A Cultura Organizacional em Operações de fusões e Aquisições

É comum nas operações de fusões e aquisições, os compradores e seus consultores e advisors focarem na análise dos indicadores financeiros, tais como geração de caixa, perfil do endividamento, patrimônio líquido e metodologia de avaliação de ativos.  Paralelo a isto, a elaboração da due diligence tem como objetivo avaliar riscos em assumir a empresa-alvo, sejam eles fiscais, trabalhistas, ambientais ou societários, ocultos ou já contabilizados no balanço da empresa. É espantoso, no entanto, como os investidores ficam meses debruçados nesta seara, deixando para depois, como fato de menor importância ou até mesmo irrelevante, o entendimento quanto a cultura organizacional da empresa adquirida. Temos de abordar aqui a importância do poder e da influência que pessoas e determinadas castas exercem em cada organização, podendo estas auxiliar, mas acima de tudo, atrapalhar ou até mesmo inviabilizar a integração entre companhias e seus colaboradores. A expressão peculiar desta realidade está no poder que muitos assessores ou secretários (as) executivos (as) de presidentes e diretores exercem dentro da corporação. Além de possuírem muita informação e acesso a documentos, controlam a agenda do executivo máximo da corporação, ditando o ritmo de reuniões, pautando prioridades e bloqueando o acesso de pessoas ao seu superior. O comprador deve estar atento a esta realidade, fazendo uma leitura clara das forças e do jogo político que norteiam as relações humanas dentro da organização adquirida. Entender quem são os reais líderes que fazem a empresa produzir, como funcionam as individualidades e os esforços coletivos, onde e em quem se concentram os projetos inovadores e tantas outras estruturas e relações sociais devem ser analisadas, para evitar um choque cultural e aproveitar ao máximo as complementariedades. Sem isso, informações e documentos se perdem, pessoas qualificadas e de alto valor são dispensadas em detrimento de colaboradores medíocre ou de baixa produtividade e comprometimento. Como resultado, a transição que deveria demorar poucos meses adentra anos, com perda de sinergia e milhões de reais em jogo. Em um cenário mais extremo, operações de fusão e aquisição são desfeitas ou afundam, com prejuízo a ambos lados.  Geralmente não há vencedores. Em operações de fusões e aquisições vale a máxima que diz que, invariavelmente, passamos mais tempo vivendo as consequências das decisões que tempo tomando-as. Em qualquer caso, é bom lembrar, os efeitos da decisão vão ser sentidos durante muito mais tempo que o tempo que gostamos para tomar a referida decisão, independente de quanto tempo e esforço foram investidos. ( Jeffrey Pfeffer, Entendendo o poder nas  Organizações).

Fabricio Scalzilli

Sócio da Toro Brazil Partners

Marcas em processos de fusões & aquisições

Revista RI
Dezembro 2013 / Janeiro 2014

É inegável o contexto que temos hoje de fusões e aquisições. Em 2012 foram verificadas 817 operações de Fusões e Aquisições, das quais quase metade foram entre empresas nacionais. Nestes casos, a marca foi tratada de maneira adequada? Este fato chamou-nos a atenção, pois aparentemente não é o que estamos vendo na prática.
por EDUARDO TOMIYA

 

Muitas vezes as operações de Fusões e Aquisições são realizadas, e fechadas, sem que se tenha uma noção forte do pós-aquisição. Principalmente no “deal”, aparentemente, é um item relegado ao segundo plano.

Segundo Kunal Basu: “…. grande parte da atenção no negócio tem-se centrado na avaliação dos benefícios “internos” – não só os sistemas, estruturas e recursos para ser racionalizado e melhor explorado, mas também as pessoas e as culturas organizacionais que têm de ser entrosadas. No entanto, pouca atenção tem sido dada aos fatores “externos” – formas de avaliar os benefícios do mercado em termos de arquitetura e estratégia de marca. Em geral, as decisões sobre fusões de marcas tendem seguir, em vez de liderar, no que diz respeito às decisões internas…

Não surpreende, que uma abordagem reativa pode ser profundamente prejudicial. Na melhor das hipóteses, resulta em confusão e conflitos entre os gerentes de marca que possuem diferentes pontos de vista sobre o mandato da marca resultante da fusão. Na pior das hipóteses, isso resulta em “guerras territoriais” entre gestores rivais que detêm o “top” das marcas pós-fusões. Por outro lado, os gerentes de marca podem encontrar-se amarradaos em uma febre pós-fusão, para alcançar uma meta ambiciosa de receita, a fim de diminuir os temores do mercado em relação a fusão. O resultado, muitas vezes, é uma estratégia de “corte-e-queima”, envolvendo uma única marca “vencedora” que atenda as expectativas dos clientes – e a competitividade moral dos funcionários à longo prazo”.

