É PRECISO OLHAR ALÉM DO UMBIGO

Minha empresa era ótima. De repente, percebi que estávamos em crise. O que fazer?

Por Telmo Schoeler (*)

Revista Amanhã

Dezembro/ 2015


Encare a realidade. Os fatos são mais relevantes do que aquilo que você pensa. E eles estão mostrando que você desprezou os instrumentos detectores de crise. Em síntese, você não percebeu as mudanças empresariais e de gestão, subestimou seus efeitos ou, simplesmente, não quis fazer os ajustes que se impunham – três pecados mortais no mundo atual.

Não se autoflagele. Você não errou sozinho. A maioria esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante, desestabilizador e disruptivo; a maioria ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. Qualquer tolo acha que o passado o salvará. Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo. Torça para que sua crise ainda tenha cura, ao contrário do que aconteceu com Matarazzo, Varig, Olivetti, Kodak e tantas outras empresas. Havendo luz no horizonte, tenha consciência de que você precisará implantar e aceitar mudanças na gestão e no seu modelo, o que só será possível se você seguir a “equação de Strategos”. Ou seja, se tiver “a humildade de ouvir, a capacidade de entender, a vontade de mudar e a determinação de levar o processo até o fim”. Essa lógica requer aceitar que alguém pode até ter 100% do capital e da propriedade de um negócio, mas ninguém – absolutamente ninguém – possui 100% da informação e da capacidade, na qual se inclui a gestão como ciência, pois já não basta a boa intenção, a intuição, a dedicação e o esforço.

Mas não tente mudar sozinho. Busque ajuda externa, isenta, capacitada e experiente em processos de transformação. Só alguém assim será capaz de fazer o adequado diagnóstico da realidade, mapeando causas e efeitos para produzir um eficiente e eficaz plano de reversão, que será validado e aprovado por você – obtendo, assim, a imprescindível sustentação política para que possa ser implementado.

A psicologia nos mostra que o ser humano não gosta de mudanças, já que elas nos tiram da zona de conforto. Por isso, salvo em raras exceções – quando os problemas a serem corrigidos são pequenos ou restritos –, coloque na liderança do processo de reversão ou recuperação um competente “gestor interino”. Apenas ele, por ser movido por uma “missão” de reverter e salvar, com objetivo e prazo definidos, terá a isenção e a capacidade para mudar hábitos, quebrar paradigmas, questionar e desafiar procedimentos, coisa quase impossível de ser feita por um executivo “de carreira”, que sempre trafegará pelos convenientes caminhos da acomodação de interesses e do aparamento de arestas. Como o foco do “interino” será a reestruturação e a recuperação da empresa, e não o desenvolvimento e a manutenção da própria carreira, suas ações, deliberações e liderança – afinadas com o plano de recuperação aprovado – serão técnicas, objetivas e racionais. Todos esses ingredientes são imprescindíveis em processos de mudança.

Em paralelo, esquecendo seu umbigo, não deixe de olhar pela janela. Não basta estabelecer um plano e um orçamento e premiar um resultado que o supere. É da concorrência e do mercado que você precisa ganhar. Ou seja, a performance terá de ser boa em termos relativos – com um olhar beyond budgeting.

Finalmente, para que possa fazer tudo isso, olhar para frente e tomar as ações e precauções que aumentarão sua probabilidade de sucesso e sobrevivência, você deverá implantar ou ajustar sua estrutura de governança corporativa. Cuide para que ela não seja apenas teoria ou forma, e sim um sistema cujo funcionamento assegure a você dar a volta e permanecer por cima. Isso requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho adequado, uma auditoria eficiente e eficaz e uma diretoria executiva apta a uma performance que deixe felizes todos os stakeholders, inclusive os acionistas.

Diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá de mudar. Se fizer as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, você sempre chegará ao mesmo lugar.

(*) Fundador e presidente da

Strategos Consultoria Empresarial e

da Orchestra – Soluções Empresariais.

