geral do continente. Contudo, percebe-se que as medidas legais ainda não resultaram num efeito proporcional sobre a atuação feminina no corpo executivo das empresas – conforme demonstram os números da pequisa acima.

As principais barreiras, explica Manuela, apontadas pela pesquisa como fatores que prejudicam o avanço das mulheres nas posições de liderança são a dupla jornada – o acúmulo do trabalho fora e dentro de casa – e a necessidade de estar disponível “em qualquer lugar, a qualquer momento”. Estes também são os principais motivos apontados pelas mulheres europeias, americanas e asiáticas para a questão, ainda que em proporções diferentes.

Na América Latina, na média, as mulheres dedicam 2,6 vezes mais horas do que os homens em atividades domésticas – 26,6 horas semanais contra 10,6 horas.

Manuela ressaltou que as entrevistas mostraram que homens e mulheres têm uma percepções muito diferentes sobre o que segura o avanço das mulheres no alto escalão das empresas. Muitos homens apontam que as mulheres são menos ambiciosas em suas carreiras. Contudo, a pesquisa demonstrou, com base nas entrevistas, que profissionais de ambos os gêneros mostraram o mesmo desejo de avançar para posições mais elevadas nas empresas. Na verdade, 79% das mulheres contra 73% dos homens.

Dessa forma, se as companhias não tiverem claro quais são os obstáculos verdadeiros, a promoção da diversidade de gênero será uma política de difícil implementação. A sócia da McKinsey no Brasil ressalta que está claro que mudar essa realidade não está totalmente nas mãos das companhias. Políticas públicas de educação e maternidade, por exemplo, poderiam promover diferenças significativas sobre os resultados. Nas empresas, medidas para auxiliar as mulheres em suas trajetórias profissionais seriam a existência de mais modelos femininos como inspiração, auxílio na dificuldade constatada de uso de mentores e até na construção de conexões.

Entretanto, está claro que o assunto ainda não é prioridade nas empresas da América Latina. O levantamento mostra que para 63% das companhias pesquisadas políticas de diversidade não estão em suas prioridades. Quando questionadas sobre as 10 principais preocupações, esse percentual sobe para 73%.

Há uma diferença substancial na conduta do tema entre multinacionais e companhias locais. Nas transnacionais que atuam na região, a promoção da diversidade não é uma prioridade para 42% dos entrevistados. Esse percentual alcança incríveis 91% quando isoladas as empresas nacionais. A razão para essa discrepância, provavelmente, é que as matrizes das multinacionais são, em sua maioria, europeias ou americanas, onde a questão está mais avançada.

Entre as companhias latino-americanas apenas 9% possuem mais de seis medidas práticas que podem melhorar o desenvolvimento profissional das mulheres, o que daria suporte uma política de diversidade efetiva.