RECUPERAÇÃO E TURNAROUND DO ESTADO

Telmo Schoeler

Jornal do Comércio – Coluna Opinião

19/10/2015


O que é que a Grécia, a Argentina e o Brasil têm em comum? Certamente não é o tamanho, idade, etnia, língua, clima, culinária, nem a música. O que os torna trigêmeos idênticos é sua univitelina condição de organismos com performance negativa, saúde debilitada, horroroso projeto macroeconômico e político e péssima administração pública. Enquanto a Grécia pede, de novo, mais dinheiro e prazo para pagar suas dívidas, a Argentina continua enganando a torcida com discursos e ações evasivas e inócuas e o Brasil vai derretendo com performance generalizadamente trágica, como nunca antes se viu na história deste país. Todos agem como se a responsabilidade por suas dificuldades não fosse de suas próprias estruturas, políticos, governantes, práticas de gestão e governança pública e, óbvio, dos hábitos e posturas do povo que os elegeu. Alegadamente a culpa é de terceiros e o inimigo é externo.

Como atuante de longa data em reestruturação e recuperação de empresas, a esses países eu faço as duas perguntas básicas: quem terá a capacidade, tecnicidade e isenção para desenhar o plano de recuperação capaz de reverter o quadro? Quem terá a coragem, o perfil e o poder para tomar as ações corretivas tecnicamente recomendadas desse plano? Em síntese, qual é o plano e quem será o líder do “turnaround”? A profundidade destas perguntas decorre da natureza conceitual dos processos de recuperação. Eles requerem uma sequência lógica de diagnóstico dos problemas, identificação de suas causas, entendimento da relação de causa-e-efeito, desenho da estratégia e ações corretivas e, em sequência, implementação das mesmas. A eficiência e eficácia disso passa por isenção e capacidade analítica e decisória, interesse no bem comum, capacidade e habilidade executiva, além de determinação para levar o processo até o fim, enfrentando oposições e desconfortos, decorrentes de inexoráveis mudanças, quebra de paradigmas, rompimentos com o passado e até revisão de direitos adquiridos.

A prática nas organizações, respaldada pela teoria, mostra que isso é impossível de ser liderado pelos “Conselheiros” e “Diretores” vigentes, pois eles são parte e causa do problema. Um “turnaround” só pode ser feito por quem é movido pelo desafio da “missão”, ou seja, por um gestor interino cuja gloria e objetivo é o sucesso do processo em sí e não a carreira executiva na companhia. Um carreirista, ainda que dentro da técnica, sempre agirá politicamente para ser reeleito na próxima “assembleia”, o que lhe tira a objetividade e isenção que a “missão” requer.

O processo requer que se altere o “Conselho” e a “diretoria executiva”, a começar pelo presidente. Só assim é possível trocar hábitos, procedimentos, culturas e caminhos, única forma de se atingir resultados diversos daqueles que nos levaram à crise. O cardápio não é fazer omelete, mas sim ovos com bacon, algo muito mais profundo, radical e desestruturador, pois além do envolvimento da galinha exige o definitivo e irreversível comprometimento do porco.

Aqueles que insistem na tecla de que o Estado é uma coisa – com foco no “bem estar social” – e a organização privada outra – pela visão de “lucro” – estão redondamente enganados. Toda a nação é uma empresa que tem fluxo de caixa, só sobrevive se este for positivo, precisa ser administrada e obedecer aos princípios de Governança Corporativa. Isto é, Transparência + Equidade + Prestação de Contas + Responsabilidade Corporativa. Cada uma tem “Acionistas” (eleitores), “Conselho” (Congresso), “executivos” (Poder Executivo), “auditoria” (Tribunal de Contas) e “Conselho Fiscal” (MP / STF).

