AVIÕES E EMPRESAS NÃO CAEM, SÃO DERRUBADOS

Telmo Schoeler

Revista RI

Edição Nº 209 – Fev 2017

Há pouco tempo, todos ficaram estarrecidos com a tragédia que se abateu sobre a equipe da Chapecoense. A maioria das manchetes anunciou que “caiu avião na chegada à Colombia”. Nada mais errado, pois o título correto deveria ser “derrubaram avião na chegada”. Agora estamos lidando com acidente que vitimou, entre outros, Teori Zavaski e com toda a probabilidade, após as investigações, a conclusão será a de que “derrubaram o avião em Parati”.

Quem conhece um pouco de aviação sabe que raros são os casos em que um avião cai. Cai, com inesperada rajada de vento que desestabiliza a aeronave e a joga contra o solo durante o pouso. Cai, quando ave entra na turbina paralisando-a ou fazendo-a explodir. Cai, quando ocorre quebra de peça ou instrumento, impedindo o adequado comando do avião, como ocorreu com o acidente da TAM em Congonhas, onde falhou o freio reversor. Mundialmente, em mais de 90% dos casos, o avião é derrubado, sendo o mais óbvio na guerra, ou quando um terrorista coloca explosivo ou sequestra uma aeronave jogando-a contra as torres gêmeas; ou quando Ulisses Guimarães dá um “carteiraço” e ordena que seu helicóptero continue voo sem as mínimas condições climáticas e de visibilidade; ou quando o taxi aéreo dos Mamonas Assassinas faz manobra de aproximação em Campo de Marte pelo lado errado e se choca contra o morro; ou, como agora, quando o piloto que conduzia a Chapecoense não faz a escala tecnicamente obrigatória e fica sem combustível. Todas são decisões e ações de pessoas que derrubaram as aeronaves. Simples assim! No caso da Chapecoense, novamente os comentários jornalísticos foram errados ao afirmarem que “o piloto resolveu correr o risco de chegar a Medelin sem escala de reabastecimento”. Voar requer adesão a normas, procedimentos, cálculos, técnica. Quantidade de combustível não é questão de opinião e, muito menos, de deliberação de piloto, mas sim decorrência de quantificação de peso do avião + passageiros + carga + o próprio combustível, tudo condicionado à velocidade e direção do vento. Adiciona-se, ainda, à quilometragem da rota prevista, voo e sobre voo a dois aeroportos alternativos, como margem de segurança a intempéries ou impedimentos do pouso original. Diante das normas e da boa técnica, não cabe o “eu acho”, “tenho certeza que vai dar certo”, “deixa comigo”…. Esse tipo de acidente foi assassinato, seguido de ou concomitante com suicídio do piloto. No caso do avião de Paratí, há que se ver “o quê” ou, mais provavelmente, “quem” o derrubou.

Se olharmos para as empresas, veremos que, analogamente, poucos são os casos em que elas “caem”. Isto apenas ocorre quando um rompimento de barragem como a de Mariana varre alguém do mapa, ou quando fatores climáticos dizimam pomares e colheitas, ou quando um golpe político fecha inesperadamente fronteiras de mercados ou insumos. Fora esse tipo de evento, as empresas são “derrubadas” por membros de sua governança, de acionistas a executivos, passando por conselheiros, contadores e auditores. Da Kodak ao Grupo X (Eike), da Arthur Andersen à Varig, da Enron ao Banco Santos, do Grupo Matarazzo à Cooperativa Cotia… em todas elas, tivemos apenas facetas distintas de erros e deficiências de mesma natureza: ações sem visão e planejamento estratégico; empreendedorismo sem técnica; intuição não seguida de avaliação e análise; ideias sem execução eficiente e eficaz; decisões sem informações e sem processo, tomadas por pessoas inadequadas ou despreparadas; empresas familiares sem preparo e regulação da sucessão de gestão e de capital; foco nas glórias do passado, com desprezo pelo inexorável movimento de inovação; desatenção à tendências e demandas do mercado consumidor; desconsideração fatal a questões técnicas financeiras como estrutura de capital, resultados e fluxo de caixa. Enfim, como costumo dizer, “socorro, me mostrem um problema novo”….

Todas essas falhas e deficiências são decorrentes e cometidas por pessoas, quer acionistas, conselheiros, gestores ou integrantes de órgãos de controle. Como empresas não erram, elas também não caem, mas são derrubadas por imperícia, incompetência, negligência ou má fé de quem as conduzem, o que, juridicamente, lhes imputa culpa. Simples assim!

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra – Soluções Empresariais

Os robôs devem pagar impostos?

A inteligência artificial pode reduzir a arrecadação dos cofres públicos

Por Universia Knowledge@Wharton*

Revista Amanhã Online

05/12/2016 |19:38H

A tecnologia caminha vários anos à frente das leis, mas sempre há exceções. Desde maio deste ano, descansa sobre a mesa do parlamento europeu uma proposta conhecida como “Relatório sobre pessoas eletrônicas”. Trata-se de uma tentativa de se adiantar à invasão que a robótica fará nas empresas e no sistema tributário sobre o qual se edificou o estado de bem-estar da maioria dos países. A ideia é simples: os robôs devem pagar impostos – é isso o que defende Mady Delvaux, deputada do parlamento europeu. A premissa sobre a qual se sustenta a proposta é a de que, em alguns anos, com a disseminação da inteligência artificial no mundo do trabalho, milhares de vagas serão destruídas, o que se traduzirá automaticamente em uma redução significativa de arrecadação pelos cofres públicos. O fato colocaria em dúvida a viabilidade do sistema que mantém a seguridade social nos países do velho continente.

Embora o tema nem sequer seja debatido em outras regiões, como os Estados Unidos, onde os subsídios (ao desemprego ou à saúde pública) são menos amplos, na Europa é uma preocupação que está se estendendo. Na Espanha, por exemplo, o secretário geral do sindicato da UGT, Pepe Álvarez, chamou a atenção para o assunto ao reivindicar publicamente que os robôs contribuam também para a previdência social como se fossem um trabalhador a mais. Essa ideia, que conta tanto com partidários incondicionais quanto com detratores, propõe a “criação de um estatuto jurídico específico para os robôs, para que pelo menos os robôs autônomos mais sofisticados tenham condição de pessoa eletrônica, com direitos e obrigações específicas, entre elas a de reparar os danos que possam vir a causar, além da aplicação da personalidade eletrônica aos casos em que as máquinas tomem decisões inteligentes autonomamente ou interajam com terceiros de forma independente”, conforme se depreende do documento entregue à Comissão Europeia. Para quem duvida da seriedade da iniciativa, os especialistas assinalam que o projeto entra em aspectos profundos e complexos como, por exemplo, se deve ser criado um fundo geral para todos os robôs autônomos inteligentes ou um fundo individual para cada categoria em função do tipo de máquina, bem como se o pagamento deverá ser feito no momento em que o robô é colocado no mercado, isto é, quando uma empresa o põe para trabalhar, ou ainda se o imposto deverá ser corrigido ao longo de toda a sua vida de trabalho (conforme ocorre com os humanos).

Uma premissa equivocada ou não?
Enquanto os sindicatos aplaudem a ideia, para David Ruiz de Olano, diretor de programas da Escola de Negócios Deusto, o debate parte de uma premissa equivocada. “Os robôs não deixam o emprego. O fato de se tentar fazê-los pagar a seguridade social para compensar a cota das pessoas que substituíram é uma hipótese que não foi demonstrada”, argumenta. Além disso, ele acha que a proposição é equivocada. Como exemplo, Olano cita a multinacional de origem alemã Siemens, com fábricas onde mais de 75% das instalações são totalmente automatizadas, e ainda assim empregam milhares de pessoas. “A inovação empresarial busca a competitividade, mas não destrói empregos. Ela cria empregos de outro tipo, já que permite gerar posições mais qualificadas”, justifica. Trata-se, simplesmente, de uma mudança de papéis que já se vivenciou durante a Revolução Industrial. As máquinas assumem trabalhos que antes eram feitos pelas pessoas, mas quem desenvolve ou mantém o programa de um robô?

Gayle Allard, economista da Escola de Negócios IE, não compartilha dessa visão. “A mecanização crescente terá três consequências: maior desigualdade, pois a cota de trabalho na produção se reduzirá em relação ao capital e porque os novos trabalhos, se houver, serão menos bem remunerados e mais precários; o crescimento será menor, pois a classe média terá menos para gastar; e a arrecadação também será menor”, enumera Gayle. Portanto, os robôs devem pagar impostos no lugar dos seres humanos? Para a especialista, a solução não passa pelo estabelecimento de uma renda universal básica para cada cidadão, já que é uma proposta muito radical. Contudo, Gayle acredita que os governos devem ser previdentes e agir. “Farão falta mais impostos sobre os ricos, mais redistribuição, provavelmente através de subsídios concedidos aos salários dos trabalhadores, bem como um esforço muito maior para a formação profissional”, prevê.

Para Javier López, sócio da Ecija, escritório de advogados especializado em novas tecnologias e professor da Universidade Antonio de Nebrija, as autoridades europeias estão lidando com a questão da perspectiva correta, que é o impacto que a robótica e a inteligência artificial têm sobre os resultados econômicos das empresas, sobre os efeitos da tributação e do cálculo das cotas aliado ao efeito correspondente que isso tem no mercado de trabalho e no regime de contribuições da seguridade social. “Nesse sentido, na seção 23 do relatório sobre pessoas eletrônicas, os Estados membros são convidados a refletir sobre essa questão e a considerar seriamente a possibilidade de introduzir uma renda básica universal. Entendo que com isso se pretenda atenuar o possível efeito que possa ter a diminuição da oferta de postos de trabalho por esse motivo”, opina.

Olano, da Deusto, não pensa assim e é categórico. “Não faz sentido que todos os robôs paguem impostos. Isso desestimulará o investimento em inovação”, alerta. Para ele, o problema está sendo analisado de um ponto de vista equivocado, conforme já ocorreu com o imposto digital da Espanha (imposto aplicado sobre Cds e DVDs devido à pirataria) e que o Supremo Tribunal acabou por declarar legal. “O debate deveria estar voltado para a maneira como o Estado pode fomentar a inovação. Oferecer incentivos fiscais para o investimento em pesquisa e desenvolvimento, em vez de aplicar impostos sobre robôs”, cobra. Javier López, porém, acredita que a proposta “não deveria” ser um freio para a inovação. “A seção 3 do relatório sobre pessoas eletrônicas indica expressamente que é saudável o fato de que cada vez mais se estejam financiando projetos de pesquisa com fundos nacionais e europeus, e pede à Comissão e aos Estados membros que reforcem os instrumentos financeiros destinados a apoiar projetos de pesquisa sobre questões robóticas”, esclarece.

Reforma legislativa
Deixando de lado os debates ideológicos, uma inciativa dessa magnitude suscita dúvidas jurídicas que não podem ser contornadas.  Olano crê que está havendo mais casos desse tipo, isto é, casos que colocam à prova os sistemas legislativos. É o que se vê, por exemplo, quando se analisa a questão dos carros sem motorista. Para ele, o legislador não deve tentar colocar obstáculos às inovações, e sim incentivá-las. “Pela lei, do ponto de vista fiscal, com a norma em vigor na Espanha, não seria possível exigir o pagamento de um tributo a um robô, já que a regulação se refere exclusivamente a pessoas físicas. Seja como for, com a legislação atual tampouco poderiam os robôs estar incluídos no sistema de seguridade social, já que o conceito de pessoa eletrônica não existe no ordenamento jurídico espanhol e tampouco no de outros países”, sublinha Olano.

Mas quais características definem uma pessoa eletrônica? De acordo com o que se depreende da proposta apresentada na União Europeia, são aquelas com capacidade de adquirir autonomia mediante sensores e/ou mediante o intercâmbio de dados com seu entorno (interconectividade), bem como a capacidade de analisar esses dados; capacidade de aprender através da experiência e da interação; que tenha a forma de suporte físico de robô; capacidade de adaptar seu comportamento e ação ao seu entorno. “O relatório estabelece ainda que a personalidade jurídica dos robôs (pelo menos os mais complexos) implica que eles podem ser considerados pessoas eletrônicas com direitos e obrigações específicos, inclusive o de ter de reparar os danos que possam vir a causar”, explica Javier López.

Contudo, não há decisão nem reforma que não tenha uma dupla leitura. É verdade que para aprovar o pagamento de impostos pelos robôs seria necessário alterar profundamente várias leis. Um erro de redação ou um aspecto que não tenha sido levado em conta poderia arruinar o objetivo de arrecadação, já que poderia se dar o paradoxo de que, assim como têm deveres, os robôs também poderiam exigir, por exemplo, o pagamento de uma pensão por aposentadoria ou desemprego ao sofrerem uma avaria que os impeça de trabalhar.

Olano, advogado do escritório Ecija, explica que na hipótese de uma reforma que reconheça aos robôs a condição de pessoas eletrônicas, com a possibilidade de serem considerados trabalhadores, poderia então ficar entendido que seria obrigatória sua filiação à seguridade social e o pagamento da contribuição desde o momento de início de suas atividades. “Ao mesmo tempo, ao cumprir esses requisitos, eles deveriam ser beneficiários de direitos próprios da sua filiação à seguridade social, já que o Estado garante a proteção adequada perante contingências e em situações consideradas legais, sendo nulo todo pacto, individual ou coletivo, pelo qual o trabalhador renuncia aos direitos que lhe confere a lei”, acrescenta ele. Olano observa ainda que é preciso levar em conta que, quando se redigiu a Lei Geral de Seguridade Social na Espanha (assim como em outros países), o legislador tinha em mente os seres humanos. Portanto, a reforma que se faz necessária é estrutural, para resolver questões como a do destinatário da assistência financeira (o robô ou seu dono) ou mesmo a forma de aplicar o regime de aposentadoria ou de licenças médicas, entre várias outras.

*Serviço gratuito disponibilizado pela Wharton, Escola de Administração da Universidade da Pensilvânia, e pela Universia, rede de universidades que tem o apoio do Banco Santander.

A IMPRESCINDÍVEL RECUPERAÇÃO E TURNAROUND DO ESTADO

Telmo Schoeler – 26/11/2016

Leading Partner – STRATEGOS Consultoria Empresarial

e ORCHESTRA Soluções Empresariais


Quando vejo a inércia e falta de solução dos governadores para os problemas financeiros do RS e do RJ, bem como o imobilismo de reversão no qual está a presidência da república, sinto-me forçado a voltar a um tema sobre o qual escrevi há cerca de um ano: o imprescindível e inexorável “turnaround” do Estado. Para quem, como eu, que há décadas lidera equipe que atuou em mais de duas centenas de reestruturações e recuperações empresariais, as razões da falta de ações e soluções na esfera pública são claras e óbvias. Simplesmente estão sendo cometidos os mesmos erros que fazem com que a maioria dos processos de recuperação – judicial ou extra-judicial – sejam ineficazes e não cumpram com seu objetivo de sanar e viabilizar a empresa recuperanda.  O que falta, em síntese, é o somatório de um plano, o imprescindível dinheiro para viabilizá-lo, uma liderança com adequado perfil e uma postura de ruptura com a realidade e os processos vigentes.

Conceitual e tecnicamente falando, um “plano de recuperação” precisa ser um conjunto harmônico de ações organizacionais, operacionais, mercadológicas, financeiras, humanas, etc. A montagem do mesmo só pode ser feita a partir de um prévio, isento e preciso diagnóstico que identifique as deficiências e problemas, os quantifique e, principalmente, mapeie as relações de causa-e-efeito, pois só assim estaremos identificando as causas que precisam ser atacadas e removidas. Detalhe de lógica cartesiana: este diagnóstico e plano devem ser feitos ANTES do pedido de recuperação e do início da ação de intervenção / reversão, pois, após esses eventos, o turbilhão dos acontecimentos, as pressões e as tarefas do dia a dia não permitirão a devida análise, reflexão e recomendações técnicas. Diante da complexidade e abrangência do plano, saberemos, quais as ações estruturais, operacionais, mercadológicas, financeiras, demissões, contratações, e acordos necessários, quais os efeitos e timing dessas ações, quanto dinheiro será necessário para implementá-lo, quanto poderá vir de desinvestimentos (leia-se privatizações, na esfera pública), em decorrência do que saberemos qual o alongamento e tratamento a ser requerido e dado à dívida atual.

Diante dessa tecnicidade do tema, como foi que Sartori, Pezão e Temer assumiram suas funções de governo?  Declarando que “estamos estagnados e não temos dinheiro”.  Óbvio!!! Este SINTOMA é notório até para o mais simples dos mortais. O que não foi respondido por nenhum deles, objetivamente, é “qual(is) a(s) causa(s) do mesmo e quais as ações concretas NECESSÁRIAS e que SERÃO implementadas para SANAR os problemas, ou seja, qual é o “PLANO”. Podem até existir “ideias e pretensões”, mas falta a todos eles um plano de ação lógico, macro, rígido, impessoal e isento, a ser implantado em benefício e com olho no único interessado no sucesso da reversão do quadro: o cidadão civil, que trabalha e que paga impostos.

Todo plano de recuperação e reversão sério incluirá mudanças radicais, simplesmente porque se permanecermos fazendo as mesmas coisas, da mesma maneira, chegaremos ao mesmo lugar, que hoje é um inferno astral. Como diz um sábio e antigo ditado, “nada mais esquizofrênico do que fazer as mesmas coisas e querer produzir resultados diferentes”. Significa que terão que ser seguidas outras estratégias, alterados processos, procedimentos, hábitos, estruturas, normas, regras, leis. Cláusulas contratuais, direitos adquiridos, tradições, terão, eventualmente, que deixar de ser consideradas, na medida que impeçam o único fato capaz de reverter a atual inviabilidade da empresa, do município, estado ou país, isto é, a geração de um fluxo de caixa positivo decorrente de uma sociedade que funciona, empreende, se expande, emprega, consome, investe e ganha.

O que se tem visto, ao contrário, similar à maioria das situações empresariais privadas, é prefeitos, governadores e presidentes pedirem “prazo e crédito”, chamando isso de “plano”, ou então, virem a público, muito tempo depois de assumirem, propondo um elenco de medidas. Deveriam tê-lo feito no instante zero, num anúncio didático, transparente, sem emoção, sem considerações políticas ou partidárias, com foco exclusivo no futuro e na viabilidade financeira, preparados para enfrentar o desconforto e discordância de uma minoria cujo status, privilégios e direitos provocam a deficiência de caixa que nos mata. Esta postura requer despreocupação eleitoral e significa ter, como único objetivo, entrar para a história como o líder de um processo de reversão aplaudido pela ampla maioria dos cidadãos, únicos e absolutos proprietários e sustentáculos deste país.

Salvar a IBM e a GM foi o resultado de mudanças radicais e profundas nessas organizações, passando o passado a limpo e construindo uma nova realidade. O desaparecimento da Olivetti e da centenária líder KODAK, uma decorrência da falta disso. Quem sabe pensamos em substituir os políticos por gerentes contratados para administrar prefeituras, estados e o país? Como qualquer profissional normal, teriam salário e obrigação de performar no interesse de todos os “stakeholders”, ou, simplesmente, seriam demitidos e substituídos. Claro que os mesmos critérios se aplicariam a autarquias, secretarias, ministérios, etc. Simples assim. Inspiremo-nos numa frase célebre de Chico Xavier: “Ninguém pode voltar atrás para fazer um novo começo, mas qualquer um pode começar hoje a fazer um novo fim”.

O único final feliz

Fernão Lara Mesquita

25 novembro 2016 | 02h57

Jornal O Estado de S. Paulo

Um monte de gente nas redes sociais e até na imprensa profissional, sempre a reboque dos acontecimentos, o que é parte constitutiva desta crise, comemora a prisão de dois ex-governadores do Rio de Janeiro em menos de 24 horas como um sinal de que “agora, sim, o País está mudando”. A mim pareceu o contrário. Por que agora? Por que só esses dois da longa fila dos acusados no STF que nunca andou? Por que de forma tão arbitrária e espetacular? Não seria, exatamente, porque os 4,2 milhões de brasileiros a quem a lei concede os privilégios que o resto do País inteiro, somado, não consegue mais pagar resistem furiosamente a entregar ao menos os anéis?

Culpas e culpados há de sobra por aí. O que não dá é pra desmisturar esse episódio da batalha da Assembleia Legislativa do Rio da qual o destino fez protagonista Luiz Fernando Pezão, a criatura de Sérgio Cabral, que inauguraria a fase “quente” da guerra entre o Brasil que mama e o Brasil que é mamado, nem da luta cada vez menos surda entre os Poderes Judiciário e Legislativo para, no meio desse tiroteio, manter seus privilégios e prerrogativas “especiais”.

Foi a luta contra a corrupção que trouxe o processo à tona, mas a crise do Estado brasileiro é muito maior que a parte dela que pode ser explicada pela roubalheira. Dotar a Nação de leis à altura do desafio de controlar esse foco de infecção é uma etapa obrigatória, mas o fato é que essa roubalheira toda, por gigantesca que tenha sido, como de fato foi, não quebra um país do tamanho do Brasil. O que nos está matando mesmo são os meios legal e constitucionalmente garantidos de que a casta que se apropriou do Estado se foi armando para colocar-se acima da lei e viver à custa do resto da Nação.

Da longa rodada de abusos patrocinados pelo PT o pior foi multiplicar na União e fazer multiplicar nos Estados e municípios o número de funcionários e o valor dos seus salários. Os funcionários, para efeito de custo, como se sabe, são eternos. Ao longo desses dez anos de tiroteio cerrado desde o “mensalão”, essa conta exponencial vem sendo paga por uma economia privada cada vez mais imobilizada pelo caos político. Resultado: mais de 13 milhões de desempregados; 70 milhões de inadimplentes. É um verdadeiro genocídio. E a cada minuto mais se acelera o giro no círculo infernal do desemprego – queda de consumo, de arrecadação e de investimento = mais desemprego. Não obstante, os salários públicos, mesmo depois que começaram a deixar de ser pagos, continuam tendo aumentos!

Abortada a tentativa de acertar a conta pelo único meio que ela pode ser acertada – o desbaste dos supersalários, das superaposentadorias e da superlotação das folhas de pagamento por gente que entrou pela porta dos fundos –, os governadores voltam-se para a única alternativa que resta, que é transferir sua massa falida para a União, que tem a prerrogativa de reabrir a impressão de dinheiro falso para pagar despesas correntes, como acontecia antes do Plano Real.

A tecnologia e a globalização, entretanto, arrancaram o sistema patrimonialista, que se confunde com a nossa História, do seu berço esplêndido. O Brasil Oficial não cabe mais no Brasil Real e os dois, somados, não cabem no mundo globalizado. E não existe a hipótese de sairmos dessa encalacrada sem atacar o problema onde ele de fato está. Não há mais de quem tirar nada senão de quem nada nunca foi tirado. Já está acontecendo, aliás, o que põe aliados novos e poderosos nessa luta: os verdadeiros servidores que já entenderam que só poderão voltar a receber o que merecem em paz se todos receberem apenas o que merecem.

A solução para essa parte do problema decorre automaticamente, aliás, da mera exposição dos números à opinião pública. Quanto maior a indecência do privilégio, mais rápido a indignação pública o extingue. Não cabe ao Legislativo, porém, expor os supersalários do Judiciário e do Ministério Público, nem vice-versa. Muito menos ao Poder Executivo de um governo interino num país que vem de 300 anos de vícios tolerados, onde exigir ou não o cumprimento da lei pode ser mais uma questão de “vendetta” que de justiça. Isso atira o País numa guerra institucional que pode acabar de matá-lo. Essa função é da imprensa. É exatamente para isso que ela serve e é definida como o “quarto poder” de qualquer República que aspire à sobrevivência. E o fato de isso não ter acontecido ainda, mesmo depois que o vaso foi destampado pelo Senado, é nada menos que escandaloso.

Já o tratamento do problema maior consiste em criminalizar o privilégio. É essa a receita universalmente consagrada que se materializa tecnicamente na imposição da igualdade perante a lei. Revisada por esse filtro, restaria da Constituição brasileira somente o que há nela de apropriado a uma Constituição, e dos salários públicos apenas o que é justo pagar por eles, descontados o mesmo Imposto de Renda e a mesma contribuição à Previdência que eles cobram de nós outros.

A corrupção, que todos dizem querer combater, tem a força que tem porque compra o poder de outorgar a exceção à lei; o poder divino de resgatar pobres almas do inferno da competição global para a estabilidade eterna no emprego e os aumentos de salário por decurso de prazo que os “concurseiros” buscam como o Santo Graal. Nem um exército inteiro de juízes e promotores imbuídos da mais santa das iras conseguirá pôr a corrupção sob controle se continuar existindo a possibilidade de comprar e exercer com ela esse poder divino. Haverá sempre mais juízes e promotores do que eles, que, em agradecimento pelas graças recebidas – que serão sempre as maiores de todas, posto que é deles o poder de deixar ou não rolar a farra –, cuidarão de dar vida longa ao dono de turno dessa cornucópia.

O único final feliz para a guerra entre o Judiciário e o Legislativo seria, portanto, que o último supersalário morresse sobre o cadáver do último foro especial, o que permitiria ao Brasil tratar seus servidores com a mesma intransigência com que eles o tratam hoje.

*Jornalista, escreve em www.vespeiro.com

C’EST LA VIE, MON AMOUR

O resultado das últimas eleições impondo acachapante derrota ao PT é decorrente de um profundo movimento que muitos ainda não entenderam, especialmente a maioria dos políticos. De norte a sul, leste a oeste, os 80% de cidadãos que pensam, trabalham, são sérios e responsáveis, empreendem, tem consciência de que estavam navegando em direção à estatização, à perda da liberdade, ao obsoleto coletivismo, ao domínio do poder por parte de políticos e partidos a serviço desse projeto, cansaram, acordaram e disseram adeus a quem imaginava subjugá-los. Os 20% restantes ainda adoram o estatismo, a distribuição de benesses pelo poder central, o cargo público, a estabilidade desse emprego, a remuneração descolada e descomprometida de resultados, além de ainda não entenderem que o mundo mudou.  A única exceção – Acre – deveria ser entregue e anexado à Bolívia, para satisfazer o desejo e felicidade de seus cidadãos.

O projeto do PT e demais bolivarianos, bem como de todas as entidades que os apoiam, saiu de moda e se tornou inviável. A evolução do universo e do conhecimento trouxeram uma dinâmica ao mundo que tornou obsoletas e superadas as ideias e atos de Taylor, Faiol, Henry Ford, Mussolini, Getúlio Vargas, Lenin, Marx, Olivetti, Kodak, e tantos outros. Com isso, não estou sendo cruel com Marx, apenas realista: o que uma vez foi, já não é mais. O mundo tornou o comunismo “demodé”, pois a realidade de hoje suplantou o antigo embate entre capital X trabalho, ricos X pobres, opressores X oprimidos, fortes X fracos, homens X mulheres, a luta de classes, onde o Estado precisava proteger e cuidar dos interesses da maioria de incapazes de fazê-lo por si próprio. O dilema hoje é entre conhecimento X ignorância, informação X “achismo”, capacidade X incapacidade, proatividade X acomodação, atualização X antiguidade, tecnicidade X empirismo, tecnologia X tentativa-e-erro, fatos X preconceitos, enfim, evolução X estagnação.

Estamos num mundo onde o automóvel acabou com a carruagem, a cibernética matou as máquinas de escrever e de telex, o acesso “on line” afetou os jornais impressos, o jornaleiro e as agências de viagem. A tecnologia digital liquidou a líder Kodak, enquanto o Uber pulverizou o antigo conceito de taxi, o AirBnB acabou com a plácida existência e estrutura da hotelaria, o Wase tornou obsoleto o medieval mapa e mesmo o estático GPS. Este movimento vai em direção ao empreendedorismo, à liberdade, à iniciativa, à modernidade, à dinâmica, aos desejos e direitos privados dos cidadãos civis.

O capitalismo histórico, clássico e antigo contra o qual se rebelou e escreveu Marx e que praticava o capital X o resto, não mais existe e liquidará, inexoravelmente, os poucos que ainda o pregam. O mundo moderno é baseado no capitalismo inclusivo, que significa governar e gerir as organizações dentro de uma visão holística, onde o sucesso pressupõe olhar de forma equilibrada e integrada os interesses e direitos de clientes, fornecedores, colaboradores e acionistas, onde nenhum pode subjugar os demais, pois simplesmente não existe sem eles. Nesse cenário, não cabem mais os monopólios, nem os estatais, assim como não cabe o gigantismo do Estado que oprime, trava e expropria através de uma carga tributária insana os cidadãos civis.  Estes têm melhor destinação e uso de seu dinheiro do que sustentar uma máquina pública da qual precisam.

Assim, o novo mote é a des-estatização, a redução da máquina pública ao “Estado mínimo”, suficiente apenas para garantir educação – não doutrinada – saúde básica, segurança e justiça para todos. E mesmo isso gerido dentro de racionalidade financeira sob a ótica e interesse dos cidadãos civis, e não de acordo com interesses político partidários e governantes de plantão. Isto infere a consciência pública e civil de que o tamanho do cidadão é inversamente proporcional ao tamanho do Estado. O Estado e os privilégios de seus ocupantes terão que ser revistos como em qualquer processo de recuperação judicial, mesmo com o inevitável choro e ranger de dentes dos que terão que sair da multi-centenária zona de conforto. É isso o que pensam e querem os 80% que se manifestaram nas urnas: mudança de atitude, de postura, de modelo, de sistema político, para que deixemos de ser um país pobre, de políticos ricos. Como diz a moderna regra dos relacionamentos – inclusive os afetivos – “fica esperto porque a fila anda”….. e a fila andou! C’est la vie, mon amour.

Telmo Schoeler – 24/10/2016

Fundador e Leading Partner

Strategos Consultora Empresarial

Orchestra – Soluções Empresariais

Encruzilhada para a indústria brasileira

25/10/2016 às 05h00

Por Luciano Coutinho

Jornal Valor Econômico

A severa recessão em curso é bem mais profunda na indústria de transformação, pondo em risco a sobrevivência de grande parte dela. A forte queda da demanda, principalmente na metal-mecânica e bens duráveis combina-se com estrangulamento financeiro, escassez de crédito, incapacidade de pagar impostos e desemprego. Multiplicam-se falências e recuperações judiciais. A situação é crítica. Para sobreviver é preciso que venha logo a reativação cíclica da demanda. Além disso é imperativo reescalonar dívidas, reduzir o custo do crédito, desburocratizar e simplificar a tributação, acelerar a indução dos investimentos em infraestruturas e conter a valorização da taxa de câmbio.

A indústria que conseguir sobreviver terá, no entanto, vida dura pela frente. Além da expectativa de recuperação lenta da economia, precisará enfrentar novos e graves riscos decorrentes da onda de transformações tecnológicas nas economias desenvolvidas. Muitas delas poderão ser disruptivas. Ressalto as estratégias industriais em marcha nos Estados Unidos, Alemanha, China, Japão e Coreia para acelerar a automação computadorizada, abrangente e integrada pela denominada “internet industrial”.

Essas estratégias se inserem numa onda maior e acelerada de digitalização e conectividade que engloba pessoas, equipamentos e objetos na chamada “internet das coisas”. A expansão tem sido exponencial. Em 1995, apenas 15 milhões de pessoas tinham acesso à internet com cerca de 4,5 milhões de computadores conectados; em 2020 estima-se que 7 bilhões de indivíduos estarão ligados na web (via computadores e smartphones) e que cerca de 50 bilhões de dispositivos estarão instalados em máquinas, equipamentos, veículos, bens duráveis conectando-os a redes/sistemas sob a internet.

A indústria, os serviços, os agronegócios serão inevitavelmente atingidos por esta grande onda. Os sistemas industriais nacionais serão protagonistas ou vítimas, se não conseguirem mudar a tempo. Nas indústrias do futuro as máquinas, equipamentos, sistemas de estocagem e logística serão dotados de capacidade individual e autônoma de computação e comunicação. Formarão redes inteligentes, verticais e horizontais, que operarão em tempo real e abrangerão desde o design, produção, comercialização, a gestão de estoques e logística.

Ao mimetizar os processos econômicos reais e integrados de modo abrangente pela internet os computadores operarão, em paralelo, processos virtuais e isso permitirá otimizações e sinergias hoje inalcançáveis.

Este trecho é parte de conteúdo que pode ser compartilhado utilizando o link http://www.valor.com.br/opiniao/4754597/encruzilhada-para-industria-brasileira ou as ferramentas oferecidas na página. Os modelos de negócio e de gestão estão fadados a mudar. Ampliar-se-á o grau de flexibilidade e de customização factíveis, com eficiência competitiva. As cadeias de valor serão afetadas…

O governo alemão, aliado ao setor privado, lançou a “Indústria 4.0″. Trata-se de uma mobilização ampla que congrega ministérios, academia de ciências, institutos tecnológicos do sistema Fraunhofer, rede de universidades técnicas, empresas líderes (destaques para Siemens, Bosch, SAP), o setor de máquinas e entidades de médias e pequenas empresas (MPEs). O objetivo é andar rápido para a liderança da indústria do futuro.

Graças a um convite da CNI e da Câmara de Comercio Brasil-Alemanha, tive o privilégio de ver de perto o processo. Há uma abordagem pragmática para induzir as MPEs, com especial atenção às do setor de bens de capital e engenharia mecânica, a caminhar velozmente para o padrão 4.0.

Esse processo imprescindível foi denominado metamorfose fabril (MetamorFAB) – pois sem mudança das MPEs as empresas líderes não conseguirão extrair as novas eficiências prometidas pelas redes inteligentes. Por isso há um apoio ativo à MetamorFAB, cujo início está condicionado a uma auto-avaliação da situação de cada empresa que obrigatoriamente será validada por um consultor externo. A partir desta base pactua-se um programa gradual de mudanças em 5 etapas predefinidas. A partir desta base pactua-se um programa gradual de mudanças em 5 etapas predefinidas. Este programa terá subvenções à P&D, à eficiência energética e à redução de emissões poluentes e conta com financiamentos especiais pelos bancos públicos.

Porém, o que mais me impressionou após 5 dias de visitas a fábricas, institutos tecnológicos e universidades foi o invejável alinhamento geral dos agentes – dos altos escalões do governo e das empresas até o chão de fábrica; dos professores e especialistas até os alunos e estagiários – todos com a mesma clareza conceitual, entusiasmo e mobilização. Um verdadeiro projeto nacional de desenvolvimento!

