Pela sobrevivência das corretoras de seguros

“Veja reportagem sobre sucessão empresarial, com entrevista do Dr Luciano Anghinoni, sócio e CEO de Vanzin & Penteado Advogados, escritório parceiro da Strategos – Consultoria Empresarial e HSD – Consultoria na operação da ALLIANCE – Governança e Família (www.alliancegf.com.br)”

Link: http://www.acervosincorsp.com.br/web/pub/jornaljcs/?true?&edicao=3328

Os motivos porque tantas empresas familiares fracassam

Luísa Melo, de EXAME.com

São Paulo - Sabemos que a taxa de mortalidade das empresas familiares é alta no mundo, com cerca de 70% não sobrevivendo a 2ª geração, apenas 10% a 3ª e 3% a 4ª. O caminho dos casos de sucesso é simples e óbvio: é aquele trilhado pelas empresas (famílias) que têm um objetivo de longo prazo claramente definido, incorporado dentro de um planejamento estratégico adequadamente elaborado, gerando ações táticas conduzidas por uma gestão com parâmetros profissionais, respaldada por cuidados com a sucessão dos gestores e do capital / patrimônio, inexorável pela finitude da vida, o que pressupõe uma separação – formalizada ou pelo menos praticada – dos foros e interesses do tripé “família x propriedade x empresa”.  Tudo isso requer a consciência e aceitação de que a vida e o mundo são dinâmicos e disruptivos, impondo abertura a mudanças nas dimensões de “capital” e “gestão” exigindo a preservação de princípios e valores. Isto não é teoria, retrata casos tão diversos quanto o da americana Cargil, do brasileiro Itaú, da alemã Wuppermann, da sueca Ikea, e por aí vai.

Para entender o cenário no Brasil, resolvemos fazer uma classificação do quadro encontrado nas organizações familiares que representam uma amostra de cerca de 90 empresas, ou seja, em torno de 50% das quase 200 organizações nas quais atuamos com nossa equipe nos 27 anos de operação. Catalogamos os fatores em três níveis: bom, médio e não existente / desprezível, o que nos levou ao seguinte retrato:

A primeira constatação é de total consistência, em todos os fatores e, portanto, na média entre sequência quantitativa de poucos “bons” até muitos “nãos”, os quais atingem o elevado percentual de médio de 73%! A análise da categoria “não“ nos mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão e o planejamento estratégico. O primeiro deles mostra, por sí só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o vírus mortal da sucessão só não se manifesta caso seja mantido inerte através de objetivo, técnico e competente tratamento preventivo, sendo o percentual de alienação autoexplicativo. Parte da explicação reside no fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte. Por outro lado, a pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão de 81% a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, dinâmico, novo, disruptivo, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Sem falar que, planejar é impossível se não tivermos objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem.

Finalmente, se considerarmos que 2/3 não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva, temos o complemento que faltava para entender o desaparecimento das empresas familiares.  Interessante observar que, mesmo entre os “bons”, as piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O culpado não é o mundo, nem o capitalismo selvagem.

SUCESSÃO E PROFISSIONALIZAÇÃO DE MÃOS DADAS

Quando se fala em sucessão no meio das empresas familiares é comum considerá-la de forma genérica e não como efetivamente composta de duas dimensões – a de capital e a de gestão. Ambas são inexoráveis, pois nestas empresas os detentores do capital majoritário são sempre, direta ou indiretamente, pessoas físicas que, num tempo finito, com certeza deixarão de estar atuantes e presentes. Portanto, é certo que o capital mudará de mãos e que a gestão passará a ser exercida por novos personagens. O problema é que, na maioria dos casos, os patriarcas imaginam que a sucessão do capital será tranquila e harmônica, na medida em que a lei a regulará entre herdeiros que na segunda geração são normalmente irmãos e na terceira primos, havendo o pressuposto que, pelos laços familiares, serão amigos, afinados e harmônicos. Esta relação de causa e efeito não é necessariamente verdadeira, como já o demonstrou Caim matando seu irmão Abel. E que a sucessão de gestão será feita para quem o “grande líder”, do alto do seu trono, imaginar ser mais conveniente ou automático, por sexo ou primogenia.

Ledos enganos. Ambos os processos de sucessão requerem um tratamento altamente técnico e qualificado. Isto porque a de capital envolve considerações de ordem legal, patrimonial, tributária, vontade do sucedido, regulação, regime de casamento, eventual testamento, acordos de sócios e herdeiros, preparação dos mesmos para a condição de sócios, construção de ambiente de harmonia societária, etc. Por outro lado, a de gestão envolve aspectos de vontade e qualificação dos sucessores, avaliação de perfil dos mesmos, preparação, desenvolvimento e amadurecimento profissional dos viáveis de serem aproveitados, orientação e desenvolvimento de projetos pessoais e de carreira externa para os demais, montagem e funcionamento de estruturas de governança e de convivência familiar, etc.

Na realidade, a perenidade das empresas familiares passa pelo equacionamento desses processos sucessórios, o que implica na profissionalização das três dimensões e núcleos de poder dessas organizações, ou seja, a família, a propriedade (sociedade) e a empresa (gestão). A profissionalização da empresa passa pela ocupação dos cargos executivos e gerenciais estritamente em função de critérios técnicos, de capacitação, qualificação e perfil, independente da condição societária ou familiar. A da sociedade envolve a implantação de todos os princípios e critérios de Governança Corporativa, com estabelecimento de objetivos e valores societários, planejamento, metas, registros e cobrança, praticados com transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, dentro de padrões de ética e compliance, tudo suportado por um adequado acordo de acionistas e um código de conduta, instrumentos vitais para evitar dissabores e desentendimentos. Por outro lado, a profissionalização da família passa pela conscientização de seus membros de que sucessão sem sucesso do negócio será inócua, de que o mesmo depende dos corretos procedimentos societários e de gestão, de que cada membro é apenas uma parte menor de um todo, ou seja, de que ninguém mais é “dono”, mas sim “sócio”, de que cada membro herdeiro deve ser preparado para os direitos, obrigações e responsabilidades desta condição de sócio que um dia assumirá, de que as relações entre cada uma das três dimensões e núcleos devem ser formalizadas através dos forums específicos – o Conselho de Família, o Conselho de Sócios e o Conselho de Administração.

Em síntese, o processo de sucessão e profissionalização requer um conjunto afinado de avaliações, providências, orientações, regulagens e ações conduzidas por experientes e qualificados profissionais de direito, administração, governança, planejamento e pessoas. Só assim será possível harmonizar as relações de afeto e poder presentes na família, com as exigências de legalidade da propriedade e sociedade, com as imposições de racionalidade e viabilidade da empresa e sua gestão. Infelizmente, este não é o procedimento normalmente seguido nas empresas familiares em todo o mundo, sendo razão da estatística de que 70% delas morrem na segunda geração, outros 15% desaparecem nas terceira e apenas 4% ultrapassem a quarta. Cada um acha que “na sua família será diferente”. Não será.

Telmo Schoeler

20/03/2015

Big data & a convergência de forças transformadoras sobre as práticas de governança

Revista RI
Dezembro 2013 / Janeiro 2014

No atual contexto da conjuntura econômica mundial, questões como inteligência de mercado tornam-se presentes na vida e nos desafios das empresas. Se por um lado temos as pressões por novos mercados, inovação e adequações à tendências tecnológicas, que entregam novas vantagens competitivas, novos padrões de consumo e costumes – gerações que ascendem geram novos modelos de negócios. Por outro lado, também temos as pressões e necessidades por maior profissionalização das empresas, através da Governança Corporativa, na busca pelo mercado de capitais e processos de M&A, como parte da agenda diária de administradores e owners. Estratégias para IPO geram competitividade e tudo deverá andar bem, pois existem outros “donos” em controle. Estratégias de longo prazo precisam ser vistas para o negócio através de estruturas formais de Governança Corporativa.
por VLADIMIR BARCELLOS BIDNIUK

 

E, exatamente sobre estas questões – de profundo impacto sobre a continuidade de organizações – inovação e tecnologias emergentes, profissionalização e suas estruturas corporativas e suas interfaces, que queremos abordar e fazer uma linha de interrelação.

