Fazendo pouco das normas

THE ECONOMIST

O ESTADO DE S.PAULO

03 Maio 2015 | 02h 07


Um número impressionante de empresas inovadoras adota modelos de negócios que burlam as leis

Empreendedores pioneiros com frequência têm um relacionamento difícil com as leis. Nos Estados Unidos, os capitães da indústria do século 19 achavam que não valia a pena perder tempo solicitando autorizações burocráticas antes de abrir um negócio. Preferiam ir logo tocando a coisa em frente, e depois, se fosse o caso, batalhar por uma remissão. (Uma precaução importante nesses casos é comprar os políticos que anistiam as transgressões.) Os primeiros fabricantes de automóveis tiveram de lutar contra normas de trânsito concebidas para cavalos e carroças. Na Grã­-Bretanha, as rádios piratas dos anos 60 precisavam se instalar em navios e navegar até águas internacionais para transmitir música pop para as massas.

A tensão entre inovadores e autoridades reguladoras tem sido particularmente acentuada nos últimos tempos. Acusa­-se o Uber e o Lyft de desrespeitarem uma série de normas que regulamentam as atividades dos taxistas, e das pessoas que alugam cômodos pelo Airbnb diz­-se que operam hotéis sem licença. A montadora de veículos elétricos Tesla sofreu derrotas judiciais em suas tentativas de vender automóveis diretamente aos consumidores, em vez de recorrer à intermediação de concessionárias. E, ao iniciar suas atividades, a plataforma de concessão de empréstimos peer-­to-­peer Prosper Marketplace foi ameaçada de fechamento pela Securities and Exchange Commission (SEC, a CVM dos Estados Unidos). Às vezes, tem-­se a impressão de que para saber quais são as novas empresas de futuro mais promissor, basta dar uma olhada nos problemas legais em que elas estão envolvidas.

Há duas grandes razões para esse atrito crescente. A primeira é que muitas companhias inovadoras usam tecnologia digital para atacar áreas da economia de serviços que são altamente regulamentadas e quase clamam por reestruturação. A estratégia adotada, em geral, é recorrer a sites na internet e aplicativos para smartphone a fim de criar mercado para excedentes de mão de obra ou de recursos. Com o Uber e o Lyft, as pessoas podem transformar seus carros em táxis; com o Airbnb, podem alugar cômodos que não estão usando; com o Prosper, podem emprestar recursos financeiros de que não necessitam. Os táxis, hotéis e bancos convencionais alegam, não sem alguma razão, que se eles têm de obedecer a um sem­-fim de regulamentações, o mesmo deveria acontecer com seus novos e insubordinados concorrentes.

A segunda razão é o impacto dos chamados “efeitos rede” (fenômeno que ocorre quando o valor de um bem ou serviço aumenta de maneira proporcional à quantidade de pessoas que o utilizam): são enormes os incentivos para que as empresas entrem o quanto antes no mercado e cresçam o mais depressa possível, mesmo que isso implique riscos jurídicos. Benjamin Edelman, da Harvard Business School, diz que o YouTube deve parte de seu sucesso a uma estratégia desse tipo. Quando foi lançado, em 2005, o YouTube era apenas um entre dezenas de sites de vídeo que competiam tanto por conteúdo, como por usuários. Alguns deles, como o Google Vídeo, preocupavam­-se em verificar cada vídeo postado, a fim de evitar eventuais violações de direitos autorais. O YouTube assumia mais riscos, aguardando até que os proprietários desses direitos reclamassem, para então tirar os vídeos do ar. A estratégia deu certo: em 2006, o Google comprou o site por US$ 1,65 bilhão em ações; e o YouTube, que acaba de celebrar seu décimo aniversário, agora é gigantesco, ao passo que muitos de seus antigos concorrentes desapareceram.

Mobilização. Os que propugnam esse modelo de negócios calculam que, ao oferecer serviços melhores do que os prestados por agentes tradicionais do mercado, e ao apresentar seus críticos como defensores de interesses corporativistas, essas empresas conseguem mobilizar a opinião pública e promover mudanças nas leis ­ ou na interpretação delas. Elas também podem contar com o desejo que os políticos têm de parecer “prafrentex”. No ano passado, em resposta à ascensão do Airbnb e de serviços similares, o ministro britânico, Eric Pickles, anunciou a eliminação das restrições às locações de imóveis por curto período de tempo. “A internet está mudando a maneira como trabalhamos e vivemos, e as leis precisam acompanhar isso”, disse ele. Empresas inovadoras que põem a expansão à frente de questiúnculas jurídicas têm dinheiro de sobra para promover sua imagem e fazer lobby com os legisladores. O Airbnb patrocinou a maratona de Nova York; o Uber contratou David Plouffe, que foi um dos principais assessores de Barack Obama, para chefiar seu departamento de planejamento e estratégia.