No Brasil de hoje, a luta pela sobrevivência não deve ofuscar a visão do futuro. Parece-me urgente formular um projeto brasileiro de “indústria do futuro”, que dê suporte à desafiadora metamorfose do estágio 2.0 em que nos encontramos para o padrão 4.0. Isto demanda que se enxergue muito além das necessárias reformas nos planos fiscal, tributário, trabalhista, previdenciário – para preparar o Brasil a enfrentar os riscos e oportunidades da densa agenda de transformações tecnológicas que virá nos próximos anos.

Luciano Coutinho, economista, foi presidente do BNDES e escreve mensalmente neste espaço.

A Cultura Organizacional em Operações de fusões e Aquisições

É comum nas operações de fusões e aquisições, os compradores e seus consultores e advisors focarem na análise dos indicadores financeiros, tais como geração de caixa, perfil do endividamento, patrimônio líquido e metodologia de avaliação de ativos.  Paralelo a isto, a elaboração da due diligence tem como objetivo avaliar riscos em assumir a empresa-alvo, sejam eles fiscais, trabalhistas, ambientais ou societários, ocultos ou já contabilizados no balanço da empresa. É espantoso, no entanto, como os investidores ficam meses debruçados nesta seara, deixando para depois, como fato de menor importância ou até mesmo irrelevante, o entendimento quanto a cultura organizacional da empresa adquirida. Temos de abordar aqui a importância do poder e da influência que pessoas e determinadas castas exercem em cada organização, podendo estas auxiliar, mas acima de tudo, atrapalhar ou até mesmo inviabilizar a integração entre companhias e seus colaboradores. A expressão peculiar desta realidade está no poder que muitos assessores ou secretários (as) executivos (as) de presidentes e diretores exercem dentro da corporação. Além de possuírem muita informação e acesso a documentos, controlam a agenda do executivo máximo da corporação, ditando o ritmo de reuniões, pautando prioridades e bloqueando o acesso de pessoas ao seu superior. O comprador deve estar atento a esta realidade, fazendo uma leitura clara das forças e do jogo político que norteiam as relações humanas dentro da organização adquirida. Entender quem são os reais líderes que fazem a empresa produzir, como funcionam as individualidades e os esforços coletivos, onde e em quem se concentram os projetos inovadores e tantas outras estruturas e relações sociais devem ser analisadas, para evitar um choque cultural e aproveitar ao máximo as complementariedades. Sem isso, informações e documentos se perdem, pessoas qualificadas e de alto valor são dispensadas em detrimento de colaboradores medíocre ou de baixa produtividade e comprometimento. Como resultado, a transição que deveria demorar poucos meses adentra anos, com perda de sinergia e milhões de reais em jogo. Em um cenário mais extremo, operações de fusão e aquisição são desfeitas ou afundam, com prejuízo a ambos lados.  Geralmente não há vencedores. Em operações de fusões e aquisições vale a máxima que diz que, invariavelmente, passamos mais tempo vivendo as consequências das decisões que tempo tomando-as. Em qualquer caso, é bom lembrar, os efeitos da decisão vão ser sentidos durante muito mais tempo que o tempo que gostamos para tomar a referida decisão, independente de quanto tempo e esforço foram investidos. ( Jeffrey Pfeffer, Entendendo o poder nas  Organizações).

Fabricio Scalzilli

Sócio da Toro Brazil Partners

Os desafios dos gestores em cenários turbulentos

Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

Jornal Valor Econômico

22/09/2016

O momento de crise econômica, agravado por uma queda na confiança com lideranças decorrente de escândalos corporativos e políticos, é um dos cenários mais desafiadores para ser gestor. Para Vince Molinaro, diretor global de gestão de soluções estratégicas da consultoria Lee Hecht Harrison, contudo, é quando uma liderança forte se torna mais necessária nas empresas.

É nessa hora que as pessoas mais podem perder a esperança e se tornarem cínicas, e você não quer isso. Agora é a hora de ter uma ótima liderança e torná-la visível”, diz Molinari. Autor do livro “Liderança é um contrato”, o executivo conversou com o Valor na última semana, quando esteve no Brasil para participar do lançamento do livro e visitar clientes da Consultoria. Lançado no país pela Primavera Editorial, a publicação chegou à lista de best-sellers do “New York Times” nos EUA, onde já está em sua segunda edição.

Para Molinaro, mais do que desenvolver líderes, as empresas hoje precisam saber criar uma cultura de liderança, que tenha gestores em todos os níveis com expectativas claras de o que a organização precisa e capacidade de motivar mesmo durante ciclos de turbulência na economia. “Liderar hoje é muito diferente de em gerações anteriores. Não é mais sobre o CEO ou o CFO com todas as respostas. O mundo de hoje é muito mais complexo, e exige que as empresas construam uma rede forte de líderes para ter sucesso”, diz.

A capacidade de construir uma rede de gestores alinhados com a estratégia da organização, e que conseguem comunicá-la de forma eficiente e transparente para o resto da empresa, é um dos quatro pontos descritos no que Molinaro chama de “contrato de liderança” – que é assinado quando uma pessoa assume um papel de comando. “Isso exige mais comprometimento do que as pessoas se dão conta.”

O primeiro aspecto é justamente compreender que a liderança é uma decisão, e não apenas uma promoção ou recompensa pelo bom trabalho. O que resulta em entender que a função vem com muitas responsabilidades. “Aqueles envolvidos em corrupção se esqueceram da obrigação de promover melhorias, e não o contrário”, afirma. O terceiro ponto vai de contrapartida ao que Molinaro considera um dos maiores erros de profissionais que assumem cargos de gestão e acham que passarão a apenas dar ordens: “Liderar é um trabalho duro, e exige muita coragem para fazer coisas diferentes.”

Em períodos de crise econômica batendo à porta das empresas e exigindo medidas impopulares, isso se torna ainda mais necessário. “É preciso tomar decisões difíceis para garantir a sobrevivência da companhia, mas, ao mesmo tempo, saber tratar os funcionários afetados por essas mudanças, tanto os que saem quanto os que ficam”, diz. Conseguir motivar as equipes e criar um senso de otimismo – que se perde durante períodos críticos, mas cíclicos, de crise – são habilidades encontradas por Molinaro nos gestores mais eficientes em seus trabalhos.

“É preciso saber engajar as pessoas na estratégia da empresa e conseguir desenvolver talentos. Muitos líderes têm medo de fazer isso porque acham que se trouxerem alguém mais inteligente do que eles, ele vai roubar sua posição. Mas o mundo é muito complicado, é preciso ajuda do máximo de mentes espertas possíveis para obter sucesso nele”, afirma.

Ser capaz de criar essa comunidade é o que Molinaro chama de cultura da liderança, um ponto considerado essencial para o sucesso das organizações hoje, mas que apenas 20% dos executivos americanos participantes de uma pesquisa recente da Lee Hecht Harrison acreditam ter em suas companhias. “Quem é capaz de construí-la terá uma vantagem significativa em relação a outras organizações”, diz.

Para isso, o primeiro passo é criar expectativas bastante claras das lideranças de uma empresa, o que ajuda não só a guiar a atuação do gestor, mas a identificar os profissionais que serão contratados, desenvolvidos e promovidos. Um estudo preliminar da consultoria aponta que, no Brasil, os executivos estão mais confiantes que possuem essa cultura dentro de suas organizações – aqui, 58% consideram que delineiam expectativas nítidas de liderança, contra 33%, em média, em outros lugares onde o levantamento foi realizado.

Achar os melhores líderes passa por saber identificar aqueles que estão prontos para assinar esse “contrato” e perceber que nem todos precisam escolher esse caminho. “A geração Y, em especial, é mais esperta do que as anteriores porque eles entendem que a liderança não é um trabalho fácil e não é para todos, então eles questionam mais a decisão”, diz.

Mas Molinaro reforça que liderar é um trabalho transformador e importante – e um que não acaba. Outro erro comum é achar que assumir uma posição de comando é o suficiente para ganhar o respeito dos outros. “Quando o assunto é liderança, o respeito é algo que precisa ser conquistado diariamente”, diz.

RECEITA PARA SOBREVIVER A RECUPERAÇÃO

Por Jacilio Saraiva | Para o Valor, de São Paulo
22/08/2016 às 05h00


Ser transparente com os funcionários, mostrar o está sendo feito para reverter um quadro negativo e disparar ações de motivação profissional. Esse parece ser o mantra das diretorias de recursos humanos em empresas que pediram recuperação judicial. Grandes grupos nessa situação, como Oi e OAS, investem em novas estratégias de comunicação interna para alinhar expectativas e informar o efetivo sobre os rumos dos negócios.

Essa cartilha, aparentemente, ainda será muito usada no país. Levantamento da Serasa Experian indica que 1.098 companhias pediram recuperação judicial entre janeiro e julho de 2016, 75% a mais do que o registrado no mesmo período do ano passado, quando houve 627 requerimentos. A lei de recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência. As companhias que recorrem à legislação ficam livres da cobrança de credores por 180 dias e devem montar um plano de reestruturação.

Na Oi, com 138 mil funcionários diretos e indiretos, uma estratégia de comunicação interna foi montada para acompanhar o pedido de recuperação, aceito pela Justiça no final de junho. Segundo Maurício Vergani, diretor de transformação do negócio, desde o primeiro dia do processo houve a preocupação em se estabelecer um diálogo com os funcionários.

A ação inaugural foi um comunicado do presidente da Oi, que deu a notícia, em primeira mão, para os funcionários. Ele falou sobre os motivos do procedimento e a necessidade de manter o foco na eficiência operacional. As ações de mobilização interna começaram três dias após o pedido de recuperação. “Foram realizadas reuniões de alinhamento de discurso, com distribuição de kits de comunicação para todos os gestores, com o conteúdo necessário para entender o momento do grupo”, diz.

Os encontros, conduzidos pelo presidente e diretores, foram organizados para manter as demais lideranças informadas e também para mobilizar as equipes. A empresa estendeu o clima de “alinhamento” a funcionários de pontos de vendas e atendentes de call center, para que pudessem esclarecer dúvidas de clientes.

Outra ação foi o envio de vídeos para os e-mails dos colaboradores com depoimentos dos executivos responsáveis pelas áreas de vendas, atendimento e operações. Cada um falou sobre o que estava sendo feito em seu departamento para manter os serviços azeitados. “Quando o pedido de recuperação foi aceito, foi enviado um vídeo do próprio presidente e do diretor jurídico sobre a importância da decisão para a sustentabilidade do negócio e a responsabilidade que todos teriam sobre o futuro da companhia.”

A Oi também inaugurou um espaço na intranet corporativa para documentar o andamento da recuperação. A rede interna mostra desde o posicionamento institucional e de órgãos oficiais, até comunicados enviados a parceiros, clientes e fornecedores, além da repercussão na mídia. O pedido de recuperação judicial da operadora, que cita no processo R$ 65,4 bilhões em dívidas, foi um dos maiores da história do país.

Vergani afirma que as ações de motivação foram alimentadas, no início, pelos próprios funcionários. Logo após a divulgação do pedido, centenas de empregados postaram nas redes sociais relatos sobre o papel da empresa em suas vidas. “A maioria usou a hashtag #somostodosoi”, diz.

A partir dessa manifestação foram enviados e-mails internos com os posts dos funcionários. “A ideia era ‘viralizar’ ainda mais a demonstração pública de apoio dos colaboradores”, lembra. A expressão #somostodosoi também foi estampada na entrada da sede da companhia, no Rio de Janeiro.

Além da campanha on-line, a divulgação de iniciativas de melhorias de processos e de reconhecimento de equipes não parou. As principais conquistas, além de noticiadas na intranet corporativa, são enviadas, via e-mail, para os funcionários, com fotos de todos os envolvidos.

Segundo o diretor, não há mudanças previstas na estrutura funcional. Para monitorar a percepção dos funcionários sobre a companhia e engajá-los em temas estratégicos, as reuniões com os principais gestores continuam.

“Um dos grandes desafios da área de RH durante a recuperação judicial é liderar iniciativas que garantam a mobilização das equipes para a entrega de resultados”, diz. “Continuamos com programas de capacitação técnica, análises de desempenho e de desenvolvimento de pessoal, além de incentivos para o aumento de produtividade. ” Vergani diz que tem dado atenção especial à retenção de executivos-chave, dando prioridade a profissionais da casa no preenchimento de posições gerenciais.

Susana Falchi, CEO da consultoria HSD, afirma que para reter bons currículos em empresas que passam por recuperação judicial é preciso deixar clara a viabilidade do negócio. “Os colaboradores precisam acreditar na reação da companhia para permanecerem”, diz a especialista que, nos últimos três anos, acompanhou grupos do setor de alimentação e da construção civil nessa situação. “A transparência e a comunicação periódica do processo são imprescindíveis para manter os talentos, pois geram credibilidade.”

Para Fábio Astrauskas, CEO da Siegen, consultoria que elabora planos de recuperação para empresas, uma das principais ações do RH inclui o mapeamento das atividades críticas e dos profissionais que devem ser preservados. “É preciso explicar o que será oferecido para retê-los.”

O consultor diz que nem sempre as chefias conseguem manter o quadro imune às demissões. Segundo ele, o setor de recursos humanos costuma enfrentar o desafio de reduzir o time sem perda de eficiência, e manter talentos, principalmente se a organização atua em um segmento que demanda mão de obra especializada. “Há risco dos funcionários buscarem empresas mais seguras.”

Astrauskas, que acompanhou casos de recuperação judicial de grupos ligados à prestação de serviços, varejo, indústria e agronegócio, explica que não há um percentual ideal de redução de quadro, mas é comum que o corte seja superior a 20% dos funcionários, principalmente se a empresa apresenta paradas na produção. “Se não houver ociosidade, a companhia provavelmente focará as demissões nos quadros gerenciais e administrativos”, diz. “Mas o apoio dos profissionais que permanecem e que vão participar da reestruturação será fundamental no sucesso da recuperação.”

Na OAS, que pediu recuperação judicial em março de 2015, foi necessário fazer ajustes. O grupo tinha 94,4 mil funcionários no ano passado e, em junho de 2016, esse número caiu para 52,9 mil. “A redução não é resultado de demissões em massa, mas de desmobilizações naturais de obras”, explica Luiz Gustavo Vianna, diretor administrativo e de recursos humanos.

“O grande impasse para o gestor de RH é a retenção de talentos em um cenário de crise e retração econômica”, avalia. Como outras empresas de construção civil pesada, a OAS passou a enfrentar turbulências financeiras a partir de 2014. As investigações da Operação Lava-Jato resultaram na interrupção de linhas de crédito e na prisão de executivos. A negociação com credores permitiu reduzir as dívidas da empresa, antes na casa dos R$ 8 bilhões, para R$ 2,8 bilhões, que deverão ser quitados em até 25 anos.

Assim como aconteceu na Oi, a janela de diálogo com os empregados foi aberta no mesmo dia do pedido de recuperação. A diretoria realizou treinamentos com gerentes, explicando o ritmo do processo, e utilizou canais de comunicação para informar os funcionários sobre a situação. O site corporativo ganhou uma página sobre o assunto e a campanha Orgulho de Ser OAS, nas mídias sociais, resultou no envio de mais de 500 fotos de funcionários com mensagens de apoio ao grupo.

“Nesse cenário, o primeiro passo para manter o engajamento das equipes é oferecer uma comunicação transparente”, diz Vianna. Outro método usado pela OAS é mostrar o impacto que cada funcionário tem nos resultados corporativos. Nessa linha, a empresa organiza visitas monitoradas às obras para que as equipes compreendam melhor a atividade da organização.

“A recuperação judicial impôs novos desafios e exigiu que os funcionários se reciclassem”, diz. Dentro dessa dinâmica, a companhia está implementando nas próximas semanas um programa de feedback, baseado em avaliação de 360 graus, além de manter ações de educação continuada e de gestão de conhecimento, em que o know-how é replicado entre funcionários. No segundo semestre, será realizada ainda uma avaliação de desenvolvimento, que identifica o alinhamento das competências do empregado com as características da organização. “Essa análise estimula a aproximação entre líderes e liderados, estabelecendo metas e prazos para cumpri-las.”

EMPRESAS PRECISAM DE EXECUTIVOS QUE APONTEM ERROS


Por Jacilio Saraiva | De São Paulo

22/08/2016 às 05h00


Mais do que engajar funcionários em um momento delicado da empresa, reter os principais executivos é uma das maiores dificuldades dos RHs das empresas em recuperação judicial. Fábio Astrauskas, CEO da consultoria Siegen, diz que quando uma companhia vivencia esse processo, instala-se um clima “perverso” sobre o futuro, com rumores sobre demissões.

“É a conhecida ‘rádio-peão’, que gera medo”, afirma. “A proximidade dos gestores com os funcionários e o envolvimento do quadro no andamento da recuperação judicial são os melhores antídotos para minimizar os efeitos da desconfiança.”

Se puder realizar contratações, a empresa deve oferecer ao candidato um ambiente que estimule o profissional a aceitar o desafio de participar de uma reestruturação, diz Astrauskas. É quando entram atrativos como autonomia e acesso a informações corporativas. “Nessa fase, é desejável ter executivos com perfil proativo, que questionem a forma como se fazem as coisas e que descubram problemas e proponham soluções.”

Na hora de reestruturar áreas para ganhar produtividade e eficiência, o consultor acredita que os profissionais da casa mais valorizados serão os chamados “generalistas especialistas” ou aqueles que conhecem, com profundidade, vários temas. “Nessa nova empreitada, bons talentos têm condições de mostrar potencial, implementar melhorias no trabalho e crescer junto com a empresa. ”

Para Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria, antes de contratar, a empresa em recuperação deve apresentar o momento que está passando para o candidato. “A perspectiva de recuperação é o primeiro passo para atrair profissionais”, diz. “Dependendo da posição, alguns profissionais vêem essa fase da organização como um desafio. Trabalhar com recursos escassos pode ser uma boa experiência para quem está em fase de consolidação de carreira.”

Hugo Nisembaum, líder de talento & performance da consultoria Grant Thornton Brasil, lembra que é necessário fazer um balanço das pessoas-chaves que a empresa não pode perder. “Negocie novas condições para que elas continuem na organização”, diz. “Ao mesmo tempo, caso haja desligamentos, a experiência do ex-funcionário precisa ser positiva para que ele considere trabalhar novamente na companhia, caso a situação se reverta.”

Gabriel Almeida, gerente da divisão de engenharia da Talenses, empresa de recrutamento de executivos, diz que é comum as corporações em dificuldade criarem pacotes de bônus para algumas posições, de acordo com as metas atingidas e a melhoria da saúde financeira da organização.
Outra sugestão do especialista é que o RH contrate um gestor interino, independente, para cuidar da área de pessoal. “Pode ser uma boa alternativa ter um técnico que já passou pela experiência e que dará segurança para que os profissionais enfrentem essa etapa”, explica. “É preciso mostrar para os funcionários que uma recuperação judicial não é o fim da empresa, mas uma forma de ultrapassar um momento financeiro difícil.”

O avanço dos líderes populistas nas empresas

Por Rafael Souto

Jornal Valor Econômico

18/08/2016

O populismo como estratégia política e de gestão vem crescendo no mundo. O sociólogo britânico Anthony Giddens afirma que em um meio em constante crise econômica e carência de líderes, os discursos populistas ganham força. Giddens é um estudioso dos movimentos políticos e menciona a saída do Reino Unido da União Europeia como mais um capítulo desse cenário caótico.

O que é o populismo? Em linhas gerais, significa propor soluções fáceis para resolver questões de alta complexidade. Num discurso de fácil atratividade, os impactos das decisões de má qualidade ficam ofuscados pelo brilho das soluções quase mágicas de curto prazo.

E, se rodarmos o mundo, podemos perceber esse fenômeno ganhando escala. O candidato republicano à Casa Branca, Donald Trump, é outro personagem que conquista espaço com seu discurso de alto impacto. As soluções mirabolantes – como fechar a economia, construir muros e deportar estrangeiros – inflamam parte da sociedade norte-americana. Não resolvem os verdadeiros problemas, mas agradam eleitores famintos por respostas rápidas.

Na América do Sul, temos forte tradição na formação de lideranças populistas e que deixam um rastro de destruição por onde passam. Na Venezuela, o falecido Hugo Chávez e seu governo lunático levaram o país ao caos. Agora, o tragicômico Nicolás Maduro não mede esforços para seguir a trilha de seu antecessor e aprofundar a crise do país.

No Brasil, sucessivos governos de traço popular e gestão irresponsável levaram o país a uma das mais profundas crises econômicas de sua história. Governar com foco em curto prazo, simplificando problemas e trilhando caminhos sem sustentação foi o mantra dos últimos gestores. Os verdadeiros desafios e as reformas estruturais ficaram de lado.

Nas empresas, também podemos observar o risco do populismo em alta. Em um mercado de complexidade extrema e rotatividade elevada de profissionais, o drama aumenta. Buscando resolver seus dilemas de resultados, acionistas impacientes contratam executivos que precisam dar respostas urgentes. Esses líderes de temporada tentam simplificar seu mandato com discursos de que suas técnicas de gestão funcionam em qualquer lugar. Consideram os mais experientes na empresa como peças de museu e começam a mudar sem observar a cultura e a profundidade das questões. Tratam a experiência dos mais antigos na organização como resistência ao novo.

A soma de problemas de falta de resultados adicionada à pressão por inovação que todos os negócios estão submetidos são o tempero para que o líder populista ganhe força. A retórica de mudança e resultados rápidos soam como música aos ouvidos do conselho. Na prática, as mudanças intempestivas e sem a devida cautela retiram valor e desconstroem a história da empresa.

Nos anos de 90 vivemos a era da reengenharia e do mundo dos trainees. No início deste século iniciamos a caminhada digital e o surgimento de modelos de negócio disruptivos com velocidade jamais vista. Essa turbulência pressiona as empresas e amplia o risco do surgimento desses líderes de falas fáceis e gestão transitória. Eles prometem entregar o que está na pauta dos acionistas. A essência do populismo é minimizar as dificuldades e apontar as respostas mais desejáveis. Embora com pouca sustentação, a estratégia é convincente.

Somos ferozes críticos dos governos e das políticas públicas. Temos bons argumentos para justificar nossa insatisfação. Mas precisamos ter cuidado com as lideranças populistas que estão ao nosso lado. A busca consistente de resultados não funciona com medidas superficiais e focadas apenas em curto prazo.

A miopia de um povo pode levá-lo a escolher líderes perigosos e que, no fundo, colocam seus interesses pessoais acima da nação. São incapazes de resolver as questões essenciais de uma sociedade porque seu modelo mental é essencialmente a manutenção do poder através das promessas mais palatáveis.

Já o drama do populismo nas empresas é mais grave porque organizações quebram mais rápido e fácil do que países.

Rafael Souto é sócio fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

Mais de 70% das empresas familiares desprezam o planejamento estratégico

Gestão > Grande parte das organizações que passam de geração em geração não faz planejamento

Jornal do comércio

18/07/2016

Telmo Schoeler


O fracasso das empresas familiares está relacionado à falta de definição do objetivo de longo prazo, planejamento estratégico, gestão profissionalizada e regulamentação no processo sucessório. Segundo pesquisa realizada pela Strategos Consultoria, em média, mais de 70% das empresas familiares desprezam estes fatores.

Pesam ainda a não separação entre os interesses da família e da empresa, 65% da amostra e a falta de apetite para mudanças (81%). “Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares, Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração. Apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta”, afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria, Telmo Schoeler. As piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O levantamento foi realizado com 90 empresas familiares, das mais de 200 em que a Strategos atuou. Os dados demonstram que 80% das organizações não estão preocupadas com o planejamento estratégico, 11% apresentam preocupação moderada e apenas 9% levam a sério. “A pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Ao mesmo tempo, planejar é impossível se não há objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem”, ressalta Schoeler.

A análise da categoria “não“ também mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão. “Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema a sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte”, explica o consultor.

A análise realizada pela consultoria demonstra ainda que mais de 2/3 das empresas não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva.

Segunda reportagem sobre Seminário “ 2016 Brazil in Crisis – Time to Invest?” em Zurich, com participação e palestra de Telmo Schoeler”

R. Robinson, J. Rivera

De izq. a der. Ronny Siev, ZHAW; Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent; Stephan Neidhardt, abogado, socio de Walder Wyss Attorneys at Law; César de Paiva Leite Filho, Embajada de Brazil en Berna; Ronaldo Veirano, socio fundador Veirano Advogados;  Philippe Nell, jefe de sección «Américas» en SECO; Tatiana Campos, S-GE, Swiss Business HUB Brazil; Telmo Schoeler, socio fundador y CEO de «Strategos»; Peter Qvist-Sørensen, ZHAW, Director del Centro de Negocios para las Américas.

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Brasil en crisis – ¿Listos para invertir?

Conferencia en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW), 6 de enero, 2016

— Reportaje: Dr. phil. Rocío Robinson y Jaime Rivera, de ©PuntoLatino

Brasil tiene el Producto Interno Bruto (PIB) más grande en América Latina, pero la situación actual es que el país está viviendo una de sus peores crisis económicas y políticas. Por un lado, el país enfrenta su peor recesión en décadas y, por el otro, escándalos de corrupción que han puesto a Dilma Rousseff en un juicio político donde enfrenta una potencial destitución por la manipulación de cuentas del gobierno.

Aun así, o debido a esta situación tan extrema, tomó lugar una conferencia titulada, “Brazil in Crisis – Time to Invest?” (Brasil en crisis – ¿Momento para invertir?), el 6 de enero, 2016, en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW) para discutir si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil.

Participaron destacadas personalidades del sector publico y privado, del mundo académico y empresarial.

Un tema recurrente en la conferencia fue que, sí, invertir en Brasil se ha convertido en un riesgo muy alto. Encima, existen sistemas de impuestos muy complicados, al igual que burocracia lenta y leyes de trabajo muy rígidas que impiden la inversión extranjera directa. Sin embargo, algunos expertos piensan que ya se ha pasado el umbral de pesimismo y que cuando estas situaciones tan extremas se presentan, normalmente significa una buena oportunidad para invertir. En otras palabras, muchos de estos expertos piensan que aunque el país necesita todavía un par de años para recuperarse, lo peor ya se ha vivido. Por lo tanto, los mejores precios para adquirir una empresa brasileña están dados en este momento y el mejor momento para invertir en el país, sería ahora.

Algunas razones por las cuales Brasil continua siendo atractivo para inversores internacionales son las siguientes: el país tiene 200 millones de habitantes, la mitad de ellos pertenecen a la clase media (consumidores potenciales); sus riquezas naturales ofrecen acceso a mucha materia prima; su economía diversificada brinda un efecto amortiguador a crisis internacionales; su posición estratégica da acceso a los mercados de otros países en el continente; existen nuevas leyes que apoyan fusiones y adquisiciones transfronterizas.

La mayor parte de los especialistas presentes en la conferencia están de acuerdo que ahora sería un buen momento para invertir en Brasil también porque muchas empresas locales no tienen suficiente capital para ejecutar sus rutinas comerciales diarias y por lo tanto están dispuestas a vender partes de la empresa o la empresa entera a precios más accesibles. Los expertos mencionaron que la devaluación del real brasileño combinado con el alto valor del franco suizo asimismo presenta una oportunidad única para invertir a través de fusiones y adquisiciones o empresas conjuntas.

Adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur

Presentación del Ministro Philippe Nell, jefe de la Sección Américas de la Secretaría de Estado para la Economía (SECO)

Nell habló sobre las aspiraciones y dificultades de fortalecer la relación económica entre Suiza y Brasil. El Jefe de la Sección Américas de SECO mencionó que Brasil tiene un potencial enorme para mejorar en los siguientes 50 años, debido a todos sus recursos naturales, su numerosa población, y su creciente clase media. Sin embargo, advirtió que habrá que superar la grave recesión actual, al igual que implementar estrictas reformas económicas para garantizar un crecimiento sostenible y de mejora continua. Él destacó que la estrategia del Gobierno suizo es de mejorar paso a paso las relaciones institucionales vinculadas con finanzas, comercio, inversión y ciencia, para que los inversores suizos puedan fortalecer su posición en el mercado brasileño. En lo que se refiere al comercio entre los dos países, dijo que ha llegado el momento oportuno para avanzar el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur. Suiza y los otros países miembros de la Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA en su sigla inglesa) firmaron una declaración de cooperación con los países del Mercosur en el año 2000 y avanzaron los acuerdos al comienzo del 2015. Según Philippe Nell, adelantar aún más el acuerdo de libre comercio EFTA-Mercosur le daría una buena oportunidad a Suiza para acrecentar las relaciones con Mercosur y para exportar más productos con la apertura de esos mercados.

¿Brasil no es para principiantes?

Entrevista con Peter Qvist-Sørensen, Director del Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

— Rocío Robinson: Muchas gracias por haber organizado este evento tan interesante. Los ponentes han presentado un buen panorama de la situación actual en Brasil, y esta información va a ser excepcionalmente útil para muchos inversores. Sin embargo, hemos escuchado varias opiniones diferentes el día de hoy. Por un lado, muchos de los ponentes dijeron que ahora es el momento perfecto para invertir y hacer negocio en Brasil. Pero por otro lado, me dio la impresión que el representante Ministro de SECO aún tiene dudas en cuanto a su posición, siendo ésta mucho más conservadora. ¿Cómo reconciliar estos distintos puntos de vista?

— Creo que tenemos que hacer una distinción entre un inversor financiero y un inversor de empresa. En una inversión financiera, si ves una oportunidad, haces la inversión, y normalmente la haces porque el mercado ha tocado fondo. Ahora, pensamos que las cosas en Brasil pueden seguir empeorándose, pero no por mucho tiempo más. La intención y propósito de nuestra conferencia es tener una discusión desde la perspectiva de las empresas para ver si ahora sería un buen momento para invertir en Brasil. Si ese es el caso, entonces la pregunta es si la empresa tiene ya a Brasil y a Latinoamérica en su radar. Si la respuesta es “no”, entonces mi recomendación sería de mantenerse alejados porque si no se pueden meter en muchos embrollos. Pero si Brasil ya es parte de la estrategia de crecimiento o expansión, entonces vale la pena ver las oportunidades que hay ahora. Por lo tanto, las dos posiciones son correctas. Creo que SECO tiene razón en decir que Brasil está en crisis y que probablemente durará uno, dos o tres años más. Sabemos que países necesitan mucho tiempo para recuperarse. Lo hemos visto en Europa y en los EEUU. No hay una solución fácil.

— ¡Sí, hacía gran énfasis en que “Brasil no es para principiantes”!

— Yo diría que las empresas que ya tienen una orientación internacional son las que probablemente tendrán más éxito en Brasil. Si eres una pequeña empresa suiza que solo funciona en un ámbito nacional, entonces Brasil probablemente no es el lugar donde comenzar tu expansión. Pero si ya tienes amplia experiencia de gestión empresarial tanto a nivel nacional como internacional y ya has hecho adquisiciones de empresas, entonces Brasil puede ser interesante.

— Creo que el consenso general para la mayor parte de inversionistas es que es contra-intuitivo invertir en un país en tiempo de crisis económica y política. Pero hoy hemos escuchado varias veces que sí se debe invertir justo en esos momentos si la oportunidad correcta se presenta y si es la mejor decisión para la empresa. ¿Me equivoco en decir esto?

— Nuestro trabajo es aplicar la ciencia e invitar a personas a participar en un evento como este. Un punto muy importante es estar muy bien asesorado. Nosotros para este evento nos unimos con Switzerland-Global Enterprise y con los abogados de Walder Wyss porque ellos tienen una red muy amplia al igual que mucha experiencia ofreciendo sus competencias a empresas a nivel internacional. Nosotros lo que hemos hecho es proveer una infraestructura y el contenido, trayendo expertos y especialistas que nos ayudan a comprender mejor la situación en Brasil. Mi afirmación más general es que si alguna empresa quiere hacer negocios en los mercados emergentes, que se prepare lo mejor posible. Tiene que ser parte ya de la estrategia y de la internalización de la empresa.

Muchísimas gracias de nuevo por compartir con nosotros su tiempo y por su contribución a este tema tan interesante.

Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas

Presentación de Ronny Siev, organizador de la conferencia y Director Principal de Proyectos, Centro de Negocios para las Américas en la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)

“Hay que comprar con el sonido de los cañones y vender con el sonido de las trompetas”. Esta frase atribuida a Nathan Rothschild en 1810, sugiere comprar en tiempos en los que una crisis o una guerra están sucediendo y vender cuando ha llegado el momento de la paz. Citar a este autor fue la mejor manera que pudo haber utilizado Ronny Siev para poder resumir cómo funcionan y cómo deben ser encaradas las inversiones anti cíclicas que según su exposición son más exitosas en el largo plazo. El Sr. Siev hizo referencia al término “vuelo de gallina” (vôo de Galinha) para describir el comportamiento histórico de la economía brasileña, la cual estaría a punto de volver a emprender vuelo (de corto alcance como una gallina, pero positivo de todas maneras) como lo muestra su historia.

Adicionalmente a todas las explicaciones macroeconómicas y al tamaño de la oportunidad del mercado brasileño, Ronny Siev mencionó algunos criterios cualitativos también muy válidos como el espíritu brasileño, siempre alegre, creativo y extrovertido; así como la situación demográfica del país, una población más joven a comparación de la europea. Sin embargo, si todos estos criterios no son suficientes, se mencionaron algunos ejemplos concretos de “blue chips”, las denominadas empresas bien establecidas, con ingresos estables y alto nivel de liquidez. Algunas de estas empresas a la fecha reflejan un precio en el mercado de valores más bajo que el que tuvieron históricamente. Entre las que se mencionaron en la exposición se encuentran: Itaú Unibanco, Companhia Brasileira de Distribuicão, Embraer S.A., Brazil Foods SA, por citar a algunas.

Seis pasos a considerar para incursionar exitosamente en el mercado brasileño

Presentación de Tatiana Campos, Jefa de Promoción de Exportación, Switzerland Global Enterprise (S-GE), Swiss Business HUB Brazil, São Paulo

Al igual que la mayoría de los expositores, Tatiana Campos nos dio una visión positiva y alentadora en cuanto a la situación económica actual y futura de Brasil. Entre algunos de los datos más relevantes compartidos por ella, podemos mencionar el récord que se dio en el año 2015, en el que a pesar de la crisis económica, inversores extranjeros han igualado la cantidad récord establecida en el año 2002 en cuanto a adquisición de empresas brasileñas y por primera vez han superado a las empresas locales en este tipo de transacciones. Por otro lado, si bien la inversión extranjera directa en el 2015 se ha reducido en un 23% vs el año 2014 (97 mil millones 2014 $ vs 75 mil millones 2015), este nivel se encuentra muy por encima de la cantidad invertida en 2010 por inversión directa extranjera (53 mil millones).