O Nexus das Forças é um conceito desenvolvido pela consultoria internacional Gartner Inc., que descreve como a convergência e o fortalecimento mútuo das mídias sociais, mobilidade, computação em nuvem e padrões de informação (Information/Big Data), estão criando novas oportunidades e transformando as relações de negócios e a sociedade.

No modelo Nexus das Forças, informação, comumente chamado de Big Data é o contexto que impulsiona as mídias sociais e a experiência móvel. Os dispositivos móveis servem como plataforma para novas formas de trabalho e proporcionam oportunidades para redes sociais, enquanto a mídia social oferece aos usuários novas formas de relacionamento e comportamento. A Nuvem, ou Cloud Computing, permite a entrega de novos modelos de negócio e capital, solidifi cando a estrutura convergente das quatro tendências emergentes. O conceito relação das forças é aplicável a ambos os espaços sociais e empresariais e não está limitada a qualquer um tamanho de cenário.

Na pesquisa, observamos que as mudanças de ambiente integram a estratégia de negócio, onde componentes preconizados no Nexus das Forças geram algum impacto na reputação, no modelo de negócios e por consequência na imagem corporativa.

Dentre as quatro forças que estão convergindo, computação social, nuvem, mobilidade e “information”, as quais estão modificando as relações, trazendo novos modelos de interação, comportamentos de consumo e de negócios, entendemos que o fenômeno “information”, ou Big Data, trará uma verdadeira revolução neste contexto, pois não se trata apenas de alguma tecnologia, mas principalmente de informações em grande volume e em velocidade gerada, que serão cruciais para a tomada de decisão por parte dos Administradores gerando impactos na reputação, competição, em modelo de negócios, tendências econômicas e marca, onde esta convergência de modelos transformadores cada vez mais estão inseridas.

Em pesquisa recente realizada pela Deloitte, ao redor do mundo, denominada “Exploring Strategic Risks“ – onde executivos manifestaram suas opiniões a respeito das mudanças de suas visões sobre riscos, uma dos pontos que mais chamou a atenção (em torno de 44% dos administradores), foi a questão de como lidar e analisar as crescentes massas de dados e o risco advindo do aumento de informações estruturadas e desestruturadas de fontes diversas, de onde advirão as estratégias e riscos dos novos modelos de negócios, e esta função de lidar e analisar, que podemos chamar Analytics and Business Intelligence, é a capacidade analítica em estágios evolutivos, Predictive e Perspective Analytics dentro de um universo de Big Data.

MAS AFINAL O QUE É BIG DATA?

Big Data é um termo usado para tratarmos o crescimento, a disponibilidade vertiginosa de informações estruturadas e não estruturadas, confiáveis e não confiáveis de origens diversas, as quais devem ser investigadas e analisadas com critério e profundidade. E é imperativo que os líderes das organizações compreendam o impacto, riscos e oportunidades que o crescente volume, variedade e velocidade de informações que constituem o Big Data, irão trazer ao negócio e suas organizações.

Uma diversidade de fatores está promovendo e contribuindo para um estratosférico aumento do volume de dados. O aumento do volume de transações ao longo dos anos, dados de texto constantemente em “streaming” nas mídias sociais, a disponibilidade de “devices” com alto poder de processamento e armazenagem com interface aberta à internet, a evolução e aumento de informações e exigências regulatórias e mecanismos legais, o aumento da quantidade de dados de sensores que estão sendo coletados – IoT, IoE (Internet das Coisas ou Internet de Todas as Coisas), disponibilizam a cada segundo uma enormidade de informações. E como determinar a relevância entre os grandes volumes de dados e como criar valor a partir dessa relevância?

Os dados hoje, surgem em todos os tipos e formatos, e necessitam ser incluídos em processos e sistemas que possibilitem uma análise predictiva em profundidade para a geração de informações e conhecimento para os tomadores de decisões.

A velocidade se dá o quão rápido os dados estão sendo gerados e o quão rápido devem ser tratados para atender a demanda e a necessidade crescente de informações e complexidades em tempo quase real. Reagir rápido o suficiente para lidar com a velocidade dos negócios é um desafio para a maioria das organizações.

“Big Data é realmente um grande negócio” segundo John Holdren, diretor do Escritório de Política de Ciência e Tecnologia da Casa Branca. E no que isto deverá impactar?

Ao adaptarmos a arquitetura de dados e informações à capacidade analítica e processos da organização para abordar os três principais atributos de grande volume, variedade e velocidade de obtenção e manipulação de dados, poderemos: melhorar a eficiência operacional; aumentar as receitas; e capacitar os novos modelos de negócios…

O QUE TEM HAVER BIG DATA COM GOVERNANÇA CORPORATIVA?

Muitos dizem que a tomada de decisão estratégica é mais uma arte do que uma ciência , no entanto o ponto que vale a pena entender são os limites do seu conhecimento. Um foco na exploração de Big Data pode nos ajudar a compreender melhor o agora em sua predição e fornecer uma base mais sólida para a Administração, resolver as suas obrigações de direcionamento estratégico – e, assim, melhorar a Governança Corporativa em geral.

Em publicações recentes da Harvard Business Review sobre Big Data, a estratégia sistêmica de performance corporativa passa por uma ampla coleta de dados e aplicação de análise, o que está se tornando uma base para a diferenciação competitiva . Além disso, requer a identificação e gestão de múltiplas fontes de dados, a capacidade de construir modelos analíticos avançados, equivalente a uma visão e patrocínio para transformar a organização. Assim, defendemos que Administradores devam ter profundo conhecimento sobre o negócio e seus contextos, devendo buscar coleta e análise de dados para aprender sobre o que está lá, o que poderia estar lá, com todos os pressupostos inseridos e como podem ser usados para desenvolver informação e conhecimento acionável para melhorar a compreensão de “como as coisa estão” e as tendências atuais e futuras, observando-se assim que os Administradores tenham o dever de investir tempo em explorar opções para usá-los para melhorar a Governança Corporativa global.

GOVERNANÇA: O FUTURO DOS ADMINISTRADORES NA ERA DO BIG DATA

Com ativos intangíveis que agora compreendem em torno de 70% a 80% dos ativos de uma empresa, diretores e Conselhos precisam de uma compreensão estratégica mais ampla de investimentos sobre estes ativos.

O consultor de gestão e visionário, Peter Drucker já dizia: “Cada organização tem que se preparar para o abandono de tudo o que faz”. Nunca estas palavras foram tão relevantes. O que está impulsionando o mundo e a sociedade hoje, e é imperativo também aos Conselhos de Administração, é abandonar velhas formas de governança e abraçar os novos modelos.

E a resposta está literalmente em nossas mãos: o poder das tecnologias de hoje.

Cada época teve a assinatura de um salto transformador, de veleiros e de ferrovias para o telégrafo. No século 21, o salto é assinado por quatro tecnologias digitais: Information (Big Data), Social (computação/redes sociais), Nuvem (cloud computing), e Mobilidade. Torna-se um pouco difícil mensurarmos sobre o impacto que estas tecnologias estão tendo sobre todos os aspectos do negócio, supervisão da gestão e a Governança hoje. O fato é que estamos passando por uma nova transformação de modelos, e a forma de trabalho e negócios que costumávamos ter, se transforma, e então é hora de também buscarmos uma nova abordagem para a Governança Corporativa.

Consideremos o seguinte: mais de 1,5 bilhões de pessoas – mais do que as populações dos países maiores – estão conectados através de mídias sociais. Essas redes sociais on-line têm a capacidade de transformar uma indústria, empresa ou produto em um sucesso instantâneo. Elas também podem derrubar uma empresa ou governo, como vimos na Primavera Árabe.