Mas isso não quer dizer que não existam riscos. O site de compartilhamento de músicas Napster foi massacrado por ações judiciais, muito embora seus esforços tenham pavimentado o caminho para o serviço legalizado de downloads da Apple, o iTunes. Fazer pouco caso das regras é particularmente perigoso na área financeira, onde, à menor suspeita de irregularidades, as autoridades entram em ação. O Prosper chegou a ser o maior site de empréstimos peer­-to-­peer dos EUA. O Lending Club ocupava a segunda posição, a léguas de distância. O Prosper apostou todas as fichas no crescimento, ignorando, num primeiro momento, as advertências da SEC. Já o Lending Club preferiu suspender as atividades por vários meses, enquanto seu fundador buscava uma maneira de se adequar às regulamentações do setor. Isso ajudou o Lending Club ­ que agora é uma empresa com ações listadas em bolsa ­ a ultrapassar o Prosper, cuja sorte só melhorou quando seu fundador foi obrigado a deixar o comando da companhia.

Há também o risco de que aqueles que fazem negócios com as empresas que atuam à margem da lei de repente cheguem à conclusão de que, para eles, no fundo é melhor estar dentro da lei. Na Califórnia, alguns motoristas entraram na Justiça contra o Uber e o Lyft, argumentando que não deviam ser tratados como meros prestadores de serviços, mas sim como empregados ­ com direito, portanto, a serem reembolsados por gastos com combustível e manutenção ­, pois eram obrigados a seguir uma série de pequenas normas, como se fossem, de fato, funcionários: as empresas determinam as condições de limpeza em que eles devem manter os veículos, o que devem dizer aos passageiros e assim por diante.

Readaptação. Estreita é a porta, e apertado o caminho. Esses perigos jurídicos significam que as empresas precisam ser capazes de se readaptar rapidamente, adotando novas estratégias quando não conseguem que a legislação seja modificada a seu favor. Foi o que fez o YouTube: ainda que a expansão inicial tenha sido impulsionada por postagens de vídeos que infringiam direitos autorais, hoje o site vive do compartilhamento de receitas publicitárias com pessoas que postam vídeos próprios. É possível que testemunhemos muitas readaptações desse tipo, à medida que essas empresas transgressoras tiverem de se explicar na Justiça. O juiz responsável pelo caso do Lyft observa que, ao ser indagado se os motoristas são empregados ou prestadores de serviço, “o júri terá nas mãos uma figura quadrada para encaixar em um de dois orifícios redondos”.

O Uber e o Lyft provavelmente já estão suficientemente estabelecidos para concorrer com base em critérios de conveniência e qualidade, mesmo que sejam obrigados a tratar seus motoristas como empregados. A empresa responsável pelo aplicativo MyClean, que fornece serviços de faxina por assinatura em Nova York, resolveu substituir seus funcionários terceirizados por empregados registrados, pois concluiu que seria capaz de atender melhor à sua clientela se contasse com uma força de trabalho mais estável e bem treinada. No entanto, para companhias mais frágeis, seria ainda melhor se legisladores e agências reguladoras passassem a operar em ritmo mais compatível com a velocidade da internet e adaptassem seus calhamaços de leis e instruções à era digital. Assim, estariam mais preparados para lidar com tantos negócios em que a inovação é muitas vezes sinônimo de transgressão.

©2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

Consultoria implanta método que dobra lucro de empresas

29/08/2014
Por: Giulia Romano

A metodologia ICG, desenvolvida pela Qualitin, tem eficácia comprovada. A consultoria implantou o sistema e treinou executivos de uma das maiores redes varejistas brasileiras no final do ano de 2013. Os resultados surpreenderam: o lucro reportado dobrou na comparação com o mesmo período do ano passado.
“A metodologia do ICG promove o alinhamento da organização com suas estratégias, a fim de assegurar resultados sustentáveis”, afirma o diretor comercial da Qualitin, Américo Predebon. Ele acrescenta que a metodologia auxilia os gestores a priorizarem as ações da empresa como forma de corrigir o rumo da organização.
O ICG funciona a partir de uma metodologia que traça planos e metas, mede resultados e corrige falhas em processos corporativos. A ferramenta, que pode ser acessada pela web, automatiza todos estes passos. O software facilita a gestão de KPIs (do inglês Key Performance Indicators), possibilita o uso de gráficos para análise de tendências, compara resultados atuais com anteriores, avalia faixas de normalidade, analisa e encontra a raiz de causas com o uso da técnica “cinco porquês”, entre outros recursos. O software pode ser acessado via Iphone, android, tablete. “O ICG não olha simplesmente o passado. Ele vê o presente, faz projeções futuras e corrige possíveis desvios”, diz Predebon.
Outra empresa que utiliza a metodologia, a Serasa Experian, também obteve ganhos significativos a partir da adoção da metodologia, em 2008. Daquele ano até 2012, a empresa cresceu quase 300% em vendas e mais de 400% em resultado e diminuiu os indicadores monitorados pelo ICG de 4 mil para 1.500.
Com atuação em 18 países, a intenção da Qualitin é aumentar a produtividade de empresas e pessoas. Seu foco é melhorar resultados e promover o crescimento dos clientes. Além de transmitir os conceitos da Gestão em Qualidade Total, a consultoria treina profissionais para colocá-lo em prática e acompanha de perto o desenvolvimento da metodologia. A QINN, como é conhecida, é especializada em fazer com que planos se transformem em ações, e, consequentemente, em objetivos alcançados.

