General Motors testa candidatos à liderança com duros desafios

Veja como a GM está enfrentando o (sempre complicado) processo de sucessão de executivos: competição e avaliação em aberto. Por que? Porque os desafios do mundo moderno são enormes, a mudança é uma constante e a fila anda.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
03/10/2013
Por Jeff Bennett | The Wall street Journal

 

O diretor-presidente da General Motors, Dan Akerson, não disse exatamente quando deixará a empresa, mas já orquestrou uma competição entre quatro principais candidatos internos para sua cadeira.

A arena de disputa para comandar a maior fabricante de automóveis do mundo conta com dois executivos de longa data da GM e dois recém-chegados. O vice-presidente do conselho, Stephen Girsky, e o diretor financeiro, Daniel Ammann, são veteranos de Wall Street, mas têm relativamente poucos anos na empresa. O diretor de operações da América do Norte, Mark Reuss, e a diretora global de desenvolvimento de produtos, Mary Barra, abriram caminho por entre a burocracia da GM e sobreviveram à concordata da empresa em 2009.

Todos estão abaixo dos 55 anos e, portanto, poderiam potencialmente liderar a montadora por uma década ou mais se, como esperam muitos dentro da GM, Akerson saia no início de 2015. Isso marcaria o retorno a um tipo de estabilidade que a direção da GM não vê desde a crise financeira de 2008, que a levou para a concordata. Akerson é o quarto diretor-presidente da empresa desde a quebra do Lehman Bros.

A GM é uma das várias montadoras globais que se preparam para uma mudança de direção nos próximo dois a quatro anos. Tensões na sucessão da montadora francesa Renault AS levaram à saída abrupta em setembro do herdeiro aparente do diretor-presidente Carlos Ghosn, Carlos Tavares. Na Ford Motor Co., o diretor de operações Mark Fields parece estar alinhado para uma sucessão suave do diretor-presidente Alan Mulally.

Há muito em jogo na GM e não está claro qual dos quatro candidatos internos está à frente na disputa. Embora a montadora tenha recuperado lucratividade, suas margens ainda estão aquém das da Ford, que não foi resgatada pelo governo americano. Akerson deixou claro em público e privadamente que não estava satisfeito com o ritmo das iniciativas para simplificar a burocracia da GM. O destino da montadora ainda depende largamente das vendas de caminhonetes nos Estados Unidos e de suas rentáveis operações chinesas, onde vende mais veículos que nos EUA.

O conselho de administração da GM terá a palavra final e poderá procurar fora da companhia, especialmente se os acionistas pressionarem por uma busca mais ampla depois de avaliarem os pontos fortes e fracos dos candidatos internos.

Akerson não quis comentar, mas um porta-voz disse que a empresa tem “planos de sucessão em vigor para todos os nossos principais líderes”.

Aqui, uma breve apresentação dos principais candidatos para liderar a GM.

Daniel Ammann

O neozelandês Daniel Ammann, de 41 anos, obteve uma visão mais detalhada do emaranhado das finanças da GM ao trabalhar na recuperação judicial da montadora, liderada pelo governo dos EUA, quando ainda era diretor-gerente do banco Morgan Stanley. Agora, como diretor financeiro da GM desde abril de 2011, Ammann está atacando antigos problemas, como os sistemas internos de contabilização de resultados financeiros, que tornavam difícil para muitos gerentes da linha de frente saber se os carros que estavam vendendo geravam lucro.

Ammann ganhou pontos com Akerson e muitos outros na hierarquia da empresa quando acabou com um sistema antiquado em que diferentes unidades de negócio da GM vendiam veículos ou componentes para outras partes da própria companhia. Na maioria dos casos, as divisões aumentavam o preço para, em seguida, serem recompensadas ao mostrar lucros internos maiores – embora a empresa, como um todo, pudesse ter prejuízo quando o carro era finalmente vendido.

Ammann carece de experiência no gerenciamento direto da área de engenharia de veículos, fabricação ou operações internacionais, o que poderá ser um grande obstáculo.

Mary Barra

Mary Barra, de 51 anos, é a mais velha dos quatro executivos cotados para o cargo de diretor-presidente, com 33 anos na GM. Ela foi vice-presidente de recursos humanos até 2011, quando Akerson a nomeou diretora global de desenvolvimento de produtos.

Essa promoção, e a subsequente decisão de Akerson de expandir o papel dela, dando-lhe o controle do setor de compras, têm alimentado especulações de que Barra tem uma chance real de se tornar a primeira mulher a dirigir uma grande montadora.