Nós também estamos vivemos na era do Big Data. O Google processa +1 milhão de gigabytes de dados todos os dias, o que é milhares de vezes a quantidade de todo o material impresso da Biblioteca do Congresso americano. O número de mensagens no Twitter já ultrapassa +400 milhões por dia. Se todos os dados armazenados digitalmente no mundo fossem impressos em livros, daria para cobrir a superfície dos EUA em uma camada de 52 pés de altura. E a cada minuto, +48 horas de vídeo são adicionados ao YouTube e +204 milhões de e-mails são enviados.

Estes números – talvez um pouco acima – e crescentes, são surpreendentes, e ilustram vividamente o novo mundo em que Conselhos e Diretores terão que viver. Os +2,5 quintilhões de bytes de informações que estão sendo criados a cada dia é um enorme recurso potencial para os membros do Conselho de Administração de cada empresa em todos os setores. Mas muitas informações de grande importância, advindas de estratégias de Big Data são perdidas ou ignoradas por muitos Conselhos e Diretores.

O Conference Board do Centro de Governança Corporativa da Universidade de Stanford descobriu que 93% das empresas não extraem informações relevantes a partir de dados digitais para uma melhor tomada de decisão, o que reduziria muitos riscos ao negócio. E isso é inaceitável.

Os líderes corporativos de hoje devem adotar um novo modelo mais avançado para a tomada de decisão, centrado em dados e informações advindas dessas novas tendências, se quiserem ver suas organizações prosperarem.

A nova fronteira da Governança Corporativa ou “Governança 2.0”, será a governança que irá trazer valor, ou melhor, novos valores ao negócio e sua sustentabilidade, podemos dizer que será a Governança Corporativa na era do Big Data e das forças transformadoras, o que e tem pouca relação com a chamada “Governança 1.0”, ou modelos mais antigos, onde a preocupação em nível de Conselhos e Diretores na maior parte do tempo, se dava com a manutenção de uma organização legal e eticamente compatível em termos de regulamentação e as relações entre as partes interessadas, o que continuará a fazer parte do novo contexto que também observará as novas tendências transformadoras.

A transformação é visível, e é hora de uma compreensão ampliada de seu papel no processo de Governança, para um olhar, e repensar, fundamental das práticas de gestão existentes e estruturas organizacionais. No centro da Governança 2.0, deveremos buscar a inserção de processos aderentes que também incluam as práticas das forças transformadoras, é importante colocar isso em contexto.

O universo digital irá promover a criação de um novo conjunto de regras para Conselhos e Diretores. O livre fluxo de informação e comunicação entre as empresas e as comunidades virtuais estabelecido, e muitas vezes de curta duração, são características naturais. E esta democratização se não observada e analisada em profundidade, pode trazer riscos para a organização e seus Conselhos e Diretores.

A Governança Corporativa, começa no nível mais básico do pensamento organizacional, a estratégia, ou seja, as decisões sobre onde e como investir os recursos de uma empresa. Tradicionalmente essas decisões são focadas em ativos tangíveis, como fábricas, imóveis e inventários. Funcionários e fornecedores entraram nos livros de contabilidade muitas vezes como despesas, e clientes como a renda. Mas as corporações e seus administradores, a partir deste cenário de transformação, não podem mais ignorar a nova realidade, que apresenta o valor de ativos intangíveis, que incluem o valor da marca, do cliente, do capital humano, da propriedade intelectual, da sustentabilidade, etc… Ignorar esses intangíveis, acrescido de más decisões estratégicas, pode se configurar em grandes riscos não gerenciados.

Para tornar a Governança Corporativa compatível com o “2.0”, Conselhos e Diretores devem buscar incorporar as informações estratégicas extraídas do universo das forças transformadoras, no caso do Big Data, através de base analítica avançada, para sua estratégica e rápida tomada de decisão, o que não é mais suficiente apenas contando com dados financeiros e operacionais. Conselhos de Administração precisam solicitar e requerer informações extraídas de ordens diversas para terem a capacidade analítica de as tornarem um valor estratégico. Profissionais hoje que são experientes quando se trata de tecnologia/informação digitais, devem ser recrutados para a composição, ou no mínimo na colaboração, junto aos Conselhos. Experiência financeira e operacional são muito importantes e já foram suficientes, mas uma vez que um percentual mínimo dos Diretores são orientados por tendências digitais, isto torna-se insuficiente para o cenário de transformação que vivemos hoje.

O mundo digital desencadeou uma corrida do ouro moderna para as organizações, as quais necessitam redesenhar seus modelos de negócios. O mundo e a sociedade avançam no tempo, e este não pára… A Governança 2.0 permite aos líderes uma compreensão das implicações e possibilidades que as tendências tecnológicas podem possibilitar, criando assim um modelo de negócio centrado digitalmente, essencial para a criação de valor a longo prazo, dando assim aos membros de Conselhos e Diretores, as ferramentas e o conhecimento necessários para levarem suas empresas aos níveis mais altos de desempenho, neste mundo em transformação.

E, buscarmos sim, entender em amplo espectro o impacto da convergência de Modelos Transformadores sobre as práticas de Governança Corporativa, a princípio, não é uma tarefa muito fácil, mas esta necessidade torna-se visível em tempos de mudanças estruturais. E se estas mudanças, de caráter transformador inferem diretamente sobre as estruturas e estratégias empresariais, impactando profundamente seus processos e competitividade, as novas fronteiras da Governança Corporativa deverão buscar entender este contexto para adaptar suas práticas na busca da entrega de maior valor à sustentabilidade e perenidade das organizações.

Ritmo lento derrubou Steve Ballmer

Um exemplo do exercício da responsabilidade do Conselho em escolher e nominar os executivos, inclusive o CEO, independente de sua condição de acionista.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
18/11/2013
Por Monica Langley | The Wall Street Journal, Redmond, Washington

 

Numa manhã nublada de janeiro, Steve Ballmer andava de um lado para o outro em seu escritório ouvindo os membros do conselho de administração pelo viva-voz numa ligação que definiria o fim de seu reinado de 13 anos como diretor-presidente da Microsoft.

A Microsoft havia ficado para trás da Apple Inc. e do Google Inc. em mercados importantes, apesar de uma formidável receita em software. Ballmer tentou descrever seu plano para reerguer a Microsoft, mas um membro do conselho o interrompeu, dizendo que estava indo muito devagar.

“Ô, cara, vamos logo com isso”, John Thompson diz que falou na ocasião. Ballmer diz que respondeu que poderia ser mais rápido.

Mas a tensa ligação o colocou numa difícil jornada até sua decisão de se aposentar em agosto, criando mais tumulto na Microsoft, que precisa agora encontrar um sucessor para um homem que foi o ponto central da empresa por 33 anos.

“Talvez eu seja o símbolo de uma era antiga e tenha que seguir em frente”, diz Ballmer, de 57 anos, fazendo uma pausa com os olhos lacrimejados. “Apesar de amar o que faço, a melhor maneira de a Microsoft entrar numa nova era é ter um novo líder que acelere as mudanças.”

Em uma série de entrevistas exclusivas ao The Wall Street Journal, Ballmer conta como chegou à conclusão de que a Microsoft não poderia mais ser liderada por ele, por causa da cultura corporativa que ele próprio ajudou a criar.

Ballmer e seu conselho estavam de acordo: a Microsoft, apesar de se manter forte em software, precisa mudar sua estrutura de gestão e focar em dispositivos móveis e serviços on-line se quiser encontrar maneiras de aumentar seu lucro no futuro e reduzir sua dependência no decadente mercado de PCs.

A questão que preocupava o conselho era velocidade. Seus membros “não pediram para o Steve se aposentar”, diz Thompson, um executivo de tecnologia de longa data que lidera o comitê de busca por um novo diretor-presidente, “mas estávamos colocando muita pressão para ele andar mais rápido”.

A lista do conselho de possíveis sucessores para a Microsoft inclui, entre outros, o ex-diretor-presidente da Nokia Corp., Stephen Elop, o chefe de software para empresas da Microsoft, Satya Nadella, e o diretor-presidente da Ford Motor Co., Alan Mulally, dizem pessoas a par da busca. Na assembleia anual de acionistas da Microsoft, que ocorre amanhã, o conselho deve se reunir para discutir a sucessão, diz uma pessoa a par da programação.