Ducha de água fria

O ESTADO DE S.PAULO

20 Maio 2015 | 02h 05


Problemas das gigantes Sharp e Toshiba mostram o quanto as reformas corporativas ainda têm de avançar no Japão

Era grande a euforia nos últimos tempos, por conta da impressão de que a indústria japonesa estaria ingressando numa fase de melhores práticas de governança corporativa e lucros mais altos. Mas, na semana passada, notícias ruins em relação à Sharp, empresa que no passado foi símbolo do poderio econômico do país, e à Toshiba, outra gigante da engenharia, serviram para lembrar que ainda há muito o que melhorar.

Em 14 de maio, a Sharp anunciou o seu segundo plano de reestruturação e recuperação financeira em apenas três anos. Cronicamente endividada e sofrendo um prejuízo atrás do outro, a empresa revelou a intenção de realizar um ajuste contábil que praticamente liquidará, em sua totalidade, os cerca de 120 bilhões de ienes (US$ 1 bilhão) que compõem o capital de seus acionistas, excluindo do balanço uma profusão de perdas acumuladas. Presume­-se que a medida drástica tenha sido tomada por determinação de dois bancos japoneses, o Mizuho Financial Group e o Mitsubishi UFJ Financial Group, que vêm garantindo a sobrevivência da empresa. As duas instituições investirão na Sharp outros 200 bilhões de ienes por meio de uma conversão de dívidas em participações acionárias. A empresa reduzirá 10% dos 50 mil postos de trabalho de suas operações globais ­ incluindo 3,5 mil cortes no Japão ­ por meio de um plano de aposentadoria voluntária. Apesar disso, a Sharp não pretende se desfazer de nenhuma de suas unidades de negócio que se encontram em dificuldades.

Há não mais que cinco anos, a empresa desfrutava de sólida posição competitiva nos segmentos de TVs, monitores de LCD, painéis de energia solar e, no Japão, celulares. Agora, com exceção de uma modesta unidade de eletrodomésticos, faltam à companhia produtos que gerem lucros sustentáveis e sirvam de base para a reorganização, diz Atul Goyal, da corretora Jefferies. Ao contrário de algumas concorrentes, como Sony e Panasonic, a Sharp demonstra pouca disposição para abandonar segmentos inteiros de mercado.

Em todo o Japão, os bancos mantêm inúmeras empresas respirando por aparelhos. Para os credores, a dimensão da dívida da Sharp em si significa que eles não podem deixar a companhia ir à falência sem que isso mutile seus próprios lucros. No entanto, o mercado considera a insolvência da Sharp um desfecho tão provável que o custo de se precaver contra isso por meio de um credit­-default swap (forma de proteção contra inadimplência) é agora um dos mais elevados do mundo.

Nicholas Benes, presidente do Board Director Training Institute of Japan, diz que o caso da Sharp também põe em questão o motivo de o governo japonês nunca ter estimulado grandes empresas estrangeiras, como a sul­-coreana Samsung, a apresentar ofertas de compra pelas divisões da empresa que ainda valiam alguma coisa. Em 2012, a taiwanesa Hon Hai concordou em adquirir uma fatia da Sharp, mas o negócio foi por água abaixo quando os preços das ações da companhia japonesa entraram em queda livre.

Quanto à Toshiba, a notícia de que a empresa declarou sem efeito sua projeção de lucros e cancelou o pagamento de dividendos em virtude de problemas contábeis em sua divisão de infraestrutura (que produz material ferroviário e equipamentos para a transmissão de energia elétrica) fez suas ações desabarem 17%. A companhia agora informa que realizará a segunda sindicância interna em suas práticas contábeis nos últimos dois anos.

A Toshiba tem no conselho de administração nada menos que quatro membros externos para supervisionar os passos de seus executivos. Mas as irregularidades indicam que talvez ainda existam problemas na cultura corporativa e nas práticas de governança da empresa, admite uma fonte próxima dos conselheiros. Embora a companhia tenha vendido sua operação de telefonia celular em 2010, os tradicionalistas que ocupam seus postos de comando recusaram-­se a abandonar as pouco lucrativas divisões de TVs e computadores pessoais a fim de conter a ramificação excessiva do conglomerado. Enfim, a semana que passou foi uma ducha de água fria para o número crescente de otimistas com a governança corporativa no Japão.