A década de 90 viu uma série de processos de Fusões e Aquisições bastante desastrosos. Um deles é o caso da Quaker, que em 1994 adquiriu a Snapple por US$ 1,7 Bi. Segundo Matt Haig, a empresa adotou um posicionamento de usar o canal de vendas da Quaker para potencializar as vendas do Snapple, mudando inclusive o posicionamento da marca, buscando massificar o produto, que tinha construído uma marca com a tradição de ser uma “marca de nicho”, onde “se não é encontrado na natureza, não é encontrado na Snapple”. Em 1997 a Snapple foi vendida por US$ 0,3 Bi para a Triarc. Com maior experiência em gerenciar marcas, a Triarc reposicionou a marca para suas origens, voltando à sua identidade original. Em 2000, a Triarc vendeu a Snapple para a Cadbury por US$ 1,0 Bi.

Este é um dos inúmeros casos que vemos de processos de pós-aquisição que realmente mostraram resultados bastante inferiores à expectativa incial de mercado. Outro que recomendo um aprofundamento, e em minha aulas sempre tomo como um caso de muita atenção, foi o da Harvard Business School “Branding Citigroup’s Consumer Business” do Professor Rohit Deshpande / Carin-Isabel Knoop. Neste caso mostrou-se a preocupação em se “juntar” três organizações, CitiCorp, TravelGroups e Salomon Smith, logo após o famoso “The Glass-Steagal Act of 1933” que desregulamentou o mercado fi nanceiro americano, permitindo que os bancos pudessem extender sua atuação para o segmento de seguros, “underwriting” e outras atividades “no bank”.

Inicialmente a nova empresa adotou uma arquitetura de marca monolítica, mas em seguida manteve as marcas independentes e hoje são marcas e negócios distintos. Aparentemente, a ausência de um entendimento do branding fez destes “deals” brand failures.

A figura abaixo, mostra de maneira muito clara quais são as possíveis estruturas de arquiteturas de marcas em processos de pós-aquisicão, segundo Kunai Basu.

Nesta figura está o que o autor coloca como sendo o tipo da operação de M&A (Fusão e Aquisição) ou a motivação da operação. Em seguida, ele mostra possíveis configurações de marcas que são adotadas:

1. A/B – A marca “A” se sobrepõe à marca “B” – foi o exemplo do Santander com a marca Real, mas também foi o caso do Bradesco com a aquisição dos bancos estatais ou BCN.

2. A-B – As duas marcas coexistem e criam-se “sopas” de nomes: Sony Ericson, JPMorgamChase, PWC.

3. A&B – As marcas continuam coexistindo, como por exemplo é o caso da Sadia e Perdigão abaixo da marca BRF, ou por exemplo, é o caso da Coca-Cola quando adquiriu a marca Guaraná Jesus ou Inka Cola, hoje ambas pertencem ao Grupo The Coca-Cola Company.

4. C – Duas marcas que se juntam e decidem por criar uma marca totalmente nova, como foi o caso da Fíbria, resultado da Fusão entre Votorantim e Aracruz.

Cada uma das alternativas obviamente são aplicáveis à situações específi cas e não há regras fechadas para isto:

1. A/B – uma vantagem nítida é a consolidação de duas marcas, reduzindo potencialmente inúmeros gastos e otimizando os gastos de comunicação, pessoal, etc., bem como reduzem-se os espaços para termos Silos dentro da empresa. O termo Silos é muito utilizado por David Aaker em uma analogia aos silos que se formam em uma empresa. Os silos, por defi nição, são criados para segregar os grãos e muitas vezes criar várias organizações (ou tribos) dentro de uma organização. Várias empresas de serviço utilizam-se da estratégia de marca monolítica pois sempre buscam uma cultura alinhada – muitas vezes em conhecimento. Foi o que houve com a TOTVS no Brasil, que criou uma única marca. A desvantagem é que este processo pode incorrer em custos de pós-aquisição e até mesmo um trabalho maior para conceber a nova cultura ou nova marca.