Representantes de Elop e Nadella não quiseram comentar. Um porta-voz da Ford disse que “nada mudou” desde novembro de 2012, quando a Ford anunciou que Mulally permaneceria no cargo de diretor-presidente até pelo menos 2014.

O próximo líder da Microsoft será apenas o terceiro de sua história. Ballmer entrou na empresa em 1980, por sugestão de seu colega de faculdade em Harvard, Bill Gates, o outro fundador. Ele acabou se tornando o segundo maior acionista individual da empresa e um bilionário.

Filho de um gerente da Ford, Ballmer morou no mesmo dormitório de Gates em Harvard. Ele abandonou um curso de MBA para se tornar o primeiro gerente de negócios da Microsoft. Ele se tornou o braço direito de Gates, ajudando a transformar a Microsoft numa força que redefiniu a forma como o mundo usa computadores. Ele tomou as rédeas em 2000, consolidando ainda mais a posição da Microsoft no mercado de software e mantendo os motores do lucro funcionando. A receita triplicou durante seu mandato, para quase US$ 78 bilhões no ano fiscal terminado em junho, e o lucro cresceu 132%, para cerca de US$ 22 bilhões.

Mas, ao mesmo tempo em que o lucro crescia nos mercados tradicionais da Microsoft, a empresa perdeu mudanças épicas, incluindo o advento da publicidade em buscas on-line e a transição dos consumidores para dispositivos móveis e redes sociais.

No ano passado, Ballmer decidiu fazer uma reforma. Em outubro, numa carta a acionistas, ele anunciou que a Microsoft ia se tornar um provedor de “dispositivos e serviços” para as empresas e indivíduos. Ele disse ao conselho que gostaria de liderar o projeto e permanecer na empresa por mais quatro anos. Ele deu início a seu próprio planejamento de sucessão, fazendo reuniões secretas com potenciais candidatos.

Ballmer recorda ter dito a si mesmo: “Vou refazer toda a minha cartilha. Redesenhar toda a minha marca.”

O conselho gostou de seu novo projeto, que incluía uma mudança na cultura. Mas quando o executivo se preparava para implementá-lo, o conselho, na teleconferência de janeiro, exigiu que ele acelerasse o ritmo.

Mas Ballmer queria esperar até o lançamento do novo sistema operacional Windows, a galinha de ovos de ouro da Microsoft. Ele deu início a seus planos, organizando em março um retiro de executivos para debater a reorganização da empresa. Ele convidou Thompson e outro membro do conselho para ter a opinião deles sobre seus planos. Mas acabou ainda mais pressionado por eles. Além disso, os acionistas também começaram a pressionar a Microsoft para aumentar seu dividendo e se livrar de empresas não essenciais. Em setembro, a Microsoft aumentou os dividendos, mas não vendeu ativos propostos pelos acionistas, como o site de buscas Bing.

Ballmer diz que sua equipe sênior estava tendo dificuldade com o “novo Steve” e vinha resistindo a mudanças grandes – como a combinação de equipes de engenharia – e pequenas – como a redução do tamanho dos relatórios semanais.

Em maio, ele começou a se perguntar se seria capaz de alcançar o ritmo exigido pelo conselho e começou a questionar se a Microsoft não avançaria mais sem ele. “Afinal, é preciso quebrar um padrão. E convenhamos: eu sou o padrão”, diz ele.

Ballmer diz que secretamente começou a redigir cartas propondo sua aposentadoria.

No fim de maio, voltando da Europa, contou ao advogado da empresa Brad Smith que “talvez fosse a hora de sair”. No dia seguinte, Ballmer ligou para Thompson para dizer o mesmo.

Gates disse a Ballmer que entendia por experiência própria como era difícil sair da Microsoft porque a empresa era a sua “vida”, diz uma pessoa próxima ao fundador e presidente do conselho da empresa. Gates disse ao conselho que apoiava a saída de Ballmer e tinha certeza de que a Microsoft continuaria a “ser bem-sucedida”, diz a fonte.

Naquela noite, ele contou à esposa e seus três filhos. Todos choraram.

No dia 21 de agosto, numa teleconferência de uma hora, o conselho aceitou a proposta de aposentadoria de Ballmer.
Ele, porém, se manteve ativo, liderando a aquisição da divisão de dispositivos móveis da Nokia, por US$ 7,5 bilhões, e as estratégias de marketing para os tablets Surface e o novo console de videogame Xbox em preparação às vendas da temporada de fim de ano. Em outubro, a Microsoft divulgou um lucro trimestral melhor que o esperado.

Ballmer diz que não quer tomar nenhuma grande decisão em pelo menos seis meses. Ele diz que poderia permanecer no conselho da Microsoft.

Há pouco, ele participou de uma reunião executiva da Microsoft. O terceiro slide dizia “novo diretor-presidente”. “Não há uma alma aqui que não concorda que temos que passar por essa transição”, disse. Quando se levantou, disse, com a voz embargada: “por mais que gostaria de poder ficar no cargo de diretor-presidente, ainda tenho uma grande fatia da Microsoft e vou mantê-la.”

Ele caminhou em direção a sua cadeira, virou-se e, quase num sussurro, disse: “Por favor, cuidem bem da Microsoft.”

CEO da LVMH organiza seu patrimônio e a sucessão

Jornal Valor Econômico
13/05/2013

Por Daniela Fernandes | Para o Valor, de Paris

É difícil ser o décimo homem mais rico do mundo – com uma fortuna de US$ 29 bilhões – em um país como a França, onde, por razões culturais, ter dinheiro é algo mal visto pela sociedade. Que o diga Bernard Arnault, proprietário e presidente do grupo LVMH, líder mundial do luxo. A revelação na imprensa de que ele havia pedido a nacionalidade belga, supostamente para pagar menos impostos, provocou um enorme escândalo na França.

Ele foi acusado de “traição” e “falta de patriotismo”, inclusive pelo governo francês. Um ministro chegou a dizer que a fortuna do bilionário serviria para “equilibrar as contas do Seguro Social, recapitalizar a Peugeot, salvar a ArcelorMittal no país, construir estradas grátis e realizar tantos outros sonhos”.

O jornal “Libération” estampou na capa uma fotomontagem de Arnault carregando uma mala, com o título “Cai fora, rico imbecil”, uma alusão à célebre frase do ex-presidente Nicolas Sarkozy (amigo íntimo de Arnault), “cai fora, pobre imbecil”, dita a um homem que havia se recusado a apertar sua mão.

Diante de tanta polêmica, o principal-executivo de LVMH foi obrigado a sair do silêncio e declarou, em uma entrevista ao jornal “Le Monde”, que renunciava ao pedido de nacionalidade belga.

Arnault afirmou que seu objetivo não era o de deixar de pagar impostos na França e se tornar um “exilado fiscal”, mas sim “assegurar a perenidade e a integralidade do grupo LVMH no caso de sua morte e de desacordo entre seus herdeiros”.

As acusações de exílio fiscal acabaram trazendo à tona que Arnault, 64 anos, vem preparando nos últimos anos sua sucessão patrimonial.

Por trás disso, está também, claro, sua própria sucessão no comando da líder mundial do luxo, que reúne cerca de 60 marcas, com faturamento de € 28,1 bilhão. A lista é tão vasta quanto o prestígio de suas grifes: Louis Vuitton, Dior, Givenchy, Moët Chandon, Veuve Clicquot, Bulgari, além de outras atividades, como a rede de perfumarias Sephora e o jornal econômico “Les Echos”.

Na prática, o objetivo de Arnault é garantir que o império de luxo construído por ele em mais de duas décadas – e uma das maiores capitalizações da bolsa de Paris – não seja dispersado por seus filhos após seu falecimento, pelo menos durante um certo período.

A holding familiar Arnault possui 46,4% do capital da LVMH. O empresário possui cinco filhos: dois de um primeiro casamento, que já trabalham no grupo, e três, com idades entre 14 e 21 anos, com a pianista canadense Hélène Mercier.