As nações em pauta são o oposto disso. O tamanho do Estado não cabe no PIB, ou, para os leigos, o volume dos gastos da madame é maior do que o salário do marido, e não adianta ela querer pagar com cartão de crédito, pois a fonte da receita dele se esgotou. Cabe a pergunta se esses países querem ser como a Chrysler, a IBM, GM, Krupp, Gradiente, Coréia do Sul, Alemanha, que passaram por transformações radicais que as salvaram, recuperaram e desenvolveram, ou como a Olivetti, a Kodak, o Grupo Matarazzo, a Varig que apesar de uma vez poderosas, desapareceram por miopia gerencial e imobilismo, eivados de irrealismo por foco no passado, posições e direitos adquiridos.

O que determina de que lado do Muro de Berlim queremos estar é a vontade e determinação dos “acionistas” de impor mudanças no “Conselho”, na estratégia, na “diretoria executiva” – a começar pelo “presidente”. O turnaround passa por mudanças no negócio, no modelo de gestão, nos ativos e propriedades (empresas públicas), nos direitos, obrigações e responsabilidades de acionistas e executantes. Por isso, faltam nesses países resposta para aquelas duas perguntas básicas. Consigo me lembrar de dois nomes, que não estão mais na ativa – Roberto Campos e Margareth Tatcher – e de dois que estão empregados e indisponíveis, Angela Merkel e o Papa Francisco.

REFLEXÕES SOBRE FINANCISTAS EM RECUPERAÇÕES

Ao ler o artigo do New York Times “Como Wall Street quebrou grandes jornais americanos” que reproduzimos em anexo, retratando livro de James O’Shea, não posso me furtar de fazer comentário pertinente a inoperância de grande parte dos processos de recuperação, judicial ou não, que temos visto no Brasil e fora dele.

Quem trata do assunto com a profundidade, seriedade e tecnicidade que o tema requer, sabe que 1) caixa / dinheiro é o sangue e a razão da vida das empresas e 2) sua disponibilidade é CONSEQÜÊNCIA de OPERAÇÕES adequadamente GERIDAS. Para colocar isso de outra forma, a falta de recursos paralisa qualquer organização, não importa seu ramo, idade, nome, tradição (…Varig, Matarazzo, Encol, GM, Arthur Andersen, etc que o digam). Por outro lado, a geração de caixa e resultados é conseqüência de um processo REAL e de uma cadeia produtiva. Assim, um litro de leite ou um quilo de carne são o produto de uma indústria de transformação de proteína vegetal. Analogamente, um jornal é produto de repórteres, notícias, redatores, parque gráfico, distribuição, clientes e, “last but not least”, pessoas que executam e gerenciam tudo isso de forma adequada.

Pode parecer óbvio, mas não é o que entende a maioria dos financiadores ao imaginar que o dinheiro existe e se cria por combustão espontânea, ao lado de muitos analistas financeiros para os quais as planilhas e modelagens de simulação são a realidade em si e não sua mera representação virtual. Pena, pois como já se sabe há muitos séculos, “dinheiro não agüenta desaforo”! A viabilidade de recuperação de uma empresa passa por algo bem maior do que o simples suporte de bancos às idéias e pretensões “geniais”, mas arriscadas de algum magnata jogador despreparado para o ramo ou do que um conjunto de instrumentos jurídicos sofisticados e bem elaborados, condição que se sabe necessária, mas não suficiente.

Levantar US$ 12 bilhões é fácil. Operar a máquina e pagar as contas é outra conversa. Leia a história na íntegra.

Telmo Schoeler

Como Wall Street quebrou grandes jornais americanos

Livro mostra como investidores e banqueiros levaram as donas do ‘Los Angeles Times’ e do ‘Chicago Tribune’ à bancarrota

24 de junho de 2011 | 0h 00
David Carr, do The New York Times
Jornal O Estado de S.Paulo

Um olhar por trás das cortinas de Wall Street não costuma ser bonito. Mas existe o que não é bonito e existe o medonho. James O” Shea, antigo editor-chefe do Los Angeles Times, produziu um clássico do gênero no seu livro The Deal From Hell: How Moguls and Wall Street Plundered Great American Newspapers (O acordo infernal: como magnatas e Wall Street saquearam grandes jornais americanos), um mergulho profundo em dois acordos de compra que derrubaram as donas, entre muitos outros periódicos, do Los Angeles Times e do Chicago Tribune.