Entretanto, Barra ainda deve cumprir o desafio que Akerson lhe deu, que é reduzir os custos em uma organização gigantesca, que tem tido dificuldades para gerar projetos de sucesso. Em 2010, a GM estava trabalhando em 30 modelos de carros e caminhonetes que formavam a base da sua produção mundial. O trabalho de Barra é aparar esse número para 25 no próximo ano e, em seguida, para 17 em 2018. Barra também tem uma longa história com a montadora. Seu pai trabalhou na linha Pontiac durante 39 anos.

Akerson disse que a GM deve lucrar o equivalente a 10% de suas receitas, em comparação aos 7% atuais. Questionada sobre qual parcela dessa meta ela deve atingir, Barra diz: “Sinto-me responsável por ela toda.”

Stephen Girsky

Stephen Girsky, de 51 anos, trabalha oficialmente na GM por menos de quatro anos. Mas ele lidou com a montadora e seus sindicatos por mais de 25 anos, primeiro como analista do Morgan Stanley e, mais tarde, como executivo de fundos de private equity e dando consultoria ao grande sindicato United Auto Workers durante a concordata.

Um nova-iorquino de estilo direto, ele faz críticas contundentes aos morosos processos da montadora, como quando os gerentes disseram que levaria anos para instalar redes 3G em todo o portfólio de veículos. Girsky desafiou essa visão, ganhou o apoio de Akerson e a montadora agora planeja oferecer 4G em todos os veículos no próximo ano – pulando a tecnologia 3G inteiramente.

Em 2011, Akerson fez de Girsky o responsável por uma dolorosa revisão das deficitárias operações europeias. Girsky cortou mais de uma dezena de gestores da principal unidade da GM na região, a Opel, e negociou um acordo sem precedentes com líderes sindicais alemães, o que permitiu que a montadora fechasse uma fábrica desnecessária.

Mark Reuss

Mark Reuss, de 49 anos, um executivo da GM que entrou na empresa em 1983, como estagiário, é, dos quatro candidatos, quem mais encarna a imagem tradicional do “executivo de automóvel”. Se as bases da GM pudessem votar para diretor-presidente, Reuss seria o favorito.

Engenheiro de formação, Reuss dirigiu as operações de engenharia de desempenho automotivo da GM e a área geral de engenharia antes de assumir o cargo atual, que corresponde ao posto ocupado por seu pai, Lloyd Reuss, até 1992, quando uma revolta no conselho da GM eliminou vários executivos.

As chances de Reuss de assumir a liderança da montadora serão definidas pela sua capacidade de aumentar a fatia de mercado da GM na América do Norte e elevar as margens de lucro a fim de alcançar as da rival Ford. No segundo trimestre, a GM divulgou lucro antes de impostos de US$ 1,98 bilhão na América do Norte. A Ford, porém, gerou US$ 2,33 bilhões, ou cerca de 16% mais do que a GM, dado que sua margem de lucro operacional na região foi de 10,4%, dois pontos percentuais mais alta que a da GM.

A redução dessa diferença dependerá do sucesso que a unidade de Reuss terá ao gerenciar a transição de 89% dos modelos produzidos na América do Norte durante os próximos dois anos.

Devo tentar mudar quem resiste a mudanças?

Jornal Valor Econômico
16/10/2013
Por Marco Tulio Zanini – responde

 

Sou executivo, trabalho na indústria automotiva e fico impressionado com a disparidade do nível dos funcionários da empresa. As diferenças são tantas que é possível fazer uma analogia com nosso próprio país. Ou seja, uma minoria tem boa formação, MBA e domina outros idiomas. Do outro lado, existe a maioria com baixa qualificação e quase nenhuma preparação. Um dos problemas é que parte desse último grupo ocupa cargos de alta patente na organização. Isso implica desde dificuldade de convivência, até conflitos de eficiência e qualidade na prestação dos serviços e troca de informações. Enquanto a minoria tenta mudar, agregar e inovar, a outra parte direciona seus esforços para barrar esse ímpeto. Creio que a saída mais fácil seja procurar emprego em outro lugar, mas ainda tenho a esperança de ajudar a mudar esse comportamento internamente. É possível driblar essa situação ou se trata de uma batalha perdida?

Gerente de novos negócios, 37 anos
Resposta:

Não há nenhuma relação possível entre o nível de qualificação profissional e propensão para a mudança ou inovação. Assim como não há também entre juventude e inovação. A gestão da mudança é um processo complexo e solicita a análise de múltiplas variáveis. Não depende da predisposição à mudança da maioria e nem do consenso inicial entre as pessoas.

Geralmente, as pessoas rejeitam as mudanças quando são provocadas por lideranças autoritárias e com pouca qualificação para coordenar tal processo – o que não é raro no mundo do curto prazo. Em uma cultura autoritária como a nossa, é comum que processos de mudança sejam conduzidos sem planejamento e comunicação adequada, e careçam de uma análise mais sofisticada dos ativos intangíveis organizacionais.