Para evitar o desmembramento do grupo, o dono da LVMH criou em 2008 na Bélgica, por meio de uma montagem jurídica complexa, uma fundação privada, a Protectinvest, ligada à holding belga Pilinvest, que pertence à família Arnault.

A fundação tem triplo objetivo: ela proíbe a venda, durante dez anos, das ações herdadas pelos filhos; determina que eles devem votar de forma conjunta no conselho e também escolherá, entre os filhos (e também, possivelmente, dois sobrinhos), quem assumirá o comando da LVMH. A tarefa caberá a um comitê de “sábios”, liderado pelo ex-ministro francês das Finanças, Thierry Breton, que preside a Protectinvest.

Esse esquema foi criado para evitar mudanças no capital da LVMH caso Arnault faleça nos próximos dez anos. A montagem deverá se extinguir em dezembro de 2023, quando Jean, seu filho mais novo, terá 25 anos (e, teoricamente, maior maturidade para tomar decisões).

A criação dessa fundação na Bélgica teria sido motivada pelo fato de que na França não existe esta estrutura particular que “congela” o patrimônio dos herdeiros. Após a abertura do testamento, não é possível impedir que eles disponham dos bens como quiserem.

Arnault já transferiu grande parte das ações da holding familiar para a fundação. Quase 50% desses títulos já teriam sido doados aos seus filhos, segundo a imprensa francesa. Eles têm no momento apenas a propriedade, sem o direito de usufruto, que continua sendo exercido pelo CEO (ou seja, dividendos e direitos de votos). Após o falecimento de Arnault, seus herdeiros terão propriedade plena.

O bilionário renunciou à nacionalidade belga, mas nem por isso as críticas na França terminaram.

Uma nova polêmica surgiu após revelações de que ele teria pago ao Fisco francês um imposto de apenas 6,5% em vez de 45% ao ceder as ações aos filhos, segundo o jornal “Le Canard Enchainé”, reputado por furos jornalísticos que já derrubaram ministros e abalaram presidentes no país.

O “desconto” teria sido possível graças a abatimentos diversos, resultantes da doação em usufruto, que faz as ações perderem seu valor, e também devido ao engajamento dos herdeiros de não venderem os títulos por pelo menos dois anos.

A redução fiscal teria sido aprovada pelo ministro das Finanças da época, o mesmo Thierry Breton que preside atualmente a fundação de Arnault na Bélgica.

Um porta-voz da LVMH afirmou que “os números mencionados pelo ‘Canard Enchainé’ são falsos e a montagem descrita não corresponde à realidade”.

Arnault também justificou que a obtenção da nacionalidade belga teria permitido que a fundação se tornasse “inatacável”, sugerindo a ideia de que as decisões tomadas na Bélgica não poderiam ser contestadas judicialmente pelos herdeiros.

Se a transferência de seu patrimônio parece estar em fase avançada, sua sucessão no comando da LVMH ainda está totalmente aberta. Os dois mais cotados para sucedê-lo são os filhos de seu primeiro casamento com a rica herdeira Anne Dewavrin.

Delphine, de 38 anos (praticamente a idade de Arnault quando assumiu o comando de LVMH), é diretora-geral-adjunta da Dior e formou-se na London School of Economics. O irmão Antoine, de 35 anos, é diretor-geral da grife de sapatos masculinos Berluti e diretor de comunicação da Louis Vuitton. Ele estudou na Insead, renomada faculdade francesa de administração.

Ambos integram o conselho de administração, mas não o comitê executivo do grupo. Delphine é considerada mais discreta, enquanto Antoine, casado com a top model russa Natalia Vodianova e famoso por suas façanhas como jogador de pôquer, aparece em revistas de celebridades.

Os três filhos de seu segundo casamento ainda são muito jovens: Alexandre, 21anos, DJ conhecido como “double A”, Frédéric, 18, e Jean, 14. Sua mãe diz que eles pretendem voltar-se ao mundo dos negócios.

Na lista de potenciais sucessores de Arnault há ainda seus dois sobrinhos, Ludovic e Stéphanie, filhos de sua irmã que faleceu de câncer.

“Entre meus cinco filhos e meus dois sobrinhos, haverá um que se mostrará capaz de assumir o comando”, disse Arnault em um documentário da TV francesa. Resta saber se eles manterão seu império intacto e terão seu estilo implacável e de “conquistador” de empresas.

COMENTÁRIO:

Telmo Schoeler
10/06/2013

“Como sempre insistimos e recomendamos aos nossos clientes, a empresa familiar já nasce com o vírus da sucessão que, se adequadamente tratado, ficará inerte e sem sequelas. Caso sem tratamento e medicação, provavelmente significará a morte da empresa na virada para a segunda ou no máximo terceira geração, quer por problemas da sucessão de capital quanto da de gestão.

O caminho seguido pelo bilionário Bernard Arnault serve como bom exemplo do que fazer à luz da legislação local e internacional, da proteção patrimonial, dos critérios decisórios, da preparação e educação dos herdeiros e da própria solidez da governança corporativa. Tem toda a probabilidade de dar certo, ao contrário dos que nada fazem de forma proativa, técnica, profissional, cujo insucesso de longevidade empresarial é inexorável.”

A síndrome do trabalhador medíocre e relativamente feliz

Jornal Valor Econômico
22/04/02013
Por Lucy Kellaway

Quando eu estava no “Financial Times” havia um ano, uma jovem que acabara de entrar para o jornal me convidou para um drinque. Mal dei o primeiro gole em um vinho branco ácido e ela disse que estava extremamente entediada por ter de escrever reportagens sobre coisas triviais do mundo corporativo e perguntou se eu também me sentia assim. “Não”, respondi. Eu achava muito interessante.

“Eu realmente invejo você”, disse ela. Preparei-me então para ouvi-la dizer o quanto eu era brilhante como jornalista. Mas, em vez disso, ela disse: “Você parece feliz escrevendo qualquer coisa. Eu gostaria de ser assim, mas não consigo. Sempre quero mais”.

Aos 25 anos, insegura e muito ambiciosa, não fiquei muito feliz em ser colocada na categoria dos que não se esforçam. Nem me deixei enganar pela falsa inveja. Mesmo assim, hoje vejo que ela estava ciente de uma verdade quase nunca reconhecida: os trabalhadores medíocres e mais acomodados são mais felizes e podem ser objeto de inveja.

Na semana passada, li uma pesquisa mostrando que os funcionários de pior desempenho sempre são os mais engajados. Isso é uma mudança radical em relação à percepção geral de que desempenho e engajamento andam de mãos dadas: os que se destacam mais deveriam ser motivados e entusiasmados, enquanto o resto deveria pertencer ao time dos descontentes e zangados.

Em vez disso, segundo a consultoria Leadership IQ, em quase metade das companhias pesquisadas os trabalhadores acomodados se saíram muito melhor que os mais talentosos em três níveis de engajamento. Eles se mostraram mais propensos a “dar 100% de si”, têm uma tendência maior a recomendar sua companhia para terceiros, e se mostram mais inclinados a pensar que seus chefes tratam as pessoas de maneira justa.

A consultoria conclui que isso é uma consequência do mau engajamento. Nessas companhias, os inúteis não são informado disso, mas deixados a acreditar que são bons. O resultado é que os mais capazes se ressentem e se tornam cínicos, desmotivados e críticos da companhia. Assim, abandonam o barco na primeira chance.

Quando penso naquela antiga colega, percebo que há motivos para o contentamento dos acomodados e a insatisfação dos funcionários de maior destaque. Para começar, os medíocres podem se sentir sortudos por terem um emprego, enquanto que os grandes talentos acham que todo emprego é uma decepção. Com expectativas menores, os menos talentosos não criticam a companhia e não supõem que são mais brilhantes que seus chefes. Também não ficam enfurecidos por não estarem recebendo novos desafios constantemente.