Durante la presentación de Campos, se identificaron varias oportunidades que pueden ser aprovechadas por empresas suizas interesadas en alguna relación comercial con Brasil, dada la coyuntura actual. Para comenzar, el número de exportaciones brasileñas se va a incrementar dada la devaluación del real y la contracción del mercado local. De igual manera, el fortalecimiento del franco suizo convierte a las compras y adquisiciones (M&A), junto a los proyectos conjuntos o alianzas estratégicas (JV) en mucho más atractivas. Adicionalmente, Tatiana Campos recalcó que la crisis no ha afectado por igual a todas las industrias en la misma magnitud y que existen sectores que tienen mayores brechas que otros por llenar, por ejemplo las mayores tareas pendientes estarían dadas en cuanto a infraestructura y servicios de salud.

Finalmente, la presentación concluyó con 6 pasos que deberían ser considerados para incursionar exitosamente en el mercado brasileño.

1. Se debe planificar todos los pasos con antelación. Cuanto mejor informado y preparado se esté, mayores son las chances posibilidades de éxito en este mercado.
2. Brasil no es para principiantes. Antes de venir a Brasil, asegúrese que su empresa tiene un nivel de madurez en cuanto a negocios internacionales.
3. Entender la cultura es clave en Brasil. Muchas veces las relaciones personales se valoran más que el conocimiento técnico.
4. Evite casarse con un solo socio en Brasil y trate de diversificar sus contactos, reciba información de distintas fuentes.
5. Asegúrese que su compañía está asignando los recursos apropiados en el mercado brasileño, tanto financieramente como en cuanto a personal humano. Las inversiones insuficientes pueden dañar a su marca.
6. El primer paso crucial para una compañía que quiere entrar al mercado es tener socios confiables.

Es un momento muy positivo para invertir en Brasil

Entrevista con Telmo Schoeler Socio fundador y Director Ejecutivo de Strategos – Consultoria Empresarial Ltda., São Paulo, Brasil

— Jaime Rivera: Hemos escuchado distintas opiniones sobre si éste es o no un buen momento para invertir en Brasil. Por lo visto en su presentación, entiendo que su opinión es positiva en este sentido. ¿Cuál sería su visión con relación a la posibilidad de invertir en Brasil en este momento?

— Telmo Shoeler. Es un momento muy positivo para invertir en Brasil. Hay dos razones principales: la primera es la tragedia macroeconómica que se produjo en Brasil, ya que muchas de las compañías adquirieron una deuda muy alta. Estas compañías necesitan inversiones y capital de largo plazo. Esto es algo que muchas personas no perciben y capital de largo plazo es algo que no existe en Brasil ni siquiera para créditos. El segundo punto es que la mayoría de las empresas son familiares de segunda o tercera generación y no están muy bien administradas, cuentan con una serie de deficiencias para sus procesos comerciales e industriales. Necesitan una mejora en cuanto a la administración y control de las mismas.

— JR: Usted mencionó en su presentación que las tasas de interés son muy altas para las pequeñas y medianas empresas para acceder a estos créditos para adquirir capital. ¿Cree usted que el gobierno debería tomar un rol activo? ¿Por ejemplo con una institución del Estado para ofrecer tasas más bajas? ¿O no es un buen momento para hacer esto?

— TS. El gobierno puede hacerlo. De hecho en este momento contamos con un sistema en Brasil llamado BNDS, la sigla del Banco Nacional de Desarrollo Económico Social. El problema es que los recursos subsidiados durante el último gobierno fueron dirigidos a grandes corporaciones dentro de un esquema de corrupción. Entonces las compañías medianas y pequeñas no tuvieron acceso a este financiamiento. Sin embargo, esto podría ser corregido con el nuevo gobierno, pero el gobierno no tendría que ofrecer tasas subsidiadas, ya que Hacienda tendría que pagar la diferencia. Tomando en cuenta que Hacienda ya se encuentra en un déficit astronómico, entonces la solución no pasa por ahí. Teóricamente sí, podría ser una solución muy positiva, pero como dijo Henrique Meireilles, el Ministro de Hacienda de Brasil, cuando le preguntaron si podríamos otorgar más beneficios, él dijo que no estamos en condiciones de pagar por los beneficios que ya han sido concedidos en el pasado.

— JR: Finalmente, ¿cómo podemos hacer que este mensaje llegue al ciudadano promedio? ¿Cómo les podemos decir que efectivamente es un buen momento para invertir en Brasil, a pesar de la opinión de algunos expertos de noticieros internacionales que hablan principalmente de inestabilidad y les dicen lo contrario?

— TS. Creo que la solución es hacer actividades como esta, como este seminario del día de hoy. Con 40 personas que asistieron el día de hoy por ejemplo, vamos a tener un efecto de multiplicación. Sin duda existen distintas opiniones en cuanto a si es o no, un buen momento para invertir en Brasil. No quiero decir que todo es bueno, pero debe haber un cambio de motivación, un cambio de expectativa. Es importante entender la verdadera razón detrás de este cambio.

Las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas

Entrevista con César de Paiva Leite Filho, Jefe del Departamento de Economía, Comercio y Promoción de Inversión y los Sectores de Innovación en la Embajada de Brazil en Berna

— Rocío Robinson: ¿Puede por favor compartir con nosotros sus opiniones en respecto a todo lo que se ha discutido hoy?

— César de Paiva: Lo que pasa es que la situación en Brasil al momento es muy borrosa. No sabemos todavía lo que va pasar en los próximos dos o tres meses y hasta que haya un poco más de definición, tenemos que enfrentarnos a la situación. Todo esto significa que tenemos que ir paso a paso. Dependerá mucho si la Presidenta Dilma será reinstalada o si el señor Temer será confirmado como Presidente.

— ¡Pero tuve la impresión que usted demostró mucho optimismo durante su presentación!

— Sí, tenemos mucho optimismo porque independientemente de quien sea Presidente, las instituciones de Brasil son muy, muy sólidas. Nosotros aquí en la Embajada las respaldamos 100%. Aunque estemos en crisis, las perspectivas para el país a largo plazo son muy prometedoras. Reconozco que es difícil dar una opinión general para invertir pero en la Embajada damos asesoramiento respecto a cómo hacerlo. Estamos seguros que en cuanto la situación mejore, recibiremos más confianza pública.

Tenemos que mantener en perspectiva que Brasil es un país muy complejo. No es para “amateurs” y por lo tanto me gustaría decir que las empresas o personas que quieran invertir en el país, que lo primero que tienen que hacer es buscar consultoría legal ya que tenemos un sistema fiscal muy complicado. Pero una vez que se sobrevive la primera fase de inversión, los inversores normalmente no están satisfechos con los resultados.

Otros notables participantes que presentaron ponencias fueron:

- Dr. Daniel Seelhofer, Vicedecano de la Escuela de Gestión y Derecho de la Universidad de
Ciencias Aplicadas de Zúrich (ZHAW)
- Michael Bornhäusser, Director Gerente, Jefe de Capital Privado, Sallfort Privatbank AG
- Stefan Neidhardt, Abogado, Asesor Fiscal, Socio de Walder Wyss Attorneys at Law, Zürich
- Ronaldo Veirano, Abogado, Socio Fundador Veirano Advogados, Rio de Janeiro
- Hans Andreas Aebi, Director General Straumann Brasil, CSO Neodent, São Paulo

Brazil in Crisis – Time to Invest?

von Adrian Octavio Sulzer · 10. Juni 2016

Currently, most news about Brazil does not inspire much confidence among investors. However, there might be interesting investment prospects even in times like these. At a conference in Zurich, international experts presented their assessment of the economic situation in Brazil.


On 6 June 2016, the ZHAW School of Management and Law (SML) were joined by Switzerland Global Enterprise and Walder Wyss Attorneys at Law in a conference on a current investment case involving Brazil. The panel discussion was conducted during which speakers concluded that political uncertainty, low market prices, need of capital, and cheap currency rates present a unique opportunity for companies planning to enter Brazil. Half of the 200 million Brazilians belong to the middle class. They are well-educated and ready to spend their money on cosmetics, clothing, consumer products, and education. Furthermore, Brazilians are world champions in using social media.

New Economic-Political Priorities

After a welcome address by SML Vice Dean Daniel Seelhofer, the conference started with a keynote speech by Counselor César Paiva of the Embassy of Brazil in Berne on the latest political developments in Brazil. The new Brazilian Foreign Minister, José Serra, has set new priorities regarding the currently lacking Free Trade Agreement and other international agreements which could lead to growing trade and improved productivity in Brazil. Minister Phillippe Nell, Head of the Americas Division at the Swiss State Secretariat for Economic Affairs (SECO) discussed the strong trading, economic, and scientific partnership between the two countries as well as current developments in the area of free trade negotiations. Tatiana Campos of the Swiss Business Hub Brazil in São Paulo reported a steady flow of FDIs into Brazil. In 2015, foreign companies purchased a record number of Brazilian companies amounting to almost 400 transactions. She remarked that not all industries are equally affected by the crisis. Especially infrastructure, renewable energy, and the health sector have been enjoying steady growth. She also gave participants useful advice about important aspects of investing in Brazil and concluded by claiming that Brazil is never as bad, or as trilling, as the public may believe. Ronny Siev of the SML Center for Business in the Americas explained that anticyclical investment is an effective way to achieve larger gains. The current crisis has resulted in continuously falling asset and currency prices, and the point of maximum opportunity in the investment cycle in Brazil may be just around the corner.

A Case Study on Straumann


Venture capitalist Michael Bornhäusser recently invested in Brazilian companies active in e-commerce, second-hand mobile phones, and higher education. He sees future opportunities in sectors such as advertising and social media. Swiss attorney Stephan Neidhardt of Walder Wyss Attorneys at Law discussed different ways for Swiss companies investing in Brazil to deal with legal and fiscal implications. He was followed by fellow attorney Ronaldo Veirano from Rio de Janeiro, founder of his own law firm, Veirano Advogados. He described the positive outcome of Operation Car Wash, a criminal investigation which led to the prosecution of offenders for money-laundering, bribery, and corruption in all parts of society and which will reduce corruption in the near future. He also explained that the new interim government consists of experts that are capable of bringing Brazil back on the growth track. Hans Aebi, long time CEO of Straumann in Brazil, told participants how, in 1996, his company entered the market with the highest density of dentists in the world through a distributor, then opened a subsidiary in 2001 and concluded a major acquisition in 2015. The merged firm has managed to obtain the largest share of the Brazilian dental implant market, importing from Switzerland as well as exporting worldwide.

Family Businesses for Sale


Telmo Schoeler, a highly experienced M&A consultant and founder of Strategos in São Paulo, explained why most companies in Brazil are family-owned. The second and third generation often does not manage to grow the company further. This is why many such companies are on sale or in dire need of equity capital – a great opportunity for foreign investors willing to take over a majority stake. He gave participants some insight into the Brazilian company DNA and made valuable recommendations for possible M&As and direct investments. Peter Qvist-Sørensen, Head of the Center for Business in the Americas, elaborated on strategic action and leadership in a company during a crisis and the usage of pre-defined milestones and exit strategies. He concluded that mixing Swiss precision and ethics with Brazilian agility and creativity could be effective in benefitting both the Brazilian subsidiary and the Swiss headquarters. The panel discussion was followed by a networking reception. Some of the speakers and participants continued their discussions over bilateral dinners. This event not only provided participants with useful input but also with valuable new contacts.

Contact: Ronny Siev, Department of International Busines

Desgovernança e Desgoverno

Telmo Schoeler

Artigos | Entrevistas

15/05/2016


Para entender causas e raízes da crise que hoje afeta este país e seu povo, basta olhar para a natureza e realidade das organizações e sua gestão. O sucesso da Mercedes, 3M, Boeing, Nestlé, Toyota, Microsoft, Volvo,… reside na sua adequada governança!

No topo da pirâmide de poder elas têm acionistas capacitados a definir objetivos e caminhos, com olho na longevidade e com base em princípios e valores corretos e imutáveis, bem como aptos a escolher um “Conselho de Administração” capaz de definir estratégias, eleger diretores executivos, acompanhar sua performance, escolher os auditores e receber / analisar seus relatórios e pareceres. Na base da pirâmide estão os executivos, liderados por um presidente, aos quais cabe a execução – daí o nome – e as decisões operacionais.

Esse conjunto, que compõe a Governança Corporativa, é movido por uma lógica simples e absoluta: o atendimento e satisfação de todas as partes envolvidas, isto é, de clientes, fornecedores, funcionários e acionistas. Enganou-se Marx – e todos os seus obtusos seguidores – quando focou e abominou o objetivo de “lucro dos proprietários exploradores”. Apenas funcionários satisfeitos são capazes de prover produtos e serviços desejados e comprados por clientes, ofertados em função do suporte de fornecedores, tudo isso remunerando adequadamente o capital investido por acionistas, sem o que nenhuma ideia sairia do papel. Só este capitalismo responsável é sustentável, o resto é borboletário.

Agora, analisemos a trágica governança do Estado brasileiro. Os “acionistas” – cidadãos – se reúnem periodicamente para eleger um Congresso que deveria representá-los, bem como um presidente executivo. Esta escolha é feita, na sua maioria, em cima de discursos lúdicos, promessas inatingíveis, mentiras descaradas, para uma plateia em grande parte intelectual e analiticamente despreparada e, por isso, facilmente iludida por ufanismo, festas e futebol. Esses acionistas não têm controle sobre a qualidade dos demais executivos – “ministros” – de livre escolha do “Presidente”, o qual, junto com seus colegas de partido, toma conta do Estado, sua estrutura, seus órgãos, suas empresas, interferindo nos demais poderes, dando a tudo a conotação que eles bem entendem. O absurdo disso se compara a uma hipotética decisão do presidente da Mercedes desfocar de automóveis e motores em favor de bicicletas porque ele e seus amigos gostam de pedalar, ou o da Boeing decidir desativar jatos em favor de balões por achá-los mais silenciosos e românticos.

Nosso modelo de governo presidencialista tem a antiga distorção das grandes corporações onde havia a ditadura do CEO, geralmente acumulando a função de presidente do Conselho de Administração, gerindo e tomando decisões estratégicas e operacionais à revelia do que queria e pensava o conjunto de acionistas, os verdadeiros donos do patrimônio e, portanto, merecedores de um justo resultado. Ainda com um agravante: os acionistas da empresa, diante da insatisfação com a performance de um presidente que elegeram, simplesmente convocam uma assembleia que destitui o atual e elege um novo. Imaginar que o presidente eleito terá que ser aturado até o final do mandato que lhe foi outorgado, independente dos fatos e da sua performance, é insano.

Nosso país e estados vem sendo administrados no interesse e objetivos de governantes e partidos e não dos “acionistas” – os cidadãos. Agora, por atitudes de ativismo de governança, a maioria desses “acionistas” veio a público manifestar sua insatisfação e indignação e conseguirá empossar novo presidente. Mas será importante não apenas se contentar com um novo governo, mas sim buscar um novo modelo de governo, um novo modelo de “governança do país”. Isto passará necessariamente pela lógica parlamentarista, na qual, pela falta de confiança e de satisfação, troca-se o comando. Aí, evitaremos o desconforto de ouvir a ridícula manifestação de golpe, quando simplesmente os “acionistas” querem exercer seu direito de trocar o CEO que por engano elegeram. Simples assim.


Por: Telmo Schoeler, sócio fundador da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais

Por Portal Fator Brasil – Telmo Schoeler **

CRISE E SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS

Telmo Schoeler

Revista RI

MAI 2016 | nº 203


As nossas empresas estão vivendo a maior crise dos 516 anos de história do Brasil, com PIB em queda, inflação e desemprego em alta, queda de renda, de consumo, de produção, tudo consequência de um modelo de governo contrário aos interesses reais dos cidadãos, somado a absoluta incompetência de gestão pública e total imoralidade e desvio de conduta de seus líderes e partidos. Parlamentarmente, este cenário entrou agora em fase de reversão.

Mas a crise das empresas também tem origens internas, invariavelmente ligadas a deficiências de sua gestão. Toda crise se materializa, em sua essência, na falta de caixa e incapacidade de honrar compromissos com todo tipo de credores, de laborais até societários. Para entender a carência de recursos é vital enxergar a empresa no seu viés holístico, ou seja, percebê-la como um ser vivo com quatro dimensões – operações, comercial, recursos e gestão – interconectadas e interdependentes, de cuja síntese emerge o resultado e o caixa, positivos ou negativos.

Espelhando-se na medicina, onde é necessário observar sintomas, identificar causas, traçar um tratamento (composto de regime, atividade, medicação, cirurgia…) e executá-lo na forma e ordem correta, nas empresas o caminho sistêmico deve ser rigorosamente igual. O sintoma já é percebido. Cabe identificar as deficiências em cada uma dessas quatro dimensões, suas causas, relações de causa-efeito, ações corretivas com seu dimensionamento e ordenamento, bem como os detalhes de implementação. A crise é consequência de desajustes nessas ou entre essas dimensões.

Por isso, o tratamento e cura das empresas só é possível com:

  1. reconhecimento e consciência dos problemas e suas causas;
  2. elaboração de competente plano de ações corretivas;
  3. disposição de implementá-lo, acatando as mudanças que se impõe;
  4. capacidade dessa implementação em termos de recursos financeiros e humanos; e
  5. obtenção de adequado prazo e eventuais condições negociais para reversão do atual quadro crítico, mediante entendimento e adesão dos credores envolvidos.

Assim como na medicina o cirurgião é inútil sem o suporte de um anestesista, um instrumentador, de disponibilidade de materiais e instrumentos e, de forma imprescindível, de energia e oxigênio, a superação de crise das empresas requer a atuação de uma equipe – advogados + consultores + gestores – qualificada e experiente, somada e suportada pela existência dos recursos necessários, de origem interna ou externa. A cura custa e alguém paga por ela.

Telmo Schoeler
é fundador e leading partner da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais.
strategos.telmo@orchestra.com.br

Como preparar o Brasil para a indústria de nova geração

A indústria do país está descolada das tendências que agitam as economias avançadas.

Por Glauco Arbix
Jornal Valor Econômico

04/05/2016 | 05h00


O crescimento da indústria de transformação puxou forte expansão da economia até os anos 80. As mudanças foram estruturais com migrações intensas de setores tradicionalmente de baixa produtividade para os mais modernos. O padrão atual é distinto e corrói o coração da indústria. Como em outros países, o Brasil não consegue manter o dinamismo de sua indústria, com perda acima dos padrões de participação no PIB e de competitividade.

Nossa indústria, em que pesem os avanços, tem pouco a oferecer ao mundo e ao mercado interno quando se trata de bens de alta densidade de conhecimento, o que explica grande parte da perda de espaço interno e da commoditização da pauta externa. Em outras palavras, a indústria brasileira, com honrosas exceções, encontra-se descolada das principais tendências mundiais que agitam hoje as economias mais avançadas.

Longe de uma crise conjuntural, as dificuldades da indústria sinalizam enfraquecimento dos alicerces do sistema produtivo, o que amplifica o baixo desempenho da economia como um todo.

As evidências apontam claramente que a perda de capacidade industrial gera perda da capacidade de inovação, que dificulta ganhos de produtividade o que, por sua vez, afeta a própria indústria. O Brasil alimenta esse círculo vicioso desde os anos 80, círculo que conspira permanentemente contra a sustentação do crescimento.

O problema de fundo é que essas dinâmicas negativas extrapolam em muito a atual crise econômica e política, que paralisa a economia, devasta o sistema partidário, sacode as instituições e contribui para uma regressão social com aumento das desigualdades.

Há componentes novos, mais explosivos, que desenham no horizonte uma reviravolta na atividade industrial, com a acelerada digitalização da economia. O uso intensivo de novos sistemas tecnológicos geram atividades que funcionam a partir da interação entre empresas, universidades e centros de pesquisa e configuram o que os americanos denominam Advanced Manufacturing e os alemães de Industrie 4.0. Seus domínios básicos atendem pelo nome de inteligência artificial, “machine learning”, robótica, big data, analytics, internet das coisas e biomanufatura, e alimentam as experiências de fábricas digitais.

São ainda tendências, mas que atuam plenamente, integrando processos e produtos, produção e serviços, software e hardware, e deslocam o tradicional tecido industrial, com o surgimento de novas indústrias e empresas e de novas modalidades de competição e de competidores.

A entrada de empresas normalmente caracterizadas como gigantes do setor de serviços no mundo industrial – como Apple, Facebook, Microsoft, Google, Amazon – constitui apenas um pequeno sinal do tsunami que se avizinha. O movimento não é de mão única, pois também emula representantes do mundo industrial, como a GE, que se armam para assumir lugar de ponta em serviços. O espaço está aberto também para jovens empresas, como a Tesla, e de pequenas, como a Quest, Labcorp, Bionic, Organovo, ITouch Health, que revolucionam o mundo da saúde, com testes inovadores, impressão de tecidos humanos, da biotecnologia, e da engenharia com novos materiais e automação.
As novas tecnologias tendem a diminuir vantagens tradicionalmente oferecidas pelos países emergentes para atrair investimento, como baixo custo do trabalho, subsídios, flexibilidade e até mesmo proximidade. Valorizam a qualificação da mão de obra, infraestrutura, a limpidez e estabilidade dos marcos regulatórios-legais, a eficiência de serviços públicos relacionados ao licenciamento e à propriedade intelectual e custo de energia. Não à toa, mais de 50% das empresas instaladas em países emergentes discutem a possibilidade de trazer para seus países de origem pelo menos uma parte de suas subsidiárias.

Contam para isso, com o apoio de seus governos. Basta ler nas entrelinhas dos novos programas e ações que tomam forma hoje em países como os EUA, Alemanha, Inglaterra, França, Japão e Canadá para se perceber a firme disposição de utilizar os avanços tecnológicos como uma poderosa alavanca para revitalizar sua indústria, com implicações graves para os países emergentes.

Diante desse quadro, o despreparo da indústria é enorme. A indústria brasileira precisa de um diagnóstico preciso e não mistificador sobre sua condição atual de competitividade, já que a recente crise política embaça a percepção de agentes públicos e privados. As alternativas oferecidas até o momento, seja pelo governo exaurido seja pelo governo pretendido, além de um forte ajuste fiscal, apontam para ações simbólicas ou para a implementação de propostas necessárias, mas insuficientes, como a retomada do investimento e melhoria da infraestrutura.

Como o reconhecimento da profundidade da crise e a repercussão dos avanços tecnológicos ainda é pequena, não se visualiza nenhum esforço para a construção de uma nova geração de políticas de tecnologia, que operem a transição para formas mais avançadas de manufatura. Políticas que tenham de fato a inovação como prioridade nacional, fruto do diálogo entre o setor público e o privado.

O Brasil precisa aperfeiçoar ainda mais o ambiente de investimento e de inovação, a começar pela aprovação dos oito vetos presidenciais à proposta do novo marco de CT&I. Um ambiente mais competitivo é essencial, assim como o esforço para atrair novos personagens, capazes de massificar a inovação, a começar do Banco do Brasil e Caixa.

Mudanças desse porte só poderão ter êxito se forem combinadas a uma (re)calibragem do foco do BNDES e da Finep, de modo a que desenvolvam projetos com potencial de alterar a estrutura industrial. Esse movimento não se fará sem a superação atual do sistema de financiamento, que exige a criação de um Fundo Nacional de Inovação, com recursos suficientes para garantir uma expansão da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) na indústria a uma taxa de 5% ao ano.

O Brasil é maior que os governos. E precisa desse debate, que não pode ficar restrito aos corredores palacianos e ministeriais.
Glauco Arbix é professor de sociologia na USP, pesquisador do Observatório da Inovação do instituto de Estudos Avançados e ex-presidente da Finep e do Ipea

Você sabe lidar com a geração “mimimi” de profissionais?

Eles reclamam demais e não estão aptos para os desafios do mercado

Da Redação

25/04/2016 | 20:05

Revista Amanhã


Depois da geração Y e Z, prepare-se para a invasão da geração “mimimi”. É assim que Marcelo Necho, conselheiro da Stato, consultoria especializada em recrutamento e transição de executivos, define um grupo de jovens profissionais reconhecido por reclamar demais e fazer de menos e que está cada vez mais presente nos ambientes de trabalho. Apesar de criativos, talentosos e de ótima formação, são poucos resilientes e aguerridos, preferindo a concepção do que a prática.  “Eles querem dar ordens e ganhar salários astronômicos, mas são pouco fazedores. Suas ações ficam no campo das ideias – que muitas vez são geniais, é verdade, porém não são concretizadas porque eles não são bons executores”, afirma o consultor, que estudou construção e gestão de empresas no curso para presidentes da Harvard Business School.

Necho considera que a “geração mimim” não possui as características necessárias para formar bons líderes, apesar de ambicionar tal posição. “Para pensar fora da caixa, primeiro precisa ter a caixa. Estão se esquecendo de fazer o básico. São esses os alicerces de qualquer negócio. Mas isso não se aprende na faculdade, se aprende na vida. Por isso, essa geração precisa parar de reclamar e arregaçar as mangas, fazer o que tem que ser feito”, argumenta Necho. Para Lúcia Costa, diretora da área de transição de carreira da Stato, o momento atual não poderia ser menos favorável para esta geração. Afinal, em momentos de recessão econômica, os profissionais precisam mais do que nunca mostrar produtividade e protagonismo e deixar as desculpas de lado. “Chegou a hora de parar de culpar o chefe ou a empresa, o cenário político/econômico, o colega de trabalho e a falta de tempo pelos resultados não atingidos. É hora de se apropriar da própria capacidade de reverter à crise a seu favor”, completa.

Mas não só os jovens profissionais responsáveis por espraiar o comportamento “mimimi” dentro das corporações. As próprias empresas, na avaliação de Necho, possuem processos que contribuem para reforçar a pouca objetividade e a falta de resultados dos colaboradores, como reuniões e relatórios que não levam às resoluções necessárias para a organização. “É óbvio que a estrutura burocrática de muitas empresas não apenas facilita a permanência destes profissionais, como também os alimentam”, finaliza Necho.

Pedidos de recuperação judicial devem disparar em 2016, alerta consultoria

Telmo Schoeler

21/03/2016

Jornal do Comércio


Os pedidos de recuperação judicial devem bater novo recorde este ano. Segundo projeções da Strategos Consultoria, a expectativa é de que o número de processos deste tipo mais que dobre em 2016. O mais preocupante, no entanto, é a baixa reversão do quadro: no Brasil, apenas 1% das empresas recuperandas sai da situação de falência. Nos Estados Unidos, conforme estudo recente da Harvard Business School com 350 empresas na mesma situação, apenas 11% acabaram por encerrar suas atividades.

Segundo o presidente e sócio-fundador da Strategos, Telmo Schoeler, o grande problema é a forma como os planos produzidos pela indústria de recuperação são traçados no país. “Pelas estatísticas, há 99% de chance de dar errado. Tais planos não encaram nem falam em mudanças radicais de rumo e modelo de gestão, de gestores, rompimento de hábitos e paradigmas para um processo de mudança, necessidade de recursos para capitalização, com identificação prévia e realista de fontes. Isto deve ser desenhado, previsto e preparado antes do pedido de recuperação”, explica.

De acordo com dados recentemente divulgados pela Boa Vista SCPC, em fevereiro, o volume de pedidos de recuperação judicial cresceu 359,5% ante mesmo mês de 2015. Já os pedidos de recuperação deferidos pela justiça aumentaram em 391%. Com relação às solicitações de falência, o incremento somou 76,3% no mês passado. No ano, 36%.

O número de falências decretadas recuou 9,1% em fevereiro e apresentou estabilidade no ano. Porém, ao longo de 2015, os pedidos de falência subiram 36%.

A diferença entre o crescimento dos pedidos de falências e das que são efetivamente decretadas relaciona-se ao modelo de planos de recuperação judicial, que, em geral, limitam-se a formas de alongar o endividamento, sem apresentação de um plano viável de reorganização e saneamento capaz de reerguer a empresa.

“Imaginar que o mau gestor irá se redimir e abandonar sozinho e por livre e espontânea vontade seus desconhecimentos, despreparos, práticas inadequadas e erros para transformar-se num arauto da boa gestão e governança é completamente utópico”, afirma Schoeler, que defende a adoção da gestão interina em processos de recuperação. O modelo, que foi trazido ao país pela Strategos na década de 1980, pressupõe a utilização de profissionais altamente qualificados e experientes em processos de crise e mudança.

O executivo alerta ainda para a falta de postura crítica dos próprios credores da dívida. “Existe a incapacidade da ampla maioria em analisar o plano que lhes é submetido para, de forma objetiva e técnica, avaliar sua correção, consistência e viabilidade para, só então, aprovar seu conteúdo numa assembleia”, afirma.

Outra falha comum destacada por Schoeler é a desconsideração, por parte dos credores, sobre quem vai liderar e conduzir o plano de recuperação e assegurar a implementação das ações corretivas. “No país, raros são os casos em que os credores se valem da prerrogativa de aprovar um plano condicionado à troca e profissionalização da gestão, o que deveria ser a regra, não a exceção como foi o caso da Gradiente, Lupatech, I’M, Arantes e Bombril”, exemplifica. “O objetivo legal da recuperação judicial é a preservação da empresa, como entidade econômica e não da estrutura de gestão e nem da estrutura societária, que poderá ser facilmente alterada pela mera conversão de créditos em capital social, à revelia dos atuais proprietários”, diz.

“O plano deve ser de reestruturação, reorganização e mudança. A recuperação é uma consequência disso”, afirma Schoeler. Em seus quase 30 anos de operação, a Strategos atuou na transformação de mais de 150 empresas. Cerca de 50 foram casos de reestruturação, reorganização, profissionalização e mudança. Desses, apenas 20% envolveram formalmente a antiga Concordata Preventiva, ou, depois de 2005, a Recuperação Judicial. “A ampla maioria das situações foi equacionada por meio de ‘concordatas brancas’ ou ‘recuperações extrajudiciais’, o que envolveu acordos baseados em planos viáveis, técnicos, críveis e conduzidos por novos gestores interinos de nossa equipe de sócios e profissionais seniores”, diz Schoeler.

Minha empresa entrou em crise. O que fazer?

Revista Dedução

Publicado em 05/02/2016, às 10h04

Por Danielle Ruas


Não é nenhum segredo que estamos vivenciando um forte momento de crise econômica, com retração do consumo, alta do dólar, inflação e     aumento do desemprego. Como lidar com as tendências neste momento? Em entrevista à Revista Dedução, o sócio diretor da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais, Telmo Schoeler, que atua há 50 anos em funções executivas de empresas nacionais e estrangeiras na indústria, comércio e serviços, comenta que muitos empresários não perceberam as mudanças empresariais e de gestão, subestimaram seus efeitos ou simplesmente não quiseram fazer nenhum tipo de ajuste, “três pecados mortais no mundo moderno”.

Em sua visão, a maioria das empresas esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante e desestabilizador e ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. “Achar que o passado o salvará qualquer tolo faz, mas enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo só os capacitados e de mente aberta conseguem fazer.”

Quais são os principais motivos que podem fazer com que uma empresa entre em crise?

Salvo se a crise é decorrente de um fator incontrolável e imprevisível externo – desastre climático, ambiental etc – ela é sempre decorrente de falhas ou erros de gestão. O mundo moderno não permite mais improvisação, erros analíticos, ausência de estratégias, incapacidades decisórias, falta de controles e monitoramento, inadequação de pessoas. A grande falha está nas pessoas, pois organizações não se autogerem, não tem vontade, não erram, nem tem culpa. Apenas são consequência de pessoas que tem ou não capacidade, atitude, comportamento.

Qual é a principal medida a ser tomada para a empresa não entrar na crise junto com o mercado?

Dependendo das razões da crise, a empresa não conseguirá evita-la na sua totalidade. Por exemplo, a crise brasileira, a pior nos seus 500 anos de história, sendo fruto de um errado modelo de governo, comandado por políticos de mentalidade retrógrada, totalmente avessos à lógica empresarial, comportando-se à revelia dos interesses dos cidadãos civis deste País e com capacidade gerencial incompatível com o comando da menor Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – Eireli, afeta a todas as empresas, embora menos as de melhor gestão. Entre outras coisas, estas têm maior capacidade analítica, de reação, de ajustes estratégicos e financeiros do que as demais. Esta capacidade é o fator diferencial para minimizar os efeitos da crise.

Como proteger o futuro da sua empresa?

Objetivamente falando, futuro e perpetuidade pressupõe sucesso nos sucessivos hoje e amanhã, onde os acertos e hábitos do passado são irrelevantes e não garantem o futuro. Para este sucesso quatro fatores são essenciais: precisa haver um objetivo e uma estratégia para atingi-lo: sem isso, a vida da empresa será simplesmente errática e caudatária dos episódios da vida; deve haver uma estrutura de governança e de gestão capaz de transformar essa estratégia em realidade bem-sucedida. Em terceiro lugar, é necessária uma atenção e procedimentos formais relativos à sucessão de gestão, pois, por mais qualificados e gênios que sejam, os executivos atuais poderão deixar a organização a qualquer instante por opção, necessidade ou simples finitude de vida. Pela mesma inexorável finitude dos acionistas é importante programar, regular e instrumentalizar a sucessão de capital e preparar os herdeiros para a condição de sócios, que um dia serão. Imaginar que parentes ou irmãos serão automaticamente amigos e afinados não é desmentido apenas nas novelas, mas diariamente pelo mundo a fora desde Cain e Abel.

O momento é oportuno para investir?

Para quem tem recursos disponíveis e uma visão de longo prazo, indiscutivelmente sim. A atual crise política, governamental, moral e econômica brasileira rebaixou nossa categoria creditícia e depreciou os ativos locais, tanto societários quanto imobiliários. Mas, o País é maior e mais importante do que o partido e pessoas que o governam, o que significa que mais tardar, em 2018, teremos um novo modelo e perspectivas. Mesmo que seus efeitos venham a ser efetivos a partir de 2020, nenhuma dúvida de que os resultados e a valorização tenderão a ser altamente remuneratórios para os cinco anos da maturação de um investimento atual. Fôlego e sangue frio sempre foram as bases do bom capitalismo. Mas isto não elimina a capacidade analítica para separar o joio, que tem muito, do trigo, que tem pouco.