2. A-B – A vantagem é que se cria uma única organização e uma única marca, respeitando-se as duas marcas que se fundiram. Em geral o ponto fraco é que em alguns casos a identidade verbal desta organização fica bastante complicada. Mas nada que um bom trabalho critativo não possa resolver.

3. A&B – A vantagem é que se mantém a estrutura de marcas anterior à fusão, capturando-se as sinergias e mostrando que as estruturas anteriores foram totalmente mantidas e pertencem agora a um grupo maior consolidado. O exemplo da BRFoods é um bom exemplo, mas outro exemplo é a Hypermarcas. Em geral é utilizada quando as marcas adquiridas são fortes e o portfolio como um todo se complementa e existe a possibilidade de um critério de segmentação e não canibalização. A desvantagem é que se multiplicam os custos.

4. C – Quando nenhuma das marcas serviria para mostrar o que é a nova organização. Foi o caso da Fíbria com Votorantim e Aracruz, ou por exemplo no caso da TOTVS, que é fruto de várias empresas do segmento de serviços.

O ponto importante que gostaríamos de ressaltar é que esta decisão deveria ser suportada por um processo estruturado, que parte de um diagnóstico claro de cada uma das marcas, sua cultura e percepção externa, de sua visão de longo prazo, de uma análise dos concorrentes de mercado, um alinhamento da arquitetura de marcas que usaremos e do posicionamento de cada uma das marcas no processo de pós-aquisição. A partir daí estruturarmos a implementação da decisão.

Para os leitores que estruturam “deals”, esta decisão pode inclusive em alguns casos ser um empecilho para que uma fusão seja viável, e pode ser de fato um grande risco no chamado “day-after”.

Nossa experiência na BrandAnalytics, onde suportamos inúmeros casos de Fusões e Aquisições, é que esta etapa hoje vem somente depois do “deal” ter sido fechado. Aí perguntam ao Marketing da(s) empresa (s): como fica o logo? Esta definição deveria ser ao menos pensada um pouco antes, onde o processo esteja em seu início, entendendo de maneira muito clara o que é o objetivo da operação, bem como mostrando para ambas as partes como será este processo.

Aliás, a BrandAnalytics foi vendida parcialmente para a Millward Brown e estabelecemos em conjunto este processo antes de fecharmos o “deal”, mostrando muita transparência de ambas as partes. Dizem que em casa de ferreiro espeto é de pau. Não foi este o nosso caso pois somos especialistas em branding.

Big data & a convergência de forças transformadoras sobre as práticas de governança

Revista RI
Dezembro 2013 / Janeiro 2014

No atual contexto da conjuntura econômica mundial, questões como inteligência de mercado tornam-se presentes na vida e nos desafios das empresas. Se por um lado temos as pressões por novos mercados, inovação e adequações à tendências tecnológicas, que entregam novas vantagens competitivas, novos padrões de consumo e costumes – gerações que ascendem geram novos modelos de negócios. Por outro lado, também temos as pressões e necessidades por maior profissionalização das empresas, através da Governança Corporativa, na busca pelo mercado de capitais e processos de M&A, como parte da agenda diária de administradores e owners. Estratégias para IPO geram competitividade e tudo deverá andar bem, pois existem outros “donos” em controle. Estratégias de longo prazo precisam ser vistas para o negócio através de estruturas formais de Governança Corporativa.
por VLADIMIR BARCELLOS BIDNIUK

 

E, exatamente sobre estas questões – de profundo impacto sobre a continuidade de organizações – inovação e tecnologias emergentes, profissionalização e suas estruturas corporativas e suas interfaces, que queremos abordar e fazer uma linha de interrelação.