Os despreocupados são personalidades Tipo B. Um estudo recente mostra que as personalidades ambiciosas do Tipo A são mais bem-sucedidas, mas as do Tipo B são, no mínimo, mais felizes e vivem mais. Outro levantamento mostra que os que fazem o mínimo para conseguir os resultados desejados, estão mais contentes com seu trabalho do que os que se esforçam para fazer as coisas do melhor jeito possível e inevitavelmente ficam desapontados.

Sejam quais forem as razões da felicidade relativa dos pouco eficientes, sua existência em números tão expressivos nas empresas subverte dois dogmas da administração moderna. Em primeiro lugar, ela mostra que toda essa coisa de engajamento dos funcionários é besteira.

O engajamento de um funcionário de destaque tem muito valor se ele ficar por perto (e, frequentemente, não fica). Já o dos outros vale menos que nada, uma vez que você quer que eles sejam desmotivados a ponto de irem embora. Se os trabalhadores de desempenho fraco se sentem felizes, isso é bom para eles, mas não é um dos objetivos da empresa se isso não levá-los a trabalhar com mais afinco.

Se esses funcionários estão satisfeitos assim e os gestores nada fazem a respeito, então todos deveriam ser deixados à própria sorte. Os ambiciosos e os medíocres poderiam continuar sendo como são, um grande esforço administrativo seria poupado e todo mundo seria um pouco mais feliz.

Liderança criativa ganha escolas

Jornal Valor Econômico
11/04/2013
Por Vívian Soares | Para o Valor, de Aarhus, Dinamarca

Uma decepção com o mundo corporativo levou o empresário Henrique Versteeg-Vedana a decidir buscar uma carreira com mais desafios e significado. Após trabalhar por um ano no departamento de sustentabilidade na sede de um grande banco holandês, ele percebeu que não se encaixava na área financeira. “Havia excesso de burocracia e de regras. Os feedbacks tinham pouco a ver com o meu resultado. Em um deles, fui criticado pelo meu chefe por não usar gravata e por perguntar demais”, conta.

Alguns meses depois, Vedana embarcou para Aarhus, na Dinamarca, para um curso de três anos na KaosPilot, uma escola de liderança criativa que não tem seus cursos reconhecidos pelo Ministério da Educação do país e que até 2005 tinha o dinamarquês como idioma oficial. Antes de fazer uma escolha tão inusitada, porém, chegou a considerar alguns MBAs na Europa e no Canadá. “Percebi que tinha algo diferente na KaosPilot já no processo de seleção, quando fizeram perguntas muito profundas e interessantes”, diz o atual sócio da CoCriar, empresa de inteligência e inovação de processos que tem entre seus clientes Natura, Porto Seguro e Senac-SP.

Fundada em 1991 como um projeto de educação experimental, a KaosPilot é uma das primeiras iniciativas de liderança criativa na Europa e se propõe a ser um espaço para o que chama de “desencaixados”. “Trabalhamos com pessoas que não se adaptaram ao sistema tradicional corporativo ou acadêmico. Alguns participantes não têm sequer graduação universitária”, afirma Simon Kavanagh, responsável pela área de desenvolvimento internacional e design educacional da escola.

O modelo que propõe o desenvolvimento de habilidades como inovação, empreendedorismo corporativo e capacidade de tomar decisões rápidas em ambientes caóticos ou incertos está por trás do surgimento de cada vez mais programas e escolas europeias. Guiadas por princípios como multidisciplinaridade, aprendizado por meio de projetos corporativos reais e avaliação de pares, instituições como a KaosPilot, a holandesa THNK e a inglesa Regent’s College London têm conquistado espaço.

De acordo com Kavanagh, há alguns anos as empresas demitiam os profissionais de inovação em períodos de instabilidade ou quando era necessário fazer cortes na folha de pagamento. Agora, esses especialistas são valorizados e disputados. “A diferença é que desta vez existe uma crença de que a proatividade e a criatividade vão tirar o mercado da crise”. Uma pesquisa realizada pela KaosPilot no ano passado mostrou que, mesmo com as turbulências na economia, o índice de empregabilidade dos ex-alunos se manteve em 97%.

Conhecidas por promover ambientes informais, pela ausência de professores tradicionais e até de salas de aula, algumas instituições rejeitam, inclusive, o rótulo de escolas. É o caso da THNK, criada há um ano e meio pela prefeitura de Amsterdam e pelo Ministério da Economia da Holanda. “O objetivo era atender a uma demanda por inovação das empresas e da sociedade”, afirma o sócio Rajiv Ball. Apesar de ter uma sede no centro da cidade, os participantes dos cursos concentram suas atividades em um parque local. Com duração de 18 meses, o curso tem módulos de 15 dias intensivos. “Parte do programa é receber palestrantes convidados, que ajudam os alunos a resolver problemas reais de empresas patrocinadoras do curso. O programa é 100% experiencial.”

Após mais de uma década atuando na área de marketing de multinacionais, uma especialização e um mestrado, a brasileira Adriana Baraldi foi procurada pela THNK para fazer parte de sua terceira “turma”. “Quando a proposta chegou até mim, entendi que estava lidando com um novo modelo de educação que conectava inovação e sustentabilidade. Era um olhar prático e aplicado do que eu tinha estudado”, afirma.

O grupo de 32 pessoas de 26 nacionalidades e o trabalho conjunto são alguns dos pontos que, segundo ela, diferem de outras experiências educacionais que teve no Brasil. “Tínhamos pessoas de sustentabilidade, design, educação e finanças, além de convidados para falar de temas como games e ficção científica”, diz. O desafio de lidar com diversidade a ajudou a desenvolver habilidades como mediação e capacidade de adaptação. Hoje, Adriana é professora de escolas de negócios e coordenadora do fórum de inovação da Fundação Getulio Vargas em São Paulo.

Segundo Ball, as escolas de educação executiva tradicionais insistem em um modelo que privilegia habilidades funcionais e profissionais com formações muito específicas. “Uma classe típica é formada por profissionais de consultorias e do mercado financeiro. Já na THNK, um terço dos participantes vem do mundo corporativo, outro é de empreendedores sociais e o restante é formado por profissionais de todas as áreas”, diz.

A seleção de um time multidisciplinar, segundo Kavanagh, é um dos principais desafios. Na KaosPilot, a escolha dos participantes passa por uma fase onde o candidato precisa desenvolver um projeto na área de inovação. O segundo passo é um workshop de três dias onde a nova turma será escolhida pelos próprios estudantes da escola. “No final, formamos um grupo que será o mais complementar possível”, diz.

No recém-criado mestrado em liderança criativa do Regent’s College London, a multidisciplinaridade também está no currículo. O curso é uma combinação do conteúdo das escolas de negócios, psicoterapia, mídia, artes e drama, ciências sociais e psicologia. “O foco em liderança criativa já existia, mas queríamos ter uma cooperação verdadeira entre as diferentes faculdades”, explica Anton Baumohl, responsável pelo curso.

O próximo módulo, segundo ele, fará uma conexão entre arte, filosofia e liderança. A combinação pouco tradicional é um atrativo para candidatos que não conseguiram se adaptar em escolas tradicionais. “Um de nossos alunos abandonou três diferentes cursos de MBA. Outra é uma empreendedora na faixa dos 50 anos que nunca foi à faculdade”, diz.

A maior parte das escolas prestigia a figura do empreendedor, que, segundo os coordenadores, atua a maior parte do tempo em modo experimental e lida melhor com o fracasso. Na KaosPilot, um terço dos participantes se torna empreendedor, seja abrindo seus próprios negócios ou dentro das empresas – implementando novos processos ou participando de projetos de gestão da mudança.

No ano passado, a KaosPilot abriu uma escola licenciada na Suíça e estuda investir em outras. Já a THNK tem planos para abrir unidades no Canadá e na China. Por enquanto, alunos como Adriana e Vedana são ‘desbravadores’, dentro de um grupo onde os europeus ainda são maioria.