THE ECONOMIST, TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O ARTIGO ORIGINAL, EM INGLÊS, PODE SER ENCONTRADO EM WWW.THEECONOMIST.COM

Organizações prestadoras de serviços de assessoria a empresas criam associação inédita

Em meio a um cenário de crise em vários setores empresariais, onde a falta de estrutura e boa gestão são uma das causas que levam à derrocada das empresas, surge a Orchestra Soluções Empresariais. A associação é resultado da união de prestadores especializados que se complementam e unem para a disponibilização integrada de serviços tanto em cenários de expansão, profissionalização, reestruturação ou mesmo recuperação de empresas. Focada na transformação de empresas, seus maiores diferenciais são a exclusiva capacidade, experiência e senioridade de seus sócios, a lógica personalizada de atendimento, o foco na adequada solução para os clientes e a visão holística e integrada da realidade empresarial e das soluções que se impõe. “Uma empresa é um todo e suas demandas ou deficiências são sempre multifacetadas. Por isso, para reorganizar ou transformar uma empresa, torna-se necessário mudar ou ajustar várias de suas dimensões. Como não há ninguém no mundo com alto conhecimento e capacidade multifuncional, é importante contar com parceiros confiáveis e afinados que possam oferecer o melhor serviço para nossos clientes”, explica Telmo Schoeler, presidente da Strategos Consultoria e idealizador da Orchestra Soluções Empresariais.
Segundo Schoeler, que há vinte e cinco anos atua na viabilização, reestruturação e recuperação de empresas, inclusive pioneiramente através de sua gestão interina, toda organização é um organismo vivo e assim deve ser vista. “A lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento e, nesta, pela Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação. Atropelar esse processo é tão fatídico, quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento”, complementa, lembrando que “nos dois processos o nível da cura é proporcional a mais fraca dessas etapas, podendo um erro ser fatal”.
Dentro dessa visão, torna-se impossível que somente uma consultoria isolada consiga resolver todos os problemas das organizações. A associação visa, diante da necessidade de reestruturação e transformação da realidade empresarial, oferecer uma estratégia ímpar, integrada e ajustada às demandas do cliente, eliminando a usual ineficácia de serviços sem sintonia. Para tanto, a Orchestra foca em estratégia, pessoas, organização, governança, sistemas e controles, estrutura societária e financeira, suporte jurídico, comunicação e contabilidade. “As demandas de cada caso são trazidas para avaliação e discussão coletiva dentro do grupo, gerando um sintonizado plano de ação com a dimensão, abrangência e timing compatíveis, necessários e específicos. Ampliam-se assim, significativamente, as possibilidades de sucesso no novo rumo dos negócios”, finaliza Schoeler.
A Orchestra Soluções Empresariais é composta pelas seguintes empresas:
Strategos Consultoria Empresarial: Oferece estratégias e suportes consultivos e de gestão para resolução de demandas e deficiências empresariais, incluindo processos de reestruturação, recuperação, profissionalização, bem como desenho e implantação de estruturas de Governança Corporativa.
HSD Consultoria em Recursos Humanos: Focada em desenvolvimento organizacional, alinha estratégia empresarial à gestão de pessoas. Definem modelo e políticas de gestão de pessoas, baseado na estratégia de negócios, estrutura organizacional e processos de trabalho para: seleção, recrutamento, avaliação, capacitação, remuneração, programas de retenção, Assessment Center. Além de atuar com plano sucessório de gestão e herdeiros.
Qualitin – Métodos Práticos para Resultados: Consultoria de gestão, experiente em implantação de sistemas que auxiliam empresas a alcançar resultados através do acompanhamento contínuo de suas ações. Há quase duas décadas garantindo a Qualidade Total através de softwares de gestão.
Miele Cavalcante & Scandiuzzi Advogados Associados: Focada em direito empresarial a MCS é uma banca de advogados que possui três braços de atuação: Empresarial, atendendo demandas em civil, trabalhista e fiscal; Bancário, atuando na recuperação de ativos; e Estruturação de negócios, assessorando o cliente em operações comerciais. Atua fortemente junto ao mercado estrangeiro, auxiliando empresas que se estabelecem no Brasil, desde a abertura da companhia até registro de capital estrangeiro e legalização de vistos.
Compliance Comunicação Empresarial: Especializada em comunicação integrada, oferece um plano de comunicação que vai além de espaço na imprensa. De maneira profissional, pensa na comunicação como estratégia de negócios aprimorando o relacionamento com investidores, mídia, colaboradores e stakeholders de forma a seguir a ideia de como a empresa é e quer ser reconhecida.
Menezes Niebuhr Advocacia: Sociedade de Advogados renomada oferece serviços advocatícios e de assessoria jurídica. Atuante no segmento empresarial em processos de atividade patrimonial, familiar, empresarial, tributário, entre outros. Possui expertise à realidade empresarial e oferece processos ágeis, seguros e profissionais.
Invest Partners: Uma consultoria de negócios com foco em finanças corporativas que auxilia na assessoria financeira e em mudanças de ciclo empresarial. Especialistas em identificar parceiros estratégicos e investidores, operações estruturadas, compra e venda de empresas, e avaliações de mercado de capitais, conta com parceiros em mais de 40 países, sendo membro da CDI Global.
Processos Assessoria Contábil: Consultoria Contábil especialista na administração de informações econômicas financeiras e em terceirização de serviços. Atua ainda em processos de registros contábeis gerais, balancetes mensais, trimestrais, semestrais, anuais e consolidação de balanços, abertura e baixa de empresas, certidões, impressões de documentos e tributos.
VCOM Sistemas de Gestão: Atuante na área de sistemas de gestão de resultados, análise e fluxo de informações, permite uma administração integrada, facilitando serviços operacionais.
Para saber mais sobre cada empresa da Orchestra é só continuar atento às dicas e artigos eventualmente postados no Gestão em Movimento ou acessar o site: http://www.orchestrasolucoes.com.br/