Para uma empresa sair da crise, é necessário buscar ajuda externa?

Sem dúvida. Apenas alguém externo, qualificado e experiente será capaz de uma análise isenta e objetiva das causas da crise, bem como do desenho do conjunto de ações que se impõem como antídoto. Só isto confere a imprescindível isenção, desprendimento, visão e postura crítica construtiva, sem a emoção e os vínculos a um passado que jamais voltará. Por outro lado, a gestão de crise requer perfil, conhecimento e atitudes absolutamente distintas do cenário de normalidade operacional no qual os sócios e executivos atuais se desenvolveram. Mas, este suporte externo, por mais qualificado e experiente que seja, será inócuo, ineficiente e ineficaz se não houver a vontade e determinação dos sócios e atuais gestores para as mudanças e os novos caminhos.

De que forma as empresas devem encarar o momento de crise?

Devem encarar como algo inexorável no mundo moderno, dinâmico, desestabilizador, desafiador e disruptivo. Em todos os níveis, para todas as organizações e pessoas, a única constante é a mudança. Da China à Argentina, dos táxis à mídia, da tecnologia à comida, dos monopólios às desintermediações e desregulações. Crise exige renovação e redesenho de tudo, menos de valores e princípios.

Momento de crise pode ser um momento de oportunidades?

Inquestionavelmente. Inclusive para ajustar pessoas, produtos, estruturas, mercados, clientes, até para o que eventualmente faltava coragem ou motivo “justificável”. Sem falar nas possíveis uniões com ou a compra de concorrentes, verticalizações ou horizontalizações estrategicamente recomendadas na cadeia produtiva. Na crise, alguém estará melhor e alguém estará pior que você; cabe analisar e avaliar como se beneficiar disso.

Algumas empresas demonstram crescimento durante a crise, mas a imensa maioria não. Em sua opinião, a quais fatores se devem os resultados positivos?

Quem cresce durante a crise é porque, de alguma forma estava preparado para ela e teve a capacidade e visão de aproveitar seus efeitos. Crescimento durante a crise geralmente exige fôlego financeiro – próprio ou creditício – mas, sempre requer capacidade de gestão, ou seja, pessoas e equipe qualificada. O preparo para a crise remete àquela consideração dos dois caçadores descansando descalços à sombra de uma árvore, quando avistam um leão. Um deles recoloca o tênis e o outro comenta: “Você acha que vai correr mais que o leão?”. “Não preciso correr mais do que o leão, basta correr mais do que você”. Não foque na crise, foque no concorrente e ganhe dele. Crise em chinês se escreve unindo dois ideogramas, um que representa “risco” e outro “oportunidade”. Esteja preparado e capacitado para isto.

De que forma o aspecto psicológico dos colaboradores deve ser trabalhado se uma empresa estiver em crise?

Por um lado, todos, dos acionistas ao mais simples colaborador, precisam estar informados e cientes da condição de crise, ou seja, precisa haver a consciência e a internalização mental do quadro de dificuldades. Por outro lado, é preciso haver a percepção e a convicção de que existe solução, saída, vida. A desmotivação por descrença é fatal. Adicionalmente, a união e colaboração de todos para com o plano geral de ação será vital para o sucesso. É provável que nem todos possam ser preservados, mas os que o forem precisam agir como a equipe de um avião em pane onde sobreviverão ou morrerão todos juntos. Isto só admite incluir os guerreiros, proativos e colaboradores. Embora possa ser estipulado um prêmio pela sobrevivência, o prêmio maior deve ser visto como ela própria.

Quais são as principais medidas a serem adotadas para superar a crise?

Entendê-la; avaliar seus efeitos internos; identificar as fraquezas internas e as soluções; elaborar o Plano de Ação; identificar e nomear os líderes de sua implementação; conscientizar e agregar a equipe; manter rígido e adequado controle sobre o andamento do plano, promovendo os ajustes que o dia-a-dia vai impor, sem afastamento da linha estratégica mestra. Nada disso é possível sozinho.

Amazon e Uber estimulam a “revolução do delivery”

14/01/2016 às 05h00
Por Juliana Bianchi | Para o Valor, de São Paulo

Ainda hoje um serviço mais usado por pizzarias e restaurantes chineses, o mercado de entregas de comida tem passado por mudanças. O que já vem se desenhando por empresas como iFood e RestauranteWeb deve ganhar ainda mais reforço com a entrada de empresas de peso como Amazon e Uber

O modelo, que já é utilizado nos Estados Unidos, será replicado em breve em várias partes do mundo e abre uma nova ameaça aos restaurantes que contam apenas com o consumidor disposto a se deslocar, pagar estacionamento e taxa de serviço para comer.

Quarenta por cento dos gastos com alimentação fora de casa já é referente à comida consumida em residências e escritórios [por entrega] ou durante deslocamentos. Esse número deve crescer”, afirma Enzo Donna, da ECD Consultoria de Food Service.

Segundo ele, o estopim do que já se chama de “revolução do delivery” ocorrerá pela conjunção de quatro principais fatores: a crise econômica que força cortes no orçamento; o crescente desejo por conveniência e praticidade; a evolução das embalagens, permitindo o transporte seguro de todo tipo de alimento; e a implementação de aplicativos que permitem o acesso ao público de forma simplificada. ”

“Essa é uma mudança que estava sendo cozinhada há muito tempo e agora deve explodir”, diz Donna. Mais do que a possibilidade de pagar e escolher diferentes tipos de comida em um único canal, sem qualquer contato humano, programas baseados em geolocalização permitirão achar automaticamente os serviços disponíveis na região desejada, acionar filtros por tipo de comida, fazer avaliações e verificar rankings. Com o tempo, algoritmos serão criados para identificar as preferências do usuário e recomendar restaurantes e pratos de seu interesse.

Mas não são apenas os restaurantes que serão afetados pela tecnologia. “Este será um serviço de conveniência não apenas para obter comida pronta de restaurantes, mas também de mercados e produtores”, afirma Michael Whiteman, da consultoria americana Baum+Whiteman.

A entrega de kits de receitas, tais como os das brasileiras Chef Time e Fresh Time, com ingredientes devidamente limpos, cortados e porcionados, prontos para ir à panela, também deve pegar carona no movimento, estimulada pela busca por praticidade, de acordo com a consultoria Sterling-Rice. “As pesquisas apontam que as pessoas certamente passarão a jantar mais em casa, o que não significa cozinhar mais”, afirma Lizzy Freier, editora da consultoria americana Technomic.

Com a tecnologia ancorando as pessoas cada vez mais nos lares, outro movimento volta a ganhar força: restaurantes, cafés e bares dentro de lojas de varejo, como supermercados, concessionárias, butiques e lojas em geral.
Por trás da diversificação do negócio está uma estratégia que aproveita o crescente interesse do público em alimentação para atraí-lo aos endereços físicos das marcas.

Desta forma, tenta-se recuperar o envolvimento com o estilo de vida projetado e com toda a gama de bens comercializados pela empresa – contato que vem se perdendo com o crescimento das vendas on-line.

“Uma vez que as pessoas comem com mais frequência do que fazem compras, ter um ponto de alimentação dentro da loja é uma maneira de aumentar incrivelmente o tráfego no espaço físico e estimular vendas”, afirma Michael Whiteman.

É PRECISO OLHAR ALÉM DO UMBIGO

Minha empresa era ótima. De repente, percebi que estávamos em crise. O que fazer?

Por Telmo Schoeler (*)

Revista Amanhã

Dezembro/ 2015


Encare a realidade. Os fatos são mais relevantes do que aquilo que você pensa. E eles estão mostrando que você desprezou os instrumentos detectores de crise. Em síntese, você não percebeu as mudanças empresariais e de gestão, subestimou seus efeitos ou, simplesmente, não quis fazer os ajustes que se impunham – três pecados mortais no mundo atual.

Não se autoflagele. Você não errou sozinho. A maioria esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante, desestabilizador e disruptivo; a maioria ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. Qualquer tolo acha que o passado o salvará. Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo. Torça para que sua crise ainda tenha cura, ao contrário do que aconteceu com Matarazzo, Varig, Olivetti, Kodak e tantas outras empresas. Havendo luz no horizonte, tenha consciência de que você precisará implantar e aceitar mudanças na gestão e no seu modelo, o que só será possível se você seguir a “equação de Strategos”. Ou seja, se tiver “a humildade de ouvir, a capacidade de entender, a vontade de mudar e a determinação de levar o processo até o fim”. Essa lógica requer aceitar que alguém pode até ter 100% do capital e da propriedade de um negócio, mas ninguém – absolutamente ninguém – possui 100% da informação e da capacidade, na qual se inclui a gestão como ciência, pois já não basta a boa intenção, a intuição, a dedicação e o esforço.

Mas não tente mudar sozinho. Busque ajuda externa, isenta, capacitada e experiente em processos de transformação. Só alguém assim será capaz de fazer o adequado diagnóstico da realidade, mapeando causas e efeitos para produzir um eficiente e eficaz plano de reversão, que será validado e aprovado por você – obtendo, assim, a imprescindível sustentação política para que possa ser implementado.

A psicologia nos mostra que o ser humano não gosta de mudanças, já que elas nos tiram da zona de conforto. Por isso, salvo em raras exceções – quando os problemas a serem corrigidos são pequenos ou restritos –, coloque na liderança do processo de reversão ou recuperação um competente “gestor interino”. Apenas ele, por ser movido por uma “missão” de reverter e salvar, com objetivo e prazo definidos, terá a isenção e a capacidade para mudar hábitos, quebrar paradigmas, questionar e desafiar procedimentos, coisa quase impossível de ser feita por um executivo “de carreira”, que sempre trafegará pelos convenientes caminhos da acomodação de interesses e do aparamento de arestas. Como o foco do “interino” será a reestruturação e a recuperação da empresa, e não o desenvolvimento e a manutenção da própria carreira, suas ações, deliberações e liderança – afinadas com o plano de recuperação aprovado – serão técnicas, objetivas e racionais. Todos esses ingredientes são imprescindíveis em processos de mudança.

Em paralelo, esquecendo seu umbigo, não deixe de olhar pela janela. Não basta estabelecer um plano e um orçamento e premiar um resultado que o supere. É da concorrência e do mercado que você precisa ganhar. Ou seja, a performance terá de ser boa em termos relativos – com um olhar beyond budgeting.

Finalmente, para que possa fazer tudo isso, olhar para frente e tomar as ações e precauções que aumentarão sua probabilidade de sucesso e sobrevivência, você deverá implantar ou ajustar sua estrutura de governança corporativa. Cuide para que ela não seja apenas teoria ou forma, e sim um sistema cujo funcionamento assegure a você dar a volta e permanecer por cima. Isso requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho adequado, uma auditoria eficiente e eficaz e uma diretoria executiva apta a uma performance que deixe felizes todos os stakeholders, inclusive os acionistas.

Diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá de mudar. Se fizer as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, você sempre chegará ao mesmo lugar.

(*) Fundador e presidente da

Strategos Consultoria Empresarial e

da Orchestra – Soluções Empresariais.

Cinco fatores impulsionam atual mudança de cenário

Jornal Valor Econômico

06/07/2015 ­

Por Carmen Nery


Pelo menos duas novas arquiteturas despontam para fazer frente aos desafios atuais da tecnologia: sistemas distribuídos Hadoop e sistemas convergentes. Em paper sobre sistemas convergentes, a HP alerta que a cada dez ou 15 anos, uma mudança tectônica irrompe para modificar não só a arquitetura de sistemas, mas também a forma como as empresas compram, constroem, consomem e entregam tecnologia.

Nos anos 80, já houve mudança de mainframes para cliente-­servidor. Os mainframes eram servidores proprietários integrados e centralizados, acessados por terminais sem inteligência na ponta do usuário, já o modelo cliente-servidor era uma arquitetura aberta e distribuída com capacidade de processamento dividida entre o servidor e a máquina do usuário. Nos anos 90, houve a mudança para a computação na internet.

Agora, mais uma vez, o cenário está se alterando impulsionado por cinco fatores: o surgimento de mobilidade, redes sociais, big data, computação em nuvem e internet das coisas. Além disso, dois terços da força de trabalho logo possuirão smartphones e 40% serão mobile, aumentando assim a complexidade do gerenciamento em função do fenômeno BYOD (Bring Your Own Device -­ traga seu próprio dispositivo).

O big data levanta questões a respeito de como a TI será capaz de gerenciar conjuntos de dados estruturados e não estruturados demasiadamente grandes para se processar usando recursos tradicionais. Quando se juntam a isso uma economia global imprevisível, infraestruturas de TI reduzidas e envelhecidas, e uma crescente pressão para entregar resultados instantaneamente, constata-se que o momento é crítico. E, para complicar ainda mais, o consumidor hiperconectado das gerações Y e Z é exigente e impaciente: o tempo real é a demanda, pois aguardar um segundo para concluir uma transação pode ser uma eternidade.

“A próxima era é a da economia dos aplicativos, e as empresas precisam assegurar confiabilidade, disponibilidade e segurança. Isso porque a experiência do usuário é o ponto central que leva a TI buscar maior velocidade para entrega no melhor ‘time to market’”, diz João Fábio Valentin, vice­-presidente de vendas de soluções de gerenciamento corporativo da CA para América Latina.

Mauro Dângelo, diretor de soluções de indústria da IBM, diz que essa nova era está se materializando em soluções reais de convergência por parte de empresas que estão tentando se tornar melhores ­ ’smart enterprises’ -­ por meio de conexões diretas com o consumidor para entregar uma experiência personalizada.

“Usando recursos de mobilidade, big data e social, o gerente do banco tem uma visão 360º do cliente. No meio do atendimento, recebe no celular informação do big data, que tem um insight para uma oferta ao cruzar dados das redes sociais e descobrir que o cliente vai fazer uma viagem, e sugere ao gerente oferecer um cheque de viagem ou um seguro”, exemplifica Dângelo.

Rodrigo Africani, gerente de arquitetura de pré­-vendas da SAS, diz que hoje há tecnologias que apoiam o big data e consolidam as informações em um único ambiente. Ele cita o exemplo da Shell e seu projeto de internet das coisas (IoT). A empresa inseriu um motor de steaming do SAS, que é responsável pela leitura de todas informações armazenadas nas máquinas das plataformas de petróleo ­ como temperatura e pressão da bomba.

“Os sensores são capazes de captar todas essas informações ­ armazenadas via Hadoop ­, convergir as informações e antever o momento de manutenção de uma determinada bomba, evitando sua paralisação. Isso garante à companhia uma economia de milhões de dólares”, diz Africani.

Tudo isso coloca pressão e exige mudanças na arquitetura de sistemas, e há ao menos duas arquiteturas despontando sem que necessariamente uma delas seja hegemônica. A primeira é a arquitetura aberta e agnóstica, com plataforma de software livre Hadoop e servidores virtualizados e distribuídos em clusters de alto poder de processamento. No sentido oposto ­ e como forma de diferenciação ao hardware comoditizado, especialmente os O&M chineses ­, os fabricantes de equipamentos criaram a categoria dos sistemas convergentes ­ que integram servidor, storage e rede num único appliance.

São também conhecidos como sistemas integrados na denominação do Gartner ou ainda sistemas engenharizados na classificação da Oracle e sua família de servidores de alta performance com funções dedicadas. Oferecem melhor desempenho e, por serem integrados, maior facilidade de gerenciamento e suporte único. O ponto negativo é o fato de manter a empresa presa a um só fornecedor.

“Os sistemas convergentes são uma tentativa de diferenciação dos fabricantes, criando valor e uma coisa única, que, por ser única, naturalmente foge ao padrão. Já o Hadoop é o melhor exemplo das coisas boas que surgiram no mundo aberto, mas exige conhecimento para baixar e configurar os ambientes. O ponto positivo do cenário atual é que o mercado está mostrando que há espaço para todos”, resume Ricardo Chisman, líder de consultoria em tecnologia da Accenture.

Na defesa dos sistemas convergentes, Renato Macedo, diretor comercial de serviços para os mercados de manufatura, energia, varejo, saúde e agronegócios para HP Enterprise Services Brasil, diz que hoje 64% dos orçamentos de TI são destinados a manutenção dos sistemas existentes. “Apenas 36% são alocados para novos projetos. A HP tem ajudado a criar negócios em nuvens públicas e privadas com arquitetura convergente Helion, que permite ao cliente construir sob demanda e conectar com outros ambientes fora do datacenter”, diz Macedo.

Segundo Henrique Cecci, diretor de pesquisas do Gartner, o instituto classifica os sistemas integrados em três categorias. A primeira é dos Infraestructure Integrated Systems, a categoria mais agnóstica e genérica formada por servidores, storage e rede integrados como VCE VBlock, HP ConvergedSystem, Lenovo Pure Flex, Dell VRTX. A segunda é dos Integrated Stack Systems, que, além dos três elementos anteriores, acrescenta uma função específica, como o Oracle Exadata e Exalogic, IBM PureApp, Teradata, SAP Hana. E, por fim, os Integrated Reference Architectures, basicamente normas, padrões e melhores práticas para uma arquitetura de referência: EMC VSPEX, Cisco-­NetApp Flex-Pod, Cisco/IBM VersaStack.

Fazendo pouco das normas

THE ECONOMIST

O ESTADO DE S.PAULO

03 Maio 2015 | 02h 07


Um número impressionante de empresas inovadoras adota modelos de negócios que burlam as leis

Empreendedores pioneiros com frequência têm um relacionamento difícil com as leis. Nos Estados Unidos, os capitães da indústria do século 19 achavam que não valia a pena perder tempo solicitando autorizações burocráticas antes de abrir um negócio. Preferiam ir logo tocando a coisa em frente, e depois, se fosse o caso, batalhar por uma remissão. (Uma precaução importante nesses casos é comprar os políticos que anistiam as transgressões.) Os primeiros fabricantes de automóveis tiveram de lutar contra normas de trânsito concebidas para cavalos e carroças. Na Grã­-Bretanha, as rádios piratas dos anos 60 precisavam se instalar em navios e navegar até águas internacionais para transmitir música pop para as massas.

A tensão entre inovadores e autoridades reguladoras tem sido particularmente acentuada nos últimos tempos. Acusa­-se o Uber e o Lyft de desrespeitarem uma série de normas que regulamentam as atividades dos taxistas, e das pessoas que alugam cômodos pelo Airbnb diz­-se que operam hotéis sem licença. A montadora de veículos elétricos Tesla sofreu derrotas judiciais em suas tentativas de vender automóveis diretamente aos consumidores, em vez de recorrer à intermediação de concessionárias. E, ao iniciar suas atividades, a plataforma de concessão de empréstimos peer-­to-­peer Prosper Marketplace foi ameaçada de fechamento pela Securities and Exchange Commission (SEC, a CVM dos Estados Unidos). Às vezes, tem-­se a impressão de que para saber quais são as novas empresas de futuro mais promissor, basta dar uma olhada nos problemas legais em que elas estão envolvidas.

Há duas grandes razões para esse atrito crescente. A primeira é que muitas companhias inovadoras usam tecnologia digital para atacar áreas da economia de serviços que são altamente regulamentadas e quase clamam por reestruturação. A estratégia adotada, em geral, é recorrer a sites na internet e aplicativos para smartphone a fim de criar mercado para excedentes de mão de obra ou de recursos. Com o Uber e o Lyft, as pessoas podem transformar seus carros em táxis; com o Airbnb, podem alugar cômodos que não estão usando; com o Prosper, podem emprestar recursos financeiros de que não necessitam. Os táxis, hotéis e bancos convencionais alegam, não sem alguma razão, que se eles têm de obedecer a um sem­-fim de regulamentações, o mesmo deveria acontecer com seus novos e insubordinados concorrentes.

A segunda razão é o impacto dos chamados “efeitos rede” (fenômeno que ocorre quando o valor de um bem ou serviço aumenta de maneira proporcional à quantidade de pessoas que o utilizam): são enormes os incentivos para que as empresas entrem o quanto antes no mercado e cresçam o mais depressa possível, mesmo que isso implique riscos jurídicos. Benjamin Edelman, da Harvard Business School, diz que o YouTube deve parte de seu sucesso a uma estratégia desse tipo. Quando foi lançado, em 2005, o YouTube era apenas um entre dezenas de sites de vídeo que competiam tanto por conteúdo, como por usuários. Alguns deles, como o Google Vídeo, preocupavam­-se em verificar cada vídeo postado, a fim de evitar eventuais violações de direitos autorais. O YouTube assumia mais riscos, aguardando até que os proprietários desses direitos reclamassem, para então tirar os vídeos do ar. A estratégia deu certo: em 2006, o Google comprou o site por US$ 1,65 bilhão em ações; e o YouTube, que acaba de celebrar seu décimo aniversário, agora é gigantesco, ao passo que muitos de seus antigos concorrentes desapareceram.

Mobilização. Os que propugnam esse modelo de negócios calculam que, ao oferecer serviços melhores do que os prestados por agentes tradicionais do mercado, e ao apresentar seus críticos como defensores de interesses corporativistas, essas empresas conseguem mobilizar a opinião pública e promover mudanças nas leis ­ ou na interpretação delas. Elas também podem contar com o desejo que os políticos têm de parecer “prafrentex”. No ano passado, em resposta à ascensão do Airbnb e de serviços similares, o ministro britânico, Eric Pickles, anunciou a eliminação das restrições às locações de imóveis por curto período de tempo. “A internet está mudando a maneira como trabalhamos e vivemos, e as leis precisam acompanhar isso”, disse ele. Empresas inovadoras que põem a expansão à frente de questiúnculas jurídicas têm dinheiro de sobra para promover sua imagem e fazer lobby com os legisladores. O Airbnb patrocinou a maratona de Nova York; o Uber contratou David Plouffe, que foi um dos principais assessores de Barack Obama, para chefiar seu departamento de planejamento e estratégia.

Mas isso não quer dizer que não existam riscos. O site de compartilhamento de músicas Napster foi massacrado por ações judiciais, muito embora seus esforços tenham pavimentado o caminho para o serviço legalizado de downloads da Apple, o iTunes. Fazer pouco caso das regras é particularmente perigoso na área financeira, onde, à menor suspeita de irregularidades, as autoridades entram em ação. O Prosper chegou a ser o maior site de empréstimos peer­-to-­peer dos EUA. O Lending Club ocupava a segunda posição, a léguas de distância. O Prosper apostou todas as fichas no crescimento, ignorando, num primeiro momento, as advertências da SEC. Já o Lending Club preferiu suspender as atividades por vários meses, enquanto seu fundador buscava uma maneira de se adequar às regulamentações do setor. Isso ajudou o Lending Club ­ que agora é uma empresa com ações listadas em bolsa ­ a ultrapassar o Prosper, cuja sorte só melhorou quando seu fundador foi obrigado a deixar o comando da companhia.

Há também o risco de que aqueles que fazem negócios com as empresas que atuam à margem da lei de repente cheguem à conclusão de que, para eles, no fundo é melhor estar dentro da lei. Na Califórnia, alguns motoristas entraram na Justiça contra o Uber e o Lyft, argumentando que não deviam ser tratados como meros prestadores de serviços, mas sim como empregados ­ com direito, portanto, a serem reembolsados por gastos com combustível e manutenção ­, pois eram obrigados a seguir uma série de pequenas normas, como se fossem, de fato, funcionários: as empresas determinam as condições de limpeza em que eles devem manter os veículos, o que devem dizer aos passageiros e assim por diante.

Readaptação. Estreita é a porta, e apertado o caminho. Esses perigos jurídicos significam que as empresas precisam ser capazes de se readaptar rapidamente, adotando novas estratégias quando não conseguem que a legislação seja modificada a seu favor. Foi o que fez o YouTube: ainda que a expansão inicial tenha sido impulsionada por postagens de vídeos que infringiam direitos autorais, hoje o site vive do compartilhamento de receitas publicitárias com pessoas que postam vídeos próprios. É possível que testemunhemos muitas readaptações desse tipo, à medida que essas empresas transgressoras tiverem de se explicar na Justiça. O juiz responsável pelo caso do Lyft observa que, ao ser indagado se os motoristas são empregados ou prestadores de serviço, “o júri terá nas mãos uma figura quadrada para encaixar em um de dois orifícios redondos”.

O Uber e o Lyft provavelmente já estão suficientemente estabelecidos para concorrer com base em critérios de conveniência e qualidade, mesmo que sejam obrigados a tratar seus motoristas como empregados. A empresa responsável pelo aplicativo MyClean, que fornece serviços de faxina por assinatura em Nova York, resolveu substituir seus funcionários terceirizados por empregados registrados, pois concluiu que seria capaz de atender melhor à sua clientela se contasse com uma força de trabalho mais estável e bem treinada. No entanto, para companhias mais frágeis, seria ainda melhor se legisladores e agências reguladoras passassem a operar em ritmo mais compatível com a velocidade da internet e adaptassem seus calhamaços de leis e instruções à era digital. Assim, estariam mais preparados para lidar com tantos negócios em que a inovação é muitas vezes sinônimo de transgressão.

©2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

A arte de diferenciar-se!

Luiz Fernando Reginato

Jornal O Comércio

27.04.2015


Por mais estranho que pareça, nos períodos de incerteza – quando os cenários são confusos – se acentua a distinção entre os agentes da mudança ou líderes verdadeiros e os pacientes ou seguidores. O que os diferencia é a coragem de agir em meio à adversidade, independente de qual futuro se apresente.


Convenhamos, é mais fácil adotar o comportamento padrão da maioria. Ao preferir esta condição, o risco de exposição é menor, assim como a avaliação das suas decisões. Este é um pensamento mágico de apostar na zona de conforto até que os ventos da mudança passem. O problema destas escolhas é serem atropeladas por novas realidades, levando seus autores a agir reativa e tardiamente para sair da inércia.

Para quem, ao contrário, assumir o protagonismo em meio à crise, corre os riscos inerentes a qualquer empreendedor, com a diferença de poder usufruir vantagens comparativas frente aos demais. Estas posturas são altamente diferenciadoras de pessoas que assumem a liderança, tanto nas organizações como em suas vidas.

Tomemos, por exemplo, nossa realidade brasileira. A crise que vivemos tem merecido muitas interpretações, pois os cenários estão confusos e a preocupação é legítima.  Mas nada parece explicar o clima de apatia, o estado de anestesia que tem levado empresários e executivos a pensar e agir da mesma maneira: apertar cintos, enxugar custos, postergar investimentos, demitir pessoas ou deixar as coisas como estão.  Uma espécie de mantra que desconsidera as distinções entre os segmentos de negócios e organizações, como se as ameaças e oportunidades fossem iguais a todos.

Assim como as pessoas, as organizações estão em um ambiente dinâmico e estagnar no tempo, seguindo a maioria, pode não ser uma boa opção. Por que não aproveitar este momento para desenvolver seus fatores competitivos, tornando-se mais apto para participar das oportunidades que toda a crise traz?

Uma boa ideia pode ser investir em soluções que aumentem o valor para os clientes, para a organização e para os talentos internos, como: tecnologias de informação ou produção, desenvolvimento de produtos e serviços, melhoria de processos e métodos e políticas para desenvolver e desafiar as pessoas. Os resultados se efetivam em incrementos de vendas e fidelização dos clientes, ganhos de produtividade interna e ampliação das capacidades e motivação humana.

Vale o mesmo para os profissionais em geral. Quem se omitir nestas circunstâncias visando sua preservação, também estará perdendo a excelente oportunidade de demonstrar seu talento e suas capacidades. Ao ampliar sua qualificação, propor ideias e inovar no seu trabalho, terá a oportunidade de destacar-se na multidão e reforçar sua posição como agente de mudanças.

Quando Peter Schwartz, em seu livro “A arte da visão de longo prazo”, em 2003, alertava que a melhor atitude estratégica não era uma aposta simples em cenários pessimista, realista ou otimista, mas sim em todos, talvez quisesse nos dizer que o mundo será daqueles que tiverem a coragem de assumir o timão do futuro, qualquer que seja ele.  Dá para perceber que a questão não é só de capacidade ou experiência. Requer visão de longo prazo, senso de oportunidade e coragem de seguir seus próprios caminhos, qualidades que somente os líderes verdadeiros parecem ter.

PRESIDÊNCIA E GOVERNANÇA: LÓGICA X REALIDADE

A lógica da moderna Governança é decorrente da complexidade, velocidade, instabilidade, mudança, interconectividade, direitos e demais características da vida e mundo atual. No topo da pirâmide de comando estão os Acionistas, aos quais cabe determinar objetivos de longo prazo – resultados, tamanho, valor – e valores que guiam a sociedade que lhes pertence. Também têm a atribuição e responsabilidade de escolher e eleger um Conselho de Administração encarregado de aprovar a estratégia, estabelecer objetivos e metas de mais curto prazo, bem como normas e princípios a serem observados na gestão, com executivos a serem por ele escolhidos, eleitos, exonerados, controlados e avaliados. À Diretoria Executiva cabe executar com eficiência e eficácia a estratégia estabelecida para atingimento dos objetivos, ambos definidos nos níveis superiores de Governança. Duas outras figuras completam a Governança: a Auditoria Externa independente, escolhida e subordinada ao Conselho ou, preferentemente, à própria assembleia de acionistas e o Conselho Fiscal, eleito pelos acionistas, para assegurar que todas as ações estejam no interesse de TODOS os acionistas, não apenas dos majoritários. Cada um desses cinco entes de Governança tem “DOR”, ou seja, direitos, obrigações e responsabilidades, o que exige que os seus 4 princípios internacionais – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa – sejam efetivamente praticados, isto só sendo possível com ética e compliance (cumprimento de leis e regras, em lato senso). Simples assim. Cristalino.

Em contraponto, vamos olhar para uma realidade. Poderíamos analisar casos como o a Varig, Sadia, Grupo X, mas escolhemos a holding “Opções Tupiniquins S.A. – OBTUSA”, com mais de 200.000.000 de sócios, a qual é controladora de um grande portfólio que inclui bancos, universidades, petróleo e gás, e muitas outras, a mais famosa sendo a “Teórico Petróleo e Gas S.A.”, conhecida como “TEPEGA” (… milhares de minoritários e clientes no contrapé). A cada 4 anos, os acionistas participam de AGO para eleger o presidente executivo da OBTUSA, já que ela não tem conselho de administração. Seus órgãos de fiscalização – Auditoria e Conselho Fiscal – não funcionam, são inócuos, tem membros despreparados para a função ou carentes da necessária autonomia e isenção.

Para completar a desGovernança, grande parcela dos acionistas, alienada de sua “DOR”, não se importa com a concentração e exacerbação de poderes nas mãos do presidente executivo por eles eleito, o qual faz o que quer e o que lhe é conveniente, assim como já assistimos em casos como a Enrom, Kodak, GM e outros, onde a figura do CEO se misturou com a do Conselho, tornou a auditoria sua subalterna e passou a incorporar a própria condição de acionista, em nome dos quais até se arvora o direito de falar. Este CEO segue suas próprias ideias, junto com a dos sócios e torcedores do clube que defende com unhas e dentes – digamos, o Corinthians – esquecendo que entre os acionistas existem os simpatizantes do São Paulo, do Cruzeiro, e outros. Planejamento estratégico? nem de longe. Compromisso de gerar valor e resultado? nem pensar, até porque não faz parte da cartilha e dos objetivos de seu clube. A inexistência de metas, controles e cobrança geram absoluta desconsideração para com eficiência e eficácia de ações e recursos. O tamanho da estrutura organizacional, número de diretorias e mesmo de funcionários é totalmente incompatível com as imposições de austeridade da gestão e vida moderna. A carência de recursos financeiros decorrentes de péssima gestão do presidente e sua diretoria é sempre suprida através de chamadas de capital IMPOSTAS aos acionistas. Isto, sem que estes saibam a verdadeira situação de sua empresa, posto ser esta sempre relatada, mascaradamente e de forma ufanista, como excelente e ilha da fantasia.

Sumarizando, a gestão da OBTUSA não segue os básicos e obrigatórios princípios da Governança – Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa – nem se sente limitada pelas imposições de ética e compliance. Suas controladas, como a TEPEGA, obviamente não poderiam seguir outro caminho. Nesse cenário, como se faz nas empresas de acionistas conscientes, está na hora de os 200.000.000 de acionistas tomarem as ações societárias cabíveis, convocando uma AGE para modificar a estrutura de Governança e escolher novo presidente da companhia.

Telmo Schoeler – 07/03/2015

Strategos Consultoria Empresarial

Leading Partner

Seis erros que empreendedores devem evitar ao abrir uma empresa

O pessimismo já vem sendo motivo de desaceleração na abertura de novos negócios. Por isso, qualquer falha pode ser fatal

Por Infomoney

Revista Amanhã

Qua, 04 de Fevereiro de 2015 15:09

O ano de 2015 não é visto pelos economistas como uma dos mais positivos e não são apenas as grandes empresas que sofrerão o impactos. Por essa razão, os pequenos e médios empreendedores também precisam ficar atentos. Segundo o Índice de Confiança do Empresário de Pequenos e Médios Negócios no Brasil (IC-PMN), divulgado pelo Insper em parceria com o Santander, a confiança do pequeno e médio empresário para o primeiro trimestre deste ano atingiu 58,9 pontos – queda de 7,2% em relação ao trimestre anterior.

Além disso, o pessimismo já vem sendo motivo de desaceleração na abertura de novos negócios. O número de novas empresas caiu 9,2% em novembro em relação a outubro, de acordo com o último dado revelado pela Serasa Experian. A entidade lista fatores, como incertezas com relação à política econômica do governo e o quadro de estagnação da economia, que foram considerados negativos para os empreendedores durante o último mês de novembro. Por isso, antes de abrir uma empresa neste ano, a diretora de marketing e cofundadora da plataforma Nibo, Sabrina Gallier, lembra que é preciso estar atento para evitar alguns erros que podem por fim ao negócio. Eis, abaixo, a relação das principais falhas.

1 – Escolher mal os sócios
É extremamente saudável ter conhecimentos diferentes e áreas de atuação complementares. Estar perto de uma pessoa que discorda ou que tem outras experiências e vivências é fundamental para a troca de ideias e geração de soluções. O importante é estar alinhado estrategicamente, compartilhar das mesmas visões, mas trazer outro ponto de vista para a discussão tendo em vista o planejamento estratégico da empresa.