Precisa de um emprego? Invente-o

Jornal Valor Econômico
Nova educação deve tornar as pessoas mais habilidosas para a inovação do que para absorver conhecimento acadêmico
03 de abril de 2013
THOMAS L. FRIEDMAN – THE NEW YORK TIMES – O Estado de S.Paulo

Quando Tony Wagner, especialista em educação de Harvard, descreve seu emprego hoje, ele diz que é “um tradutor entre duas tribos hostis” – o mundo da educação e o mundo empresarial.
O argumento de Wagner está em seu livro Creating Innovators: The Making of Young People Who Will Change the World (Criar inovadores: a preparação de jovens que mudarão o mundo, em tradução livre) – nossos cursos primários, secundários e superiores não estão consistentemente “agregando valor e ensinando as habilidades mais valorizadas no mercado”.

Isso é perigoso numa época em que existe cada vez menos o emprego de média competência com salário alto – aquilo que sustentou a classe média na última geração. Agora só há empregos altamente especializados com alta remuneração. Cada emprego de classe média de hoje está sendo elevado, rebaixado ou extirpado numa velocidade nunca vista. Isto é: requer mais competência, pode ser feito por mais pessoas mundo afora ou está sendo enterrado – tornado obsoleto – numa velocidade nunca vista. É por isso que hoje, argumenta Wagner, o objetivo da educação não deve ser deixar cada criança “preparada para a faculdade”, mas “preparada para a inovação” – preparada para agregar valor a qualquer coisa que venha a fazer.

É uma tarefa enorme. Localizei Wagner e pedi a ele mais detalhes.

“Hoje”, disse ele via e-mail, “como o conhecimento é acessível em todo aparelho conectado à internet, o que a pessoa sabe é bem menos importante do que o que ela pode fazer com esse conhecimento. A capacidade de inovar – a habilidade para resolver problemas de maneira criativa ou dar vida a novas possibilidades. Habilidades como pensamento crítico, comunicação e colaboração são muito mais importantes do que o conhecimento acadêmico”.

Como um executivo comentou: “Podemos ensinar aos novos contratados o conteúdo e teremos de fazê-lo porque ele muda continuamente, mas não podemos ensiná-los a pensar – a fazer as perguntas certas – e tomar iniciativas”.

Minha geração foi privilegiada. Nós tínhamos de “encontrar” um emprego. Mais do que nunca, porém, nossos filhos terão de “inventar” um emprego. Felizmente, no mundo de hoje, isso é mais fácil e mais barato do que nunca.

Claro, os sortudos encontrarão seu emprego primeiro, mas, dado o ritmo das mudanças atuais, mesmo eles terão de reinventar, refazer a engenharia e repensar esse emprego com muito mais frequência do que seus pais se quiserem progredir nele. Se é assim, perguntei a Wagner, o que os jovens precisam saber hoje?

“Todo jovem continua a necessitar de conhecimentos básicos, é claro”, disse ele. “Mas precisará ainda mais de habilidades e motivação. Desses três objetivos educacionais, a motivação é o mais crucial. Os jovens que são intrinsecamente motivados – curiosos, persistentes e dispostos a assumir riscos – aprenderão continuamente novos conhecimentos e habilidades. Eles serão capazes de encontrar novas oportunidades ou criar as suas próprias – uma disposição que será cada vez mais importante num momento em que muitas carreiras tradicionais desaparecem.”

Então, qual deve ser hoje o foco de uma reforma da educação? “Nós ensinamos e testamos coisas nas quais muitos dos estudantes não têm interesse e jamais precisarão, além de fatos que eles podem pesquisar no Google e esquecer assim que o teste acabar”, disse Wagner. “Assim, quanto mais tempo os garotos permanecerem na escola, menos motivados ficarão. Uma pesquisa recente do Gallup mostrou que o empenho dos estudantes vai de 80% na quinta série a 40% no ensino médio. Mais de um século atrás, nós ‘reinventamos’ a escola de uma única sala e criamos escolas fabris para a economia industrial. Repensar escolas para o século 21 deve ser a nossa prioridade. Precisamos nos concentrar mais em ensinar a habilidade e disposição de aprender e fazer a diferença e trazer os três ingredientes mais poderosos da motivação intrínseca para a sala de aula: jogo, paixão e propósito.”

O que isso significa para professores e diretores de escola? “Os professores”, disse ele, “precisam treinar alunos para a excelência no desempenho, e os diretores precisam ser líderes instrucionais que criam a cultura de colaboração necessária para inovar. Mas o que é testado é o que é ensinado, por isso precisamos de ‘Responsabilização 2.0′”.

“Todos os alunos devem ter portfólios digitais para mostrar evidências de domínio de habilidades como pensamento crítico e comunicação que eles construíram no curso secundário e pós-secundário. O uso seletivo de testes de alta qualidade é importante. Por último, os professores devem ser julgados com base em evidências de melhora no trabalho dos alunos ao longo do ano – em vez de uma nota num teste de múltipla escolha no fim do ano. Precisamos de escolas de educação nas quais todos os novos professores passem por uma fase de aprendizado com professores mestres e os padrões de desempenho – e não os padrões de conteúdo – precisam se tornar a nova normalidade em todo o sistema.”

Quem está fazendo isso da maneira correta? “A Finlândia é uma das economias mais inovadoras do mundo”, disse Wagner, “e o único país onde os alunos saem do ensino médio preparados para a inovação”. “Eles apreendem conceitos. Eles aprendem mais conceitos e criatividade do que fatos e têm a alternativa de muitos cursos opcionais – tudo com um dia letivo mais curto, pouca lição de casa e quase nenhum teste. Nos EUA, 500 escolas filiadas à Deeper Learning Initiative da Hewlett Foundation e um consórcio de 100 distritos escolares chamado EdLeader21 estão desenvolvendo novas abordagens para ensinar habilidades do século 21. Há uma número crescente de faculdades ‘reinventadas’ como o Ollin College of Engineering, o Media Lab do MIT e a ‘D-school’ em Stanford onde alunos aprendem a inovar.” / TRADUÇÃO DE CELSO PACIORNIK

Entenda qual é a sua “causa” na vida e no trabalho

Jornal Valor Econômico
28/02/2013
Por Betania Tanure

Faço um convite a um rápido exercício: pense, ao levantar da cama todas as manhãs, se há algo que você deseja realizar genuinamente e de fazer sempre melhor. Falo daquilo que tem um real significado para você, que se tornará o seu legado. Achou?

A reflexão pode e deve ser feita em dois níveis. O primeiro se relaciona aos valores pessoais, ao que você consideraria sua missão e à própria vida pessoal nas diversas dimensões. O segundo diz respeito à sua carreira profissional e à empresa – na qual você talvez dedique a maior parte do seu tempo e energia. Obviamente esses dois níveis estão entrelaçados. Vamos focar, aqui, a empresa.

Nossas pesquisas, bem como nossas ações de consultoria e de participação em conselhos de administração, têm mostrado que, não raro, a correria desenfreada do dia a dia leva as pessoas a uma “fazeção”. Sem que elas percebam, muitas vezes o sentido maior do trabalho se perde.

Sobram a tarefa pela tarefa, o prazo pelo prazo, o ganhar pelo ganhar. Já nas empresas que apresentam resultados excepcionais e sustentáveis observa-se – ainda segundo nossas pesquisas, realizadas no Brasil, na Índia, na Europa e nos Estados Unidos – que há um propósito claro no fazer. O que diferencia ambas as situações, portanto, é a existência de uma causa. Ela traz significado para a vida das pessoas, e até mesmo para a correria cotidiana. O efeito disso no desempenho do indivíduo e da empresa é inegável.

Mas como chegar a um significado? A resposta é: ouça o seu coração, a sua alma e invista tempo na modelagem, na construção, no pensar. Precisamos exercer com a devida frequência essa atividade tão rara quanto necessária, a despeito do frenesi em que vivemos. Temos o dever, como indivíduos, de buscar a compreensão das nossas razões e motivações. Esse conhecimento guiará as nossas escolhas – e o nosso desempenho – na vida profissional.