Unilever corta € 1 bilhão em gastos por ano

Jornal Valor Econômico
06/06/2013
Por Adriana Meyge | De São Paulo

A Unilever fez a mesma quantidade de desodorante Dove caber em uma embalagem com a metade do tamanho. As versões compactas já foram lançadas no mercado europeu e devem chegar ao Brasil em breve, disse Pier Luigi Sigismondi, diretor global responsável pela cadeia de suprimentos da companhia, em visita ao Brasil. Mudanças como essa e outras menos perceptíveis aos consumidores, desde negociações para compra de matéria-prima até melhorias na logística e na produção, ajudam a multinacional anglo-holandesa a economizar cerca de €1 bilhão no mundo por ano. De 8% a 10% desse montante é referente ao corte de gastos na operação brasileira, a segunda maior para o grupo, que opera em 90 países.

A fabricante de produtos de higiene pessoal, limpeza e alimentos, dona de marcas como Seda, Omo e Kibon, tem a missão de dobrar de tamanho, de 2010 a 2020, ao mesmo tempo que diminui pela metade o impacto ambiental. As metas incluem reduzir a emissão de carbono e o consumo de água, mas também podem ser traduzidas em ganho de eficiência. “A cadeia de suprimentos na Unilever é a nossa espinha dorsal para criar um negócio sustentável e lucrativo”, afirma Sigismondi.

A produção da embalagem menor de Dove economiza energia, gasta 25% menos alumínio e ocupa menos espaço no transporte. Outras concorrentes buscam ganhar eficiência de maneira semelhante, como a Kimberly-Clark, com as embalagens compactas de papel higiênico Neve, e a Natura, com a nova linha Sou, cujas embalagens usam 70% menos plástico.