O grande problema desses processos mal conduzidos é que representam um alto risco, pois provocam prejuízos irreversíveis, frequentemente justificados no discurso dos executivos que o conduziram. Ou seja, normalmente corta-se a “carne de primeira”. Se o líder do processo não consegue reconhecer onde esta o valor e as competências essenciais da organização, a mudança vai impactar necessariamente em custos e prejuízos diversos.

Psicólogos e economistas afirmam que, em geral, pessoas são avessas a mudanças. É próprio do ser humano a busca por uma zona de conforto, e isso não é de todo mal. Estudos sobre a criação de contextos para a inovação, mobilização de pessoas e solução de problemas mostram que é necessário um ambiente que crie e sustente um equilíbrio entre opostos: de um lado a negação da realidade que leva a apatia e, de outro, situações extremas de angústia que levam ao estresse coletivo. O cérebro humano alcança o seu nível de competência máxima em uma zona de conforto entre esses extremos.

Processos de mudança bem conduzidos devem mobilizar as pessoas apresentando claramente objetivos e propósitos, e informando progressivamente, na medida em que etapas são concluídas. Com isso, a organização preserva o conjunto de conhecimentos essenciais para o seu realinhamento.

Como inovação organizacional não é algo que se compra no supermercado, é igualmente importante manter aqueles que possuem mais experiência e tempo de casa, e também trazer profissionais de fora – sejam mais jovens ou mais experientes, a depender do contexto a ser criado -, que consigam enxergar possibilidades de criar o novo.

A gestão da mudança exige a capacidade de liderar esse movimento com inteligência, maturidade e experiência. Isso vai permitir a coordenação de processos paralelos de conscientização e motivação das pessoas para o novo, além da contratação ou realocação de pessoas por meritocracia e competências pessoais. É essencial também o redesenho de macro e microprocessos e, claro, uma boa dose de otimismo em relação ao futuro. Portanto, minha recomendação é que você fique onde está e aprofunde a sua análise para não flutuar no senso comum ou no preconceito casual.

Líder bom se orienta por uma bússola que é só sua

Jornal Valor Econômico
13/08/2013
Por Marinete Veloso | Para o Valor, de São Paulo

 

Aos sete anos de idade, Howard Schultz, fundador da Starbucks Coffee Company, sofreu um trauma emocional que o abalaria profundamente, a ponto de mudar sua vida para sempre. Ele morava com a família em um conjunto residencial no bairro do Brooklyn, em Nova York. Seu pai, motorista de caminhão, em uma das rotineiras entregas que fazia, escorregou na neve e quebrou o tornozelo. Por causa do acidente, foi demitido da empresa para a qual trabalhava, perdendo, com isso, o benefício da assistência médica. Para piorar as coisas, a mãe de Schultz, grávida de sete meses, não conseguiria arranjar emprego. Sem reservas financeiras, numa época em que ainda não havia indenização para empregados, a família passou por sérias dificuldades.

A lição que Schultz tirou dessa experiência foi a de prometer a si mesmo que um dia ergueria uma companhia em que os funcionários seriam bem tratados e, sobretudo, que contariam com o benefício da assistência médica. Anos depois, a Starbucks se firmaria como a primeira empresa americana a oferecer cobertura de saúde até a empregados temporários, com carga horária de trabalho de apenas 20 horas semanais. “Parte do que sempre me motivou na vida foi o medo do fracasso. Eu sei muito bem o que é a derrota”, observa Schultz, hoje presidente do conselho de administração da empresa.

Esta é uma das histórias contadas no livro “Autenticidade”, de Bill George, ex-presidente da Medtronic, líder mundial de tecnologia médica. O autor procura mostrar os caminhos do que classifica como liderança autêntica. Segundo ele, o líder deve revelar, em suas atitudes, os verdadeiros princípios que acumulou ao longo de sua história de vida; precisa ser natural e autêntico, saber liderar e ao mesmo tempo ser fiel a si mesmo. George observa que, em muitos casos, sob pressão dos acionistas para aumentar os lucros no curto prazo, as empresas escolhem líderes por seu carisma em vez de seu caráter; por seu estilo e não por sua essência; por sua imagem e não por sua integridade. “Esse padrão equivocado resulta, muitas vezes, nas pessoas erradas em posições críticas de liderança.”

O autor parte do princípio de que cada líder precisa conhecer a essência de sua liderança. Da mesma forma que uma bússola aponta para seu polo magnético, o verdadeiro norte do líder o orienta na direção do propósito de sua liderança. “Quando você segue sua bússola interior, sua liderança é autêntica. Ela é seu ponto de referência, aquilo que ajuda você a se manter no caminho certo como um líder”, diz.