Eis uma versão resumida: em 2000, The Tribune Company, proprietária do Chicago Tribune e outros jornais, adquiriu a Times-Mirror Company, dona do Los Angeles Times, por uma soma recorde na época, de US$ 8,3 bilhões. A fusão nunca resultou em sinergia e a empresa depois da fusão foi colocada à venda em 2007, num período em que compradores eram poucos.

Entra então em cena Sam Zell, magnata do setor imobiliário com uma forte inclinação por empresas em situação difícil, que assumiu o controle dos negócios com a ajuda de um plano de aquisição por empregados, que deixou o Tribune com uma dívida de US$ 13 bilhões. Hoje a companhia está atolada numa recuperação judicial de dois anos.

É tudo o que se sabe. O” Shea concentrou-se em como os banqueiros – que, diz ele, deviam saber que o acordo de compra tornaria a companhia insolvente – na época estavam muito ocupados com suas comissões para se preocupar. Eis uma nota que ele encontrou enterrada nos arquivos do tribunal, assinada por Jieun Choi, analista no JPMorgan Chase, demonstrando um cinismo de tirar o fôlego: “Existe muita especulação de que (o Tribune) pode ter uma dívida tão grande que todos os seus ativos não serão suficientes para cobrir a dívida no caso de (toc-toc) você sabe o quê”, ela escreveu a um colega, numa referência a uma bancarrota.

“Bem, é o que estamos dizendo também. Mas estavam fazendo com que, neste caso, haja o suficiente para cobrir a dívida com o nosso banco. Assim, a lição aprendida com este negócio: nossa estratégia (quero dizer, do JPM) para o caso do TrB, mas provavelmente não limitada ao TrB, é a do “atropele e fuja”.

Ela então passa a explicar até onde um banco deverá ir para “esvaziar os bolsos do cliente (moribundo ou morto?)” em termos explícitos demais para serem repetidos aqui ou em outra parte.

O auditor indicado pelo tribunal no processo de recuperação judicial, Kenneth Klee, mostrou-se cético quando à capacidade de tal julgamento pela analista, dizendo que “o e-mail da senhora Choi reflete uma má interpretação de um analista subalterno que não compreendeu a natureza e o objetivo da análise que lhe foi solicitada”. Kenneth Klee tentou uma entrevista com Jieun Choi, mas ela se recusou e mais tarde retornou ao seu país natal, a Coreia. Segundo James O” Shea, o e-mail enviado por Jieun refletia a maneira de pensar que predominava entre os bancos.

Empréstimos. JPMorgan havia supervisionado o acordo, mas outros bancos, incluindo o Citybank e o Bank of America, também participaram. Houve duas rodadas separadas de arrecadação de fundos para levantar os cerca de US$ 12 bilhões que Zell tomou emprestado para assumir a Tribune Company. Os bancos receberam US$ 161 milhões de comissão só pela primeira – soma suficiente para operar a redação do Los Angeles Times por um ano, sublinha O”Shea – e um total de US$ 283 milhões de comissões pagas pelas duas rodadas.

O” Shea também relata que Jamie Dimon, chefe do JPMorgan, tinha manifestado algumas dúvidas sobre os fundamentos da compra com base na análise feita pela sua empresa, mas no final o banco decidiu manter o acordo com Zell. O JPMorgan foi também um financiador fundamental no acordo, tendo emprestado centenas de milhões de dólares e vai dividir o ônus da recuperação judicial.

Numa conversa por telefone, James O”Shea afirmou ter ficado “assombrado com a maneira como este pequeno grupo de banqueiros poderosos, e ao que parece todos se conheciam, se uniram para ficar com a empresa de Sam Zell. Como Zell, eles também não entendiam muito de mídia noticiosa, mas basicamente fizeram empréstimos de bilhões de dólares sem vacilar”.