A Unilever quer reduzir o número de caminhões usados globalmente no transporte de mercadorias em 20%, diz o executivo. A empresa também usa transportes alternativos como cabotagem e ferrovias. Outra ação é automatizar as operações ao longo da linha de todas as categorias de produtos. “Quando o custo da mão de obra ultrapassa o custo de tecnologia, a tecnologia toma o lugar das pessoas”, afirma Sigismondi, ao comentar que a produtividade não acompanha o aumento salarial no Brasil.

A companhia busca custos mais competitivos desde o início da cadeia. De todas as matérias-primas compradas pela Unilever, 95% são negociadas globalmente. “Nosso modelo de organização nos possibilita aproveitar nossa escala global, de um lado, e ao mesmo tempo ter uma presença profunda nos mercados em que estamos, então nosso índice de inovação e a velocidade com que lançamos novos produtos no mercado estão constantemente sendo desafiados por nossas equipes”.

A filial brasileira da Unilever cresceu 14% no ano passado e mantém ritmo semelhante em 2013. “Estamos crescendo em todas as regiões, categorias e canais nos quais operamos no Brasil”, diz Sigismondi. A receita da multinacional no Brasil foi de R$ 13,6 bilhões em 2012. No mundo, obteve € 51 bilhões.

Para atender a demanda nacional, a companhia anunciou em maio sua décima fábrica no país, em Aguaí (SP), com inauguração prevista para 2015. O executivo diz que ainda não foi definido o mix de produtos a ser fabricado no local – só que serão produtos de higiene pessoal e limpeza.

Sigismondi afirma que a operação brasileira é autossuficiente. A importação não chega a 4% do volume de produtos vendidos. A filial importa basicamente os itens em aerossol, produzidos na Argentina, como os desodorantes Dove, Rexona e Axe, e outros produtos de pequeno valor. Na concorrente Procter & Gamble, a importação representa 20% dos negócios.

O Brasil também exporta pouco, o que Sigismondi considera uma oportunidade a ser explorada. Apenas cerca de 5% da produção vai para o exterior, principalmente para países da América Latina. Esse índice já foi de 10%, mas diminuiu com as barreiras impostas pela Argentina, de acordo com José Negrete, vice-presidente da cadeia de suprimentos da Unilever Brasil.

O presidente da Unilever Brasil, Fernando Fernandez, disse há duas semanas que trabalha com capacidade máxima de produção em categorias como sorvetes, produtos para o cabelos e lava-roupas. A empresa investe R$ 500 milhões ao ano em expansão da capacidade e em tecnologia. Segundo Sigismondi, “quando investimos numa fábrica, é para [atender à demanda de] no mínimo 20 a 30 anos. Mas você não vai esperar dez anos para ver mais fábricas no Brasil. Será muito antes, com certeza”.

Dirigível é a nova aposta da Engevix

Jornal Valor Econômico
21/05/2013
Por Fábio Pupo | De São Paulo

Diante do que se passou a chamar de “caos logístico” no Brasil, duas companhias brasileiras ligadas à infraestrutura buscaram uma invenção do século passado como alternativa moderna para o transporte de cargas: o dirigível.

O projeto começou a ser desenvolvido discretamente em uma unidade industrial em São Carlos (SP), próxima a centros de tecnologia e que abriga duas universidades de renome em engenharia. O projeto apareceu na lista de beneficiados com financiamento do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) em 2012 e receberá, ao todo, R$ 102,7 milhões da instituição.

O montante será usado pela fábrica recém-criada no desenvolvimento de um protótipo de dirigível movido a gás hélio que possa transportar 30 toneladas de carga. O veículo terá 12 metros de comprimento e velocidade de até 65 quilômetros por hora. No futuro, no entanto, a intenção é que a capacidade do veículo chegue a 200 toneladas e se transforme em um modal de relevância para o país para transportar diferentes tipo de cargas – inclusive commodities – e até pessoas.