2 – Ter uma equipe inadequada
Contratar é muito difícil, mas demitir também. No entanto, insistir quando a contratação não dá certo é ainda muito pior. Uma ideia não vale nada sem as pessoas adequadas para executá-la. “Sem dúvida é um clichê, mas pense que até contratando uma pessoa de sucesso, se colocada em um projeto errado, não irá deslanchar”, alerta Sabrina. Tem de ter um encaixe em três pontos: no perfil da empresa, na vaga e no projeto adequado.

3 – Ter um foco indefinido e amplo demais
Não se pode abraçar o mundo por causa da ansiedade pelo sucesso. A curto prazo é muito tentador, é claro. Mas quem tudo faz, nada faz direito. Do ponto de vista de mercado, os clientes tendem a ficar confusos e pode abrir uma brecha para que concorrentes se especializem e sejam o melhor em um nicho.

4 – Focar demais em apresentações comerciais
Qualquer empresa pode melhorar uma apresentação comercial em um dia, mas nada consegue barrar um produto funcional. Deixe o Power Point um pouco de lado e comece a demonstrar mais o produto atual. Ajuste o discurso para o que a empresa possui e pode oferecer de verdade.

5 – Evitar conflitos a todo custo
Não faça amizade, faça negócios. Acredite em números, projeções e resultados. Seja brutalmente honesto quando necessário e aja de forma correta com todos. Nada pior do que tentar camuflar alguma situação por medo de conflito.

6 – Investir demais em desenvolvimento precoce
Imagine desenvolver um produto durante um ano e descobrir, no final, que ele não é bom o suficiente. Tente desenvolver apenas o essencial, uma versão simples e teste com vários públicos. Observe, volte para ajustar e teste novamente.

TRANSPORTE URBANO SEM MAQUIAGEM

Telmo Schoeler

29/11/2014

Diante do fracasso das tentativas de licitação para renovação das concessões de ônibus em Porto Alegre e Caxias do Sul, similarmente ao cenário em outros pontos do país, quero trazer algumas ponderações. Faço isso com absoluta isenção, não envolvimento, nem interesse de qualquer natureza nessas licitações, quer como proprietário, investidor, credor, fornecedor, concedente, empregador ou empregado. Minha visão é apenas estratégica, de gestão e de viabilidade econômica, levando tão somente em consideração o interesse de quem paga a conta desse imbróglio – o que inclui a todos, inclusive a mim.

O tema transporte urbano é um nó que nenhum governante ou político deste país tem coragem de enfrentar e, muito menos, de explicar didaticamente aos usuários e pagadores de impostos. Fazem simplesmente simpatia e charme com o chapéu alheio anunciando congelamento ou mesmo redução de tarifas para sair bem na foto.  Fingem esquecer que os maiores custos de uma empresa de transporte coletivo urbano são salários e combustíveis, seguidos de pneus. Sem esquecer que a operação requer frota de veículos com compra normalmente financiada, ou seja, com taxas de juros crescentes ditadas e originadas no próprio Governo, um mau gestor em países como o nosso. Ou seja, por deliberação política ou responsabilidade do governo, todos os custos sobem mais que a inflação, mas todos querem que as tarifas não subam. No fundo, governantes sabem que a conta não fecha e que para evitar que as empresas parem ou quebrem, terão que compensar as baixas tarifas com subsídios, uma queda de braço que eles mesmos fazem levar meses ou até anos, com danosos efeitos no fluxo de caixa dos concessionários.  É bom que se diga que esses fatos têm levado empresas a entrar na justiça buscando reajuste de tarifas por “desequilíbrio econômico de contrato”. Num país sério, teriam ganho de causa, mas aqui, parafraseando Einstein, tudo é relativo.

Fazer protestos ou ficar feliz com a baixa ou contenção das tarifas é próprio do povo que não enxerga que subsídio é preço de passagem pago através de impostos. Só esta miopia explica porque ainda tem gente pregando passe livre para estudantes, idosos, gestantes…. e daqui a pouco para altos, baixos, gordos, magros…… o público em geral, com “passagem de graça para todos, em nome da igualdade e da cidadania” – bolivariana – o que só seria possível com a estatização do transporte coletivo. Lembro aos lúdicos de que isto 1) não baixaria o CUSTO REAL para o cidadão que apenas pagaria TUDO, indiretamente, através dos impostos e também que 2) esta fórmula só é possível enquanto houver vida individual e privada para ser onerada e expropriada pelo estado (partidos políticos ?).

A incapacidade de atrair interessados para novas concessões de transporte é certamente por inviabilidade econômica das condições de licitação, não por formação de cartel. Se as condições forem adequadas, com certeza haverá interessados. Investir em ônibus, garagem, oficina, pessoas, treinamento, etc, custa dinheiro e ninguém sóbrio e sério fará isso sem clareza de quem vai pagar. Pelo menos no meio empresarial está começando a ficar difícil achar otário de plantão para deixar governante feliz. Como já dizia minha falecida vó, dinheiro não aguenta desaforo. A vida REAL é liberal e capitalista, ainda que os socialistas odeiem isso.

O Vírus mortal da descapitalização

Telmo Schoeler (*)

A gestão financeira corporativa deve seguir a seguinte ordem de decisões e ações:

0 – Definição de risco aceitável pelos acionistas;

1 – Estabelecimento da estrutura de capital;

2 – Busca de recursos;

3 – Aplicação/uso dos recursos;

4 – Avaliação dos resultados;

5 – Revisão crítica da estrutura de capital.

Chamo esta sequência de “PDCA em finanças”, inspirado no processo de melhoria contínua da Qualidade. Apesar de lógico, óbvio, cartesiano, inquestionável e com absoluta sustentação teórica, esse ordenamento estratégico e tático financeiro é pouco praticado.

Para início de conversa, poucos são os acionistas que dedicam tempo para analisar e definir considerações de risco, o que é uma bomba de nêutrons num mundo dinâmico e volátil como o atual. O pior é que grande parte não tem capacidade técnica para fazê-lo, geralmente, por não terem visão panorâmica. Isso ocorre mesmo entre os que são profundos conhecedores da operação do seu negócio.

Em paralelo, por desconheceram a dinâmica do fluxo de dinheiro dentro de uma empresa, não dão importância à adequação da estrutura de capital. Agem iludidos pela simplória noção acadêmica de que o custo do capital próprio excede o de terceiros. Por isso, acham melhor pedir emprestado do que aportar recursos, quer disponíveis, quer representados por ativos desimobilizáveis. Agem assim por esquecerem duas coisas: primeiro que o excesso de endividamento levará o custo do capital de terceiros a patamares superiores aos do próprio; segundo que, embora o capital social e os empréstimos sejam contas passivas, estes últimos são representados por uma nota promissória com data de pagamento em dinheiro de principal mais juros. Já o capital social é representado por uma cautela de ações resgatáveis apenas na eventual liquidação da companhia, caso dela sobre algo. Dessa forma, é passível de dividendos apenas se houver resultado. É uma diferença estratosférica, que é esquecida pela maioria, inclusive entre acadêmicos.

A descapitalização também advém de uma insensibilidade com relação aos efeitos operacionais do moderno mundo dos negócios. Custos financeiros eram pouco relevantes na época em que custos e despesas eram embutidos no preço de venda e, portanto, bancados pelos consumidores. A concorrência derreteu tudo isso. Focar e buscar eficiência tornou-se mandatório para sobrevivência e, no que se refere a dinheiro, trouxe de volta a milenar máxima de que “o retorno deve ser maior do que o custo”. Por isso, não cabe mais a antiga prática de “recursos próprios são para imobilizar e capital de giro quem dá é o banco”. O mercado está cheio de patrimonialistas que passam por recuperação judicial ou que estão falidos.

A vida dos endividados é ainda mais difícil na medida em que sua solução passa por dois caminhos alternativos que os empresários de olho no espelho retrovisor têm enorme dificuldade de trilhar. Por um lado, deveriam enxergar e eliminar o excesso de ativos (recebíveis, estoques, permanente etc) e de custos, mas não o fazem por incapacidade ou falta de vontade de rever seus processos e atos. Fazer isso é mexer num abelheiro real ou mental. Existe a alternativa de atrair capital de novos sócios, mas aí esbarram em barreiras culturais e comportamentais ligadas ao ego, à diluição de controle, ao partilhamento de poder e à divisão de lucros, mesmo que eles sejam maiores. Tudo ilógico e letal, diante da imprescindibilidade de um mundo que muda e que mata os infectados pelo vírus da descapitalização.

*Telmo Schoeler é fundador e presidente da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais. Possui 50 anos de prática profissional, metade em funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras.

É o fim do carteiro? Google testa entregas usando drones e deixa indústria otimista

O mundo em mudança obriga as empresas a uma permanente atenção e questionamento sobre seus processos, hábitos, maneiras, soluções e mesmo produtos. A pergunta não é o que temos, somos, fazemos ou onde estamos, muito menos o que tínhamos, fomos, fazíamos ou onde estávamos. O desafio e única alternativa é estabelecer o que teremos, seremos, faremos e onde estaremos. Cabe ficar muito atento às tendências para não seguir os passos da Varig, da Olivetti, da Kodak e outras que ficaram na poeira da estrada.

Como é que a chegada dos drones afetará seu negócio? Será o fim do carteiro? O que terminará e o que surgirá? Não tem mais garantia de emprego nem de mercado no mundo moderno.

Veja importante artigo do Wall Street Journal publicado no Valor Econômico, pg. B10, edição de 30/8/2014.

Telmo Schoeler

GOOGLE TESTA ENTREGAS USANDO DRONES E DEIXA INDÚSTRIA OTIMISTA

Por Alistair Barr, Jack Nicas e Greg Bensinger

The Wall Street Journal

01/09/2014

Quando Jeff Bezos, diretor-presidente da Amazon.com Inc., divulgou, em dezembro, um plano de entregar encomendas por meio de drones, o anúncio foi visto como um golpe de mídia para a época das compras natalinas. Menos de nove meses depois, uma iniciativa similar do Google Inc. está sendo recebida de forma diferente.

A mudança reflete o poder financeiro e o lobby feito pelo Google, que poderão ajudar a superar obstáculos técnicos e regulatórios. Mas a receptividade também é um sinal da maior confiança na tecnologia de aeronaves não tripuladas, que até o momento é mais associada a mísseis do que a encomendas, assim como do interesse crescente nas possibilidades de uso.

Desde junho, a Administração Federal de Aviação (FAA, na sigla em inglês), agência do governo americano que regula o setor de aviação, já recebeu 31 requisições para a operação comercial de voos de drones – de empresas agrícolas, de inspeção de dutos, supervisão aérea e produção de filmes. A BP PLC obteve, em junho, permissão para operar drones no Alasca. A Walt Disney Co solicitou três patentes de drones. E dezenas de outras estão operando drones comercialmente sem autorização.

“Estou entusiasmado de ver grandes empresas como o Google entrando no jogo, exatamente porque elas podem ajudar a mudar as leis”, diz Russ Tedrake, especialista em robótica no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês). “As pessoas tiveram tempo para se acostumar com a ideia desde o anúncio da Amazon. Muitos de nós acreditam ser inevitável agora.”

Ainda existem obstáculos para usar os drones para entregar encomendas. A FAA proíbe efetivamente quase todo seu uso comercial nos EUA. A lei pode mudar nos próximos anos, mas a FAA tem afirmado que, no futuro próximo, vai exigir que pilotos controlem os drones, o que prejudicaria a questão econômica das entregas.

Os drones precisam de melhores ferramentas de navegação para evitar choques contra pessoas, árvores, fios de energia, pássaros e outros drones. E precisam de baterias mais potentes para fazer entregas em distâncias maiores que poucos quilômetros.

A FAA planeja propor regras para pequenos drones em novembro e finalizá-las em um ou dois anos. Mas o regulador não cumpriu outros prazos, em parte devido à falta de dados sobre a operação dos dispositivos. Os executivos do setor de drones temem que os EUA percam terreno para outros países, como Austrália e Canadá, que possuem leis mais abertas.

A entrada do Google no setor de drones para entregas, anunciada na quinta-feira passada, contribuirá para a causa dos apa, graças ao caixa de mais de US$ 50 bilhões da empresa, sua experiência prévia com regulação de veículos que se autodirigem e sua força lobista.

O Google contratou o escritório de advocacia Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP para fazer lobby no governo sobre o uso civil de drones. A Amazon e outras empresas de drones, como 3D Robotics Inc., DJI Technology Co. e Parrot SA, contrataram a mesma firma. O Google tem experiência na tarefa de persuadir reguladores, como fez com os da Califórnia e Nevada para que seus carros sem motorista trafegassem por vias públicas.

Empresas como o Google “têm o histórico de fazer o que afirmaram que iriam fazer e têm um fortíssimo poder de lobby e dinheiro para gastar”, diz Patrick Egan, diretor dos programas especiais da Associação de Plataforma Aérea Controlada Remotamente, um grupo do setor de drones.

Empresas de computadores e internet investiram US$ 141 milhões em lobby no ano passado, muito mais que empresas de defesa e aeroespaciais, que gastaram US$ 58 milhões, segundo o Centro para Políticas Receptivas, um grupo que monitora o dinheiro na política. O Google investiu quase US$ 9 milhões este ano até julho, segundo o site Opensecrets.org. O Google não quis comentar na sexta-feira.

A FAA conversou com o Google sobre o seu esforço para fazer entregas com drones, conhecido como Projeto Asa. Les Door, porta-voz da FAA, diz que o projeto está num “estágio muito inicial” nos EUA e destacou que, até agora, o Google não entrou com nenhum requerimento para fazer algo com drones no país. A Amazon entrou com um pedido, no início do ano, para uma autorização para testar drones em áreas rigidamente controladas.

Como a agência cogita a elaboração de novas regras, ela autorizou seis áreas de testes com drones nos EUA.

O Google começou a trabalhar no projeto de drones em 2011 e afirmou que a expectativa é que “levaria anos para desenvolver um serviço com muitos veículos fazendo múltiplas entregas diárias”. O protótipo de drone do Google possui uma única asa de cerca de 1,5 metro de extensão e 76 centímetros de altura, com quatro propulsores que permitem que o dispositivo se mova em diferentes direções. As encomendas são colocadas em um compartimento no meio da asa. A altitude dos drones seria limitada entre 40 e 60 metros.

O Google está conduzindo seus testes desde o fim do ano passado. Os protótipos do Projeto Asa fizeram testes de entrega na Austrália este mês, levando doces, ração para cães, vacinas de gado, água e rádios para dois produtores em Queensland.

O Google pode compartilhar informações desses testes com a FAA, diz Mike Toscano, presidente da Associação da Integração de Sistemas de Veículos Não Tripulados, um grupo comercial. “A forma de convencer os reguladores é ter dados que provam que isso é seguro”, diz. “Testes reais também ajudam a identificar o que precisa ser alterado e o Google já está fazendo isso.”

A OIT adverte

Almir Pazzianotto Pinto
Jornal valor Econômico
05/05/2014

Numerosa é a bibliografia dedicada a crise do mercado de trabalho.Um dos mais conhecidos livros e Administração em Tempos Turbulentos, de Peter Drucker, publicado em 1980 nos Estados Unidos e traduzido para o Brasil. Na abordagem do assunto, Drucker assinalou que “a primeira prioridade(dos países subdesenvolvidos) será criar empregos para as grandes massas de jovens. Ela terá de preceder o orgulho nacionalista e as convicções, os slogans, os sentimentos e ressentimentos tradicionais. Pois se trata de questão de sobrevivência, e a sobrevivência é prioritária”.

Outros autores se debruçaram sobre o assunto.Lembro O Horror Econômico, da francesa Viviane Forrester. Em cores fortes, a autora registra, como se escrevesse para nós:”Vivemos em meio a um engodo universal, um mundo desaparecido que teimamos em não reconhecer como tal e que certas políticas pretendem perpetuar. Milhões de destinos são destruídos, aniquilados por estratagemas renitentes, destinados a apresentar como imperecível nosso mais sagrado tabu: o trabalho”.

Jeremy Rifkin dissertou, em 1995, sobre O Fim dos Empregos.Zygmunt Bauman, no livro Europa, editado em 2004 na Inglaterra, criou a expressão “redundantes”, ao se referir a trabalhadores desempregados pela tecnologia, excluídos do mercado de trabalho em virtude daquilo que denomina “decomposição do Estado social”.

Atenta as condições vigentes na Europa, a Organização Internacional do trabalho (OIT) abandona a ideia da estabiliadade e constata o declínio do contrato de trabalho por tempo indeterminado, substituído por novas formas de ajuste entre patroes empregados.

Em vez da falsa segurança decorrente da indefinição do prazo de vigência, o mundo desenvolvido, com reflexos nos países em desenvolvimento, passou a adotar “modalidades que se multiplicam, no rastro do desenvolvimento tecnológico, da globalização, liberalização comercial, maior concorrência e políticas de austeridade”. De acordo com a OIT, ” várias experiências vêm sendo estudadas para atenuar efeitos da desregulamentação. A Itália adotou mais de 40 tipos de contratos, para garantir um mínimo de proteção ao trabalho. A Austrália criou novas formas de seguro social, não mais vinculados ao emprego. Vários países procuram facilitar a transição entre empregos. A Alemanha criou novas formas de barganha coletiva. O Japão adotou novos modos de resolução de disputas, de forma individual, e não mais coletiva”.

Erick Brynjolfsson e Andrew McAfee, no livro A Segunda Era da Máquina, são otimistas “quanto às recompensas ou beneficíos para toda a economia decorrentes do emprego de máquinas muito inteligentes”.

O verdadeiro perigo é o desaparecimento do assalariado admitido por prazo indeterminado

Alertam, contudo, para o fenômeno da desigualdade da repartição de rendas. Trabalhadores ocupados em tarefas rotineiras e medianas serão, como de hábito, os maiores prejudicados:terão os salários reduzidos ou perderão o emprego.

Indiferente à realidade, que revela o avanço do desemprego o Brasil se apega à Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), inspirada em ultrapassado direito do trabalho italiano.Para mercadores de ilusões, devemos preservar o contrato celebrado por tempo indeterminado, protegido por onerosas indenizações, comprometido pela insegurança.

Ajustes por prazos limitados, necessários para substituir empregados efetivos temporariamente licenciados, tornaram-se impossíveis. É o caso da Súmula 244 do Tribunal Superior do Trabalho (TST), dirigida à substituta de gestante, a quem confere estabilidade, em nítida violação de norma constitucional e do texto da Lei n.° 6.019/74.

O desprezo de segmentos do Ministério Público do Trabalho e da magistratura trabalhista aos fatores custo e preço, e à economia informatizada e globalizada, caracterizada pela intensa concorrência em qualidade e preço, acelera a migração de investimentos para países onde prevalece a sensatez e onde a legislação não rejeita modelos peculiares de contrato, empenhando-se em conter o desaparecimento de postos de trabalho.

Para Jeremy Rifkin, no artigo Avanço tecnológico desafia capitalismo, publicado em 24 de março pelo Estado, a nova tecnologia “é particularmente impactante no mercado de trabalho, onde fábricas e escritórios sem trabalhadores, varejo virtual e redes automatizadas de logística e transporte estão prevalecendo”.

Enquanto o poder legislativo barra iniciativas destinadas a regulamentar a terceirização, a OIT lança mensagem de alerta universal para aquele que é verdadeiro perigo: o desaparecimento do assalariado admitido por prazo indeterminado.

O mundo certamente não irá acabar, o capitalismo está longe de desaparecer e o Brasil, apesar da crise a que foi arremessado pelo Partido dos Trabalhadores (PT), também sobreviverá. A questão está em saber como e sob quais condições.

Multinacionais que pretendem aqui investir procuram decifrar a estrutura sindical, investigam o número de ações trabalhistas, o dinheiro gasto em condenações, e traçam comparações com a situação nos países de origem, onde conflitos individuais ou coletivos são raros e solucionados pela via da negociação direta, sem intervenção do Poder Judiciário. Não entendem, sobretudo, o princípio da hipossuficiência e a inutilidade do recibo de quitação final.

A advertência lançada pela OIT não pode ser ignorada pelos candidatos da oposição à Presidência da Republica.Empresários e trabalhadores, vítimas de acelerada desindustrialização e da estagnação econômica, aguardam posições objetivas acerca da reforma trabalhista e da moralização da corrompida estrutura sindical.

Não srá demasiado recordar que, decorridos 12 anos de governo petista nada de bom se fez nesse sentido.

A IRRESPONSABILIDADE PÚBLICA E O OTÁRIO PRIVADO

TELMO SCHOELER – 13/3/2014

Há 50 anos lido, falo e escrevo sobre o meu dia a dia que é a gestão e transformação de empresas privadas. Hoje, diante da decisão do STF de impor bilionária derrota ao governo obrigando a União a indenizar a Varig (seus credores ou a massa falida que dela resta) em cerca de R$ 3 bilhões, não posso me furtar a falar sobre a irresponsabilidade dos gestores públicos. E, particularmente sobre este tema indenizatório falo como “insider” por ter sido membro externo independente do Conselho de Administração dessa empresa, quando ainda importante e viva e, posteriormente, parte de um grupo de consultores chamado para montar um plano de reestruturação e salvamento da companhia, infelizmente inviabilizado por errôneo e obscuro posicionamento do governo, sobre o que já escrevi na Revista RI nº 169, dez/2012, “Varig, um crime de lesa pátria”.

A justiça e o direito à indenização em causa sempre foram para nós inquestionáveis, tanto que seu montante fez parte dos ativos recebíveis de todos os planos de reversão da companhia, desde muito antes da Recuperação Judicial e da Falência. Tentar argumentar a favor do governo de que a indenização não caberia sendo os problemas da empresa especialmente decorrentes de má gestão é errado, pois, um fato não elimina o outro. A gestão e principalmente seu próprio modelo eram notoriamente deficientes, mas a ação de congelamento ou contingenciamento de tarifas colaborou para acelerar a morte do paciente.

O que trago à reflexão é uma consideração sobre a qual o cidadão civil passa normalmente ao largo. Retornando no tempo, já tínhamos um país mal gerido por um presidente chamado José Sarney que decidiu congelar tarifas – entre elas as de passagens aéreas – como parte da tentativa de controlar uma inflação galopante. Como sempre, em vez de olhar para dentro de casa e consertar o que está errado, interferiu na vida privada e empresarial de terceiros para os quais mandou a conta. As razões para não mexer na própria casa, nos gastos, nos descontroles, gorduras, ineficiências, etc, todos sabem: o custo político não era conveniente para ele, Sarney, e seu partido. Agora, diante da condenação de R$ 3 Bilhões é uma falácia dizer que o “Tesouro” vai pagá-la, pois tudo que este tem veio e virá exclusiva, direta ou indiretamente do bolso do cidadão civil, quer através de impostos ou de alguma forma de captação voluntária ou forçada. O “governo” nada cria ou produz: se tem dinheiro ou distribui alguma coisa é porque tiraram da única fonte, os cidadãos civis.

A síntese é de que o governo inventa por conveniência política e o cidadão paga. Se tivéssemos verdadeira cidadania, o correto seria mandar a conta não para o “Tesouro”, mas sim para a pessoa física do José Sarney. Se governantes fossem responsabilizados e condenados pecuniariamente como na governança de empresas privadas, certamente pensariam meia dúzia de vezes antes de inventar a pólvora e tomar decisões. A lógica deveria ser a mesma para prejuízos de planos econômicos agora mandados para os “bancos”, para imperícias de fiscalização do Banco Central e outros órgão de governo, para prejuízos causados por apagões elétricos, e por aí vai. Enquanto a gestão pública tiver viés político e partidário e não for pessoalmente responsabilizável e cobrado, a conta continuará a ser bancada pelo inconsciente otário civil. E a farra vai continuar.

Escravizem os robôs e libertem os pobres

Jornal Valor Econômico
12/02/2014
Por Martin Wolf

 

Em 1955, Walter Reuther, diretor do sindicato dos trabalhadores na indústria automobilística dos Estados Unidos, relatou uma visita a uma nova fábrica da Ford operada automaticamente. Apontando para todos os robôs, seu anfitrião perguntou: “Como você vai recolher mensalidade sindical desses caras?” Reuther respondeu: “E como você os fará comprar Fords?”

A automação não é nova. A discussão sobre seus efeitos também não. Em que medida, então, o que Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee chamam de “A Segunda Era da Máquina” altera as perguntas ou as respostas?

Esbocei o principal argumento na semana passada. Observei que a ascensão da tecnologia da informação coincide com a crescente desigualdade de renda. Lawrence Mishel, do Economic Policy Institute de Washington, contesta a ideia de que a primeira foi a causa principal da última. Mishel observa: “A alta dos salários dos executivos e a expansão, e a melhor remuneração do setor financeiro podem responder por dois terços do aumento da renda da camada mais alta”. A mutação das normas sociais, a ampliação da remuneração em ações e a extraordinária expansão do setor financeiro também contribuíram. Embora tenha tido influência, a tecnologia não determinou os efeitos econômicos.

Mas a tecnologia pode se tornar muito mais importante. Os professores Brynjolfsson e McAfee também argumentam que ela nos tornará mais prósperos; e que ela vai mudar a distribuição de oportunidades entre os trabalhadores e entre os trabalhadores e os detentores do capital.

Os impactos econômicos das novas tecnologias são muitos e complexos. Estão entre eles: novos serviços, como o Facebook; eliminação da intermediação de velhos sistemas de distribuição via iTunes ou Amazon; novos produtos, como os smartphones; e novas máquinas, como os robôs. Estes últimos despertam temores de que máquinas inteligentes tornarão dispensável um grande número de pessoas. Recente estudo de Carl Frey e Michael Osborne, da Universidade de Oxford, conclui que 47% dos postos de trabalho americanos estão seriamente ameaçados pela automação. No século XIX, argumentam, as máquinas substituíram os artesãos e beneficiaram a mão de obra não qualificada. No século XX, os computadores substituíram os postos de trabalho de remuneração média, criando um mercado de trabalho polarizado.

Nas próximas décadas, no entanto, “a maioria dos trabalhadores da área de transporte e logística, juntamente com o grosso dos funcionários de escritório e de apoio administrativo, e da mão de obra em cargos de produção, provavelmente será substituída por “capital aplicado em computadores”. Além disso, “a computadorização substituirá principalmente funções de baixa qualificação e de baixo salário no futuro próximo. Ao contrário, as profissões de alta qualificação e alto salário serão as menos susceptíveis [à ameaça do] capital aplicado em computadores”. Isso, portanto, exacerbaria a desigualdade.

Jeffrey Sachs, da Universidade de Columbia, e Laurence Kotlikoff, da Universidade de Boston, chegam até a argumentar que o aumento da produtividade pode comprometer a situação econômica das gerações futuras como um todo. A substituição de trabalhadores por robôs pode deslocar a renda dos primeiros para os proprietários dos robôs, a maioria dos quais estará aposentada e supostamente economizará menos do que os jovens. Isso reduzirá os investimentos em capital humano porque os jovens não terão mais condições de custeá-los; e em máquinas, porque a poupança, nessa economia, cairia.

O argumento de que o crescimento da produtividade potencial deterioraria nossa situação econômica é engenhoso. Mais plausíveis, pelo menos para mim, são outras possibilidades: pode haver um grande choque de ajuste em vista da demissão de trabalhadores; os salários de mercado de pessoas sem qualificação poderão cair muito abaixo de um mínimo socialmente aceitável; e, associados a outras novas tecnologias, os robôs podem tornar a distribuição de renda muito mais desigual do que já é. O que fazer então?

Em primeiro lugar, as novas tecnologias trarão coisas boas e coisas ruins. Podemos moldar as boas e administrar as ruins.

Em segundo lugar, a educação não é uma varinha mágica. Um dos motivos disso é o fato de não sabermos quais as qualificações serão necessárias daqui a três décadas. Além disso, se Frey e o professor Osborne estiverem certos, são tantos os empregos de baixa e média qualificações em risco que pode já ser tarde demais para pessoas com mais de 18 anos e para muitas crianças. Finalmente, mesmo se a demanda por serviços que exigem conhecimento criativo, de empreendedor e de alto nível crescer na escala necessária, o que é altamente improvável, a possibilidade de isso nos transformar a todos numa elite privilegiada é uma fantasia.

Em terceiro lugar, precisamos reexaminar o lazer. Por muito tempo os mais ricos viveram uma vida de lazer à custa dos trabalhadores. A expansão das máquinas inteligentes oferece a mais pessoas a possibilidade de lazer sem explorar outras pessoas. O triunfante puritanismo da atualidade considera esse ócio abominável. Bem, então deixemos as pessoas se divertirem de maneira laboriosa.

Em quarto lugar, teremos de redistribuir a renda e a riqueza. Essa redistribuição poderá assumir a forma de uma renda básica para cada adulto, juntamente com o financiamento à educação e ao treinamento em qualquer fase da vida da pessoa. Dessa forma, o potencial de uma vida mais prazerosa pode se tornar uma realidade. A renda poderá advir de impostos sobre as coisas ruins (a poluição, por exemplo) ou sobre o arrendamento (inclusive o da terra e, acima de tudo, o da propriedade intelectual). Os direitos de propriedade são uma criação social. A ideia de que uma pequena minoria deverá se beneficiar com as novas tecnologias tem de ser reconsiderada. Seria possível, por exemplo, para o Estado obter uma parcela automática da renda gerada pela propriedade intelectual que ele protege.

Finalmente, se a dispensa de mão de obra efetivamente se acelerar, será essencial garantir que a demanda se expanda juntamente com o crescimento da oferta potencial. Se conseguirmos isso, muitas das preocupações em torno da falta de postos de trabalho vão se dissipar. Em vista de nosso fracasso em conseguir esse feito nos últimos sete anos, isso pode não ocorrer. Mas podemos fazer melhor.

A ascensão das máquinas inteligentes é um momento da história. Ela vai mudar muita coisa, inclusive nossa economia. Mas o potencial das máquinas está claro: elas possibilitarão que os seres humanos tenham uma vida muito melhor. Se elas conseguirão isso ou não depende da maneira como os ganhos serão gerados e distribuídos. É possível que o resultado final seja uma minoria de ganhadores e um grande número de perdedores. Mas esse resultado seria uma opção, não um destino irrecorrível. O tecnofeudalismo é desnecessário. A tecnologia não dita seus efeitos; as instituições econômicas e políticas, sim. Se as que temos não produzirem os resultados que queremos, teremos de mudá-las. (Tradução de Rachel Warszawski).

‘Fast-fashion’ acelera e chacoalha as estruturas

Jornal Valor Econômico
30, 31/12/2013 e 01/01/2014.
Por Vanessa Barone | Para o Valor, de São Paulo

 

O ano de 2013 teve seus altos e baixos. Foi como se a moda tivesse descido dos saltos para encarar chinelos de borracha. Não que o glamouroso mundo da moda tenha perdido o seu encanto. Longe disso. Mas como numa novela regida pela audiência, o enredo fashion mudou. “Hoje, não são mais as marcas ou os criadores: o consumidor é o protagonista”, diz o sociólogo Dario Caldas, do Observatório de Sinais.

E como ator principal nesse espetáculo, o consumidor é quem tem o poder. Via mundo virtual, ele propaga as suas ideias, abraça ou derruba tendências, criadores e marcas. Ele não espera mais pelos grandes shows para decidir o que vestir. Esse consumidor inventa, mescla tendências e constrói um discurso próprio. E pior: muda de ideia o tempo todo.

Essa inversão de papéis que vêm tirando do “high fashion” a decisão sobre o que vestir, tem impacto em diversas áreas. O varejo é apenas a ponta desse verdadeiro iceberg. Considerado por muitos como um fenômeno jovem e restrito, o “fast-fashion” conseguiu cativar quem antes só almejava as grifes famosas. A capacidade de enxergar, traduzir e disponibilizar justamente o que o consumidor deseja comprar torna esse modelo de varejo praticamente indestrutível. E não há coleção autoral de estilista famoso que faça frente a esse apelo. “As pessoas buscam a individualidade mas não querem parecer diferentes das outras”, afirma Caldas.

O consumidor no papel de protagonista não afeta apenas o varejo, mas a forma como as marcas se vendem. Nesse caso, os desfiles – restritos a convidados e aos tais “formadores de opinião” – parecem anacrônicos. Hoje, qualquer internauta pode acompanhar ao vivo as últimas traquinagens dos estilistas. E, no fim das contas, vai influenciar-se muito mais pelo que mostram blogs, publicações de “streetstyle” e uma infinidade de “selfies” que pipocam na rede com uma velocidade espantosa.

“O desfile se tornou um formato esgotado”, diz Kathia Castilho, socióloga, pesquisadora e professora do programa de mestrado em design da Universidade Anhembi Morumbi (SP), onde coordena o grupo de pesquisas em Corpo, Moda e Consumo. “E isso também pode ser visto no mercado interno.”

Inserido na moda mundial, o Brasil assiste ao esgotamento das passarelas. Mas com um agravante: o próprio setor vive uma crise e ela ficou ainda mais clara por ocasião da São Paulo Fashion Week (SPFW), principal evento de moda da América Latina. Com a saída de grifes importantes do calendário, a falta de propostas originais e comercialmente viáveis ficou evidente. Em pleno século XXI, as marcas nacionais ainda copiam as estrangeiras, como faziam no século XIX.

“Os desfiles não apenas perderam prestígio: eles evidenciaram a fraqueza da nossa indústria”, afirma Dario Caldas. Ainda que comentada e respeitada, no exterior, a moda brasileira não vive o seu melhor momento. “Não é possível ser forte sem um sistema eficiente.”

Tudo isso ocorre num momento-chave em que as marcas globais invadem a nossa praia. Segundo a Abrael (Associação Brasileira de Empresas de Luxo), em cinco anos todas as marcas internacionais relevantes vão estar no país e com operações diretas. Essa movimentação também inclui gigantes do “fast-fashion”, caso da Gap, já instalada em solo nacional. O que significa que se não se reciclar, a moda brasileira pode virar peça de brechó.

Drones, agora, navegam em águas desconhecidas

Jornal Valor Econômico
02/01/2014
Por Aaron Kuriloff | Bloomberg Businessweek

 

No começo de novembro, uma embarcação cor de laranja e com formato de vagem chegou a Kaneohe, no Havaí, completando com sucesso uma viagem de 2.336 milhas náuticas, iniciada em San Francisco e marcada por tempestades de dar medo aos marinheiros mais experientes. Só que não havia marujos a bordo.