Na organização não é diferente. Ela tem de buscar a sua causa, aquilo que move ou irá mover suas pessoas na direção de uma aspiração comum, potencializando a energia de realizar. Uma causa robusta reflete as esperanças e os desejos, muitas vezes intensos mesmo que não explícitos, das pessoas, levando-as a realizar algo especial. É assim que alguns dirigentes, aqueles que além de gestores são líderes inspiradores, fazem a alquimia de elementos distintos, presentes no sonho e na realidade, gerando uma combinação que entusiasma e mobiliza.

Em artigo publicado nesta coluna há alguns anos, abordei a necessidade premente de reflexão sobre o que chamei de “síndrome da urgência e da ausência de significado nas empresas”. Hoje, observamos que o frenesi do cotidiano empresarial só aumentou, a despeito de, em certos momentos, acreditarmos que chegou ao limite do insuportável. O esforço de refletir sobre isso e mudar não cresceu na mesma proporção.

O sucesso de um time, e de cada um de seus integrantes, depende grandemente da clareza de tarefas e propósitos. Além disso, só se pode falar de “trabalho em equipe” quando os componentes do grupo compartilham propósitos e os resultados tangíveis se relacionam a esses propósitos. Assim a causa se estabelece, o trabalho cotidiano ganha um significado real e o risco de não adesão é menor.

É muito poderoso para o desempenho individual e empresarial (observe que eles estão sempre juntos) que as pessoas estejam onde querem estar, vejam sentido e estímulo no que fazem, tenham brilho nos olhos. No mundo corporativo, subestima-se o poder do envolvimento das pessoas na construção de resultados diferenciados. Em contraponto, o que as move é o desafio de construir algo especial. Você tem uma causa? Está disposto a construí-la?

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

Há pouco tempo, o relatório de Anton Valukas, administrador nomeado pelo juiz do tribunal de falências, sobre a maior falência na história americana – a do Lehman Brothers – propagou ondas de choque na fraternidade dos contadores e dos auditores em função de suas pesadas críticas a uma das quatro grandes empresas internacionais de auditoria. Na crise de 2008, riscos enormes atrelados a errôneas práticas envolvendo derivativos e que literalmente aniquilaram diversas empresas locais passaram ao largo de constatações e alertas por parte dos auditores externos. Na última semana, a comunidade econômica brasileira foi surpreendida com um rombo de R$ 2.5 Bi no Banco Panamericano, sem que o mesmo tivesse sido identificado ou causado ressalvas de nenhuma de 3 grandes empresas de auditoria que de alguma forma se envolveram na análise de seus demonstrativos financeiros e contábeis.

Infelizmente, ratifica-se a opinião partilhada por muitos que como nós, nas suas atividades, dependem do resultado dos serviços dos auditores: a de que estes, ao invés de dar explicações, deveriam fazer uma reflexão profunda a respeito da essência e natureza dos seus serviços e produto.

Bem sabemos que os bons e reconhecidos auditores possuem rígidas regras de conduta, de normas, de regras, de procedimentos e são bem intencionados e sérios. Então, por que empresas com demonstrativos recém auditados e certificados quebram ou precisam ser salvas por capitalizações multi-bilionárias, trazendo a público fatos e riscos graves que passaram despercebidos? Respostas: porque os pareceres se escondem atrás de amostragem, uma porta sempre aberta para explicar a razão de a raposa conseguir entrar no galinheiro; porque atestam que os demonstrativos estão feitos seguindo os procedimentos contábeis geralmente aceitos, quando não é isso que queremos saber; porque os fraudadores são mais espertos, malandros e preparados do que os trainees e juniores que fazem grande parte do trabalho de coleta de informações. 

O que nós, na condição de empresários, gestores, financiadores ou investidores – mas sempre usuários e dependentes dos pareceres dos auditores – queremos e precisamos, é de uma simples e direta declaração de que os demonstrativos financeiros e econômicos retratam fielmente a situação e realidade da empresa e de seus riscos. Ponto.

Da forma como está, permaneceremos na ilusão de que a contratação e presença de auditores externos colaboram com a transparência e prestação de contas, dois dos imprescindíveis princípios que balizam a Governança Corporativa.

Reflexão autocrítica e desapaixonada, foco na verdadeira demanda dos clientes, redirecionamento de seu produto, reengenharia dos seus processos e foco na essência e natureza dos pareceres em vez de na sua forma é o que se impõe internacionalmente à atividade de auditoria. O mundo mudou e muda constantemente, com usuários cada vez mais exigentes. Se os auditores não fizerem o mesmo, alguém desenvolverá algo ou um processo que os substitua. Assim como no telefone a magneto e manivela, é a lei de Darwin aplicada aos negócios.

Telmo Schoeler

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Patricia de Sá Freire, Me.Eng.*
 

O crescente mercado de fusões e aquisições (F&A) impõe uma forte pressão sobre o posicionamento estratégico das empresas, ou elas se posicionam como empresas em crescimento, e por isso se tornam compradoras de empresas, ou elas se fecham em seu mercado e tenderão a desaparecer sendo compradas por outra empresa em decisão de compra.

As operações de F&A são as alavancas de crescimento corporativo, ajudando as organizações brasileiras a vencer o desafio de se manterem como participantes ativos do mercado global. Pois, hoje se precisa não somente promover a inovação e a competência tecnológica, mas sim, a construção da capacidade interna para produzir o máximo com a mais alta qualidade real percebida, inovando a cada passo, e ainda sendo capaz de entregar seus produtos e serviços pontualmente ao consumidor, do outro lado do mundo, com o melhor preço e mantendo uma real rentabilidade exigida por seus sócios e acionistas.

Mas, vamos esclarecer que não existe um modelo único para garantir a eficácia das F&A, ou melhor das mudanças provocadas por essas operações, assim como a teoria da contingência diz que não existe um modo, mais eficaz, eficiente e efetivo para administrar com sucesso a organização.  Se não existe um modelo, como então gerenciar, como menos riscos, as mudanças internas impostas pela aceleração do crescimento por F&A?

Temos visto em demasia os erros de percepção da fase pós-operatória prejudicando o alcance dos objetivos planejados pelos “Golden Boys” – a turma responsável pela due dilligence – que, pelo insucesso “culpam” fatores culturais e de gestão da integração. E não estão errados.

O maior desafio em um processo de mudança organizacional, não é a reestruturação da linha de produção, a reengenharia da gestão e nem a modelagem de novos processos, mas a gestão de pessoas e cultura.

Gerenciar pessoas em processos de mudanças testa a capacidade da empresa em sensibilizar, conscientizar e mobilizar os participantes e grupos para a colaboração, fazendo-os pensar além de sua zona de conforto para o bem da organização que os sustentam.

Gerenciar cultura em fase de mudança envolve a renovação de valores paradigmáticos que sustentam a identidade organizacional e a própria identificação dos funcionários.  É imaturo pensar que, ao se impor novos valores e práticas gerenciais, serão provocadas mudanças automáticas na cultura.  Para o bem ou para o mal, a cultura se constitui das rotinas, das práticas, das técnicas, das relações interpessoais, de como se lida com os riscos, com a liderança, com as regras, processos e stakeholders. Impor uma nova cultura, é desmoronar a zona de conforto de cada um e de todos ao mesmo tempo, o que propicia o surgimento de resistências à mudança.

Então, será que as operações de F&A não devem começar a ser olhadas como processo complexo de mudança organizacional e, percebidas por diferentes dimensões além das financeiras e estratégicas, como as dimensões políticas, culturais e humanas?  Até que ponto perceber as operações de F&A como um processo, ao invés de formatá-lo como mais um projeto, evitará os constantes erros e perdas nas fases de integração?

Está na hora então, de se modelar um processo competente de integração de empresas pós F&A.

  • Patricia de Sá Freire é consultora sênior da Strategos Strategy & Management. Diretora Acadêmica do Instituto de Gestão de Mudanças Estratégicas e Pessoas IGMEP. Membro do Núcleo de Estudos e Observação em Gestão, Aprendizagem e Pessoas NEOGAP. Doutoranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento EGC/UFSC Contatos: patriciasafreire@terra.com.br