O Nexus das Forças é um conceito desenvolvido pela consultoria internacional Gartner Inc., que descreve como a convergência e o fortalecimento mútuo das mídias sociais, mobilidade, computação em nuvem e padrões de informação (Information/Big Data), estão criando novas oportunidades e transformando as relações de negócios e a sociedade.

No modelo Nexus das Forças, informação, comumente chamado de Big Data é o contexto que impulsiona as mídias sociais e a experiência móvel. Os dispositivos móveis servem como plataforma para novas formas de trabalho e proporcionam oportunidades para redes sociais, enquanto a mídia social oferece aos usuários novas formas de relacionamento e comportamento. A Nuvem, ou Cloud Computing, permite a entrega de novos modelos de negócio e capital, solidifi cando a estrutura convergente das quatro tendências emergentes. O conceito relação das forças é aplicável a ambos os espaços sociais e empresariais e não está limitada a qualquer um tamanho de cenário.

Na pesquisa, observamos que as mudanças de ambiente integram a estratégia de negócio, onde componentes preconizados no Nexus das Forças geram algum impacto na reputação, no modelo de negócios e por consequência na imagem corporativa.

Dentre as quatro forças que estão convergindo, computação social, nuvem, mobilidade e “information”, as quais estão modificando as relações, trazendo novos modelos de interação, comportamentos de consumo e de negócios, entendemos que o fenômeno “information”, ou Big Data, trará uma verdadeira revolução neste contexto, pois não se trata apenas de alguma tecnologia, mas principalmente de informações em grande volume e em velocidade gerada, que serão cruciais para a tomada de decisão por parte dos Administradores gerando impactos na reputação, competição, em modelo de negócios, tendências econômicas e marca, onde esta convergência de modelos transformadores cada vez mais estão inseridas.

Em pesquisa recente realizada pela Deloitte, ao redor do mundo, denominada “Exploring Strategic Risks“ – onde executivos manifestaram suas opiniões a respeito das mudanças de suas visões sobre riscos, uma dos pontos que mais chamou a atenção (em torno de 44% dos administradores), foi a questão de como lidar e analisar as crescentes massas de dados e o risco advindo do aumento de informações estruturadas e desestruturadas de fontes diversas, de onde advirão as estratégias e riscos dos novos modelos de negócios, e esta função de lidar e analisar, que podemos chamar Analytics and Business Intelligence, é a capacidade analítica em estágios evolutivos, Predictive e Perspective Analytics dentro de um universo de Big Data.

MAS AFINAL O QUE É BIG DATA?

Big Data é um termo usado para tratarmos o crescimento, a disponibilidade vertiginosa de informações estruturadas e não estruturadas, confiáveis e não confiáveis de origens diversas, as quais devem ser investigadas e analisadas com critério e profundidade. E é imperativo que os líderes das organizações compreendam o impacto, riscos e oportunidades que o crescente volume, variedade e velocidade de informações que constituem o Big Data, irão trazer ao negócio e suas organizações.

Uma diversidade de fatores está promovendo e contribuindo para um estratosférico aumento do volume de dados. O aumento do volume de transações ao longo dos anos, dados de texto constantemente em “streaming” nas mídias sociais, a disponibilidade de “devices” com alto poder de processamento e armazenagem com interface aberta à internet, a evolução e aumento de informações e exigências regulatórias e mecanismos legais, o aumento da quantidade de dados de sensores que estão sendo coletados – IoT, IoE (Internet das Coisas ou Internet de Todas as Coisas), disponibilizam a cada segundo uma enormidade de informações. E como determinar a relevância entre os grandes volumes de dados e como criar valor a partir dessa relevância?

Os dados hoje, surgem em todos os tipos e formatos, e necessitam ser incluídos em processos e sistemas que possibilitem uma análise predictiva em profundidade para a geração de informações e conhecimento para os tomadores de decisões.

A velocidade se dá o quão rápido os dados estão sendo gerados e o quão rápido devem ser tratados para atender a demanda e a necessidade crescente de informações e complexidades em tempo quase real. Reagir rápido o suficiente para lidar com a velocidade dos negócios é um desafio para a maioria das organizações.

“Big Data é realmente um grande negócio” segundo John Holdren, diretor do Escritório de Política de Ciência e Tecnologia da Casa Branca. E no que isto deverá impactar?