Negócios de família

Revista Administrador Profissional
Maio/2013 Ano 36 – nº 323
por Loraine Calza

 

Problemas de sucessão, principalmente a resistência do líder atual em abrir mão do poder, e fracasso nas negociações entre os membros da família impedem que as empresas durem mais do que uma ou duas gerações.

 

Nem sempre uma administração eficiente é capaz de fazer com que uma empresa familiar sobreviva às diferentes gerações. Os índices exatos podem variar de país para país, mas estima-se que, de 100 empresas familiares, menos de 30 sobrevivam à primeira geração. A mortalidade é causada por diversos motivos: venda do negócio, perda de interesse da família, desafios imprevisíveis, mudanças no setor de atuação da empresa, oportunidades perdidas, conflito familiar, má gestão e problemas de sucessão.

“A sucessão não é o principal desafio das empresas familiares, mas, sem dúvida, é um dos mais importantes. As organizações não lidam bem com isso”, reflete o professor John Davis, responsável pelo programa de educação executiva Families in Business: from Generation to Generation, na Harvard Business School. Segundo ele, que é considerado atualmente uma das maiores autoridades mundiais em gestão de empresas familiares, uma sucessão tranquila geralmente significa que a família pode produzir o próximo CEO ou presidente do Conselho, ou, às vezes, assumir o papel de liderança a partir da governança ou da propriedade.

O desinteresse da família ou a falta de alguém qualificado para liderar ou conduzir a organização é apenas um dos fatores que impedem uma sucessão tranquila na empresa. Davis cita mais quatro: má escolha dos novos líderes ou do modelo de liderança; má seleção e preparação dos novos proprietários; apego do líder atual ou dos líderes ao poder; e despreparo da empresa para o futuro, a fim de ter sucesso na geração seguinte.

Um dos processos mais complexos da sucessão é fazer com que o líder abra mão do poder. “Em geral, eles acreditam que são indispensáveis, acham que ninguém está preparado para substituí-los ou fará melhor que eles e não têm uma visão de longo prazo do sucesso da família”, explica Davis. “Por isso, não acredito que é o líder que deve decidir quando passar o bastão. Ele deve fazê-lo assim que a próxima geração estiver pronta para liderar.”

O processo de retirada pode ser facilitado quando o líder reconhece que abrir mão do poder será carregado de emoções e desafios, encara a sucessão como uma mudança do seu papel, não como a eliminação do seu cargo, e cria confiança no seu sucessor, endossando formalmente o processo de transição. O líder também precisa ter garantida sua segurança financeira, adquirir novos ativos em novos negócios e participar de atividades externas, fora da empresa.

“Sucessores interessados e preparados são essenciais. Planos, boa governança e recursos são importantes. Assessores são úteis. Entretanto, uma sucessão tranquila começa com um líder que enfrenta todas as questões, inclusive sua resistência em abrir mão do poder”, argumenta Davis.

Gestão de conflitos

A falta de planejamento da sucessão também pode exacerbar os conflitos familiares. Reclamações de injustiças, discordâncias sobre o processo, percepções de privilégios, falta de diálogo franco e sincero, facções, nepotismo, fofocas e maledicências são sinais de advertência que podem levar a um acirramento cujo resultado é o fim do negócio familiar.

Nessas horas, o principal antídoto é negociar, uma habilidade que não é nada fácil, mas que pode ser adquirida e aprimorada. “Em uma negociação, a competência mais importante é a comunicação de ida e volta para chegar a um acordo. Também é fundamental saber dar um passo atrás para mudar sua suposição e suas abordagens”, orienta William Ury, um dos maiores especialistas em negociação e gestão de conflitos do mundo, cofundador do Program on Negociation, na Harvard University, e fundador e chairman da iniciativa Caminho de Abraão, que tem como objetivo contribuir para a paz e o entendimento no Oriente Médio.

Segundo Ury, algumas atitudes impedem o sucesso das negociações entre os membros da família. Como há muita emoção envolvida, nossa tendência de agir sem pensar e reagir só piora a situação. Quando a pessoa está zangada, ela faz o melhor discurso para se arrepender depois. A alternativa é o autodomínio, a capacidade de buscar um lugar de calma e perspectiva e conseguir manter os ‘olhos no prêmio’.

Outro desafio é saber ser duro com o problema e brando com as pessoas. Em outras palavras, ter a habilidade de traçar uma linha entre o problema que deve ser atacado e as questões emocionais. Em muitos casos, um conselho externo tem papel importante para ajudar a família. “É preciso ter em mente que o maior poder que temos é o poder de mudar o jogo”, sentencia Ury.

Se as negociações fracassarem, talvez não seja o caso de manter o negócio. “Nem todas as empresas familiares foram feitas para passar para a geração seguinte. Algumas devem ser vendidas ou fundidas; algumas devem ser geridas por pessoas de fora da família; e algumas precisam ser conduzidas por outras pessoas. Nesse caso, a família continua proprietária, mas deixa a governança”, pondera Davis.