A aventura de 34 dias foi a primeira travessia oceânica feita por um barco não tripulado e movido pelo vento: o SD1, fabricado pela Saildrone. Competidor recente no embrionário mercado de embarcações autônomas, o SD1 pode cobrir longas distâncias graças aos avanços no design dos aerobarcos e na engenharia eólica, além da tecnologia dos drones. “Foi muito bom contrariar aqueles que diziam que ele jamais conseguiria cruzar um oceano e sobreviver a uma tempestade”, diz Richard Jenkins, cofundador e diretor-presidente da Saildrone.

O SD1 – que tem 5,8 metros de comprimento e 2 metros de largura e conta com uma asa de carbono vertical que se estende a 6 metros acima da água – foi projetado para quebrar recordes de distância e velocidade. A construção do barco começou no segundo trimestre de 2009, pouco depois de Jenkins quebrar o recorde mundial de “land sailing”, uma espécie de regata feita em terra firme, no lago seco de Ivanpah, no deserto de Mojave. Em busca de um novo desafio, ele decidiu construir um veículo não tripulado que pudesse circunavegar o globo terrestre. Jenkins arregimentou um amigo engenheiro e, em 2012, duas outras pessoas uniram-se ao esforço. Com apoio financeiro da Marine Science and Technology Foundation, dirigida por Eric Schmidt, presidente do conselho de administração do Google, a companhia foi fundada em Alameda, na Califórnia.

Hoje, Jenkins vê o SD1 como uma plataforma de pesquisas flutuante, capaz de carregar instrumentos e recursos para coletar amostras oceanográficas e de vida marinha para pesquisas acadêmicas, e para a National Oceanic and Atmospheric Administration. Sensores e outros instrumentos colhem informações, e satélites bidirecionais podem enviar e receber informações do escritório da Saildrone em Alameda. Os dados colhidos pelo drone também podem ser monitorados em dispositivos móveis por meio de um aplicativo criado pela equipe de Jenkins.

Grandes embarcações de pesquisa podem custar de US$ 30 mil a US$ 100 mil por dia de operação, diz Jenkins, com os custos de gasolina e tripulação respondendo pela maior parte disso. Por ser uma embarcação não tripulada e movida a vento, o SD1 pode reduzir esses custos.

“Isso tem grandes implicações para o conhecimento científico oceanográfico”, diz ele. Mas trata-se de um objetivo de longo prazo. A Saildrone ainda está na fase de pesquisa e desenvolvimento, observa Jenkins, “e não tentando se vender para um mercado”. Ele prefere não comentar os aspectos financeiros do negócio.

Companhias como a Harbor Wing Technologies estão mais adiantadas no desenvolvimento de embarcações autônomas não tripuladas para os mercados de defesa e comercial. A empresa de Seattle tem um contrato de US$ 10 milhões para a construção de barcos robóticos de vigilância de longo alcance para a Marinha dos Estados Unidos, segundo afirma o diretor-presidente Stuart Platt, um oficial aposentado da Marinha. Ele vê uma demanda crescente por barcos de reconhecimento e um grande potencial para a energia eólica.

A Harbor Wing, cujos desenvolvedores incluem três projetistas da America’s Cup (a regata internacional de iatismo), concluiu os testes do X-2 para a Marinha americana. O barco a vela foi construído para resistir a furacões e pode carregar armas. Segundo Platt, a vela do X-2 tem o mesmo empuxo que o motor de um pequeno avião: “Ela pode conduzir embarcações com mais eficiência do que antes”.

A Harbor Wing também pretende operar na área de transporte comercial de carga. A companhia está desenvolvendo um drone de 9 metros capaz de transportar 910 kg de carga. “Quando você leva em conta a tonelagem de carga transportada por via marítima pelo planeta, vê que o transporta a vela permitiria economizar uma quantidade imensa de combustível, e um volume imenso de carbono não seria liberado na atmosfera”, diz Platt.

A Saildrone continua com as atenções voltadas à pesquisa. A companhia pretende mobilizar uma frota de embarcações em 2014, incluindo um drone que vai recolher dados para as pesquisas da Universidade Stanford sobre as migrações de tubarões no Pacífico. A embarcação da próxima geração, o SD2, zarpará da costa do Norte da Califórnia na metade deste ano, equipada com um receptor acústico que capta sinais de tubarões etiquetados e outras espécies oceânicas. O equipamento vai informar em tempo real as posições dessas espécies, via satélite, para a internet.

O ímpeto competitivo de Jenkins permanece intacto. Logo depois de chegar ao Havaí, o SD1 foi enviado para uma nova missão. O barco já passou do centésimo dia de sua jornada pelo Pacífico Sul.

Gestores: os marcianos já estão na sala de espera

Jornal Valor Econômico
19/12/2013
Por Rafael Souto

 

‘A invasão marciana chegou!’. No mundo corporativo, esta poderia ser a manchete do dia em que os trainees chegam à empresa. Pela forma como o mercado avalia a geração Y, parece que estamos falando de seres de outro planeta. Alienígenas instáveis, exigentes e irresponsáveis.

Vejo que essa construção de estereótipos serviu mais para alguns consultores venderem livros e palestras sobre os novos ocupantes da Terra do que para nos ajudar a compreender o que de fato está acontecendo. Os jovens são consequência, e não a causa das mudanças no mundo do trabalho.

O fator central da mudança foi estrutural. O mundo do trabalho mudou drasticamente nos últimos 20 anos. Fatores como a globalização, o acirramento de competição no mercado e o aumento massivo da presença de tecnologia fizeram surgir novas dinâmicas nas relações de emprego.

Esses jovens (famosos Y) cresceram vendo seus pais com pouca capacidade de escolha e surpreendidos por demissões após longos anos numa mesma empresa. O mercado recessivo e com alto índice de desemprego do fim do século XX deixou essa turma com a certeza de que é necessário pensar a carreira de outra forma. Eles também perceberam que trabalhar sem qualidade de vida não era uma boa opção. E entenderam que podem ter escolhas. O abundante mercado de trabalho desta década vem favorecendo a capacidade de escolher outros caminhos.

Estudos realizados com pessoas que ingressam no mercado apontam que elas não querem trocar de empresa a cada ano e não tem a instabilidade como premissa de vida. Fazem isso por pura falta de estratégia e educação para a carreira. Quando avalio as pesquisas com executivos de 35 a 45 anos, percebo que os dados são muito parecidos. Todos buscam crescimento, reconhecimento e a oportunidade de atuar em uma empresa que tenha propósitos que combinem com seus valores individuais. Portanto, as pessoas mudaram porque o cenário, hoje, é outro. O mercado mudou para todos e as pessoas querem surfar nessa nova onda.

As empresas estavam acostumadas com um contrato psicológico em que o poder estava em suas mãos. As opções de carreira eram limitadas à estratégia de cada organização. Receber uma proposta de trabalho e pedir demissão significava trair a confiança da amada companhia. No novo mundo do trabalho, a relação tornou-se mais igualitária. As pessoas querem discutir suas carreiras e analisar perspectivas. A diferença é que os jovens têm pouca educação para carreira e quase nenhum repertório sobre como trabalhar. Precisam ser ensinados.

Poucos líderes estão preparados para conduzir essa discussão. A sopa de letras das gerações me parece que pouco ajuda no entendimento dessa dinâmica, pois generaliza as pessoas em castas, oferecendo soluções engarrafadas por grupo. Quando leio a respeito dos profissionais com mais de 50 anos, parece que são uma espécie de homens de Neandertal, jogados pela máquina do tempo no século XXI.

Já os membros da geração X, na qual eu me incluiria se acreditasse nessa classificação, estão amassados entre jovens que praticamente nasceram na era dos smartphones e jurássicos do elo perdido. Pura simplificação ingênua. Precisamos olhar as pessoas na sua individualidade e não em subgrupos.

Acredito que seja mais útil pensarmos em como ajudar nossos gestores a discutir a carreira com suas equipes e pensar alternativas de desenvolvimento. O tema de gestão de carreira ganhou força nos anos 90 no Brasil. Hoje, estamos numa fase de aprendizado e amadurecimento do mercado. Nossos gestores ainda não estão preparados para discutir assuntos relacionados à carreira, mapear gatilhos de transição e entender a fase de vida e as motivações de suas equipes.

No vazio de diálogo na empresa, a troca de trabalho fica sendo a melhor alternativa. Isso vale para iniciantes e executivos. Todas as pesquisas às quais temos acesso mostram que, quando ocorre o turnover voluntário (pedido de demissão), o principal motivo da troca é a falta de clareza sobre a carreira na organização. Precisamos dialogar sobre perspectivas de trabalho para evitar rompimentos precipitados e não deixarmos para resgatar pessoas quando elas já pediram para ir embora.

A árdua tarefa de estabelecer conexão com os indivíduos também nos coloca no papel de fazer com que eles assumam sua responsabilidade de escolha e não depositem na empresa todas as respostas. Assim, o líder contemporâneo tem mais uma missão: dialogar sobre carreira.

Tecnologias de espionagem dão vantagem a operadores do mercado

Jornal Valor Econômico
20,21 e 22/12/2013
Por Michael Rothfeld e Scott Patterson | The Wall Street Journal,de Cushing, Oklahoma

 

Um helicóptero decolou recentemente de um aeroporto nesta pequena cidade produtora de petróleo, sobrevoou instalações industriais e direcionou uma câmera de infravermelho para enormes tanques no solo.

Sua missão: coletar informações para Wall Street.

As imagens revelaram quanto petróleo havia em cada tanque e permitiram à Genscape Inc., a empresa que realiza os voos, prever com notável precisão o que seria publicado num relatório do governo americano sobre estoques de petróleo, capaz de movimentar os mercados. Operadores de mercado, ávidos por ter acesso de antemão a dados oficiais, estão dispostos a pagar um alto preço pela informação.

A Genscape é uma das pioneiras de um grupo cada vez maior de firmas usando sofisticadas tecnologias de espionagem e processamento de dados para fornecer a operadores informações não públicas sobre tópicos como estoques de petróleo, produção de eletricidade, atividade no varejo e volumes das safras.

As técnicas, que são perfeitamente legais, representam o avanço mais recente de uma prática antiga de Wall Street de adquirir qualquer ferramenta que possa lhe dar vantagem em negociações. Mas o alto custo de grande parte dessas informações – os relatórios da Gencape sobre estoques de petróleo, por exemplo, custam US$ 90.000 por ano – significa que algumas formas de negociação são dominadas apenas por empresas com recursos substanciais.

O diretor-presidente da Genscape, Matthew Burkley, diz que esse tipo de monitoramento traz transparência a mercados há muitos liderados pelas grandes petrolíferas. Embora algumas empresas de petróleo não estejam gostando da coleta de informações, diz, “ninguém pode nos impedir” de fazê-la.

Outras empresas também estão no setor. A Remote Sensing Metrics LLC, de Nova York, firmou parcerias com empresas de satélite, como a DigitalGlobe, do Colorado, para analisar as vendas de grandes redes de varejo, como a Lowe’s e a Target, contando o número de carros em seus estacionamentos. A DigitalGlobe também usa satélites para avaliar lavouras e danos causados por desastres naturais. As imagens em infravermelho de fazendas em São Paulo, por exemplo, podem indicar quando o solo foi irrigado o que, geralmente, reflete a saúde da plantação.

Andrew Lo, professor de finanças do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, o MIT, diz que os avanços da tecnologia podem tornar os mercados mais eficientes, mas também colocar em dúvida se eles são justos. “Isso pode tirar investidores menos informados do mercado”, diz.

Cushing é o centro de entregas para os contratos nos Estados Unidos do West Texas Intermediate, um tipo de petróleo leve comumente refinado em gasolina. O acúmulo de petróleo em Cushing indica que há oferta e os preços tendem a cair na bolsa de Nova York. Quando os estoques estão em baixa em Cushing, os preços tendem a aumentar.

Entre os clientes da Genscape estão os bancos Goldman Sachs Group Inc., JP Morgan Chase & Co. e Deutsche Bank AG, os fundos de hedge Citadel LLC e grandes tradings do setor de energia, como a Trafigura Beheer BV. O monitoramento e análise dos setores de petróleo, energia elétrica e gás natural podem custar aos clientes da Genscape mais de US$ 300.000 por ano.
A Genscape foi fundada em 2000 pelos operadores do mercado de eletricidade Sterling Lapinski e Sean O’Leary em Louisville, Kentucky. Ela recebeu financiamento de capital de risco e expandiu seus serviços de monitoramento de geração de energia nos EUA e na Europa. Em 2006, a empresa foi comprada por uma unidade do grupo de mídia britânico Daily Mail & General Trust PLC por mais de US$ 100 milhões. Os fundadores continuaram trabalhando na Gencape. No ano passado, Lapinski abriu outra empresa que fornece informações sobre produção de petróleo.

Em meados do ano, a Genscape alertou seus clientes sobre uma possível oscilação no mercado do petróleo West Texas Intermediate. Os estoques de Cushing vinham caindo desde julho, elevando o preço. Muitos investidores haviam apostado acertadamente que a diferença entre os preços do petróleo americano e do europeu, mais caro, iria diminuir. Em agosto, o preço do petróleo americano superou brevemente o do europeu.

Às 12h31 de 21 de agosto, a Genscape enviou um e-mail a seus clientes informando que cerca de cem vagões de petróleo da formação Bakken, no norte dos EUA, haviam chegado em Stroud, Oklahoma, e estavam sendo descarregados num oleoduto que estava há um ano ocioso. Os operadores do Deutsche Bank interpretaram o alerta como uma confirmação de que Cushing estava novamente se tornando um centro de entregas economicamente mais viável e, se os estoques aumentassem lá, os preços do petróleo nos EUA cairiam. Então, eles apostaram contra os preços do petróleo americano, prevendo que a diferença para o europeu aumentaria novamente, dizem pessoas a par das operações.

Os voos de helicóptero da Genscape também sugeriam um aumento iminente nos estoques. Usando vídeos infravermelhos de 373 tanques espalhados por 65 quilômetros quadrados, analistas puderam calcular quanto petróleo havia em cada tanque.

Depois de sobrevoar os tanques da Centurion Pipeline LP em 4 de outubro, a Genscape calculou um aumento de 123.000 barris em três dias, uma alta de 42%. A Magellan Midstream Partners LP, um das maiores operadoras em Cushing, apresentou um aumento de 4,4%, para mais de 5,5 milhões de barris.

A Genscape calculou que, embora a oferta de petróleo de Cushing havia caído em relação à semana anterior, havia crescido modestamente na segunda metade da semana – o primeiro aumento dos últimos meses.

A Genscape divulgou a informação a seus clientes às 9h de 7 de outubro. Em meia hora, o volume de negociações alcançou um pico e a diferença entre o petróleo americano e o europeu – cerca de US$ 5,25 por barril – cresceu 8%.

Naquele dia, operadores fizeram ainda apostas pessimistas com outro contrato de futuros, que compara os preços do petróleo no curto prazo e os de um ano depois. Esse contrato caiu 3% após 25 minutos da divulgação do relatório e 7% no dia, refletindo a queda de preço causada pelo aumento dos volumes de Cushing. O West Texas Intermediate, que havia ultrapassado US$ 110 o barril no mês anterior, fechou pouco acima de US$ 103.

A mudança na segunda metade da semana não se refletiu no relatório do governo americano, que foi publicado dois dias depois e registrou um declínio de 168.000 barris em Cushing. Muitos operadores permaneceram otimistas sobre os preços do petróleo nos EUA: uma aposta errada.

Em 14 de outubro, com o relatório não tendo sido publicado por causa da paralisação do governo americano, a Genscape informou a seus clientes que os estoques de Cushing haviam aumentado mais de 800.000 barris na semana, mais um sinal de queda de preços.

A empresa tornou os números públicos três dias mais tarde. Na semana seguinte, os preços do petróleo haviam caído para menos de US$ 100 o barril pela primeira vez desde julho.

Jovens viram mentores de executivos seniores

Jornal Valor Econômico
16/12/2013
Por Emma Jacobs | Do Financial Times

 

Todos os meses o diretor-presidente da Tesco, Philip Clarke, se encontra com Paul Wilkinson, de 28 anos, para uma sessão de mentoring (jargão em inglês para aconselhamento). Nessas ocasiões, Wilkinson, que trabalha na divisão de pesquisas tecnológicas e desenvolvimento da rede britânica de supermercados, ensina a seu chefe tudo o que ele sabe. Esta não é uma prática tradicional de desenvolvimento profissional, já que um subordinado mais jovem presta aconselhamento de carreira a um superior. Aqui, os papéis estão invertidos.

Clarke quer muito compreender a mentalidade da geração de seu funcionário, especialmente em relação ao uso da tecnologia. “É essencial que nos concentremos na maneira como nossos clientes estarão fazendo compras em dez ou até mesmo vinte anos. O verdadeiro salto hoje é pensar como um nativo da era digital, alguém que cresceu familiarizado com todos esses dispositivos e canais. Essas sessões de aconselhamento me ajudam a entender como nossos clientes vão pensar, interagir e operar no futuro.”

Jack Welch, ex-CEO da General Electric (GE), foi um dos primeiros a defender o chamado mentoring reverso, em 1999. Na época, a internet ganhava força e ele encarregou jovens na casa dos 20 anos de informar os executivos mais graduados sobre a nova tecnologia. Recentemente, essa forma de mentoring começou a se espalhar de maneira veloz, concentrada principalmente nas mídias sociais e na tecnologia móvel, mas tratando também de questões que envolvem diversidade e como o grupo etário conhecido como geração Y quer trabalhar.

Katherine Milesi, sócia do escritório australiano da empresa de auditoria e consultoria Deloitte, montou um programa de mentoring reverso em 2010. “Identificamos pessoas que eram ‘nativos digitais’ e ‘dinossauros digitais’. Em seguida, pedimos ao primeiro grupo para que aconselhasse o segundo”, explica. As sessões particulares permitiram aos executivos mais graduados e antigos fazerem perguntas que tinham medo ou vergonha de fazer em público.

A natureza pessoal do programa passa a mensagem de que os “dinossauros” podem seguir em seus próprios ritmos. “O Twitter e o LinkedIn são mídias novas e as pessoas gravitam em torno delas em níveis diferentes. Alguns precisavam de ajuda para fazer postagens e aquilo aumentava sua confiança”. Ela diz que, ao contrário de sessões formais, realizadas por especialistas do mercado, o fato de os mentores serem de dentro da companhia significa que eles entendem a cultura da Deloitte – e o que as pessoas que estão sendo orientadas precisam, de fato, saber sobre as mídias sociais.

Rajashi Ghosh, professora-assistente do curso de pedagogia da Drexel University, diz que esse tipo de relação proporciona conhecimentos úteis sobre a diversidade. “A geração mais nova pode fazer uma pessoa de mais idade se colocar em seu lugar. Para o mentor, crescer em comunidades diversificadas pode proporcionar novas perspectivas ao local de trabalho, como integrar melhor as mulheres.”

Para o jovem mentor, construir uma relação com um gestor mais experiente pode ser algo muito proveitoso. Wilkinson, da Tesco, diz que desenvolveu uma grande relação informal com o CEO. “Com frequência passo e-mails para ele com coisas que acho interessantes e ele me responde com ideias que gostaria de discutir. Temos conversas fascinantes e dinâmicas, que estão me dando uma compreensão mais ampla dos negócios”.

Mesmo assim, ele admite ter ficado assustado, no início, quando uma coisa que disse para o presidente da companhia resultou em um e-mail para um importante diretor da empresa. Segundo ele, essa relação tem sido fundamental para seu desenvolvimento pessoal. “Nunca tive vergonha em expressar minhas opiniões junto ao pessoal mais graduado, mas ter uma relação honesta e aberta com Philip Clarke realmente me ajudou a ganhar confiança. Ele é muito questionador e me ensinou a pensar de maneira mais crítica sobre o que estou fazendo, além de ser mais rigoroso e desafiar meus próprios pontos de vista e opiniões.”

Diane Piktialis, uma consultora independente de Massachusetts, diz que a relação é uma chance de os funcionários mais novos descobrirem como a organização realmente funciona, qual é o papel de cada um e como podem chegar às pessoas certas. Katherine Milesi concorda. “Os mentores passam a entender as empresas a partir de um nível que normalmente eles não veem.”

Desse modo, fazer os dois lados “comprarem” o conceito é a chave para a eficiência do mentoring reverso, diz Rajashi Ghosh. Um gestor mais velho, por exemplo, pode sentir que suas habilidades estão ultrapassadas ao ser convidado para o mentoring. “É preciso deixar claro que as pessoas mais experientes têm muito a ensinar aos mais jovens. Estes, por sua vez, precisam ser cuidadosos e respeitar as pessoas que estão aconselhando, sem fazer com que elas se sintam obsoletas.”

Jo Owen, empresário e autor de livros sobre administração e negócios, tem dúvidas sobre a eficácia do mentoring reverso e acredita que se trata de “um modismo corporativo que parece meio sem sentido”. Ele torce o nariz para a ideia de executivos veteranos serem ensinados a usar o Twitter e a melhorar sua comunicação no LinkedIn, comparando isso a adolescentes mostrando aos pais como dançar.

De acordo com ele, as empresas fariam melhor se promovessem funcionários mais jovens para cargos de maior responsabilidade e cita a companhia de petróleo BP como um bom exemplo na concessão de cargos graduados a jovens promissores.

“Isso dá á geração mais velha perspectivas diferentes”, diz. “Pode haver CEOs que não interagem com ninguém com menos de 50 anos, mas isso é sinal de isolamento e falta de contato com a realidade. Qualquer executivo digno de respeito vai conversar com as pessoas, inclusive sobre como elas realmente usam suas tecnologias.”

Wilkinson insiste que o mentoring reverso é mais do que preencher de questionários criados pelo departamento de recursos humanos. Ele se lembra, por exemplo, de conversar com Philip Clarke sobre como as lojas da Tesco estavam usando o Yammer – um sistema interno de comunicação parecido com o Twitter – para compartilhar informações sobre a disponibilidade de estoques, e ninguém respondia. Após algumas discussões e ajustes, agora todas as lojas usam a ferramenta com grande eficácia para resolver esse problema.

“A natureza do meu trabalho exige que eu esteja a par das últimas tecnologias. Se isso mudar, certamente pediria a um recém-formado que me ajudasse a ficar atualizado.”

Aluguel de bens de consumo decola na Europa

Jornal Valor Econômico
04/12/2013
Por Ruth Bender | The Wall Street Journal

 

Com frequência, Anouk Gillis sai às ruas desfilando uma calça jeans de algodão orgânico que encomendou pela internet. Mas a peça de roupa, na verdade, não é dela.

Ao invés de comprar a calça, que custa cerca de 100 euros (US$ 135) no varejo, Gillis assinou um contrato de 12 meses com a fabricante, uma pequena grife de moda holandesa chamada Mud Jeans. Os termos: um depósito de 20 euros e parcelas de 5 euros por mês.

Depois de um ano, Gillis, que também é holandesa, pode optar por comprar o jeans, devolvê-lo ou trocá-lo por um novo.

“A ideia era fabricar calças jeans de alta qualidade acessível para todos”, diz Bert van Son, diretor-presidente da Mud Jeans, que promete reciclar os jeans usados na fabricação de novos ou vendê-los como usados no fim do contrato de aluguel.

O negócio mostra como as empresas estão tentando se reconectar com os consumidores empobrecidos da Europa, que dependem cada vez mais do aluguel, compartilhamento ou até do escambo de produtos e serviços que vão de roupas a cortadores de grama. A crise da zona do euro e a fraca recuperação europeia acrescentou um senso de urgência a esses esforços, já que a alta do desemprego força muitos consumidores a controlar cuidadosamente seus gastos.

Empresas como a varejista de roupas Hennes & Mauritz AB, controladora da rede H&M, estão entrando num mercado que, até recentemente, estava dominado por empresas novatas de internet e seus próprios consumidores. Um objetivo imediato: encontrar novas formas de atrair clientes para suas lojas. Mas elas também estão buscando um objetivo de longo prazo.

“As empresas de bens de consumo usam cada vez mais métodos de compartilhamento como uma forma de construir uma marca, mas isso poderia se transformar numa nova fonte de renda”, diz Sarah Boumphrey, chefe de pesquisas de consumo da Euromonitor.

Gillis, uma recepcionista de 40 anos que vive na pequena cidade holandesa de Tilburg, regularmente compra roupas e sapatos de segunda mão na internet e cultiva legumes em uma horta comunitária. Para sua próxima viagem a Roma, ela reservou um quarto pelo site Airbnb Inc., que coloca em contato viajantes e pessoas que têm um cômodo extra em casa ou um imóvel inteiro mobiliado para alugar.

“Há uma forte demanda [na Europa] por todas essas coisas”, diz Pascale Hébel, chefe de pesquisas sobre o consumidor do Instituto de Pesquisa para o Estudo e o Monitoramento de Padrões de Vida, apoiado pelo governo francês.

Compartilhar ou alugar bens de consumo e serviços não é um modelo de negócio novo, mas ganhou um grande impulso depois da crise financeira de 2008 e a disseminação da tecnologia digital que gerou uma série de empresas novatas com foco em compartilhamento. Na Europa, os consumidores estão comprando a ideia à medida que a incerteza gerada pelo alto nível de desemprego e as ações de austeridade do governo os levam a pensar em formas de economizar dinheiro no longo prazo.

“Tudo o que tem a ver com consumo colaborativo está em ascensão absoluta, e isso está relacionado com as pessoas tendo menos dinheiro para gastar”, diz Lucia Reisch, professora especializada em questões de consumo da Faculdade de Administração de Copenhagen.

De acordo com um estudo recente do Observatoire Cetelem, braço da firma de crédito ao consumidor BNP Paribas SA, 68% dos europeus pesquisados disseram que iriam comprar produtos de segunda mão nos próximos anos, comparado com 58% hoje, e 53% disseram que fariam trocas de bens ou serviços, contra 31% que afirmaram já fazê-lo.

A consultoria Frost & Sullivan estima que o número de europeus que compartilham carros subirá de 700.000, em 2011, para 15 milhões, em 2020.

Agora, as empresas de bens de consumo estão começando a se mexer. Em julho, numa tentativa de aumentar a receita, a varejista francesa Intermarché, parte da Groupement des Mousquetaires, começou a oferecer aluguel de eletrodomésticos e produtos eletrônicos de valor superior a 349 euros. Ela informou que pode expandir o programa para outros produtos como móveis de jardim e têxteis.

“Especialmente os jovens hoje querem usar os aparelhos eletrônicos mais modernos, mas não necessariamente querem comprá-los”, diz David Leclère, diretor dos hipermercados Intermarché.

Muitas das experiências europeias em locação ou compartilhamento estão em estágio inicial. A Mud Jeans ainda não está ganhando dinheiro, segundo seu diretor-presidente e proprietário. Desde julho, a Intermarché fechou cerca de 100 aluguéis, principalmente para smartphones e máquinas de lavar, nos 52 hipermercados que oferecem o programa na França.

Os consumidores, por sua vez, não estão prontos para abrir mão da propriedade exclusiva de tudo. Segundo a pesquisa do Cetelem, mais de 40% dos europeus preferem alugar do que comprar equipamentos de jardinagem, materiais de construção ou equipamentos esportivos. No entanto, apenas 10% disseram que estariam interessados em alugar roupas e sapatos por períodos curtos ou longos.

Isso não incomoda Gillis. Cinco meses depois de alugar sua calça jeans, ela não tem certeza se vai devolvê-las. “Eu gosto delas, então talvez eu fique com elas.”

Confecções esperam efeito negativo de Copa e eleição

Jornal Valor Econômico
30/12/2013
Por Marina Falcão | De São Paulo

 

A indústria de confecção deve encerrar o ano com recuo de 2,5% na produção no Brasil e de 15% somente no Estado de São Paulo, em volume, segundo o Sindicato das Indústrias de Vestuário e Confecção do Estado de São Paulo (Sindivestuário). E para 2014, o horizonte do setor permanece bastante nublado, diz Ronald Masijah, presidente da entidade.

Segundo Masijah, Carnaval tardio, Copa do Mundo e eleições farão do próximo ano um período crítico para a indústria de confecções. “No nosso setor, o ano não começa antes de Carnaval. A Copa prejudicará as vendas no varejo e toda incerteza política do período eleitoral deve fazer as empresas adiarem investimentos”, diz.

O Sindivestuário projeta que, juntamente como setor têxtil, a indústria de confecções no Brasil vai faturar cerca US$ 58 bilhões este ano, no mesmo ritmo de retração em volume de peças (2,5%). Segundo Masijah, esse fenômeno vem se repetindo ao longo dos últimos anos porque as companhias não estão conseguindo subir os preços.

A forte concorrência com produtos asiáticos é o principal motivo disso. Masijah diz que a indústria local tem baixíssima competitividade em custos em relação aos produtos importados. A situação é tão delicada que nem a valorização do dólar este ano foi capaz de reverter o crescimento do déficit na balança comercial do setor.

Em 2012, o déficit foi de US$ 4 bilhões e este ano será de US$ 5 bilhões, de acordo com projeções do Sindivestuário. “O importador reduziu um pouco a sua margem, mas não deixou de importar”, afirmou Masijah.

Para ter efeito positivo imediato, o setor de confecções calcula que o câmbio precisaria ir ao patamar entre R$ 2,70 e R$ 2,80.

No ano passado, o setor pediu ao governo federal um regime tributário diferenciado que, na prática, incluiria todas as confecções no Simples, independentemente de porte. “O que acontece hoje é que as empresas não crescem para não sair do Simples. Vão terceirizando a produção. Mas sem crescer, as empresas não conseguem as economias de escala necessárias para melhorar a competividade”, diz.

Até agora, não há definição sobre a questão do regime tributário diferenciado para o setor.

Segundo Masijah, a situação de São Paulo é particularmente pior por causa da disputa com Estados onde há incentivos fiscais, como Santa Catarina, Ceará e Goiás.

Com cerca de 26 mil empresas, 85% delas de porte pequeno ou micro, o setor de confecções emprega hoje 1,6 milhão de pessoas no Brasil. Cinco anos atrás, era responsável por 2 milhões de empregos e contava com 30 mil empresas.

Se as condições de competitividade para a indústria não mudarem, Masijah prevê que o setor de confecções terá uma sobrevida de até oito anos no Brasil e de três anos no Estado de São Paulo, no máximo. “O governo só vai se preocupar com isso quando o emprego perdido na confecção não conseguir ser reposto no varejo ou serviço. Tenho um sentimento de que, após as eleições, essa bomba vai explodir”, diz o representante da entidade, que é dono da fabricante de moda íntima Darling.

Os emergentes se encontram em uma encruzilhada

Jornal Valor Econômico
06/11/2013
Por Tom Wright | The Wall Street Journal

 

Será que a desaceleração econômica nos países emergentes, da China à Turquia e ao Brasil, é temporária ou o prenúncio do pior que ainda está por vir?

Por boa parte da última década, essas economias se expandiram à medida que as pessoas trocavam o trabalho agrícola por empregos urbanos mais produtivos. Elas se recuperaram rápido depois da recessão mundial porque estímulos monetários e fiscais ajudaram a compensar a queda na demanda dos Estados Unidos. O Federal Reserve, o banco central dos Estados Unidos, impulsionou ainda mais esse crescimento despejando crédito barato nesses mercados ao emitir moeda para estimular a economia do país.

Mas há dois anos, as coisas começaram a mudar. As taxas de crescimento caíram drasticamente nos mercados emergentes – um recuo de três pontos percentuais desde 2010, para 5%, em uma taxa trimestral anualizada, de acordo com o Fundo Monetário Internacional.

A questão agora é o que causou essa queda e se as taxas de expansão mais baixas são a nova realidade ou apenas uma pausa na marcha do mundo em desenvolvimento para alcançar os países industrializados.

“Essa é realmente uma questão quente nos círculos políticos no momento”, diz Stephen Schwartz, economista-chefe para a Ásia do banco espanhol Bilbao Vizcaya Argentaria SA. O que está sendo debatido é se essa queda é consequência de problemas estruturais, e por isso permanente, ou resultado de uma baixa temporária no ciclo econômico global.

Entre 2000 e 2012, as economias emergentes avançaram conjuntamente a uma média anual de quase 6%, enquanto os EUA cresceram em média 2%. Esse avanço rápido fez surgir a ideia da “convergência”, à medida que países pobres começaram a diminuir a desvantagem em relação aos ricos.

Os otimistas salientam os fatores temporários como a redução das iniciativas de estímulo nos países em desenvolvimento, que causou a queda na demanda por exportações globais e dos preços das commodities.

Os pessimistas argumentam que o mundo em desenvolvimento já colheu os ganhos fáceis da industrialização e que muitos países emergentes enfrentam agora limites de capacidade. Suas populações, em muitos casos, estão envelhecendo e os níveis de educação continuam baixos. E há também o eventual fim da política de dinheiro fácil dos EUA e o esfriamento do superciclo das commodities.

Coloque no time dos pessimistas Anders Aslund, acadêmico visitante do Instituto Peterson para Economia Internacional e professor da Universidade de Georgetown. Ele acredita que o processo de industrialização já acabou e que a maior parte das nações – ricas e pobres – retornará a níveis de crescimento de cerca de 3,5% ao ano.

A decisão do Fed em sua última reunião de política monetária de adiar o começo da desaceleração de seu programa de compra de títulos de dívida deu um tempo extra aos emergentes. Mas esses países, na opinião de muitos economistas, precisam usar esse tempo para fazer reformas que tornem suas economias mais resistentes.

Para Aslund, os salários altos reduzem a capacidade de países como Brasil e Rússia de competir nos mercados globais de muitos produtos. Ao mesmo tempo, esses emergentes não podem competir com os países industrializados nos segmentos de alta qualidade.

O modelo de crescimento China está perdendo força, com fábricas inativas e a produtividade em queda. Muitos países em desenvolvimento continuam atolados em corrupção e o protecionismo está em alta.

O FMI vê um horizonte nebuloso, mas ainda acredita num cenário de crescimento otimista. Para o fundo, a maior parte da queda no crescimento desde 2010 pode ser explicada por fatores cíclicos, como o fim dos pacotes de estímulos nos mercados emergentes. O fundo destaca a China e a Rússia como países que enfrentarão taxas persistentes de crescimento mais baixos nos próximos anos.