Ao adaptarmos a arquitetura de dados e informações à capacidade analítica e processos da organização para abordar os três principais atributos de grande volume, variedade e velocidade de obtenção e manipulação de dados, poderemos: melhorar a eficiência operacional; aumentar as receitas; e capacitar os novos modelos de negócios…

O QUE TEM HAVER BIG DATA COM GOVERNANÇA CORPORATIVA?

Muitos dizem que a tomada de decisão estratégica é mais uma arte do que uma ciência , no entanto o ponto que vale a pena entender são os limites do seu conhecimento. Um foco na exploração de Big Data pode nos ajudar a compreender melhor o agora em sua predição e fornecer uma base mais sólida para a Administração, resolver as suas obrigações de direcionamento estratégico – e, assim, melhorar a Governança Corporativa em geral.

Em publicações recentes da Harvard Business Review sobre Big Data, a estratégia sistêmica de performance corporativa passa por uma ampla coleta de dados e aplicação de análise, o que está se tornando uma base para a diferenciação competitiva . Além disso, requer a identificação e gestão de múltiplas fontes de dados, a capacidade de construir modelos analíticos avançados, equivalente a uma visão e patrocínio para transformar a organização. Assim, defendemos que Administradores devam ter profundo conhecimento sobre o negócio e seus contextos, devendo buscar coleta e análise de dados para aprender sobre o que está lá, o que poderia estar lá, com todos os pressupostos inseridos e como podem ser usados para desenvolver informação e conhecimento acionável para melhorar a compreensão de “como as coisa estão” e as tendências atuais e futuras, observando-se assim que os Administradores tenham o dever de investir tempo em explorar opções para usá-los para melhorar a Governança Corporativa global.

GOVERNANÇA: O FUTURO DOS ADMINISTRADORES NA ERA DO BIG DATA

Com ativos intangíveis que agora compreendem em torno de 70% a 80% dos ativos de uma empresa, diretores e Conselhos precisam de uma compreensão estratégica mais ampla de investimentos sobre estes ativos.

O consultor de gestão e visionário, Peter Drucker já dizia: “Cada organização tem que se preparar para o abandono de tudo o que faz”. Nunca estas palavras foram tão relevantes. O que está impulsionando o mundo e a sociedade hoje, e é imperativo também aos Conselhos de Administração, é abandonar velhas formas de governança e abraçar os novos modelos.

E a resposta está literalmente em nossas mãos: o poder das tecnologias de hoje.

Cada época teve a assinatura de um salto transformador, de veleiros e de ferrovias para o telégrafo. No século 21, o salto é assinado por quatro tecnologias digitais: Information (Big Data), Social (computação/redes sociais), Nuvem (cloud computing), e Mobilidade. Torna-se um pouco difícil mensurarmos sobre o impacto que estas tecnologias estão tendo sobre todos os aspectos do negócio, supervisão da gestão e a Governança hoje. O fato é que estamos passando por uma nova transformação de modelos, e a forma de trabalho e negócios que costumávamos ter, se transforma, e então é hora de também buscarmos uma nova abordagem para a Governança Corporativa.

Consideremos o seguinte: mais de 1,5 bilhões de pessoas – mais do que as populações dos países maiores – estão conectados através de mídias sociais. Essas redes sociais on-line têm a capacidade de transformar uma indústria, empresa ou produto em um sucesso instantâneo. Elas também podem derrubar uma empresa ou governo, como vimos na Primavera Árabe.

Nós também estamos vivemos na era do Big Data. O Google processa +1 milhão de gigabytes de dados todos os dias, o que é milhares de vezes a quantidade de todo o material impresso da Biblioteca do Congresso americano. O número de mensagens no Twitter já ultrapassa +400 milhões por dia. Se todos os dados armazenados digitalmente no mundo fossem impressos em livros, daria para cobrir a superfície dos EUA em uma camada de 52 pés de altura. E a cada minuto, +48 horas de vídeo são adicionados ao YouTube e +204 milhões de e-mails são enviados.