Ex-executivos viram mentores para jovens empreendedores

Jornal Valor Econômico
28/08/2013
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

 

Um projeto capitaneado por ex-executivos da cidade de Campinas, em São Paulo, quer promover um encontro entre o mundo das corporações e o das startups. A ideia é transformar os profissionais com experiência acumulada nas grandes companhias em mentores de pequenas empresas em fase inicial.

Lançado no fim do ano passado, o grupo reúne executivos que já se aposentaram da carreira corporativa ou que possuem ritmo de trabalho menos acelerado e que querem contribuir com o desenvolvimento de novos projetos. Toda a experiência em grandes empresas, no entanto, não significa necessariamente que eles estão preparados para se aventurar em negócios novos. “As startups são um mundo diferente. Há um desafio, inclusive, de vocabulário”, explica Rosana Jamal, responsável pela organização da rede.

Para facilitar a comunicação entre os dois mundos, o grupo oferece treinamentos sobre conceitos e métodos de empreendedorismo, onde os executivos discutem e analisam casos de sucesso e conversam com empreendedores. Cerca de 100 executivos de diversas cidades já participaram dessas aulas de “atualização”, e 30 deles fizeram outro curso, que aprofunda técnicas de mentoring. “O objetivo do treinamento é mudar a perspectiva de profissionais que já têm a bagagem corporativa”, diz Rosana.

Ainda em desenvolvimento, o grupo em si tem uma dinâmica de startup. A própria Rosana considera que foi ao mesmo tempo aluna e organizadora do primeiro treinamento que a rede ofereceu, no primeiro trimestre de 2013. As aulas são dadas por um empreendedor experiente e um consultor de startups. Outros cursos estão previstos até o fim do ano.

Rosana fez carreira em inovação, área na qual ela vê algumas similaridades com o empreendedorismo. “Acabamos vivendo a mesma agonia do empreendedor, mas a diferença é que a empresa está sempre por trás. Nas startups os processos são muito mais rápidos. Existe uma ligação, mas são mundos que nunca se falaram”, diz. Rosana acumula mais de 30 anos de carreira no setor de pesquisas em telecomunicações, entre eles 14 anos na fabricante de celulares Motorola, onde foi diretora do departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Ela deixou a empresa no ano passado, quando a companhia foi adquirida pelo Google e passou por uma reestruturação.

Hoje, Rosana coordena o grupo de executivos e atua como consultora de estratégia de P&D, além de já ter sido mentora de duas startups por meio do projeto. “Na empresa, o foco é olhar para dentro. Como mentor, você precisa olhar para um mundo novo, e acaba encontrando áreas que nunca teve oportunidade de conhecer antes”, diz.

Conhecida como polo de empresas tecnológicas, Campinas tem, segundo dados do IBGE de 2010, o 11º maior Produto Interno Bruto (PIB) do país. Junto com Sorocaba, a região é responsável por um terço da produção industrial do Estado de São Paulo. Assim, é natural o interesse de executivos da cidade pelo ecossistema de empreendedorismo e inovação, alimentado pela presença de grandes centros de pesquisa e universidades reconhecidas.

Criada em 2010, a Associação Startups Campinas, por exemplo, ajuda hoje na aceleração de 40 empresas de diversos segmentos como TI, educação e agronegócios. Essas startups já receberam, juntas, mais de R$ 6 milhões em investimentos.

Os mentores formados atuam junto a startups em diversas aceleradoras, encontradas por meio da rede de contatos dos próprios executivos ou em universidades da cidade, após o “casamento” feito pelo grupo, como descreve Rosana. “Depende do perfil do mentor e da startup”, diz. Uma das aceleradoras que receberá esse apoio será desenvolvida em um projeto da Prefeitura Municipal de Campinas e do Núcleo Softex, uma organização que atua no fomento ao empreendedorismo de tecnologia e no desenvolvimento da indústria de software no Brasil. Com início previsto para o segundo semestre, a parceria pretende ter dez startups de tecnologia em processo de incubação até o fim do ano.

A motivação dos profissionais experientes é variada. Para Edvar Pera Junior, coordenador do grupo Softex Campinas, o contato com jovens empreendedores é uma espécie de reciclagem de carreira. “Eles gostam de estar antenados no assunto”, diz. Além disso, Rosana afirma que muitos sentem vontade de contribuir mesmo depois de afastados da carreira executiva. Mesmo assim, o trabalho pode começar voluntário e render frutos depois – muitos mentores acabam com participação acionária na startup, e alguns acabaram até indo trabalhar na pequena empresa.

É o caso de Elaine Martins, que também deixou a Motorola em agosto do ano passado, onde era gerente de integração de produtos. Depois de sair da empresa, começou a pesquisar o que estava acontecendo no mundo das startups e incubadoras de Campinas. Após fazer o treinamento do grupo, Elaine começou a atuar como mentora de uma startup de desenvolvimento de softwares de gestão de operações e hoje trabalha em tempo integral na empresa, que em um ano dobrou a equipe e conta com 12 pessoas. Ela é responsável pela área de desenvolvimento de software e estuda entrar como sócia.