O”Shea disse que Jimmy Lee, vice-presidente e encarregado dos acordos na JPMorgan, esboçou um plano após uma conversa com Sam Zell, incluindo quem estaria no conselho diretor, que se encarregaria das divisões e de quem deveria sair: “Os banqueiros estavam assumindo o controle de tudo”.

No livro, James O”Shea explica que a família Chandler, durante muito tempo dona do Los Angeles Times, estava bastante inquieta com as perspectivas sombrias, e como outras famílias que dominavam o setor jornalístico – a Cowle e a Ridder, e depois a Bancroft – começou a procurar uma saída.

A inquietação se devia especialmente ao fato de Mark H. Willes, então principal executivo do Times Mirror, ter se nomeado o publisher do Los Angeles Times. A família Chandler, diz O”Shea, “não gostou da maneira como ele circulava por aí, como se fosse o dono do Los Angeles Times”.

E, o que é uma surpresa no livro, ocorre que o chamado escândalo do Staples Center foi o fato que convenceu a família de que estava na hora de vender a empresa. Como parte da parceria feita com um centro de convenções e esportes, de US$ 400 milhões, o Los Angeles Times aceitou publicar uma grande revista aos domingos sobre o centro, em outubro de 1999.

Mas foi um escândalo quando foi divulgado que o jornal concordara em dividir os US$ 2 milhões de receitas de publicidade com o Staples Center. A divisão das receitas era e é um tabu, e o jornal acabou ficando malvisto entre os leitores. A família, que já estava farta, depois de rejeitar as primeiras propostas de John Madigan, retomou as discussões e no final vendeu o jornal para a Tribune Company.

James O”Shea reconhece que, no início, ficou animado com Sam Zell e a possibilidade de nova liderança. “Como muitas pessoas na época, queria tentar alguma coisa além do que estávamos fazendo, que era apenas cortar custos à medida que o produto oferecido atraía cada vez menos nossos leitores”, disse ele. “Na época, achei que Zell podia ser a resposta.”

Pelo contrário, Zell contratou para uma empresa já cravada de dívidas executivos de rádio do passado que tinham pouco conhecimento da atividade jornalística. Muitos daqueles mesmos banqueiros hoje estão às voltas com um processo de recuperação judicial em Delaware, discutindo sobre quem vai arcar com sua parte pelo negócio malogrado.

No início do livro, James O”Shea sugere que, se os jornais tivessem conseguido colaborar entre si, vendendo publicidade a nível nacional e cobrando o consumidor, não importa como acessava o conteúdo, e o mito do conteúdo “grátis” que é produzido dispendiosamente não vingaria. O Google não teria ganho tração, e as alianças firmadas com banqueiros, as fusões e bancarrotas talvez não tivessem ocorrido.

“Nada disso teria sucedido”, disse ele, sublinhando que os jornais envolvidos contam hoje com pouco mais da metade de jornalistas que tinham antes daqueles negócios frustrados. / TRADUÇÃO DE TEREZINHA MARTINO

Novo Presidente do Conselho FIAT: Receituário bem aplicado

Novo Presidente do Conselho FIAT: Receituário bem aplicado

Aos 34 anos, John Elkann, tataraneto de Giovanni Agnelli fundador da FIAT, foi recentemente eleito Presidente do Conselho de Administração da empresa.

Cursou o ensino básico em New York, o médio em Paris e graduou-se em Engenharia Industrial em Turim. Começou sua carreira profissional como auditor da General Electric e depois trabalhou anonimamente na Magneti Marelli na Inglaterra antes de ser chamado para a sede da FIAT em Turim. Aos 30 anos já era um dos membros do Conselho e foi escolhido para administrar a fortuna da família.

Em 2003 faleceu seu avô, o lendário Gianni Agnelli que havia transformado a FIAT numa das maiores montadoras do mundo, o que foi feito dentro de um antigo modelo socialista e paternalista de gestão que resistiu a fechar fábricas deficitárias para preservar empregos e evitar manchar a reputação da família. A FIAT estava à beira da ruína, com falta de produtos e atolada em dívidas.