Mas Kalpana Kochhar, vice- diretor do fundo, disse recentemente que a desaceleração é bem vinda se ela significar que os países emergentes podem crescer sem causar bolhas. Muitos países asiáticos, por exemplo, acumularam níveis altos de dívidas que ameaçam sua estabilidade econômica.

Os economistas concordam que os mercados emergentes precisam promover reformas em suas economias – como melhorias em infraestrutura e mais investimentos em pesquisa e desenvolvimento – para abrir as portas para a próxima onda de crescimento.

Alguns países, como o Peru e as Filipinas, tiveram sua classificação de crédito melhorada por mudanças que têm atraído investidores estrangeiros e uma taxa de crescimento mais forte do que seus pares. No caso da China, a questão-chave é promover o consumo interno em vez de contar com empresas estatais improdutivas para crescer.

Sem medo de ser previsível e conservador

A história e procedimentos da Minerva Foods tem ensinamentos de gestão que mostram que o sucesso não vem ao acaso nem a galope.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
04/11/2013
Por Alda do Amaral Rocha | De São Paulo

 

Ele define seu jeito e de sua equipe atuarem como “chatamente previsível”, é assumidamente conservador na estratégia escolhida para a empresa que dirige crescer e tem fama de ser bastante parcimonioso na hora de gastar. Hoje com 45 anos, Fernando Galletti de Queiroz, resistiu a ingressar na Minerva quando a empresa foi criada por seu pai e tios em 1992, mas hoje dedica 12 horas de seu dia à companhia, que reflete em muito seu comportamento – reservado, analítico e sem grandes arroubos. “A gente não acredita em pirotecnia”, afirmou o diretor-presidente da Minerva sobre seu perfil conservador, em entrevista ao Valor, realizada no último dia 23 de outubro.

E foi sem pirotecnia que Galletti deu a tacada mais importante para o Minerva nos últimos anos: a compra dos ativos de bovinos da BRF, empresa comandada por Abilio Diniz. Durante quatro meses, ele negociou a aquisição, antecipada na sexta-feira pelo Valor PRO, serviço de informação em tempo real do Valor (ver abaixo).

Assim como JBS e Marfrig, a Minerva, terceira no ranking do setor de bovinos no país, abriu o capital na bolsa em 2007, período em que jorravam recursos das torneiras do mercado. Mas diferentemente de seus concorrentes, que são maiores e têm participação da BNDESPar em seu capital, após o IPO a Minerva fez apenas aquisições consideradas modestas: o Friasa, no Paraguai, o Pul no Uruguai e o também paraguaio Frigomerc. Enquanto isso, JBS comprou a americana Pilgrim’s Pride e a Bertin e arrendou todos os ativos da Doux Frangosul no Brasil. Já a Marfrig adquiriu a Seara (hoje também nas mãos da JBS) e a americana Keystone.

Estar atrás de JBS e Marfrig no ranking de bovinos não é um incômodo, disse Galletti, na entrevista, ainda sem dar nenhuma pista sobre o negócio com a BRF. “Não só não nos sentimos esmagados, como não temos nenhum complexo de tamanho. Achamos que o crescimento da Minerva é constante, acreditamos que a estratégia é de maratona, não uma estratégia de corrida de 100 metros. Numa estratégia de maratona, você tem sua energia dosada para todo o percurso, não uma explosão para os 100 metros”, comparou ele, um praticante de esportes, que gosta de receber amigos em casa e viajar.

Tampouco incomoda ser considerado conservador pelo mercado. “Se a gente é pão-duro ou criticado por ser muito conservador, a gente acredita nos nossos passos e quem está conosco pode saber que os passos são conscientes e pensados. A gente é chatamente previsível [nos passos]“, reconheceu.

Visto como centralizador, competitivo e negociador duro, este pai de cinco filhos garante não ter arrependimentos em relação a transações que podiam ter ocorrido no passado e não se concretizaram. “Não temos arrependimentos. Em todas as operações que fizemos e nas que não fizemos, colocamos sempre a energia de análise e a energia de execução máxima que a gente pode. Se alguma coisa não saiu é porque houve algum fator que fugiu do que achávamos que era razoável ou que seria criador de valor para a Minerva”, observou.

Em 2011, a Minerva chegou a negociar uma união com a Marfrig, conversas que voltaram a ocorrer quando a crise de endividamento desta última se aprofundou este ano. Galletti não comentou os episódios.

Além de não se sentir intimidado pelo tamanho dos concorrentes, Galletti ainda alfinetou, sem citar nomes, a estratégia agressiva de diversificação regional e de produtos de JBS e Marfrig. A Minerva elegeu como foco o segmento de bovinos na América do Sul e, segundo o empresário, “não pretende entrar em aves e suínos”.

De acordo com ele, “existiram modas (…) e, o mercado, quando a diversificação estava na moda, questionou muito a nossa estratégia. (…) Hoje, olhando para a performance da Minerva, vejo sinais de que o mercado entende e respeita a nossa estratégia”, disse.

Na avaliação do empresário, a adoção de diferentes estratégias “é característica de um mercado que ainda não está maduro” e sinal de não que há um foco claro por parte das empresas. Considera que deve haver “a convergência para uma estratégia que tende a ser, no médio longo, prazo, a estratégia vencedora. Obviamente, acredito que é a nossa”, disse, sem modéstia.

Galletti também citou o que chama de “a moda dos produtos de marca, de maior valor agregado”. Esta também não foi encampada pela Minerva que tem um conceito diferente para esse segmento em questão. “Produto de valor agregado, de marca e industrializado não são sinônimos. Investimos em produto de maior valor agregado, mas o nosso negócio não é a marca no varejo. Nosso foco é em produtos de valor agregado, com característica B2B, para o food service principalmente”, explicou.

Ainda que o mercado doméstico seja importante para a companhia, é no mercado externo que a Minerva obtém sua maior receita – 67% do total em 2012, quando a empresa teve receita bruta de R$ 4,657 bilhões. Foi esse segmento que, em certa medida, aplacou a resistência de Galletti e o levou ao Minerva, há 21 anos. No ano de 1991, recém-formado em administração de empresas na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, Fernando trabalhava na americana Cargill quando seu pai, Edivar Vilela de Queiroz, e tios compraram o Minerva num leilão judicial, em Barretos, cidade onde o empresário nasceu.

À época, a família tinha duas empresas transportadoras, sediadas em Barretos, que levavam gado bovino das regiões produtoras para frigoríficos. Os Queiroz estavam no negócio desde 1957, mas a oportunidade de entrar no abate de bovinos só surgiu no início do anos 1990.

O agora presidente da Minerva trabalhava como trader de café no escritório da Cargill em Santos e disse não ao pai e aos tios quando estes o chamaram para atuar na Minerva. Além de gostar de trabalhar na multinacional americana, ir para uma empresa familiar não era uma ideia que lhe atraia. “Estava numa estrutura profissional como a Cargill, e a Minerva era um projeto novo e familiar”, comentou.

Mas Galletti concordou em fazer um “business plan” para a nova empresa, com foco na exportação, o que segundo ele, era uma novidade para a época, já que então o mercado era muito mais voltado para o segmento doméstico. A família gostou do “business plan” apresentado e mais uma vez o convidaram. Era o ano de 1992. Disse novamente não, mas repensou e aceitou sob a condição de que tivesse a opção de comprar um percentual da empresa.

Apesar de o Brasil ser na época um importador de carne bovina, Galletti disse ter apostado no projeto de exportação por considerar que o país tinha vantagens competitivas “imbatíveis”. “O Brasil sempre ia estar à frente, com disponibilidade de água, de terra, uma tecnologia crescente”, acrescentou ele, que é visto como um conhecedor do mercado internacional e de questões tributárias.

Galletti considera que o foco no mercado externo foi um diferencial para a Minerva, que escolheu para o segmento doméstico uma estratégia de pulverização. “Desde o início, fizemos um trabalho forte com pequeno e médio varejista e no food service, que vimos como um segmento de grande potencial”.

Seguindo esse caminho, a Minerva teve um crescimento médio de mais de 30% nos últimos dez anos, considerando receitas e volumes, segundo o CEO. E à medida que a empresa crescia aumentava também a complexidade do mercado, o que demandou o desenvolvimento de instrumentos de gestão de risco. O período de mais de três anos que Galletti passou na Cargill foi essencial nesse momento. “Toda a experiência que tive na parte de gestão de risco vinda Cargill, começamos a implementar na Minerva “, afirmou.

Outro momento importante na vida da companhia, o IPO, começou a ser preparado em 2006. “A empresa foi crescendo, tinha uma característica forte familiar, e houve um momento de rebalancear sua estrutura de capital”, disse o empresário. Após o IPO, em 2007, Galletti foi escolhido para presidir a empresa e a diretoria foi toda profissionalizada. A partir daí, a área de gestão de risco foi reforçada. “Se eu voltasse atrás, teria estruturado a gestão de risco mais cedo do que fizemos”, admitiu. Entre os instrumentos, ele cita o beef desk, onde arbitragens e desarbitragens do mercado são analisadas.

Para o empresário, o grande acerto da Minerva “é ser consistente com sua estratégia, é estar sempre reanalisando os pontos fortes e fracos, quais são as oportunidades”. Mas ele é breve quando questionado sobre os erros da empresa e não considera que o conservadorismo impeça o avanço da Minerva.

Sua parcimônia nos negócios, entretanto, chama a atenção. Um especialista do setor, que pede anonimato, vê a atitude como reflexo da origem da empresa. “O frigorífico veio por tabela, não por vocação”, diz essa fonte, em referência à atividade de transporte de gado exercida pelos Queiroz antes de entrar no abate de bovinos. Além disso, a experiência de Galletti na Cargill deu a ele uma cultura mais analítica e menos uma cultura de negócio, acredita o especialista. Isso limitou a expansão da Minerva, diz, já que muitas oportunidades são passageiras. Desta vez, Galletti não deixou a oportunidade passar.

Web vai de vilã a heroína da música

Jornal Valor Econômico
05/11/2013
Por Daniele Madureira | De São Paulo

 

“Aquilo que não me mata, me fortalece” – a frase do filósofo alemão Friedrich Nietzche tem sido tão repetida desde o fim do século XIX que virou lugar comum, aplicável a qualquer situação. Em poucos casos, porém, seu uso parece tão apropriado como para descrever a situação atual na indústria da música.

No início da década passada, gravadoras e artistas começaram a ficar aterrorizados com a possibilidade de que a troca de música via internet, por meio de arquivos digitais, enterrasse seu negócio. O temor se revelaria justificado. Em 13 anos, a receita do setor no Brasil foi reduzida de US$ 1,3 bilhão – recorde estabelecido em 1999 – a um quinto desse valor no ano passado, ou US$ 257 milhões. A boa notícia é que em 2012 as vendas mundiais de música cresceram pela primeira vez em mais de uma década, numa reversão iniciada um ano antes no Brasil. E qual o nome do salvador da pátria? A internet.

O que fez a web ir de vilã a heroína é a diversidade de modelos pagos, que substituíram, ao menos parcialmente, a troca ilegal de arquivos entre os usuários, com a qual as gravadoras não recebiam um tostão.

Um modelo em particular ajudou nessa recuperação – o “streaming”, pelo qual o usuário ouve a música, sem precisar comprar o arquivo. Isso abriu caminho para serviços de assinatura digital, como Spotify, Deezer e Napster, além de rádios virtuais, como Rdio e Lastfm. Em média, por R$ 15 mensais, o consumidor ouve suas faixas favoritas pelo smartphone, tablet ou computador, quando e onde quiser.

Nesses tempos em que o consumidor está constantemente em movimento, mas igualmente conectado à web, os serviços por assinatura deram fôlego à indústria fonográfica. A receita global no ano passado, de US$ 16,5 bilhões, representou uma alta de apenas 0,3% em relação a 2011, mas foi o primeiro avanço desde 1998. “Esse é o futuro da música; a maioria das pessoas não quer mais deter a faixa”, disse José Antônio Éboli, presidente da Universal Music, ao Valor.

Quem prefere fazer o download e ter a propriedade da faixa, também ganhou opções mais seguras que os sites de troca de arquivos entre usuários, nos quais são comuns riscos como vírus. Lojas de música digitais, como a iTunes, da Apple, e a da Amazon, cobram em média R$ 2 a faixa. Além disso, há serviços específicos para celular, como os ringback tones – a música que o usuário ouve no aparelho enquanto espera para ser atendido. O modelo virou febre no Brasil e atraiu as grandes operadoras. Na TIM, o usuário paga R$ 0,50 por dia para ter acesso a quantas canções quiser. Nos últimos seis meses, segundo a operadora, foram feitos 13 milhões de downloads.

Sob esses modelos de negócio, as empresas pagam às gravadoras pelo direito de compartilhar as músicas com os usuários. É bem diferente dos primeiros tempos, em que as versões piratas de CDs ou DVDs eram vendidas nas ruas, agravando o impacto da troca ilegal de arquivos via internet. “O cenário era catastrófico”, disse Éboli que, em 1999, era presidente da Sony Music no Brasil. “A gente fazia corte de pessoal o tempo todo, cheguei a ficar doente”.

O precursor de todo esse movimento foi a iTunes. A loja virtual da Apple mostrou-se o complemento ideal para equipamentos que a companhia lançou para reproduzir música, entre outras tarefas, incluindo o iPod, o iPhone e o iPad. A Apple é hoje a maior cliente de todas as gravadoras, disse Éboli. O salto foi obtido ao permitir que o consumidor comprasse faixas independentes, por preços individuais, em vez de álbuns inteiros.

A participação da venda digital nos negócios da Universal, que no ano passado incorporou a EMI, atualmente é de 33%. Até 2017, a expectativa é que a fatia chegue a 48%. A previsão é que a venda física caia dos 46% atuais para 24% em 2017. O restante virá de licenciamento (quando a música é executada em ambientes públicos) e de novos negócios, como o serviço de agenciamento de artistas.

Na Sony Music, as vendas digitais vão representar 40% do faturamento neste ano, segundo o vice-presidente de novos negócios, Claudio Vargas. “Em 2012, o digital cresceu acima de 50% e, para este ano, esperamos um avanço de 30%”, disse Vargas. A expectativa da Sony é que, até 2015, metade das vendas sejam do meio digital.

Na Som Livre, das Organizações Globo, o meio digital cresceu de 17% em 2012 para 35% das vendas neste ano. De acordo com a gerente de novos negócios da Som Livre, Michelle Xavier, boa parte dessa demanda vem do celular. “Hoje, o ‘ringback tone’ representa, sozinho, mais de 20% do mercado digital brasileiro, graças ao celular pré-pago”, afirmou Michelle. Entre os maiores sucessos da Som Livre no meio digital estão Luan Santana, Sorriso Maroto e Michel Teló. Esse último foi, em 2012, o intérprete da sexta música mais copiada do mundo – “Ai se eu te pego” – com 7,2 milhões de downloads.

A reação do setor fonográfico não está só na música que “se ouve”, mas também na que “se vê”. Em 2009, a Sony e a Universal criaram o Vevo, um site de vídeos para artistas das duas gravadoras. Os clipes do Vevo podem ser vistos no YouTube, onde são acompanhados de anúncios. “O Brasil é sempre o segundo ou terceiro maior mercado para o Vevo”, disse Vargas. Por mês, o país responde por 300 milhões de visualizações.

Revisão de estratégia

Jornal Valor Econômico
27/11/2013
Por Angela Klinke

 

As marcas de luxo são aquelas tão desejadas que o consumidor só precisa ascender para comprá-las, certo? Não mais. Acenar com os logos e esperar que os clientes venham correndo é uma estratégia com duração curta mesmo para os mercados emergentes. Em sua 12ª edição, publicada em outubro, o estudo das tendências do mercado de luxo da consultoria Bain & Co. em parceria com a Fundação Altagamma é categórico ao afirmar que o entendimento do consumidor em toda sua complexidade será o “mantra” do setor na próxima década.

“O setor do luxo deve adotar estratégias do setor de produtos de consumo em geral que mantém o foco no consumidor, o que ainda não foi utilizado até agora por esta indústria”, diz Cláudia D’Arpizio, sócia da Bain & Co. e coordenadora do estudo.

O alerta também está na pesquisa sobre os ricos do mundo feita pela McCann. “As marcas precisam resistir ao desejo de trabalhar com o conceito tradicional de riqueza e entender que se trata de pessoas multidimensionais, com paixões originais e que precisam ser entendidas em camadas”, diz o levantamento feito com quatro mil “afluentes” em 21 cidades do mundo.

A indústria do luxo não está imune às questões de gênero e geracionais, às fragmentações e fusões de estilos de vida, à realidade omni-channel. Pela primeira vez nos últimos quatro anos, o setor de bens pessoais de luxo terá um crescimento modesto. Na verdade, um digitozinho de 2%, indo de € 212 bilhões em 2012 para € 217 bilhões previstos para este ano segundo dados da Bain & Co.. A região em que o Brasil está inserido, a América Latina, responde por € 5 bilhões desse resultado.

“Eu diria que os frutos mais fáceis de colher já foram aproveitados, mas isso não significa que grandes crescimentos não podem ser atingidos novamente”, diz Cláudia D’Arpizio. Mas para isso, daqui em diante, “todas as estratégias devem ser construídas a partir do consumidor e não do mercado”. Antes as grifes entendiam que precisavam “educar” os consumidores. Agora elas devem aceitar ser “educadas” por eles.

Neste momento isso significa em especial se aprofundar nas particularidades dos consumidores de nações emergentes, responsáveis por um terço do consumo de luxo do mundo. Estar preparado para atendê-los em seus países de origem, tanto quanto no momento em que estão viajando. É claro que a questão dos preços é determinante para que essa compra seja feita no exterior. Assim como mudanças no câmbio podem redirecioná-las para casa. “As flutuações de moedas não podem ser controladas e continuarão a influenciar esses fluxos. Portanto, as marcas devem focar em alavancas mais estratégicas, como excelência no varejo, serviço ao consumidor, ‘clientelling’, e em todas as atividades que possam criar um vínculo entre consumidores e as lojas locais”, diz Cláudia D’Arpizio.

Pela primeira vez desde que a Bain começou a medir o mercado, em 2002, o percentual de crescimento das vendas de luxo nos Estados Unidos (4%) superou o da China (2,5%). Uma das razões levantadas pela consultoria, além de uma ligeira recuperação do mercado interno americano, é o aumento do consumo dos chineses naquele país, em especial em cidades como Las Vegas e Los Angeles. São eles que também têm sustentado mais da metade das vendas de luxo na Europa. As críticas ao comportamento dos chineses, que cospem no chão e não costumam respeitar filas, considerado mal-educado no Ocidente, contudo, ganham as publicações internacionais. Barrá-los, educá-los ou cativá-los? Não existe mais zona de conforto para as grifes de luxo.

Na avaliação de Roberto Paz, presidente da Gucci para a América Latina, o mercado tem evoluído radicalmente, com consumidores em estágios diferentes de apreciação do luxo. “É preciso conquistá-los em uma base emocional. Eles sabem o que é a oferta, conhecem as marcas, fazem comparações, estão confiantes sobre si mesmos, de modo que não precisam mais de um logotipo ou uma marca. Eles querem ser convencidos.” No Brasil, além de atendimento cada vez mais personalizado, por exemplo, a empresa tem levado seus principais clientes para os desfiles em Milão e para acompanhar o trabalho de seus artesãos em Florença.

Na avaliação de Roberto Paz, presidente da Gucci para a América Latina, o mercado tem evoluído radicalmente, com consumidores em estágios diferentes de apreciação do luxo. “É preciso conquistá-los em uma base emocional. Eles sabem o que é a oferta, conhecem as marcas, fazem comparações, estão confiantes sobre si mesmos, de modo que não precisam mais de um logotipo ou uma marca. Eles querem ser convencidos.” No Brasil, além de atendimento cada vez mais personalizado, por exemplo, a empresa tem levado seus principais clientes para os desfiles em Milão e para acompanhar o trabalho de seus artesãos em Florença.

Quando chegou por aqui em 2008, a Longchamp imaginava o potencial do país pelo volume que os brasileiros compravam no exterior. “O país é muito menor que sua dimensão física. E esse contingente fica ainda menor quando descobre-se que 55% desses consumidores compram só quando viajam”, diz Filipe Tendeiro, diretor para o Brasil, com base em uma pesquisa de “cliente oculto” encomendada junto a consultoria Albatroz. Apesar do potencial de compra local menor que o imaginado, a Longchamp está ampliando uma de suas três lojas. A primeira unidade da grife francesa de bolsas e bagagens aberta no Shopping Cidade Jardim em 2008 está dobrando de tamanho, chegando a 108 metros quadrados.

Tido como o consumidor mais “civilizado” na comparação com outros emergentes, o brasileiro é bem mais exigente em sua terra natal do que quando está flanando pelo mundo. “O brasileiro gosta de se sentir prestigiado e entende que a empresa o valoriza com uma loja com a grade completa de produtos, por exemplo. Para isso, precisamos de espaço. O serviço também precisa ser impecável aqui. Lá fora, ele até aceita um tratamento indiferente porque no fundo está comprando preço”, diz Tendeiro.

Para a divisão de perfumes da LVMH, 70% das compras dos brasileiros são feitas no exterior. “Este é um resultado muito importante para as marcas na consolidação global dos números”, diz Renato Rabbat, diretor geral da LVMH Fragrance Brands. Para fortalecer as vendas internas, além de um grande investimento em mídia, “a multiplicação dos canais de distribuição e uma forte presença nos e-commerces” ajudam a alcançar o resultado.

Com mais elasticidade que outros segmentos do luxo, o de beleza é o que mais incorpora as estratégias do mercado de consumo convencional e consegue pescar singularidades. “Nosso target inclui o ‘connaiseur do luxo’, divorciado, que quer o ‘Fendi Aqua’ por ser de extremo luxo; uma executiva carioca, de 30 anos, no topo das tendências, com dois filhos pequenos, que valoriza a simplicidade do ‘Flower in the Air’ da Kenzo; até a paulista de 17 anos que escolheu a docilidade do ‘Ange ou Demon’ para começar a seduzir”, explica Nadia Leute, gerente de marketing da divisão.

Até mesmo para quem está no mercado há 20 anos não há caminho asfaltado. A missão de Alain dos Santos, diretor geral da Montblanc, empresa que agora opera diretamente no país, é aumentar o fluxo de consumidores nas seis lojas da grife e dobrar o faturamento em cinco anos, incluindo aí o desempenho na rede joalheira que revende a marca. Para isso, ele conta com a disposição da matriz em equacionar margens e manter os preços só 15% superiores aos dos EUA. Mas não só.

Santos está adotando a prática do corpo a corpo, indo a eventos nos pontos de venda para prestigiar os lojistas locais e entender os consumidores em cada praça. “Temos uma base forte de clientes tradicionais que nos acompanham nessas duas décadas, mas temos muitos novos entrando que precisamos conhecer melhor. São jovens executivos que estão vendo sua remuneração crescer.”

Essa abordagem ao novo consumidor precisa ser cirúrgica. De acordo com um levantamento da consultoria MCF, 30% das vendas de bens de luxo no país são feitas para compradores que vão às lojas apenas uma vez por ano. Gastam em torno de R$ 3 mil em muitas prestações.

A empresária Natalie Klein, sócia-fundadora da NKStore, acredita que guiar os negócios pelo drive do consumidor significa amadurecer com ele. Suas clientes fizeram escolhas bem mais racionais este ano, optando por peças mais duradouras e atemporais. “A cada coleção tenho de saber exatamente o quê selecionar para minha seção de importados, estar em sintonia com o que minha consumidora deseja naquele momento”, diz. O resultado é que mesmo grifes que abriram suas lojas próprias no país como a Lanvin, por exemplo, continuam vendendo na NKStore.

As grifes internacionais de luxo respondem por 20% do negócio. As marcas próprias são a sustentação da NK e para mantê-las vigorosas Natalie investe em uma aproximação constante com as consumidoras, promovendo eventos culturais e até a customização de produtos. O aperfeiçoamento de sua equipe de atendimento é outro segredo. “Elas são estimuladas a frequentar feiras e galerias de arte para aprimorar o olhar.”

Tanto Tendeiro, quanto Santos e Natalie entendem que a fase de deslumbramento com o luxo no país está passando. Agora é o momento da consolidação e isso passa por uma abordagem de maior aproximação com o cliente. “Cada vez mais você tem de criar pontos de contato com o consumidor e no nosso mercado isso precisa ser feito no nível do detalhe”, diz Luciano Rodembusch, vice-presidente da Tiffany para América Latina e Caribe.

É fundamental hoje criar laços com a cidade em que se começa um trabalho, defende Rodembusch. A empresa estudou o mercado curitibano antes de abrir uma joalheria no shopping Pátio Batel. Como Curitiba tem uma “forte relação com a ecologia”, o papel de parede especialmente criado para a loja tem uma inspiração na natureza. “Como o shopping fica próximo da antiga rua das Magnólias, o carpete faz uma referência às flores”, conta. Para a inauguração, foi colocada na vitrine uma coleção de tanzanitas, porque as gemas ganhariam muito efeito com a incidência de luz natural do lugar. “Essa foi nossa melhor abertura de loja. Estamos indo muito bem em Curitiba”, diz ele.

Além disso, em todos os mercados em que a Tiffany está presente, o consumidor é convidado a avaliar cada compra. “Eu monitoro pessoalmente e-mails com críticas e sugestões das 16 lojas que temos na América Latina”, conta Rodembusch.

O estudo da Bain mostra que novos modelos de abordagem e de varejo são necessários para captar diferentes consumidores de luxo em diversos momentos de compra. Há um crescimento do e-commerce, das multimarcas, assim como dos outlets no setor, além de propostas de lojas temporárias. A Hermès, por exemplo, surpreendeu ao inaugurar este ano uma “pop up store” em Nova York.

A lojinha, inspirada numa lanchonete retrô, funcionava como um “bar de seda” onde eram vendidos lenços e gravatas da grife numa proposta bem mais descontraída. Na mesma época, a empresa lançou um aplicativo que ensinava diversas amarrações das peças. Com isso, a Hermès conectou-se com o público jovem, aproximou-se de quem nunca pisou em suas lojas e ainda permitiu que o consumidor que estava longe da grife por causa da crise encontrasse o caminho de volta.

Comércio eletrônico ameaça compra por impulso

Jornal Valor Econômico
29, 30 de novembro e 1 de dezembro de 2013
Por Martinne Geller e Emma Thomasson | Reuters, de Londres e Berlim

 

Para os consumidores, uma das melhores coisas das compras pela internet é fugir das filas nos caixas. Para os fabricantes de guloseimas, bebidas e revistas vendidas nos supermercados, isso é um problema.

No Reino Unido, país onde o comércio eletrônico é mais popular, aproximadamente 13% das pessoas fazem todas as suas compras de supermercado (ou a maioria delas) pela internet. Mesmo assim isso corresponde a apenas 5% de seus gastos gerais, o que sugere que os consumidores gastam mais quando visitam de fato um supermercado.

Isso acontece porque os compradores on-line buscam o que precisam, geralmente atendo-se às listas de compras. Eles não abrem espontaneamente uma revista enquanto esperam na fila do caixa, ou pegam chocolates para comer no caminho de casa.

Elizabeth Clark, uma professora de Liverpool de 40 anos, faz a maior parte de suas compras pela internet e diz que acaba comprando menos doces, jornais, brinquedos e vinhos. “No supermercado você sempre se depara com uma oferta especial e pensa, ‘ah, vou levar isso’”, diz ela.

As tentativas dos varejistas de fazer a mesma coisa, com ofertas especiais pela internet, geralmente não funcionam. “Eu sempre teclo “próximo, próximo, próximo, próximo’. Nem leio as ofertas porque não quero sofrer tentação.”

As companhias mais ameaçadas são a Mondelez International, a Mars e a Nestlé, as três maiores fabricantes de guloseimas do mundo, as fabricantes de refrigerantes Coca-Cola e PepsiCo, e editoras de revistas como a Time Warner e a Hearst Corp.

A mais recente pesquisa sobre os hábitos do consumidor europeu feita pela IRI constatou que 73% das pessoas passam mais tempo se planejando para evitar comprar por impulso – uma precaução contra a desaceleração econômica. “Os consumidores estão comprando menos por impulso”, diz Cristina Lazzaroni, que monitora o mercado de guloseimas para a IRI na Itália, onde as compras on-line são menos frequentes.

E quando compram chocolates nos supermercados, mais italianos optam por barras grandes, em vez das individuais, afirma Cristina, observando que essa mudança poderá afetar os resultados das empresas, uma vez que as barras menores é que proporcionam margens de lucro maiores. A IRI afirma que as vendas de guloseimas caíram 2,4% na Itália em 2012.

Em termos globais, o mercado de guloseimas está avaliado em US$ 196,5 bilhões, segundo a Euromonitor International, um crescimento de 5,6% sobre o ano passado. Quase todas as vendas são realizadas nas lojas físicas. Os negócios on-line representaram este ano 0,9% do total, em comparação a 0,6% em 2008. É a mesma quantidade vendida por meio das máquinas automáticas.

A área de alimentos é uma das últimas do varejo a ceder às vendas on-line, pelos desafios que envolvem a entrega e a deterioração dos produtos, mas uma mudança está a caminho. A Amazon.com está ampliando seus negócios nesse segmento nos Estados Unidos e em outros países, e redes tradicionais de supermercados estão também reforçando seus sites.

Nos Estados Unidos, a Bernstein Research estima que cerca de um quarto dos gastos com bens de consumo – cerca de US$ 222 bilhões por ano – são feitos pela internet. Não surpreende que a maior parte das vendas envolva produtos não perecíveis, com os de cuidados com a pele, que respondem por 12,2% das vendas on-line, segundo a Bernstein. Isso é bem mais que a média geral de 2,4%. Bolachas e confeitos ficam com menos de 1%.

Dos 7 milhões de britânicos que fazem o supermercado pela internet, apenas 12% visitam páginas da rede relacionadas a guloseimas, e apenas metade destes compram alguma coisa nesses endereços, segundo a Kantar Media.

Quando perguntadas sobre seus esforços para aumentar as vendas on-line ou na boca do caixa, a Hershey e a Mars não comentaram o assunto. A Hershey afirmou apenas que suas vendas vêm crescendo a uma taxa acima da média do setor nos últimos anos.

Um porta-voz da Nestlé disse: “O canal on-line representa uma oportunidade para a área de guloseimas. É um canal importante para nós e estamos nos saindo muito bem. Apesar disso, o caminho para a compra de guloseimas é diferente dos canais tradicionais”.

As vendas de gêneros alimentícios pela internet deverão dobrar até 2016 em cinco grandes mercados europeus – Reino Unido, França, Alemanha, Suíça e Holanda -, segundo previsão da firma de pesquisas IGD, especializada em bens de consumo.

Isso está levando muitos varejistas a investir em lojas de conveniência, onde os consumidores podem complementar as encomendas on-line com produtos frescos, em vez de precisarem ir até os grandes supermercados em bairros afastados das cidades. Eles também estão construindo pontos de coleta de produtos comprados on-line, que é uma área onde mais compras por impulso poderão ocorrer no futuro.

A maior parte das compras de supermercado deverá continuar ocorrendo nas lojas, mas a tecnologia também está colocando em risco as compras por impulso nesses locais. Os comerciantes estão buscando maneiras de facilitar os pagamentos para os clientes, seja permitindo a eles fechar as contas em seus smartphones, enquanto estão em movimento, ou introduzindo caixas mais rápidos, capazes de fazer a varredura de cestas inteiras de produtos.

“O fechamento das contas ainda é complexo, caro e não muito favorável ao consumidor”, diz Simon Hay, diretor-presidente da Dunnhumby, a companhia de estudos do consumo controlada pela Tesco, o terceiro maior grupo varejista do mundo.

“O principal mérito é tirar proveito da ida às compras”, diz ele, observando que os itens potencialmente perdidos na boca dos caixas são pequenos e não contribuem muito para os lucros das lojas.

De qualquer forma, as telas pequenas dos smartphones limitam a oportunidade de fazer o consumidor comprar por impulso. O volume e o valor das transações móveis terão um crescimento médio anual de 35% entre 2012 e 2017, segundo a Capgemini.

Por outro lado, os smartphones também proporcionam novas oportunidades para as promoções em espaço físico, que já estão conduzindo as vendas. A Mondelez, fabricante do chocolate Cadbury, comprometeu-se em investir 10% de seu orçamento global de marketing, que foi de US$ 1,8 bilhão em 2012, em projetos móveis.

Em um teste, sua goma de mascar Stride juntou-se ao aplicativo de navegação e tráfego do Google, o Waze, para enviar cupons promocionais para os consumidores que passavam perto das lojas.

Anthony Hopper, diretor-presidente da agência de propaganda Lowe Open, diz que as marcas precisam mudar a maneira como as pessoas compram chocolate, mas reconhece que não será fácil.

“Supondo que você compra por impulso uma barra do Cadbury Dairy Milk por semana, será que eu consigo encorajá-lo ao dizer que é melhor comprar um pacote de quatro barras quando você fizer a sua próxima compra on-line? Esta é uma estratégia de longo prazo”, afirma ele. (Tradução de Mario Zamarian)

Lojas tentam coibir fraude na devolução de itens

Jornal Valor Econômico
30/09/2013
Por Cotten Timberlake | Bloomberg Businessweek

 

Varejistas mais sofisticadas, como a Bloomingdale’s, estão sempre interessadas em vender um vestido de noite que pode custar centenas de dólares. Já a devolução de uma peça cara, após o uso, é menos glamouroso. Se a roupa é devolvida com sinais como mancha de suor, a varejista pode recusar-se a devolver o dinheiro, e a conversa se torna “constrangedora”, admite Richard Mellor, vice-presidente de prevenção de perdas na National Retail Federation. Por isso, alguns varejistas preferem fechar os olhos e aceitar o fardo.

Desde há muito tempo, muitos comerciantes se balizam pelo ditado de que o cliente sempre tem razão, e adotam políticas liberais para aceitar a devolução de mercadorias, na esperança de ganhar a lealdade dos fregueses que gastam bastante dinheiro. Mas, em vista de um aumento recente na devolução de roupas caras após terem sido usadas – uma prática que os comerciantes apelidam de “wardrobing” – muitos varejistas estão assumindo uma postura mais vigorosa contra fraudes na devolução de roupas, que envolve US$ 8,8 bilhões por ano.