Sair de uma multinacional em que todos os processos e a cultura já estão definidos para uma empresa em desenvolvimento foi, para Elaine, um “choque de mundos”. “Na startup, você tem que fazer ao mesmo tempo em que pensa em como fazer”, explica. O treinamento oferecido pelo grupo de executivos foi, para ela, bastante útil para aproximar as duas visões diferentes de negócios. “Em uma empresa iniciante, é preciso sempre ouvir, mapear e ajudar a construir. A experiência corporativa ajuda a perceber e a formatar isso”, diz.

Escolas dizem que ser feliz aumenta a produtividade

Jornal Valor Econômico
17/07/2013
Por Della Bradshaw | Do Financial Times

 

Esqueça as planilhas, as análises de cenário e o gerenciamento de risco. O tópico da moda nas escolas de negócios é a felicidade. Os acadêmicos que pesquisam o assunto preferem classificá-lo de outro jeito. “Sentido” é o termo usado por Lee Newman, reitor de inovação e comportamento da IE Business School da Espanha. Na Ross School of Business da Universidade de Michigan, Jane Dutton, professora de administração de empresas e psicologia, diz que se trata da “prosperidade humana”. Christie Scollon, da Singapore Management University, descreve como “bem-estar subjetivo”.

Seja qual for a descrição, todos eles concordam que a felicidade é algo importante para o sucesso dos negócios. Além disso, patrões e formuladores de políticas precisam considerar o fator felicidade como se fossem promover economias fortes e empresas lucrativas. “Quando as pessoas estão mais felizes, de alguma forma elas têm mais energia. Não sabemos como elas fazem isso”, afirma Andrew Oswald, economista da Warwick University, do Reino Unido.

De acordo com a professora Christie, que também é psicóloga, pesquisas mostram que pessoas felizes ganham mais dinheiro, são mais saudáveis (passam menos dias sem trabalhar por causa de doenças) e são mais criativas na resolução de problemas. “Isso significa que promover a felicidade na empresa faz sentido do ponto de vista comercial, mesmo que você seja uma pessoa rabugenta e pense apenas em ganhar dinheiro”, afirma.

Assim como muitas tendências que aparentemente surgem de uma hora para a outra no universo administrativo, o interesse dos acadêmicos especializados em negócios no tema “felicidade” vem sendo discutido há décadas e surgiu do desenvolvimento da “psicologia positiva”, na década de 1980. O professor Oswald diz que a Warwick estuda o assunto desde os anos 1990. “Falar sobre isso deixou de ser apenas uma coisa curiosa e se tornou fundamental”, enfatiza.

Os avanços na neuropsicologia acrescentaram rigor e transparência a esse quadro. Ao mesmo tempo, houve a integração de acadêmicos de diversas áreas (especialmente psicólogos) nas escolas de negócios tradicionais, além de aumentar o interesse entre os economistas, explica Christopher Hsee, professor de ciências comportamentais e marketing da Booth School of Business, da Universidade de Chicago, que também é psicólogo. “Há cerca de 30 anos, psicólogos e economistas raramente falavam uns com os outros. Atualmente, mais e mais profissionais do mundo da economia percebem que os psicólogos têm muito a contribuir na resolução de problemas econômicos.”

O interesse combinado de professores e alunos vem ajudando a alimentar o entusiasmo, afirma Michael Norton, professor associado da Harvard Business School. “O ensino depende daquilo que o corpo docente tem interesse e do que os alunos querem aprender. Agora, estamos começando a ver uma maior confluência entre esses dois fatores.”

Mas as empresas também têm sido muito importantes no avanço dessa discussão. “É extremamente caro substituir trabalhadores altamente qualificados. Desse modo, adotar medidas de satisfação no emprego está longe de ser uma bobagem”, diz Oswald. Na verdade, o professor Newman acredita que as empresas é que são sua força-motriz. “Gostamos de pensar que as escolas de negócios estão à frente das empresas. Mas, neste caso, ocorre justamente o contrário”. Organizações como o Google e a Southwest Airlines são citadas como exemplos de companhias que adotaram práticas positivas.

Os governos da França, Reino Unido e Estados Unidos também estão adotando a agenda da felicidade. A crise financeira e a recessão posterior enfatizaram a necessidade desse tipo de ensino ao mesmo tempo em que as demissões e congelamentos de salários agravaram os problemas dos trabalhadores insatisfeitos. “O endividamento está muito relacionado com a depressão e as doenças mentais”, diz o professor Oswald. “O medo do desemprego é muito real e tudo o que tem ligação com o medo parece ser debilitante”, diz.