“É um projeto ousado”, diz Gerson de Mello Almada, sócio-diretor da Engevix, ao Valor. “Para não usar outras palavras”, completa em tom de brincadeira. Ligado à construção pesada, o grupo – que já possui participação em concessões de rodovias, aeroportos e hidrelétricas – tem 50% das ações da recém-criada Airship do Brasil, que vai desenvolver o veículo. A outra sócia, também com 50%, é a Transportes Bertolini – de serviços de logística. Além do financiamento, as empresas estão investindo outros R$ 20 milhões, aproximadamente, de maneira direta.

Embora no início a conversa possa despertar risos, pelas características inusitadas, aos poucos vai ganhando um tom mais sério. Além do transporte de cargas, está em desenvolvimento uma família de dirigíveis para fins militares. O plano é oferecer os veículos – em conjunto com softwares – para defesa e segurança de eventos como os Jogos Olímpicos no Rio. Outro objetivo: servir de fornecedora para contratos do segmento de defesa da Engevix para as Forças Armadas. Os pequenos aeróstatos (veículos mais leves que o ar) lembram o funcionamento dos vants (veículos aéreos não tripulados), que têm diferentes aplicações – inclusive militares. No Brasil, os dirigíveis da Airship serão desenvolvidos em no máximo um ano, segundo os planos da empresa.

A empresa defende que as vantagens do dirigível em relação a outros veículos – como helicópteros – está em ser livre de ruídos, ter pouca vibração e boa visibilidade. Além disso, diz a companhia, o dirigível sofre baixa interferência eletromagnética. Isso facilita o uso em missões de busca e salvamento, vigilância aérea, e apoio em situações de calamidade pública.

Nos Estados Unidos, está em curso projeto semelhante. Um dirigível, desenvolvido pela empresa privada Aeros, recebeu financiamento equivalente a R$ 70 milhões da Nasa, agência espacial, e das Forças Armadas do país com o objetivo de, no futuro, transportar até tanques e tropas em guerras. A ideia é que a capacidade do veículo possa chegar a 500 toneladas.

Aqui, o projeto da Airship também tem origens militares – já que se concretizou após pedido do Exército, em 1997, que buscava solução logística para o abastecimento de tropas afastadas, principalmente na Amazônia. Cinco empresas foram convidadas a participar, mas apenas a Engevix e a Bertolini continuaram.

Almada diz que o projeto em curso é viável e que há, inclusive, concorrentes estudando o assunto no país. “Por isso nem queríamos divulgar [a Airship] agora.” O plano dos empresários é que o retorno sobre os investimentos realizados ocorra em no máximo sete anos, aplicando o serviço também em abastecimento de plataformas, fornecimento de peças para hidrelétricas de difícil acesso e para linhas de transmissão de energia.

Paulo Fleury, professor e diretor do Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos), acredita que o dirigível pode ser uma solução interessante para país, principalmente para lugares afastados e para transporte de produtos de baixo valor agregado – como frutas e madeira. “Dirigível funciona e tem operação barata. Não vejo dificuldades técnicas”, diz.

Fleury diz que há potencial para que o dirigível se torne relevante na matriz de transportes. “Poderia se tornar algo que não é simplesmente marginal, mas de real importância.” Ele pondera que deve haver testes para que o “novo” modal saia, de fato, do papel.

Novo Presidente do Conselho FIAT: Receituário bem aplicado

Novo Presidente do Conselho FIAT: Receituário bem aplicado

Aos 34 anos, John Elkann, tataraneto de Giovanni Agnelli fundador da FIAT, foi recentemente eleito Presidente do Conselho de Administração da empresa.

Cursou o ensino básico em New York, o médio em Paris e graduou-se em Engenharia Industrial em Turim. Começou sua carreira profissional como auditor da General Electric e depois trabalhou anonimamente na Magneti Marelli na Inglaterra antes de ser chamado para a sede da FIAT em Turim. Aos 30 anos já era um dos membros do Conselho e foi escolhido para administrar a fortuna da família.