Nesse instante, Elkann demonstrou sua visão, coragem e capacidade. Vendeu ativos do holding, mesmo alguns sensíveis e apreciados pela família para fazer caixa e ajudar na recuperação do principal negócio do grupo. Mais importante, contratou Sergio Marchionne, um contador e advogado, para presidir a FIAT e comandar seu “turnaround”, que requeria medidas drásticas para reversão do quadro, enxugamento de estrutura, introdução de meritocracia e mudança do modelo de gestão. Ainda sabiamente Elkann ficava fora dos holofotes permanecendo na vice-presidência do Conselho comandado por Luca di Montezemolo, o presidente da Ferrari.

Apenas agora quando a reversão da FIAT está consolidada Elkann assume a Presidência do Conselho. Tem tudo para dar certo e levar para além da atual 5ª geração a dinastia da família que incluiu também, a Ferrari, a Maserati, o jornal La Stampa, o clube Juventus, a imobiliária americana Cushman & Wakefield, entre outros.

Síntese do acerto: visão e vivência internacional, preparo acadêmico, coragem para romper paradigmas e cultura, visão para escolher um “turnarounder”, capacidade para aprender com ele, sagacidade para o timing correto.

Fonte: Wall Street Journal / OESP

GM: LIÇÕES DE UMA RECUPERAÇÃO

GM: LIÇÕES DE UMA RECUPERAÇÃO

Há cerca de um ano e meio a GM, um dos ícones americanos, estava à beira da bancarrota, decorrente de sucessivos prejuízos e com dívidas consideradas impagáveis atingindo US$ 88 bilhões. Uma situação classicamente ruim para acionistas, credores, clientes, governo e funcionários, a qual, se não revertida, significaria óbvias e enormes perdas para todas as partes.

Diante do cenário, qual foi a solução? O governo americano injetou US$ 50 bilhões na empresa através de aumento de capital tornando-se proprietário de 61% da sociedade, ou seja, acionista controlador. Os céticos criticaram a operação inclusive ironicamente apelidando a GM de “Government Motors”. Mas esta capitalização foi mola mestra para viabilizar o também normal, imprescindível e substancial aporte de recursos por parte dos bancos credores.

O que não tem sido devidamente enaltecido, entretanto, é que, tão importante quanto esta capitalização, foi o fato de 1) ter sido substituída a diretoria executiva para 2) implantar um arrojado e radical plano de reestruturação que fechou fábricas, racionalizou operações e cortou mão-de-obra, vendeu 8 de suas marcas, lançou novos produtos, fez acordos com trabalhadores para diminuir benefícios e planos de aposentadoria, etc.

O sucesso da empreitada é indiscutível diante do inimaginável lucro de US$ 4.1 Bilhões no atual ano fiscal e da bem sucedida operação de abertura de capital desta semana quando mais de US$ 20 Bilhões foram captados através de compra de ações pelo público, fundos de pensão, fundos de hedge, sindicatos, além de funcionários ativos e aposentados da própria GM. Uma clara demonstração de apoio a uma nova e reconstruída companhia, na qual o Governo agora já reduziu sua participação diluída para 33%.

Grandes lições deste processo. Primeira, toda a empresa em funcionamento tem solução, desde que haja um plano profundo e adequadamente preparado para a reversão. Segunda, todos os interessados (i.e., “prejudicados”) precisam reconhecer perdas e estar dispostos a enfrentar o problema e a pagar o preço de sua solução, o que inclui acionistas, bancos, fornecedores, governo e empregados, sem exceção. Terceira, salvo em raríssimos casos, a recuperação só é possível quando conduzida por nova diretoria focada no futuro, pois os executivos existentes são parte do problema e não tem a autocrítica, isenção e coragem para a tomada de ações que sempre serão duras e envolvem mudanças radicais em oposição ao que fizeram no passado. Quarta, nenhuma recuperação é possível sem a injeção de dinheiro novo, o qual, salvo na eventualidade que haja ativos atrativos e líquidos passíveis de serem desimobilizados, terá que ser aportado pelos atuais acionistas, atuais credores ou novos acionistas. Aporte por novos credores é altamente improvável, pois um processo de recuperação é como baile de gafieira: quem está fora não entra e quem está dentro não sai.