O estudo da felicidade tem sido importante na abordagem dos problemas da cultura organizacional, mas há uma segunda onda de pesquisas sobre as relações entre as organizações e seus clientes. “Cada vez mais os comerciantes pensam nos gatilhos psicológicos para os clientes”, afirma Norton. O corte nos preços é um gatilho óbvio da felicidade, mas outros, como os relacionados à sustentabilidade ambiental ou à responsabilidade social, não são tão bem definidos.

Um caso de sucesso citado por Norton é a BetterWorld Books, que doa parte dos lucros obtidos com as vendas de livros para instituições de caridade. “As pessoas se importam com questões mais amplas e, na condição de consumidores, podem recompensar as companhias que se engajam nessas causas”, afirma.

Os gatilhos individuais para os empregados também envolvem mais do que apenas os ganho financeiro. Na verdade, há uma evidência real de que fazer coisas para os outros torna as pessoas mais felizes. O professor Norton cita um estudo que realizou na Europa sobre o plano de bonificações de uma organização. Um grupo de amostragem da companhia foi orientado a gastar seu bônus de 15 euros com outros funcionários, em vez de consigo mesmo. Aqueles que fizeram isso se mostraram muito mais satisfeitos que o grupo que não o fez.

O que está claro é que o bem-estar das empresas, da sociedade e dos indivíduos está cada vez mais conectado. “Imagino que daqui a dez anos, haverá mais precisão científica na maneira de como se deve tratar os funcionários e como definir sistemas de trabalho eficientes. Hoje, a maioria desses modelos é pura suposição”, diz Oswald.

Mas ainda há percepções negativas a serem superadas, ressalta Scollon. “O estereótipo das pessoas felizes é que elas são estúpidas. Temos provérbios como ‘a ignorância é uma benção’”. Mas, ao que parece, as pessoas felizes podem ser as mais eficientes e produtivas no local de trabalho.

Todo programa de MBA ensina aos alunos como obter vantagens competitivas e tecnológicas, mas, na opinião de Lee Newman, reitor de inovação e comportamento da IE Business School da Espanha, isso já não é mais suficiente. “A próxima vantagem será a comportamental”.

Apostando nisso, a IE lançou em abril um mestrado executivo em liderança positiva e estratégia. O programa possui cinco módulos de uma semana que são ministrados ao longo de 13 meses e inclui meditação e ioga, além de abordar também assuntos mais tradicionais. Os professores do programa incluem um ex-banqueiro e um budista. Mas ele não foi criado para “hippies velhos e ecologistas radicais”. Seus alunos são administradores graduados com idade média de 47 anos e cerca de 20 anos de experiência no mercado.

O ensino é integrado ao local de trabalho, na tentativa de realizar mudanças de comportamentos. Newman, que é psicólogo cognitivo, acredita que esse método é mais eficiente que os cursos tradicionais de uma semana, cujas lições podem ser esquecidas rapidamente. “Ninguém frequenta uma academia de ginástica por dois ou três dias e acha que já está em forma.”

O programa vai se concentrar, especialmente, em como implementar mudanças. “Em uma escola de negócios, nós sempre ensinamos o ‘porquê’ e ‘como’ fazer. Mas o que está faltando é o ’ser capaz’.” A implementação da liderança positiva é uma situação em que todos saem vencedores, acrescenta o professor. Os funcionários ficam felizes e os lucros ficam maiores. (Tradução de Mario Zamarian)

Elas conseguem os melhores resultados

Jornal Valor Econômico
17/06/2013
Por Graziella Valenti | De São Paulo

 

Ter política para valorizar a diversidade de gênero numa companhia ainda é, para alguns gestores, uma mera questão de colocar um espelho maior no banheiro feminino ou manter uma sala para amamentação. Mas a discussão sobre a importância da presença das mulheres no alto escalão das empresas vem ganhando expressão a ponto de não permitir mais espaço para leniência com o assunto. E as demonstrações de que vale se investir nisso não param de crescer.

A terceira versão da pesquisa realizada pela McKinsey em busca da correlação entre desempenho financeiro melhor e presença feminina no topo das corporações confirmou as edições anteriores. Dessa vez, a consultoria avaliou a América Latina e o resultado voltou a indicar a ligação entre políticas de diversidade de gênero e resultado. O mesmo já havia sido testado em 2007 na Europa e nos Estados Unidos e, em 2012, na Ásia.

Após avaliação dos números de 2011 de 345 companhias latino-americanas listadas em bolsa, constatou-se que o retorno sobre patrimônio é 44% maior quando há pelo menos uma mulher no comando dos negócios e que a margem de lucro operacional (Ebit ou lucro antes de juros e impostos) é 47% superior do que nas empresas em que o corpo executivo (presidente e executivos que se reportam diretamente a ele) é composto exclusivamente por homens.

Manuela Artigas, sócia da McKinsey que atuou no desenvolvimento do estudo no Brasil, explica que a relação entre a participação das mulheres e o resultado não indica necessariamente uma causa direta, mas demonstra que empresas com essa preocupação colhem benefícios. As vantagens vão desde ter em seu comando pessoas com habilidades diversas das tipicamente masculinas até o acesso às preocupações femininas, já que as mulheres são consumidoras importantes, bem como o alcance de um maior número de talentos. “Dizer que esse assunto não é relevante hoje em dia é quase vergonhoso”, ressalta ela. “Mas essa é uma transformação que não ocorre do dia para noite.”