Estes números – talvez um pouco acima – e crescentes, são surpreendentes, e ilustram vividamente o novo mundo em que Conselhos e Diretores terão que viver. Os +2,5 quintilhões de bytes de informações que estão sendo criados a cada dia é um enorme recurso potencial para os membros do Conselho de Administração de cada empresa em todos os setores. Mas muitas informações de grande importância, advindas de estratégias de Big Data são perdidas ou ignoradas por muitos Conselhos e Diretores.

O Conference Board do Centro de Governança Corporativa da Universidade de Stanford descobriu que 93% das empresas não extraem informações relevantes a partir de dados digitais para uma melhor tomada de decisão, o que reduziria muitos riscos ao negócio. E isso é inaceitável.

Os líderes corporativos de hoje devem adotar um novo modelo mais avançado para a tomada de decisão, centrado em dados e informações advindas dessas novas tendências, se quiserem ver suas organizações prosperarem.

A nova fronteira da Governança Corporativa ou “Governança 2.0”, será a governança que irá trazer valor, ou melhor, novos valores ao negócio e sua sustentabilidade, podemos dizer que será a Governança Corporativa na era do Big Data e das forças transformadoras, o que e tem pouca relação com a chamada “Governança 1.0”, ou modelos mais antigos, onde a preocupação em nível de Conselhos e Diretores na maior parte do tempo, se dava com a manutenção de uma organização legal e eticamente compatível em termos de regulamentação e as relações entre as partes interessadas, o que continuará a fazer parte do novo contexto que também observará as novas tendências transformadoras.

A transformação é visível, e é hora de uma compreensão ampliada de seu papel no processo de Governança, para um olhar, e repensar, fundamental das práticas de gestão existentes e estruturas organizacionais. No centro da Governança 2.0, deveremos buscar a inserção de processos aderentes que também incluam as práticas das forças transformadoras, é importante colocar isso em contexto.

O universo digital irá promover a criação de um novo conjunto de regras para Conselhos e Diretores. O livre fluxo de informação e comunicação entre as empresas e as comunidades virtuais estabelecido, e muitas vezes de curta duração, são características naturais. E esta democratização se não observada e analisada em profundidade, pode trazer riscos para a organização e seus Conselhos e Diretores.

A Governança Corporativa, começa no nível mais básico do pensamento organizacional, a estratégia, ou seja, as decisões sobre onde e como investir os recursos de uma empresa. Tradicionalmente essas decisões são focadas em ativos tangíveis, como fábricas, imóveis e inventários. Funcionários e fornecedores entraram nos livros de contabilidade muitas vezes como despesas, e clientes como a renda. Mas as corporações e seus administradores, a partir deste cenário de transformação, não podem mais ignorar a nova realidade, que apresenta o valor de ativos intangíveis, que incluem o valor da marca, do cliente, do capital humano, da propriedade intelectual, da sustentabilidade, etc… Ignorar esses intangíveis, acrescido de más decisões estratégicas, pode se configurar em grandes riscos não gerenciados.

Para tornar a Governança Corporativa compatível com o “2.0”, Conselhos e Diretores devem buscar incorporar as informações estratégicas extraídas do universo das forças transformadoras, no caso do Big Data, através de base analítica avançada, para sua estratégica e rápida tomada de decisão, o que não é mais suficiente apenas contando com dados financeiros e operacionais. Conselhos de Administração precisam solicitar e requerer informações extraídas de ordens diversas para terem a capacidade analítica de as tornarem um valor estratégico. Profissionais hoje que são experientes quando se trata de tecnologia/informação digitais, devem ser recrutados para a composição, ou no mínimo na colaboração, junto aos Conselhos. Experiência financeira e operacional são muito importantes e já foram suficientes, mas uma vez que um percentual mínimo dos Diretores são orientados por tendências digitais, isto torna-se insuficiente para o cenário de transformação que vivemos hoje.

O mundo digital desencadeou uma corrida do ouro moderna para as organizações, as quais necessitam redesenhar seus modelos de negócios. O mundo e a sociedade avançam no tempo, e este não pára… A Governança 2.0 permite aos líderes uma compreensão das implicações e possibilidades que as tendências tecnológicas podem possibilitar, criando assim um modelo de negócio centrado digitalmente, essencial para a criação de valor a longo prazo, dando assim aos membros de Conselhos e Diretores, as ferramentas e o conhecimento necessários para levarem suas empresas aos níveis mais altos de desempenho, neste mundo em transformação.