Para escrever o livro, George foi a campo buscar respostas sobre como tornar-se um líder autêntico. Estabeleceu uma lista de 125 líderes a serem entrevistados, reconhecidos por suas reputações e também pelo que ele próprio (premiado por várias entidades como um dos melhores líderes dos últimos 25 anos) considera autênticos. Além de Howard Schultz, fundador da Starbucks, o livro traz histórias de Dan Vasella, CEO da Novartis; Nelson Mandela, líder sul-africano, prêmio Nobel da Paz; Oprah Winfrey, apresentadora de TV e proprietária da produtora Harpo; Reatha King, presidente da Fundação General Mills; Dick Kovacevich, CEO do Wells Fargo Bank; Ian Chan, fundador da U.S. Genomics; e Narayama Murthy, fundador da Infosys Technologies, entre outros. Dessa lista com centenas de nomes, em que metade deles é formada por CEOs, constam homens e mulheres de várias etnias, nacionalidades e históricos socioeconômicos, cujas idades variam de 23 a 93 anos. Para o trabalho de coleta de informações, George trabalhou com Peter Sims, cuja parceria é anunciada na capa do livro.

“Analisando as 3 mil páginas de transcrições, nossa equipe se surpreendeu ao ver que esses líderes não apresentavam nenhuma característica, traço ou habilidade universais que explicasse o sucesso de cada um. O único elemento que une seus estilos de liderança tem origem em suas histórias de vida. Isto quer dizer que, quando testados pelo mundo real, ao mesmo tempo em que resgatam suas histórias pessoais para entender quem são, esses líderes liberam suas paixões e descobrem o propósito de sua liderança”, explica George.

O autor destaca que, nos últimos 50 anos, estudiosos da liderança conduziram mais de uma centena de estudos na tentativa de identificar os estilos de liderança e as características ou os traços definitivos de personalidade dos grandes líderes, mas nenhum desses estudos conseguiu traçar um perfil claro do líder ideal. “Com as entrevistas, ficou claro para mim por que não conseguiram”, afirma. “Líderes são seres humanos altamente complexos, pessoas de qualidades diferenciadas que não podem ser suficientemente descritas por compilações de traços ou características. São definidos por suas histórias de vida, que são singulares, e pela forma como as respeitam e confiam nelas para descobrir o propósito de sua liderança.”

Segundo George, quando um líder é autêntico, as pessoas confiam nele; com isso, pode motivá-las a atingir níveis notáveis de desempenho. O líder autêntico está mais interessado em servir aos outros do que em seu próprio sucesso ou reconhecimento. “Isso não quer dizer que sejam perfeitos. Cada líder tem suas fraquezas e todos estão sujeitos às fragilidades e aos erros humanos.” A diferença é que sabem reconhecer suas deficiências; como agem naturalmente, isso não abala a confiança e a admiração que despertam nas pessoas.

Mas esse não é um percurso fácil, explica George. “Para ser um líder eficaz, é preciso assumir a responsabilidade por seu próprio desenvolvimento. Da mesma forma que médicos ou atletas nascem com talento e treinam incansavelmente para aperfeiçoá-lo, é fundamental que ele dedique a vida inteira ao seu desenvolvimento se quiser tornar-se um grande líder”.

George dividiu o livro em três partes. Na primeira, denominada “Liderança é uma jornada”, apresenta histórias de líderes, tanto daqueles bem-sucedidos, como Schultz, da Starbucks, quanto daqueles que se perderam, que não chegaram a bom termo na procura de sua realização profissional. Em cada caso, analisa as razões dos resultados obtidos.

Na segunda parte, “Descubra sua liderança autêntica”, George explica como o líder pode encontrar sua bússola e traçar um plano de desenvolvimento para se manter fiel a seus princípios, ao mesmo tempo que enfrenta os desafios do mundo à sua volta.

Na terceira parte, “Delegue para liderar”, George descreve como o líder pode descobrir seu perfil de liderança e inspirar pessoas com base em um propósito compartilhado.

Todo esse processo gira em torno de cinco dimensões que, segundo George, formam um líder autêntico: buscar propósitos com paixão; praticar valores sólidos; liderar com o coração; cultivar relacionamentos duradouros; e desenvolver a autodisciplina.

Além da Medtronic, onde foi CEO, Bill George trabalhou para Honeywell e Litton Industries. É consultor e professor de práticas de gestão da Harvard Business School e autor de cinco outros títulos na área de gestão. O prefácio é assinado por David Gergen, também professor em Harvard, que durante três décadas atuou como conselheiro presidencial nos governos de Richard Nixon, Gerald Ford, Ronald Reagan e Bill Clinton. Em seu texto, Gergen descreve, resumidamente, o estilo de gestão de cada um dos ex-presidentes e como foi trabalhar com eles.