De acordo com a pesquisa, as mulheres utilizam com mais frequência pelo menos cinco de nove condutas tidas como essenciais no comportamento de líderes – como, por exemplo, desenvolvimento de pessoas, inspiração e decisões participativas.

Conforme a McKinsey, estudos recentes apontam que além de representarem cerca de 50% dos consumidores, as mulheres controlam a decisão de compra de cerca de 70% dos bens de consumo ou cerca de US$ 20 trilhões, em termos globais. Entender bem seu consumidor é razão suficiente para as empresas pensarem no assunto.

Mas, a despeito das demonstrações da relevância das contribuições femininas para o universo corporativo, o estudo aponta que a América Latina está atrás da Europa, Estados Unidos e Ásia quando o tema é a participação das mulheres no alto escalão das corporações. Na média, elas representam 8% do corpo executivo das empresas e apenas 5% dos conselhos de administração, contra 10% e 17% e 8% e 6%, respectivamente na Europa e na Ásia.

Os números do Brasil estão abaixo até mesmo da média latino-americana. A Colômbia demonstra ter a maior diversidade de gênero nas companhias.

A McKinsey relata, na pesquisa, que no passado um percentual pequeno de mulheres trabalhava fora de casa na América Latina. Essa realidade mudou e as mulheres desempenham um papel cada vez mais importante na vida econômica da região. Mas até que isso se transforme numa participação maior das mulheres no comando das empresas muitas mudanças ainda precisam ocorrer no ambiente empresarial.

É importante destacar que, no caso da Europa, Noruega e França possuem legislações que obrigam uma participação mínima de mulheres nos conselhos de administração das companhias. A existência dessas leis acaba por afetar a média geral do continente. Contudo, percebe-se que as medidas legais ainda não resultaram num efeito proporcional sobre a atuação feminina no corpo executivo das empresas – conforme demonstram os números da pequisa acima.

As principais barreiras, explica Manuela, apontadas pela pesquisa como fatores que prejudicam o avanço das mulheres nas posições de liderança são a dupla jornada – o acúmulo do trabalho fora e dentro de casa – e a necessidade de estar disponível “em qualquer lugar, a qualquer momento”. Estes também são os principais motivos apontados pelas mulheres europeias, americanas e asiáticas para a questão, ainda que em proporções diferentes.

Na América Latina, na média, as mulheres dedicam 2,6 vezes mais horas do que os homens em atividades domésticas – 26,6 horas semanais contra 10,6 horas.

Manuela ressaltou que as entrevistas mostraram que homens e mulheres têm uma percepções muito diferentes sobre o que segura o avanço das mulheres no alto escalão das empresas. Muitos homens apontam que as mulheres são menos ambiciosas em suas carreiras. Contudo, a pesquisa demonstrou, com base nas entrevistas, que profissionais de ambos os gêneros mostraram o mesmo desejo de avançar para posições mais elevadas nas empresas. Na verdade, 79% das mulheres contra 73% dos homens.

Dessa forma, se as companhias não tiverem claro quais são os obstáculos verdadeiros, a promoção da diversidade de gênero será uma política de difícil implementação. A sócia da McKinsey no Brasil ressalta que está claro que mudar essa realidade não está totalmente nas mãos das companhias. Políticas públicas de educação e maternidade, por exemplo, poderiam promover diferenças significativas sobre os resultados. Nas empresas, medidas para auxiliar as mulheres em suas trajetórias profissionais seriam a existência de mais modelos femininos como inspiração, auxílio na dificuldade constatada de uso de mentores e até na construção de conexões.

Entretanto, está claro que o assunto ainda não é prioridade nas empresas da América Latina. O levantamento mostra que para 63% das companhias pesquisadas políticas de diversidade não estão em suas prioridades. Quando questionadas sobre as 10 principais preocupações, esse percentual sobe para 73%.

Há uma diferença substancial na conduta do tema entre multinacionais e companhias locais. Nas transnacionais que atuam na região, a promoção da diversidade não é uma prioridade para 42% dos entrevistados. Esse percentual alcança incríveis 91% quando isoladas as empresas nacionais. A razão para essa discrepância, provavelmente, é que as matrizes das multinacionais são, em sua maioria, europeias ou americanas, onde a questão está mais avançada.

Entre as companhias latino-americanas apenas 9% possuem mais de seis medidas práticas que podem melhorar o desenvolvimento profissional das mulheres, o que daria suporte uma política de diversidade efetiva.

As duras consequências de não inovar nos negócios

09/01/2012 às 00h00
Por Spencer E. Ante | The Wall Street Journal
Jornal Valor Econômico

Empresas não são uma espécie resistente.

De fato, apenas uma diminuta fração delas atinge os 40 anos, de acordo com um estudo de mais de 6 milhões de companhias conduzido pelos professores de administração Charles I. Stubbart e Michael B. Knight.