O último ensinamento é político e de filosofia de governo. Num país verdadeiramente privativista e focado na cidadania, onde a lógica que prevalece é de respeito ao indivíduo e ao cidadão que sustenta a estrutura estatal, o governo exerceu um papel de efetivamente preservar os interesses da sociedade e de seu dinheiro. Nessa linha, a GM foi salva e os interesses coletivos atendidos pela coordenação e arrojo de um governo que agora já começa a se retirar, através de mecanismos estritamente privados e de mercado. Se fosse por aqui, nesta Terra de Santa Cruz, já estaria criada – para sempre e com todas as benesses – a “AutoBrás” – fábricas não seriam fechadas, não ocorreriam demissões nem reduções de benefícios e os credores públicos não perderiam nada, evidentemente tudo às custas do único pagador das contas através de uma magistral carga tributária: o consumidor. 

Telmo Schoeler

Leading Partner de

STRATEGOS – Strategy & Management

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

Há pouco tempo, o relatório de Anton Valukas, administrador nomeado pelo juiz do tribunal de falências, sobre a maior falência na história americana – a do Lehman Brothers – propagou ondas de choque na fraternidade dos contadores e dos auditores em função de suas pesadas críticas a uma das quatro grandes empresas internacionais de auditoria. Na crise de 2008, riscos enormes atrelados a errôneas práticas envolvendo derivativos e que literalmente aniquilaram diversas empresas locais passaram ao largo de constatações e alertas por parte dos auditores externos. Na última semana, a comunidade econômica brasileira foi surpreendida com um rombo de R$ 2.5 Bi no Banco Panamericano, sem que o mesmo tivesse sido identificado ou causado ressalvas de nenhuma de 3 grandes empresas de auditoria que de alguma forma se envolveram na análise de seus demonstrativos financeiros e contábeis.

Infelizmente, ratifica-se a opinião partilhada por muitos que como nós, nas suas atividades, dependem do resultado dos serviços dos auditores: a de que estes, ao invés de dar explicações, deveriam fazer uma reflexão profunda a respeito da essência e natureza dos seus serviços e produto.

Bem sabemos que os bons e reconhecidos auditores possuem rígidas regras de conduta, de normas, de regras, de procedimentos e são bem intencionados e sérios. Então, por que empresas com demonstrativos recém auditados e certificados quebram ou precisam ser salvas por capitalizações multi-bilionárias, trazendo a público fatos e riscos graves que passaram despercebidos? Respostas: porque os pareceres se escondem atrás de amostragem, uma porta sempre aberta para explicar a razão de a raposa conseguir entrar no galinheiro; porque atestam que os demonstrativos estão feitos seguindo os procedimentos contábeis geralmente aceitos, quando não é isso que queremos saber; porque os fraudadores são mais espertos, malandros e preparados do que os trainees e juniores que fazem grande parte do trabalho de coleta de informações. 

O que nós, na condição de empresários, gestores, financiadores ou investidores – mas sempre usuários e dependentes dos pareceres dos auditores – queremos e precisamos, é de uma simples e direta declaração de que os demonstrativos financeiros e econômicos retratam fielmente a situação e realidade da empresa e de seus riscos. Ponto.

Da forma como está, permaneceremos na ilusão de que a contratação e presença de auditores externos colaboram com a transparência e prestação de contas, dois dos imprescindíveis princípios que balizam a Governança Corporativa.

Reflexão autocrítica e desapaixonada, foco na verdadeira demanda dos clientes, redirecionamento de seu produto, reengenharia dos seus processos e foco na essência e natureza dos pareceres em vez de na sua forma é o que se impõe internacionalmente à atividade de auditoria. O mundo mudou e muda constantemente, com usuários cada vez mais exigentes. Se os auditores não fizerem o mesmo, alguém desenvolverá algo ou um processo que os substitua. Assim como no telefone a magneto e manivela, é a lei de Darwin aplicada aos negócios.

Telmo Schoeler