A Bloomingdale’s, unidade da Macy’s, começou em fevereiro, a colocar etiquetas de plástico preto de três polegadas em locais de grande visibilidade, como na bainha inferior frontal, em vestidos que custam mais de US$ 150, no momento em que estão sendo comprados. As roupas podem ser experimentadas em casa sem afetar a etiqueta especial. Mas depois que um cliente a remove para usar o modelo em público, a peça não pode ser devolvida.

Varejistas de produtos eletrônicos passaram a cobrar pesadas taxas para repor mercadorias em estoques visando desestimular o uso, por breves períodos, de aparelhos eletrônicos caros usados para assistir a eventos como o Super Bowl. Algumas lojas da Victoria’s Secret estão compilando listas desses fraudadores. E a sofisticada varejista REI, que comercializa produtos para uso ao ar livre, anunciou recentemente estar pondo fim à política de devolução vitalícia, depois que clientes passaram a abusar das regras.

A repressão a fraudes na devolução de mercadorias tem riscos. Clientes honestos não gostam das mudanças. “É um equilíbrio delicado entre prevenção de perdas e bom atendimento ao cliente, e o relacionamento tem de ser encarado com a delicadeza apropriada”, diz Mellor.

Comerciantes dizem que os custos envolvidos são grandes demais para ser ignorados. Em pesquisa da National Retail Federation, 65% dos varejistas relataram ter sido alvo de “wardrobing” ano passado, acima dos 61% em 2011. Os comerciantes pesquisados suspeitam que 3,3% do total de mercadorias devolvidas em 2012 foram em fraudes.

Um número crescente de consumidores também se envolve no que os varejistas chamam de “arbitragem de preços”, ou seja, a compra de itens semelhantes seguida da devolução do artigo mais barato, em lugar do item mais caro, diz Read Hayes, diretor do Conselho de Pesquisas de Prevenção de Perdas. O problema é que esses clientes trocam as etiquetas, diz ele. E quando uma loja disponibiliza uma oferta do tipo “compre um e leve outro de graça”, alguns compradores posteriormente devolvem o item gratuito para ter o reembolso do preço pleno.

Os varejistas dizem que na temporada de férias são muitas as fraudes de devolução de mercadorias, porque no fim de ano há os eventos sociais, e as promoções de preços nas lojas criam oportunidades de “arbitragem”.

Em junho, a REI colocou limite de um ano para devoluções, após aceitá-las durante anos. A rede tem “um pequeno, mas crescente, número de clientes que ‘flexibilizam’ nossa política para além de sua finalidade”, disse Tim Spangler, vice-presidente sênior de varejo.

A Conn, de Beaumont, Texas, que opera mais de 70 lojas de aparelhos eletrônicos e eletrodomésticos no Arizona, Louisiana, Novo México, Oklahoma e Texas, cobra uma taxa de 15% para recolocação e devoluções no estoque, a menos que a mercadoria apresente problemas dentro de 24 horas após a compra.

Cerca de 70% dos varejistas agora exigem um documento de identidade para aceitar uma devolução sem apresentação de recibo, diz Hayes, e um número crescente não aceita uma devolução sem apresentação de um recibo. Lojas operadas pela rede da Victoria’s Secret e da Bath & Body Works, da L Brands, estão usando bancos de dados com informações sobre devoluções de artigos, como o vendido pela firma de consultoria Retail Equation, para monitorar padrões visando identificar clientes cujas repetidas devoluções os tornam suspeitos – e essas pessoas então perdem o direito a devolver mercadorias.

Hayes diz que outros comerciantes estão explorando tecnologias de prevenção de perdas como as desenvolvidos por pela SmartWater CSI, baseadas na aplicação de líquidos que incorporam códigos em produtos valiosos; um varejista pode, depois, usar luz ultravioleta para checar o código e verificar a autenticidade de um artigo.

A Nordstrom, outra varejista que vende artigos de moda caros, não aplica etiquetas de plástico em roupas para validar eventuais devoluções, diz Colin Johnson, porta-voz da empresa baseada em Seattle. Etiquetas de papel de cor prateada, semelhantes a etiquetas de preços, são afixadas no alto da costura lateral exterior sob o braço de vestidos para ocasiões especiais. Elas precisam estar presentes para que os pedidos de devolução sejam aceitos. “Nossa experiência é a de que se você tratar o cliente com respeito, em troca, eles o respeitarão”, diz ele.

As etiquetas identificadoras mais visíveis empregadas pela Bloomingdale’s têm gerado reclamações nas redes sociais. Uma usuária do Twitter chamada Matilda postou em 28 de abril que as etiquetas aplicadas pela loja rasgaram alguns artigos quando ela as removeu, em casa, deixando-a com uma roupa estragada que ela não poderia devolver.

A companhia rebate. “As etiquetas-b são colocadas para reforçar o fato de que a Bloomingdale’s não terá condições de aceitar de volta mercadorias que tenham sido vestidas, lavadas, danificadas, usadas e/ou alteradas”, diz Marissa Vitagliano, porta-voz da companhia.

Os varejistas vão acompanhar de perto para avaliar a reação à repressão ao “wardrobing” pela Bloomingdale’s. “Eles vão se indispor com os clientes que abusam do direito à devolução”, diz Marie Driscoll, fundadora da Driscoll Advisors, consultora de varejo em Nova York. “Não acho que isso seja tão ruim.”

Quando menos é mais

Revista Administrador Profissional
Junho/2013 Ano 36 – nº 324
por Gilberto Amendola

 

Guru em estratégias de negócio, Ram Charan ensina a cristalizar objetivos em uma folha de papel e prega a valorização do “realizador”

 

Não espere que o especialista em estratégia e coach de CEOs Ram Charan use o Power Point em suas palestras. “Tem gente que gasta muito tempo com isso. Eu não usei Power Point nem quando fiz uma apresentação para o Steve Jobs”, comentou o indiano que hoje é considerado a maior autoridade em management do mundo. Durante um fórum promovido pela HSM, no último dia 12 de junho, em São Paulo, Charan enfatizou a importância de cristalizar qualquer ação estratégica em uma única folha. “Se tiver mais do que isso é porque a estratégia está errada ou falta clareza nos objetivos”, enfatizou. O próprio Charan usou apenas uma folha de papel, escrita à mão, para explicar seu ponto de vista. “Os mais jovens não gostam de documentos de mil páginas ou de Power Point. Eles se comunicam através de 140 caracteres (via Twitter) – o que significa que estão se concentrando naquilo que realmente importa. Temos que aprender com isso”, completou.

O guru da gestão empresarial prega a transformação de “toneladas” de informação em algo mais preciso e objetivo. Mais do que isso, Charan acredita que uma estratégia, além de enxuta, também precisa ser compartilhada por pessoas de outras áreas, por gente que faça o administrador enxergar para além do seu próprio umbigo. “Hoje, as inovações não nascem somente nas empresas. As inovações podem vir de mais de 1 bilhão de pessoas, de qualquer usuário da internet. Será que os gerentes, administradores e homens de negócio estão olhando para frente ou para os seus retrovisores?”, perguntou.

Charan acredita em processos colaborativos, no envolvimento de muitas pessoas na direção de solucionar gargalos estratégicos. “É preciso conversar, aprender e conhecer o mundo exterior. Ninguém sabe tudo. E se souber, é louco”, brincou.

Para o diretor da HSM, Fernando Serra, a técnica de colocar a estratégia de negócio em apenas uma folha mostra que descomplicar é a melhor solução. “Como consultor vou a empresas que possuem estratégias complicadas e que contam com dezenas de objetivos. Sempre pergunto os Dez Mandamentos a eles. Até hoje ninguém conseguiu me dizer de cor. Conseguem dizer um ou dois. Na empresa é igual”. Serra também afirma que “o fato de colocar em uma página não significa que seja um trabalho superficial ou sem fundamento, mas pelo contrário, se trata de um trabalho de síntese e de análise que busca um foco para a organização”.

Obsoleto, não!

Com uma estratégia compacta, o próximo passo seria o de garantir que ela não se torne obsoleta. Exemplos de produtos líderes de mercado que perderam o “bonde da história” não faltam. Charan lembrou das empresas que já foram líderes em seus segmentos, mas perderam mercado de forma avassaladora principalmente aquelas que atuavam no ramo de filmes fotográficos e celulares (antes do surgimento do iPhone). “É preciso entender que nenhuma vantagem competitiva é vitalícia. O mundo muda muito rápido. Precisamos antecipar essas mudanças. Não podemos prever o futuro, mas podemos criá-lo”.

Contra a obsolescência, segundo Charan, o bom administrador precisa ter o desprendimento para questionar suas próprias estratégias: “Eu conheço bem o meu negócio? Como vou ganhar dinheiro com ele? Para que tipo de consumidor estou trabalhando? Eu estou conectado com as mudanças de comportamento no mundo? Minha estratégia é coerente? As ações para atingir os meus objetivos são coordenadas? Quais forças podem fazer da minha estratégia algo irrelevante?”.

Para Charan, responder essas perguntas de forma clara já pode ser considerado um bom passo para qualquer estratégia – só que, ainda assim, não teria o poder de garantir o sucesso de nenhuma iniciativa. “Precisamos estar preparados para mudar, refazer e revisar nossas estratégias o tempo todo”, falou Charan. “Não podemos esperar mais aquelas reuniões de planejamento anuais aos moldes do passado. Os encontros para revisão de estratégia precisam acontecer trimestralmente. Em um ano tudo muda e você pode perder o seu negócio”.

Outro ponto importante, de acordo com Charan, seria a capacidade de o administrador olhar para o mundo e para o seu próprio negócio sem arrogância. “Você não pode pensar que o seu negócio é grande e importante – e que ele nunca será afetado por nenhuma mudança. Quem pensa assim já sai perdendo. Fazer só aquilo que você sabe fazer bem, não resolve nada no mundo moderno”.

O especialista avisa que é preciso “treinar a mente” para detectar as mudanças que estão no horizonte. “Eu recomendo a leitura de jornais e sites como uma espécie de exercício de abdominal para o cérebro. Trata-se de um treino para aumentar nossa percepção do mundo, das tendências e das pessoas”.

Realizadores

Na contramão da tendência dominante no mercado de valorização dos “homens de ideias”, Charan acredita que qualquer estratégia só terá sucesso se contar com a presença de “realizadores”. Para ele, as pessoas que só pensam e não fazem são incompletas. “O maior sucesso virá daqueles que conseguem fazer as coisas. Isso porque as ideias sempre poderão ser compradas”.

Neste sentido, o administrador de sucesso deve criar uma marca pessoal que enfatize o seu lado realizador. Para isso, Charan propõe reflexões importantes. “Qual a sua atitude em relação ao compromisso em entregar aquilo que prometeu? Você é capaz de construir confiança entre seus parceiros de negócio? Você tem agilidade para resolver imprevistos? Você consegue entender o ponto de vista dos outros?”.

Segundo o especialista, o poder de realização nasce, principalmente, das relações de confiança. “A confiança é uma espécie de capital. Um capital tão ou mais importante do que o capital financeiro”, provocou Charan.

Para que a conversa ficasse mais palpável, Charan propôs uma iniciativa prática. “O realizador não termina uma reunião sem um fechamento. As pessoas precisam sair de uma reunião tendo clareza do que foi decidido e os quais serão as funções de cada um a partir daquele momento. As ações devem ficar claras após cada encontro”, reforçou.

Em relação à equipe de trabalho, Charan é preciso. “O realizador precisa ser ágil para corrigir eventuais erros na formação do seu time. A pessoa certa na função errada deve ser substituída”, disse. “O principal na montagem da equipe é não colocar um solitário numa posição de liderança. Pessoas solitárias são inteligentes, mas não têm senso de liderança, não constroem relações”.

Com capacidade de realização e um bom time de colaboradores, a estrada do sucesso estaria menos congestionada? Sim, mas Charan adverte. “Não adianta chegar até aqui e não selecionar as metas certas. Não adianta ter 20 metas. Elas não irão se realizar. Pense em apenas cinco metas. Isso é o suficiente e irá ajudar a construir sua marca como realizador”.

Em caso de dúvida, chame o consumidor

Jornal Valor Econômico
18/09/2013
Por Cibelle Bouças | De São Paulo

 

Decifrar o gosto do consumidor pode ser uma tarefa demorada e cara, e algumas empresas se veem na necessidade de montar vastas equipes interdisciplinares – de especialistas em marketing a psicólogos – na hora de criar um produto. Mas, então, por que não deixar que o próprio consumidor participe diretamente do processo de elaboração de um lançamento? É o que muitas empresas começam a fazer, ao usar a internet em projetos de inovação aberta baseados na colaboração do público. A expectativa é que esse modelo seja capaz de criar um engajamento do consumidor muito maior do que simplesmente pedir que ele responda a questionários ou participe de grupos de avaliação.

Tome-se o caso de Mariana Bueno e da Natura. Relações públicas em uma agência de turismo em São Paulo, ela nunca passou perto de um laboratório de testes para cosméticos, mas acumula uma experiência como usuária que pode ser útil. “Experimento todo tipo de cosmético, e nos últimos anos tenho me preocupado mais com a forma como esses produtos interferem na saúde”, diz.

Mariana faz parte de um grupo de aproximadamente mil pessoas que se cadastraram para colaborar no projeto Cocriando Natura. A iniciativa começou a ser desenvolvida no ano passado. “A companhia já desenvolveu 13 projetos de inovação no Campus Natura e mantém projetos de pesquisa com universidades, mas percebemos que isso não era o suficiente”, afirma Gerson Pinto, vice-presidente de inovação da Natura.

Com 3% da receita líquida anual dirigida à inovação, o que resultou em um orçamento de R$ 158,9 milhões e 104 novos produtos no ano passado, a Natura criou um site para que voluntários possam dar sugestões de inovação. Desde o ano passado, lançou duas jornadas, com os temas “Transparência” e “Mamãe e bebê”. A primeira recebeu 690 contribuições e 15 projetos de inovação. A jornada seguinte ainda está em andamento.

Além das discussões pela internet, os voluntários também participam de reuniões presenciais. A participação do consumidor concentra-se na fase inicial do processo de inovação, diz Luciana Hashiba, gerente de gestão de portfólio e redes da Natura. A formulação dos novos produtos propriamente dita é feita pela equipe da Natura.

A adoção do modelo não se restringe a produtos de consumo. Companhias de várias áreas, incluindo serviços, avaliam com cuidado essa alternativa. A Tecnisa mantém há quatro anos um site destinado a receber sugestões e projetos de inovação. Romeu Busarello, diretor de marketing da companhia, diz que de cada 100 ideias cadastradas no site 10 apresentam propostas inovadoras. Desse total, cinco dão origem a serviços para o setor imobiliário. “Além das ideias que são adotadas no negócio, esse processo permite observar novas tendências e demandas dos consumidores, o que de forma indireta também gera inovação”, diz Busarello. Entre os temas preferidos pelos clientes da construtora estão sustentabilidade, segurança e redução de custos dos condomínios.

A participação direta do público em processos de inovação aberta também tem efeitos menos visíveis, mas cada vez mais valorizados na era digital. É o caso do velho “boca a boca”, que ganha uma dimensão muito mais ampla com a web. “Quando um consumidor pede para que os amigos votem na sua sugestão de inovação, compartilha o projeto, ele projeta a marca, melhora a sua reputação. Existe um ganho intangível muito interessante”, afirma o executivo da Tecnisa.

Em muitos setores, criar produtos dirigidos a segmentos bem específicos do público é uma necessidade, mas a internet também proporciona a possibilidade de coletar dados de consumidores de várias partes do mundo para conceber projetos de alcance global. A Fiat tem desenvolvido projetos com fornecedores, institutos de pesquisa e consumidores. O caso mais representativo foi o Projeto Fiat Mio, em 2009. A montadora italiana recebeu mais de 2 milhões de visitas no site do projeto, com 17 mil ideias sobre propulsão, materiais, segurança, ergonomia, design, entre outras propostas. Desenvolvido com base nessas sugestões, o modelo chegou a consumidores de 160 países.

A nova era ‘comportamental tec’ do mundo das finanças

Jornal Valor Econômico
21/08/2013
Por Catherine Vieira | Do Rio

 

A crise de 2008 será um divisor de águas, que deve deixar o mundo financeiro tal como era desenhado menos importante. Isso não significa, porém, que as finanças terão um papel menor nesta nova era que vem ganhando corpo. Ao unir elementos sociais e comportamentais com a tecnologia que permitirá analisar o “big data” – a montanha de dados disponível hoje no mundo virtual, que inclui e-mails, mensagens de celular, fotos, vídeos, cliques na internet, gravações de telefonemas, interações nas redes sociais e várias outras informações -, a ciência financeira poderá promover inovações e verdadeiras revoluções com a criação de ferramentas, modelos e algoritmos.

“Acho que a crise deverá marcar um ponto final para uma espécie de era de ouro das finanças e o início de uma nova era, que vai forçar as finanças a mudar”. Essa é a visão de Harrison Hong, um dos mais jovens e precoces estudiosos do assunto, ganhador do Fischer Black Prize em 2009 – prêmio concedido pela American Finance Association, da qual também é diretor, para a pessoa com menos de 40 anos que mais contribui para a teoria e prática das finanças. Aos 42, é PhD pelo Massachussets Institute of Technology (M.I.T), professor da Universidade de Princeton, e sócio-fundador de uma gestora brasileira, a Behavior Capital Management. No mês passado, esteve no Brasil para discutir com outros reconhecidos acadêmicos do mundo das finanças, como Luigi Zingales, o futuro da pesquisa nesse campo.

“Combinar dados, modelos, economia, matemática e criar uma nova ferramenta, isso é fascinante. A ciência vai ter um grande papel para nos ajudar a tornar os mercados mais inteligentes, o planeta mais limpo, as corporações mais responsáveis e as finanças pessoais melhores”, afirma Hong. Um pequeno exemplo são as pesquisas nas quais ele vem trabalhando e que juntam dados com finanças comportamentais. Uma delas é sobre como eliminar os vieses presentes nos consensos de mercado. Outro projeto busca ver como as operações que um gestor faz podem revelar sobre a rede de conhecimentos de cada um. “Eu posso saber se um gestor de Boston tem amigos em Chicago ou não”, exemplifica ele, revelando outro tema que acredita ser um grande tópico do futuro no mundo financeiro: as redes sociais. “Estamos só começando a ver como funcionam as coisas, é fascinante”.

Outro tema relevante, avalia ele, será quantificar, por exemplo, o ganho que atitudes socialmente responsáveis trazem para as corporações. “Depois da crise, há muito questionamento, como se as pessoas dissessem: nós amamos o capitalismo, mas será que esse é o melhor que podemos ter? Como deveriam se organizar as corporações, qual a função delas? Há muito debate sobre a ética e a moralidade”, diz ele, lembrando que isso já se tornou uma questão para o mundo da gestão empresarial e agora será também uma questão para o mundo financeiro.

Hong acredita que as novas ferramentas e modelos permitirão análises totalmente novas e que não podiam ser feitas usando os modelos antigos. Tudo isso, diz, será muito mais determinante que a regulação, por exemplo, para melhorar a economia, os mercados, a sociedade e, por que não, a maneira de investir. “Quem sabe qual será a nova invenção? Você pode ter algum cara que inventará uma ferramenta que pode ler suas emoções com uma câmera, então você pode acordar de manhã e ter seus sentimentos analisados e isso ajudará a prever e impedir uma eventual operação estranha que você poderia fazer naquele dia por causa disso. Quem sabe? Seria um grande produto e, um dia, alguns garotos vão inventar isso, vai acontecer”, diz Hong.

O especialista lembra que ficou mais difícil para os “hedge funds”, por exemplo, levantar dinheiro depois da crise, mas mesmo em meio ao turbilhão continuou havendo muito espaço para o empreendedorismo, a inovação e “startups”. “Há muita confiança de que a inovação vai ajudar na reação [da economia e dos mercados nos EUA], não somente regulação. Essa é uma moeda muito poderosa para puxar a economia”, diz ele, que acredita – e nisso está em companhia de grandes investidores, como Jim Rogers – que o setor financeiro (como era, pelo menos) vai ficar em baixa por um tempo.

Nesta nova era “behavioral tech” ou “behavioral social tech”, Nova York não seria mais uma meca financeira, mas de tecnologia financeira. Para ele, aqueles que souberem analisar dados e lidar com ferramentas quantitativas terão sempre demanda, embora outras funções devam acabar sendo substituídas por robôs. Há quem pense que algoritmos e ferramentas quantitativas são ‘armas de destruição’. Hong é mais esperançoso. “Eu acho que essas ferramentas vão começar a estudar as mensagens que os mercados estão falando e vão mudar as finanças”, afirma Hong.

Na Behavior, gestora que fundou com o amigo Marco Bonomo, professor da FGV e PhD pela Universidade de Princeton, eles já põem em prática algumas das ideias de Hong. As estratégias de compra e venda de ativos combinam modelos quantitativos que detectam sinais a partir da literatura de finanças comportamentais. Mas por que o Brasil? “Havia muito interesse no país, é interessante aprender mais sobre a cultura e o mercado brasileiro.”

Empresas criam práticas para facilitar a vida pessoal

Jornal Valor Econômico
05/08/2013
Por Karla Spotorno | De São Paulo

 

Uma breve revisão do que oferecem grandes empresas para funcionárias que têm filhos permite uma conclusão curiosa. As práticas que mais ajudam as mães que trabalham não foram feitas exatamente para elas. Horário flexível, trabalho remoto e conveniências como ir ao médico sem sair da empresa ou não precisar cozinhar o jantar são facilidades que atendem tanto quem tem crianças como quem não ingressou no mundo altamente demandante dos herdeiros. Servem para homens e mulheres, casados e solteiros, geração Y e baby boomers.

À exceção da licença-maternidade e das salas para as lactantes, as políticas de RH que favorecem às trabalhadoras com filhos e aos demais funcionários sugerem que os homens também querem ter condições de conciliar as demandas profissionais e pessoais. Além disso, contribuir para que os colaboradores administrem melhor suas tarefas, sem discriminar, pode ser bom para os negócios.

“A empresa implementa essas práticas porque elas ajudam a criar um ambiente de engajamento importante. Não é filantropia”, afirma Alessandra Ginante, vice-presidente de RH da Avon Brasil. A motivação da companhia é simples: os familiares têm um peso importante na percepção do empregado sobre a empresa e, consequentemente, em seu comprometimento com as metas do negócio. Desse modo, os filhos são como “stakeholders” para a corporação. É o que afirma Nuria Chinchilla, professora da Iese Business School, da Espanha, e diretora do Centro Internacional de Trabalho e Família da escola. Para ela, a família é “um agente de interesse que deve ser considerado pela companhia.”

É essa visão estratégica que tem o Banco do Brasil, hoje com 118 mil “stakeholders”, filhos e enteados dos 116 mil funcionários. “Ao envolver a família em benefícios e políticas de RH, há um reforço no vínculo do profissional com o banco”, afirma Carlos Netto, diretor de gestão de pessoas do Banco do Brasil. Na Avon, uma das facilidades é o berçário para os filhos das funcionárias. Atualmente, 105 crianças de até dois anos são atendidas nas três creches da empresa. Alessandra afirma que a presença do berçário e dos bebês ajuda a construir um ambiente de solidariedade e comove mesmo quem não usufrui do serviço.

Na Embraco, fabricante de compressores de Joinville (SC) e subsidiária da Whirpool desde 2006, também é assim. A creche para os filhos dos colaboradores existe há 22 anos e funciona das 5h às 22h. Por ser um ambiente completamente atípico à planta industrial, acaba descontraindo quem passa por lá e humanizando a atmosfera de máquinas e turnos rígidos de trabalho. “Brincamos que é um ambiente de descompressão na empresa”, afirma Daniele Krassuki Fonseca, diretora corporativa de RH da Embraco. A assistência às crianças é, segundo Otavio Pinto e Silva, sócio do setor trabalhista do escritório Siqueira Castro Advogados, uma obrigação negociada pela empresa no acordo coletivo – caso da Embraco – ou um benefício espontâneo – como ocorre na Avon. A maioria das empresas opta pelo pagamento do benefício em dinheiro, o chamado auxílio-creche, o qual nas grandes cidades, raramente paga o custo total de uma escolinha.

A prática que facilita a vida das mães mais comum hoje nas empresas é a flexibilidade de horário. Segundo uma pesquisa da consultoria McKinsey, esse é o benefício mais comum entre as companhias na América Latina quando o assunto é auxiliar na evolução da carreira feminina. No levantamento, divulgado em junho, 31% dos entrevistados afirmaram que suas empresas ofereciam essa opção.

A flexibilidade aparece de diversas formas em diferentes companhias. Na Embraco, os funcionários podem faltar quatro dias por ano para tratar de assuntos pessoais, como ir a uma reunião da escola. O Banco do Brasil abona dois dias e as mães têm a jornada reduzida em uma hora até o nenê completar um ano. Pela lei, o privilégio, conhecido como “licença amamentação”, deve ir até o bebê completar seis meses. Na Movile, provedora de aplicativos para dispositivos móveis com 234 funcionários, não há um expediente rígido de trabalho nem fiscalização com ponto eletrônico, segundo Cecilia Lanat, diretora de RH. O home office é permitido, e os funcionários podem levar os filhos para o escritório quando não têm com quem deixar os pequenos. “É uma prática que existe desde o início da empresa, em 1998″, afirma Sandra Hirata, analista sênior de RH da Movile.

Em empresas com maior número de empregados, a flexibilidade exige uma estrutura mais formal. Na Dell, por exemplo, os funcionários podem optar por trabalhar somente em casa (“remote work”), alternar o home office com dias no escritório (“mobile work”), ou adotar uma flexibilidade de horário (“flextime”). Luciana Madrid, diretora de RH da Dell no Brasil, usa o “mobile work”. Trabalha pela manhã em casa, em Porto Alegre, e, à tarde em Eldorado do Sul, na região metropolitana, onde fica a sede da companhia. A opção é útil para a executiva, que voltou há cerca de três meses de sua licença-maternidade de 180 dias.

Uma pesquisa de 2010 do instituto americano Working Mother Research constatou que essa flexibilidade traz resultados positivos para as empresas e seus empregados. Cerca de 80% dos 4,6 mil entrevistados afirmaram que a prática influencia positivamente a produtividade e a capacidade de gerenciar as responsabilidades pessoais. O importante, segundo o estudo, é jamais restringir essa vantagem às funcionárias com filhos. “Do contrário, os colegas passam a ver as mães como tendo um status especial e sentem que terão trabalho dobrado”, afirma o relatório.

A consciência de que um benefício pode se transformar em preconceito orientou os gestores de recursos humanos das empresas Dow e P&G nas recentes revisões das políticas. “Tentamos ao máximo não discriminar e não fracionar benefícios”, afirma Graziella Batista, gerente de desenvolvimento de pessoas da Dow, indústria do setor químico. “Buscamos políticas que apoiassem a todos. Afinal, não são só as mães que são afetadas pelas demandas dos filhos”, afirma Juliana Clemente, gerente de RH da P&G.

A multinacional permite que qualquer funcionário peça uma licença de até seis meses sem perda do vínculo empregatício, cargo ou benefícios, como plano de saúde. A licença pode ser para trabalhar meio período com redução do salário ou para não trabalhar, com suspensão da remuneração. Podem se candidatar à licença o jovem que planeja um intercâmbio, o solteiro que precisa cuidar do pai doente e também a mãe que quer ficar mais de seis meses com o bebê em casa – a empresa aderiu à licença-maternidade de 180 dias.

Tanto a P&G quanto a Dow decidiram flexibilizar o horário de entrada no trabalho, e a Avon implementou a novidade recentemente. A 3M é outra multinacional que também oferece essa possibilidade. “O benefício vale para todos os funcionários”, afirma André Scatolin, gerente de RH da 3M. Além de oferecer o horário móvel – pelo qual o empregado decide seu horário de entrada no intervalo entre 7h e 10h da manhã -, a P&G passou a permitir o que chama de “semana comprimida”. Ou seja, até quatro horas da jornada semanal podem ser subtraídas de um dia da semana e distribuídas entre os outros dias. “Uso quando preciso de uma tarde para fazer algo pessoal ou com meus filhos”, diz Juliana, da P&G, mãe de dois meninos de sete e quatro anos.

A Dow permite algo semelhante, que chama de “short friday”. Uma vez por mês, os funcionários podem optar por sair mais cedo na sexta-feira. Na AstraZeneca, essa mesma facilidade se tornou semanal há um ano e meio, por meio de um esquema de compensação de horas ao longo do ano. “Trabalhamos até as 14h nas sextas-feiras. Aproveito para ficar com a minha família”, diz Miguel Monzu, diretor executivo de RH e comunicação corporativa da farmacêutica.

A AstraZeneca também oferece um ambulatório com médicos especializados em diferentes áreas, inclusive em ginecologia e obstetrícia para as gestantes que optam pelo acompanhamento pré-natal na empresa. “Como a companhia fica em uma rodovia, [no município de Cotia, na região metropolitana de São Paulo], é comum perdermos meio dia de trabalho quando precisamos ir ao médico”, afirma Monzu. A organização reserva parte de sua área para consultórios médicos e prestadores de serviços como academia, lavanderia e oficina de costura.

Conveniências como essa podem parecer supérfluas, mas fazem sentido para muitos funcionários. Em seu novo endereço, a Dow passou a oferecer outra trivialidade para os empregados: o refeitório da empresa em São Paulo vende refeições prontas para levar para casa. Quem cozinha para os filhos todas as noites sabe quão valiosa é essa comodidade. A partir deste mês, a empresa também vai oferecer licença-paternidade de dez dias, como já ocorre no Banco do Brasil e na Pepsico – o dobro do que dita a lei. Para Andrea Alvares, presidente da divisão de alimentos da Pepsico, o aumento da licença para os homens, adotado no fim de 2011, é oportuno, apesar de a discussão sobre o assunto ainda não estar muito madura.

Há também práticas criadas especialmente para as mulheres. No escritório de advocacia Machado Meyer, as advogadas podem ter acesso à rede interna para trabalhar remotamente quando estão grávidas e quando voltam da licença. “Essa opção existe para que elas possam cumprir horários mais flexíveis sem comprometer a rotina”, afirma Raquel Novais, sócia do Machado Meyer. O escritório também organiza eventos internos, o que ajuda a garantir a “manutenção do networking dessas profissionais, que têm tempo limitado para a convivência corporativa”.

Outro exemplo são as salas de aleitamento – espaços onde as funcionárias que ainda amamentam podem extrair o leite e armazená-lo de forma apropriada para o consumo dos seus bebês. “Foi uma tranquilidade e uma surpresa saber que eu podia contar com um ambiente assim”, diz Thais Arnaut, analista de compliance da Prudential Seguros, mãe de Márcio, de seis anos, e de Giovana, de um ano e dois meses. Dar esse conforto para funcionárias e mães como Thais não custou muito para a Prudential, segundo Paulo Leão, vice-presidente de recursos humanos da seguradora. “A concepção de uma sala como essa é algo simples. Em uma semana, ficou pronta.”

OPEN SKY: UMA VISÃO REALISTA

Telmo Schoeler
12/8/2013

 

Quem voa por aí tem ficado reiteradamente estupefato com alguns preços praticados de passagens aéreas no Brasil. Os viajantes esporádicos ou em férias tem queixas menores posto que tem a alternativa de escolher dias e horários mais flexíveis, aproveitar promoções e pacotes, e mudar eventualmente até o destino originalmente pretendido. Mas, para os envolvidos na rigidez de viagens profissionais a vida tem sido cruel e absurda, com a submissão a preços de uma perna Rio-Porto Alegre ou São Paulo-Salvador equivalente a um bilhete de ida-e-volta ao exterior em companhia internacional!

A sugestão simplória que se tem ouvido é a de abrir os céus às empresas estrangeiras para aumentar a concorrência (processo conhecido como “open sky”), o que teoricamente tenderia a baixar os preços. Mesmo concordando – como privativista e liberal de carteirinha – com o princípio da eliminação dos monopólios e reservas de mercado, entendo que o tema merece uma consideração mais profunda e um enfrentamento das genéticas distorções e tendências estatizantes brasileiras. As empresas estrangeiras praticam preços menores porque estão sujeitas a uma maior concorrência? Em parte sim, mas não só por isso. Os principais custos de uma empresa de aviação residem internacionalmente em combustível, mão-de-obra e capital (juros). Nos custos de combustível o Brasil leva desvantagem, inclusive pelo monopólio da Petrobrás. Nos de mão-de-obra temos uma absurda carga tributária, além de taxas, direitos e benesses historicamente impostas por governos de ideologia socialista e apoiados por sindicatos. No custo de capital as empresas brasileiras pagam um preço muito superior às estrangeiras que captam recursos no exterior, baseadas em riscos econômicos e políticos de lá, muito menores do que os desta terra tupiniquim onde o governo gasta demais e mal. Se falarmos em manutenção e serviços, novamente os locais são muito mais onerosos por conta de imensos encargos trabalhistas e tributários, trazendo à tona o verdadeiro grande vilão da empresa brasileira: o Estado e seu injustificável, inócuo e desnecessário tamanho paquidérmico. Em síntese, o maior vilão de nossos preços não reside nos lucros, mas nos custos.

Abrir os céus e fomentar a concorrência é corretíssimo, conveniente e representa a aplicação do mais puro sentimento capitalista, desde que se o faça baseado no imprescindível princípio da igualdade de condições de competição, o que deveria se dar por desoneração das empresas locais e nunca por oneração das estrangeiras. Em bom português, a operação das empresas brasileiras deveria ser barateada, deixando-as, a partir daí, livres para enfrentar a concorrência por suas próprias pernas e capacidade. Inclusive sem a esdrúxula, ridícula e antiquada restrição de participação estrangeira no capital. Aí sim, quem não tem competência que não se estabeleça!

Mas é obvio que quando o governo fala e sinaliza com a idéia de abrir os céus ele não o faz com o espírito de corrigir seus próprios erros e cortar na própria carne (o que seria duro, antipático e impopular), mas apenas, como de costume, dentro do pressuposto de que os outros (empresas) fiquem com o ônus para que os políticos faturem com a simplória e ilusória venda de felicidade de curto prazo a consumidores-eleitores. Abrir os céus sem dar às empresas brasileiras adequadas condições de competição significará o desaparecimento das companhias locais, a médio prazo, salvo se o governo novamente voltar à cena, intervindo com benesses, capitalizações, intervenções e ajudas que significarão novo ônus ao contribuinte, já que todo governo nada cria, apenas expropria para distribuir – e mal – aquilo que verdadeiramente já é nosso.