E, buscarmos sim, entender em amplo espectro o impacto da convergência de Modelos Transformadores sobre as práticas de Governança Corporativa, a princípio, não é uma tarefa muito fácil, mas esta necessidade torna-se visível em tempos de mudanças estruturais. E se estas mudanças, de caráter transformador inferem diretamente sobre as estruturas e estratégias empresariais, impactando profundamente seus processos e competitividade, as novas fronteiras da Governança Corporativa deverão buscar entender este contexto para adaptar suas práticas na busca da entrega de maior valor à sustentabilidade e perenidade das organizações.

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Patricia de Sá Freire, Me.Eng.*
 

O crescente mercado de fusões e aquisições (F&A) impõe uma forte pressão sobre o posicionamento estratégico das empresas, ou elas se posicionam como empresas em crescimento, e por isso se tornam compradoras de empresas, ou elas se fecham em seu mercado e tenderão a desaparecer sendo compradas por outra empresa em decisão de compra.

As operações de F&A são as alavancas de crescimento corporativo, ajudando as organizações brasileiras a vencer o desafio de se manterem como participantes ativos do mercado global. Pois, hoje se precisa não somente promover a inovação e a competência tecnológica, mas sim, a construção da capacidade interna para produzir o máximo com a mais alta qualidade real percebida, inovando a cada passo, e ainda sendo capaz de entregar seus produtos e serviços pontualmente ao consumidor, do outro lado do mundo, com o melhor preço e mantendo uma real rentabilidade exigida por seus sócios e acionistas.

Mas, vamos esclarecer que não existe um modelo único para garantir a eficácia das F&A, ou melhor das mudanças provocadas por essas operações, assim como a teoria da contingência diz que não existe um modo, mais eficaz, eficiente e efetivo para administrar com sucesso a organização.  Se não existe um modelo, como então gerenciar, como menos riscos, as mudanças internas impostas pela aceleração do crescimento por F&A?

Temos visto em demasia os erros de percepção da fase pós-operatória prejudicando o alcance dos objetivos planejados pelos “Golden Boys” – a turma responsável pela due dilligence – que, pelo insucesso “culpam” fatores culturais e de gestão da integração. E não estão errados.

O maior desafio em um processo de mudança organizacional, não é a reestruturação da linha de produção, a reengenharia da gestão e nem a modelagem de novos processos, mas a gestão de pessoas e cultura.

Gerenciar pessoas em processos de mudanças testa a capacidade da empresa em sensibilizar, conscientizar e mobilizar os participantes e grupos para a colaboração, fazendo-os pensar além de sua zona de conforto para o bem da organização que os sustentam.

Gerenciar cultura em fase de mudança envolve a renovação de valores paradigmáticos que sustentam a identidade organizacional e a própria identificação dos funcionários.  É imaturo pensar que, ao se impor novos valores e práticas gerenciais, serão provocadas mudanças automáticas na cultura.  Para o bem ou para o mal, a cultura se constitui das rotinas, das práticas, das técnicas, das relações interpessoais, de como se lida com os riscos, com a liderança, com as regras, processos e stakeholders. Impor uma nova cultura, é desmoronar a zona de conforto de cada um e de todos ao mesmo tempo, o que propicia o surgimento de resistências à mudança.

Então, será que as operações de F&A não devem começar a ser olhadas como processo complexo de mudança organizacional e, percebidas por diferentes dimensões além das financeiras e estratégicas, como as dimensões políticas, culturais e humanas?  Até que ponto perceber as operações de F&A como um processo, ao invés de formatá-lo como mais um projeto, evitará os constantes erros e perdas nas fases de integração?

Está na hora então, de se modelar um processo competente de integração de empresas pós F&A.

  • Patricia de Sá Freire é consultora sênior da Strategos Strategy & Management. Diretora Acadêmica do Instituto de Gestão de Mudanças Estratégicas e Pessoas IGMEP. Membro do Núcleo de Estudos e Observação em Gestão, Aprendizagem e Pessoas NEOGAP. Doutoranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento EGC/UFSC Contatos: patriciasafreire@terra.com.br