No epílogo, George traz suas reflexões sobre como a liderança pode ser gratificante. “Nenhuma realização individual pode se comparar ao prazer de liderar um grupo de pessoas para atingir uma meta digna. Ao cruzar juntos a linha de chegada, toda dor e sofrimento que você pode ter sentido rapidamente se esvaem. E são substituídos por uma profunda satisfação interior de saber que você fez a diferença”.

Presença feminina é tímida na alta gestão

Jornal Valor Econômico
26/08/2013
Por Andrea Vialli | Para o Valor, de São Paulo

 

As mulheres avançaram de forma significativa no mercado de trabalho na última década no Brasil. De acordo com o Censo do IBGE de 2010, elas representam 43,9% da população economicamente ativa, um aumento de 24% em relação a 2000, quando respondiam por 35,4%. Mas a presença feminina ainda é tímida nos cargos de alta gestão e nos conselhos de administração das empresas, o que expõe um abismo entre o discurso e a prática das companhias quando o assunto é diversidade de gênero.

No Brasil, 2,97% das empresas de capital aberto possuem mulheres nos cargos de diretor-presidente (CEO) e 7,7% das vagas nos conselhos de administração são ocupadas por mulheres, segundo levantamento do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), com dados de 2011 e feito com empresas brasileiras listadas em bolsa. Segundo o estudo, 66,3% das empresas não possuem uma única mulher no conselho de administração.

“Se há poucas mulheres diretoras e presidentes, a consequência é que haverá poucas mulheres nos conselhos de administração, decidindo os rumos das companhias”, diz Adriane de Almeida, superintendente de Conhecimento do IBGC. Segundo ela, países como Noruega, Suécia e África do Sul formularam leis para aumentar a presença feminina nos conselhos. Na Noruega, as mulheres respondem por 39,5% dos cargos nos conselhos; na Suécia, são 27,3% e na África do Sul, 15,8%.

No Brasil, o projeto de lei 112/2010 propõe a adoção de cotas para mulheres nos conselhos das estatais: até 2016, elas deverão ocupar 10% dos cargos de conselho em empresas públicas e de economia mista, e a meta proposta é chegar a 40% de mulheres nesses postos até 2022. O projeto de lei foi aprovado pela Comissão de Assuntos Econômicos do Senado, mas ainda precisa ser votado as duas casas legislativas.

“Até que as cotas para mulheres na alta gestão sejam uma realidade no Brasil, a solução seria as empresas investirem em políticas mais equitativas em relação a gênero”, diz Adriane. Segundo ela, o perfil dos conselheiros ainda é concentrado nas áreas de economia, engenharia e direito, áreas com forte presença masculina. “Quando os conselhos se tornarem mais abertos a abrigar profissionais de áreas como marketing e recursos humanos, com forte presença feminina, o percentual de mulheres tenderá a crescer”.

Antes que o tema vire lei, algumas empresas já estão utilizando estratégias para aumentar a presença feminina nos cargos de direção. A americana do setor químico Dow vem adotando metas, nos últimos dez anos, para aumentar o número de cargos ocupados por mulheres, tanto nos níveis operacionais quanto nos cargos de liderança. Para as operações da empresa no Brasil, o objetivo é alcançar presença feminina em patamares acima de 50%, mantendo representado, assim, um percentual de mulheres semelhante ao verificado na população brasileira (51,2%, segundo o Censo de 2010).

Hoje 34% dos empregados da empresa no Brasil são do sexo feminino. Há dois anos, a fatia era de 28%, segundo o diretor de Negócios da Dow na América Latina, Luis Cirihal. “É preciso refletir a realidade da sociedade em que estamos inseridos, por isso impusemos metas para aumentar a presença de mulheres na companhia”, diz o executivo, que coordena uma iniciativa batizada de WIN (Rede de Inovação Feminina, na sigla em inglês), cujo objetivo é implementar estratégias corporativas com foco na diversidade de gênero, como programas de jornada de trabalho flexível e home office, além de promover fóruns sobre o tema.

No que tange aos cargos de alto escalão, a Dow também estipulou metas: o objetivo é fechar 2013 com 29% dos cargos de direção ocupados por mulheres. Em 2011, esse percentual era de 23%. Para facilitar a vida das executivas na gestão de suas carreiras, a Dow iniciou um programa de mentoring e coaching para mulheres. “Os mentores, consultores externos das áreas de administração, ajudarão as executivas a direcionar suas carreiras e conciliar os desafios profissionais com as demandas pessoais e familiares”, diz Cirihal.