Considerando o acelerado ritmo de inovação tecnológica de hoje em dia, mesmo 40 anos começará a parecer um tempo realmente longo.

A onda de destruição criativa que assola companhias como Eastman Kodak Co., Blockbuster Inc., Barnes & Noble Inc. e as gravadoras vem ocupando as mentes dos executivos americanos com duas perguntas: Será que as companhias grandes têm como inovar rápido o suficiente num mundo cada vez mais conturbado? E se têm, como podem fazer isso?

Empresários, acadêmicos e investidores de capital de risco dizem que as grandes companhias que conseguem sobreviver são implacáveis na mudança. As mais bem-sucedidas são aquelas que não temem canabalizar suas maiores fontes de receita para gerar novos negócios.

Elas geralmente fazem frequentes – mas sobretudo pequenas – aquisições que trazem novas tecnologias e abrem novos mercados. E há sempre o papel imprevisível da sorte nos negócios – para o bem ou para o mal.

A Johnson & Johnson, fundada em 1886, e a International Business Machines Corp., que acabou de celebrar o seu centésimo aniversário, ambas desafiaram o limite dos 40 anos de vida.

Mais recentemente, a Apple Inc., que tem 35 anos de idade, transformou-se de uma pequena fabricante de PCs na senhora absoluta dos aparelhos móveis. A Google Inc., fundada em 1998, está descobrindo novos meios de crescer além do seu negócio principal de anúncios on-line.

As companhias que perdem o bonde, por outro lado, tendem a ser burocráticas, defensivas, e tentam correr atrás do prejuízo fazendo aquisições enormes.

Os altos executivos das companhias de sucesso se parecem bastante com os executivos das pequenas, disse James W. Breyer, um sócio da Accel Partners, investidora da Facebook Inc., e membros dos conselhos da Wal-Mart Stores Inc. e da Dell Inc.

Breyer descreve esses executivos como muito inteligentes e capazes de diversificar em novos negócios, ao mesmo tempo em que mantêm o foco no negócio central da companhia.

Ele disse que as pessoas lhe perguntam qual a diferença entre as reuniões do conselho da Wal Mart e da Facebook.
“Eu vejo muito mais semelhanças do que diferenças entre os executivos mais visionários”, disse ele.

A comparação entre a Hewlett-Packard Co. e IBM ilustra bem o desafio. Quando Louis V. Gerstner assumiu o comando da IBM, ele quis saber por que a companhia frequentemente perdia a emergência de novas indústrias. A IBM desenvolveu o primeiro roteador comercial, por exemplo, mas a Cisco Systems Inc. acabou dominando o mercado.

Um estudo interno indicou que o sucesso da IBM em mercados maduros tornava difícil a exploração de mercados novos, e que faltava uma estrutura organizacional adequada para identificar e desenvolver novos empreendimentos.

Assim, em 2000, Gerstner lançou um programa para descobrir e desenvolver oportunidades de crescimento sob a direção de altos executivos. Nos cinco anos seguintes, negócios emergentes como ciências da vida, o software Linux e computação pervasiva adicionaram mais de US$ 15 bilhões às receitas da IBM, de acordo com um estudo de 2010 publicado na revista de gestão “Harvard Business Review”.

Sob a direção do diretor-presidente Samuel J. Palmisano, que deixou o cargo no final de 2011, a IBM suplementou seus esforços internos com uma agressiva estratégia de aquisições, amealhando dezenas de pequenas companhias que expandiram as suas altas margens nos negócios de software e consultoria.

Ao mesmo tempo, Palmisano não se esquivou às decisões difíceis, vendendo o renomado negócio de PCs em 2004, antes que os PCs se tornassem commodities.

“Nós duramos cem anos porque nunca nos limitamos à visão de um produto em particular”, disse Palmisano ao The Wall Street Journal no ano passado.

Já a HP, ao contrário, decidiu crescer nos PCs, gastando US$ 25 bilhões para comprar a rival Compaq Computer em 2002. Com as ameaças àquele negócio agora mais claras, a empresa informou, no ano passado, que pode separar ou vender a sua divisão de PCs, antes que investidores sejam forçados a debandar.

A HP também demorou a assimilar a crescente importância dos softwares de negócios, e vem gastando pesado para tirar o atraso. Quando a HP gastou US$ 11 bilhões, no terceiro trimestre de 2011, na compra da empresa de software Autonomy Corp., muitos analistas disseram que o alto preço da transação destruiria o valor para o acionista.

“A HP está tentando fazer tudo aquilo que a IBM fez, só que com cinco anos de atraso”, disse Rosabeth Kanter, uma professora da faculdade de administração da Universidade Harvard.

Nos últimos anos, a Apple mostrou como evitar ser enganado pelo dilema do inovador. Depois que seu antigo diretor-presidente Steve Jobs retomou o cargo no início dos anos 90, ele renovou a linha de produtos e conquistou uma posição dominante na música digital com o iPod.

Mas ele prontamente colocou ambos os negócios em risco com novos produtos, vários anos depois, como o iPhone e o iPad.