Em 2003 faleceu seu avô, o lendário Gianni Agnelli que havia transformado a FIAT numa das maiores montadoras do mundo, o que foi feito dentro de um antigo modelo socialista e paternalista de gestão que resistiu a fechar fábricas deficitárias para preservar empregos e evitar manchar a reputação da família. A FIAT estava à beira da ruína, com falta de produtos e atolada em dívidas.

Nesse instante, Elkann demonstrou sua visão, coragem e capacidade. Vendeu ativos do holding, mesmo alguns sensíveis e apreciados pela família para fazer caixa e ajudar na recuperação do principal negócio do grupo. Mais importante, contratou Sergio Marchionne, um contador e advogado, para presidir a FIAT e comandar seu “turnaround”, que requeria medidas drásticas para reversão do quadro, enxugamento de estrutura, introdução de meritocracia e mudança do modelo de gestão. Ainda sabiamente Elkann ficava fora dos holofotes permanecendo na vice-presidência do Conselho comandado por Luca di Montezemolo, o presidente da Ferrari.

Apenas agora quando a reversão da FIAT está consolidada Elkann assume a Presidência do Conselho. Tem tudo para dar certo e levar para além da atual 5ª geração a dinastia da família que incluiu também, a Ferrari, a Maserati, o jornal La Stampa, o clube Juventus, a imobiliária americana Cushman & Wakefield, entre outros.

Síntese do acerto: visão e vivência internacional, preparo acadêmico, coragem para romper paradigmas e cultura, visão para escolher um “turnarounder”, capacidade para aprender com ele, sagacidade para o timing correto.

Fonte: Wall Street Journal / OESP

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

Há pouco tempo, o relatório de Anton Valukas, administrador nomeado pelo juiz do tribunal de falências, sobre a maior falência na história americana – a do Lehman Brothers – propagou ondas de choque na fraternidade dos contadores e dos auditores em função de suas pesadas críticas a uma das quatro grandes empresas internacionais de auditoria. Na crise de 2008, riscos enormes atrelados a errôneas práticas envolvendo derivativos e que literalmente aniquilaram diversas empresas locais passaram ao largo de constatações e alertas por parte dos auditores externos. Na última semana, a comunidade econômica brasileira foi surpreendida com um rombo de R$ 2.5 Bi no Banco Panamericano, sem que o mesmo tivesse sido identificado ou causado ressalvas de nenhuma de 3 grandes empresas de auditoria que de alguma forma se envolveram na análise de seus demonstrativos financeiros e contábeis.

Infelizmente, ratifica-se a opinião partilhada por muitos que como nós, nas suas atividades, dependem do resultado dos serviços dos auditores: a de que estes, ao invés de dar explicações, deveriam fazer uma reflexão profunda a respeito da essência e natureza dos seus serviços e produto.

Bem sabemos que os bons e reconhecidos auditores possuem rígidas regras de conduta, de normas, de regras, de procedimentos e são bem intencionados e sérios. Então, por que empresas com demonstrativos recém auditados e certificados quebram ou precisam ser salvas por capitalizações multi-bilionárias, trazendo a público fatos e riscos graves que passaram despercebidos? Respostas: porque os pareceres se escondem atrás de amostragem, uma porta sempre aberta para explicar a razão de a raposa conseguir entrar no galinheiro; porque atestam que os demonstrativos estão feitos seguindo os procedimentos contábeis geralmente aceitos, quando não é isso que queremos saber; porque os fraudadores são mais espertos, malandros e preparados do que os trainees e juniores que fazem grande parte do trabalho de coleta de informações. 

O que nós, na condição de empresários, gestores, financiadores ou investidores – mas sempre usuários e dependentes dos pareceres dos auditores – queremos e precisamos, é de uma simples e direta declaração de que os demonstrativos financeiros e econômicos retratam fielmente a situação e realidade da empresa e de seus riscos. Ponto.

Da forma como está, permaneceremos na ilusão de que a contratação e presença de auditores externos colaboram com a transparência e prestação de contas, dois dos imprescindíveis princípios que balizam a Governança Corporativa.