O difícil equilíbrio entre vida pessoal e a carreira é uma das barreiras que impedem a ascensão profissional das mulheres nas grandes empresas, principalmente quando se tem filhos. “O principal entrave no caminho das mulheres rumo ao topo das empresas e da política é a chamada divisão sexual do trabalho, que faz com que as mulheres enfrentem a dupla jornada em casa”, afirma José Eustáquio Diniz Alves, doutor em demografia e professor titular da Escola Nacional de Ciências Estatísticas do IBGE.

Nas empresas que possuem políticas voltadas à igualdade de gênero, facilitar a vida das funcionárias se tornou imperativo. Alessandra Ginante, vice presidente de Recursos Humanos da Avon Brasil diz que a preocupação com a equidade está presente na etapa de atração de talentos, nas políticas de retenção e crescimento profissional e no cotidiano, como políticas de benefício mais atraente para as mulheres como licença maternidade de seis meses, jornada de trabalho flexível e até maquiagem de graça.

Escolas dizem que ser feliz aumenta a produtividade

Jornal Valor Econômico
17/07/2013
Por Della Bradshaw | Do Financial Times

 

Esqueça as planilhas, as análises de cenário e o gerenciamento de risco. O tópico da moda nas escolas de negócios é a felicidade. Os acadêmicos que pesquisam o assunto preferem classificá-lo de outro jeito. “Sentido” é o termo usado por Lee Newman, reitor de inovação e comportamento da IE Business School da Espanha. Na Ross School of Business da Universidade de Michigan, Jane Dutton, professora de administração de empresas e psicologia, diz que se trata da “prosperidade humana”. Christie Scollon, da Singapore Management University, descreve como “bem-estar subjetivo”.

Seja qual for a descrição, todos eles concordam que a felicidade é algo importante para o sucesso dos negócios. Além disso, patrões e formuladores de políticas precisam considerar o fator felicidade como se fossem promover economias fortes e empresas lucrativas. “Quando as pessoas estão mais felizes, de alguma forma elas têm mais energia. Não sabemos como elas fazem isso”, afirma Andrew Oswald, economista da Warwick University, do Reino Unido.

De acordo com a professora Christie, que também é psicóloga, pesquisas mostram que pessoas felizes ganham mais dinheiro, são mais saudáveis (passam menos dias sem trabalhar por causa de doenças) e são mais criativas na resolução de problemas. “Isso significa que promover a felicidade na empresa faz sentido do ponto de vista comercial, mesmo que você seja uma pessoa rabugenta e pense apenas em ganhar dinheiro”, afirma.

Assim como muitas tendências que aparentemente surgem de uma hora para a outra no universo administrativo, o interesse dos acadêmicos especializados em negócios no tema “felicidade” vem sendo discutido há décadas e surgiu do desenvolvimento da “psicologia positiva”, na década de 1980. O professor Oswald diz que a Warwick estuda o assunto desde os anos 1990. “Falar sobre isso deixou de ser apenas uma coisa curiosa e se tornou fundamental”, enfatiza.

Os avanços na neuropsicologia acrescentaram rigor e transparência a esse quadro. Ao mesmo tempo, houve a integração de acadêmicos de diversas áreas (especialmente psicólogos) nas escolas de negócios tradicionais, além de aumentar o interesse entre os economistas, explica Christopher Hsee, professor de ciências comportamentais e marketing da Booth School of Business, da Universidade de Chicago, que também é psicólogo. “Há cerca de 30 anos, psicólogos e economistas raramente falavam uns com os outros. Atualmente, mais e mais profissionais do mundo da economia percebem que os psicólogos têm muito a contribuir na resolução de problemas econômicos.”

O interesse combinado de professores e alunos vem ajudando a alimentar o entusiasmo, afirma Michael Norton, professor associado da Harvard Business School. “O ensino depende daquilo que o corpo docente tem interesse e do que os alunos querem aprender. Agora, estamos começando a ver uma maior confluência entre esses dois fatores.”

Mas as empresas também têm sido muito importantes no avanço dessa discussão. “É extremamente caro substituir trabalhadores altamente qualificados. Desse modo, adotar medidas de satisfação no emprego está longe de ser uma bobagem”, diz Oswald. Na verdade, o professor Newman acredita que as empresas é que são sua força-motriz. “Gostamos de pensar que as escolas de negócios estão à frente das empresas. Mas, neste caso, ocorre justamente o contrário”. Organizações como o Google e a Southwest Airlines são citadas como exemplos de companhias que adotaram práticas positivas.

Os governos da França, Reino Unido e Estados Unidos também estão adotando a agenda da felicidade. A crise financeira e a recessão posterior enfatizaram a necessidade desse tipo de ensino ao mesmo tempo em que as demissões e congelamentos de salários agravaram os problemas dos trabalhadores insatisfeitos. “O endividamento está muito relacionado com a depressão e as doenças mentais”, diz o professor Oswald. “O medo do desemprego é muito real e tudo o que tem ligação com o medo parece ser debilitante”, diz.

O estudo da felicidade tem sido importante na abordagem dos problemas da cultura organizacional, mas há uma segunda onda de pesquisas sobre as relações entre as organizações e seus clientes. “Cada vez mais os comerciantes pensam nos gatilhos psicológicos para os clientes”, afirma Norton. O corte nos preços é um gatilho óbvio da felicidade, mas outros, como os relacionados à sustentabilidade ambiental ou à responsabilidade social, não são tão bem definidos.

Um caso de sucesso citado por Norton é a BetterWorld Books, que doa parte dos lucros obtidos com as vendas de livros para instituições de caridade. “As pessoas se importam com questões mais amplas e, na condição de consumidores, podem recompensar as companhias que se engajam nessas causas”, afirma.

Os gatilhos individuais para os empregados também envolvem mais do que apenas os ganho financeiro. Na verdade, há uma evidência real de que fazer coisas para os outros torna as pessoas mais felizes. O professor Norton cita um estudo que realizou na Europa sobre o plano de bonificações de uma organização. Um grupo de amostragem da companhia foi orientado a gastar seu bônus de 15 euros com outros funcionários, em vez de consigo mesmo. Aqueles que fizeram isso se mostraram muito mais satisfeitos que o grupo que não o fez.

O que está claro é que o bem-estar das empresas, da sociedade e dos indivíduos está cada vez mais conectado. “Imagino que daqui a dez anos, haverá mais precisão científica na maneira de como se deve tratar os funcionários e como definir sistemas de trabalho eficientes. Hoje, a maioria desses modelos é pura suposição”, diz Oswald.

Mas ainda há percepções negativas a serem superadas, ressalta Scollon. “O estereótipo das pessoas felizes é que elas são estúpidas. Temos provérbios como ‘a ignorância é uma benção’”. Mas, ao que parece, as pessoas felizes podem ser as mais eficientes e produtivas no local de trabalho.

Todo programa de MBA ensina aos alunos como obter vantagens competitivas e tecnológicas, mas, na opinião de Lee Newman, reitor de inovação e comportamento da IE Business School da Espanha, isso já não é mais suficiente. “A próxima vantagem será a comportamental”.

Apostando nisso, a IE lançou em abril um mestrado executivo em liderança positiva e estratégia. O programa possui cinco módulos de uma semana que são ministrados ao longo de 13 meses e inclui meditação e ioga, além de abordar também assuntos mais tradicionais. Os professores do programa incluem um ex-banqueiro e um budista. Mas ele não foi criado para “hippies velhos e ecologistas radicais”. Seus alunos são administradores graduados com idade média de 47 anos e cerca de 20 anos de experiência no mercado.

O ensino é integrado ao local de trabalho, na tentativa de realizar mudanças de comportamentos. Newman, que é psicólogo cognitivo, acredita que esse método é mais eficiente que os cursos tradicionais de uma semana, cujas lições podem ser esquecidas rapidamente. “Ninguém frequenta uma academia de ginástica por dois ou três dias e acha que já está em forma.”

O programa vai se concentrar, especialmente, em como implementar mudanças. “Em uma escola de negócios, nós sempre ensinamos o ‘porquê’ e ‘como’ fazer. Mas o que está faltando é o ’ser capaz’.” A implementação da liderança positiva é uma situação em que todos saem vencedores, acrescenta o professor. Os funcionários ficam felizes e os lucros ficam maiores. (Tradução de Mario Zamarian)

O fim do [mau] Planejamento Estratégico

por Paulo Cury
26.08.2013
mailto: paulo@condere.com.br

 

Lembra a última vez que você ficou um, dois, três dias numa sala, geralmente num hotel no campo, participando daquele workshop de Planejamento Estratégico? Geralmente um debate pouco profundo que, em vez de contemplar as questões duras e difíceis, focava visões e objetivos otimistas sem a reflexão sobre a capacidade de se atingir aquela meta ou como fazer isso? Ambição pura e simples pode ter alguma utilidade para aparecer na mídia, mas está muito longe de ser estratégia.

Daí, ao final desses eventos aparece o líder e/ou um consultor apresentando a agenda de mudanças acompanhado de um exercício de budget para comprovar a viabilidade do Plano. Os participantes se reúnem para uma foto ou todos assinam o Plano para mostrar que existe um compromisso real com tudo aquilo; e que o futuro vai ser maravilhoso! E, ao longo do ano, aquele Plano, como acontece com tantos outros, foi engavetado como se todo aquele exercício de planejamento nunca tivesse existido.