Reflexão autocrítica e desapaixonada, foco na verdadeira demanda dos clientes, redirecionamento de seu produto, reengenharia dos seus processos e foco na essência e natureza dos pareceres em vez de na sua forma é o que se impõe internacionalmente à atividade de auditoria. O mundo mudou e muda constantemente, com usuários cada vez mais exigentes. Se os auditores não fizerem o mesmo, alguém desenvolverá algo ou um processo que os substitua. Assim como no telefone a magneto e manivela, é a lei de Darwin aplicada aos negócios.

Telmo Schoeler

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Patricia de Sá Freire, Me.Eng.*
 

O crescente mercado de fusões e aquisições (F&A) impõe uma forte pressão sobre o posicionamento estratégico das empresas, ou elas se posicionam como empresas em crescimento, e por isso se tornam compradoras de empresas, ou elas se fecham em seu mercado e tenderão a desaparecer sendo compradas por outra empresa em decisão de compra.

As operações de F&A são as alavancas de crescimento corporativo, ajudando as organizações brasileiras a vencer o desafio de se manterem como participantes ativos do mercado global. Pois, hoje se precisa não somente promover a inovação e a competência tecnológica, mas sim, a construção da capacidade interna para produzir o máximo com a mais alta qualidade real percebida, inovando a cada passo, e ainda sendo capaz de entregar seus produtos e serviços pontualmente ao consumidor, do outro lado do mundo, com o melhor preço e mantendo uma real rentabilidade exigida por seus sócios e acionistas.

Mas, vamos esclarecer que não existe um modelo único para garantir a eficácia das F&A, ou melhor das mudanças provocadas por essas operações, assim como a teoria da contingência diz que não existe um modo, mais eficaz, eficiente e efetivo para administrar com sucesso a organização.  Se não existe um modelo, como então gerenciar, como menos riscos, as mudanças internas impostas pela aceleração do crescimento por F&A?

Temos visto em demasia os erros de percepção da fase pós-operatória prejudicando o alcance dos objetivos planejados pelos “Golden Boys” – a turma responsável pela due dilligence – que, pelo insucesso “culpam” fatores culturais e de gestão da integração. E não estão errados.

O maior desafio em um processo de mudança organizacional, não é a reestruturação da linha de produção, a reengenharia da gestão e nem a modelagem de novos processos, mas a gestão de pessoas e cultura.

Gerenciar pessoas em processos de mudanças testa a capacidade da empresa em sensibilizar, conscientizar e mobilizar os participantes e grupos para a colaboração, fazendo-os pensar além de sua zona de conforto para o bem da organização que os sustentam.

Gerenciar cultura em fase de mudança envolve a renovação de valores paradigmáticos que sustentam a identidade organizacional e a própria identificação dos funcionários.  É imaturo pensar que, ao se impor novos valores e práticas gerenciais, serão provocadas mudanças automáticas na cultura.  Para o bem ou para o mal, a cultura se constitui das rotinas, das práticas, das técnicas, das relações interpessoais, de como se lida com os riscos, com a liderança, com as regras, processos e stakeholders. Impor uma nova cultura, é desmoronar a zona de conforto de cada um e de todos ao mesmo tempo, o que propicia o surgimento de resistências à mudança.

Então, será que as operações de F&A não devem começar a ser olhadas como processo complexo de mudança organizacional e, percebidas por diferentes dimensões além das financeiras e estratégicas, como as dimensões políticas, culturais e humanas?  Até que ponto perceber as operações de F&A como um processo, ao invés de formatá-lo como mais um projeto, evitará os constantes erros e perdas nas fases de integração?

Está na hora então, de se modelar um processo competente de integração de empresas pós F&A.

  • Patricia de Sá Freire é consultora sênior da Strategos Strategy & Management. Diretora Acadêmica do Instituto de Gestão de Mudanças Estratégicas e Pessoas IGMEP. Membro do Núcleo de Estudos e Observação em Gestão, Aprendizagem e Pessoas NEOGAP. Doutoranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento EGC/UFSC Contatos: patriciasafreire@terra.com.br