Esse modelo antiquado e ruim de planejamento estratégico acabou, mas algumas empresas ainda insistem em praticá-lo! Morreu porque: é raso; falha ao identificar quais são os grandes desafios e as escolhas da organização para progredir; não cria um caminho sólido e coerente para construir o futuro; e, principalmente, não transforma uma organização em vencedora e perene.

Existe uma alternativa consistente e viável para estruturar o Planejamento Estratégico da sua organização, que é o que eu chamo de “Plano 40075”. O número não é holístico, mas sim os quilômetros da circunferência da Terra. Utilizo essa medida como proxy porque o bom Plano precisa considerar que o ambiente competitivo não é mais local, que as fronteiras e barreiras – sejam culturais, tecnológicas, demográficas – estão cada vez menos relevantes, que o competidor de hoje pode ser o parceiro de amanhã, e vice-versa, e que é fundamental fazer escolhas e abrir mão do desejo de fazer tudo.

O “Plano 40075” deve ser estruturado em cinco fases interdependentes:

1. Diagnóstico: Realizar um diagnóstico profundo da situação da sua organização, do mercado e dos competidores;

2. Terreno: escolher onde sua empresa irá jogar, identificar quais são os grandes desafios e quais são as escolhas estratégicas que precisam ser feitas;

3. Unicidade: estruturar objetivos e políticas coerentes para fazer frente a esses grandes desafios, entregar as escolhas estratégicas e criar uma posição competitiva sólida;

4. Capacitações: definir as ferramentas, capacitações e recursos necessários para colocar o Plano Estratégico em prática e projetar seu impacto nas receitas, margens, caixa etc.;

5. Teoria na prática: estruturar um programa de implementação micro gerenciado com objetivo, prazos e responsáveis definidos.

Sun Tzu, no célebre “A Arte da Guerra”, já preconizava a importância de bem os lugares onde as batalhas seriam travadas. Napoleão foi derrotado na campanha da Rússia, em 1812, em grande parte pela condição geológica do País. A soberba, um dos sete pecados capitais, é que faz com que alguns líderes acreditem que suas organizações podem jogar em qualquer terreno. Podemos entender terrenos por mercados, segmentos de clientes e regiões.

O líder é competente quando entende que sua empresa tem desafios e que não faz sentido simplesmente usar frases de efeito e visões mirabolantes para fazer frente aos obstáculos como se eles fossem desaparecer por milagre.

A próxima etapa é o cerne do Planejamento Estratégico e passa pelas escolhas estratégicas como, por exemplo, o crescimento será orgânico ou via M&A?; quais serão os mercados foco?; e onde e como alocar o capital? A partir dessas escolhas é necessário determinar quais serão as ações e políticas para entregar as respostas encontradas. Que capacitações e ferramentas precisam ser desenvolvidas e/ou adquiridas?

Somente, depois dessa reflexão, faz sentido montar um budget para avaliar o impacto dessa estratégia nas receitas, nas margens, no caixa e no ROIC futuros, para promover ajustes se forem necessários.

Finalmente, essa estratégia precisa se transformar em um plano de implementação para ser executado com executivos focados exclusivamente nisso.

Sempre irão existir acionistas e CEOs messiânicos que acreditam e vendem para suas organizações que estratégia é uma questão de vontade e força bruta.

Maior complexidade determina o fim da era do grande líder

Betania Tanure
22/07/2011
Jornal Valor Econômico

O mundo está mais complexo hoje, e no mundo empresarial não é diferente. As estruturas e os modelos de negócio passam por mudanças disruptivas em muitas indústrias. Num futuro próximo, as empresas que obterão sucesso nesse novo ambiente serão aquelas com “estrutura de liderança” forte e robusta. A expressão “estrutura de liderança” deve ser entendida no sentido oposto ao característico do “grande líder”, ou “one man show”, típico de hoje. Este não conseguirá mais sustentar o sucesso da organização.
O que realmente faz e fará diferença é a competência em formar times, orquestrar líderes, administrar a diversidade, gerenciar networks e modelar uma causa que dê significado à desafiadora jornada de trabalho. Uma causa que faça os olhos das pessoas brilharem.
Sair do modelo do grande líder – considerado o único responsável pelo sucesso, ou fracasso, de uma empresa – é um desafio à estrutura típica da cultura brasileira, que ainda apresenta alto índice de concentração de poder.
Nossa cultura valoriza fortemente esse tipo de líder, que se coloca, e muitas vezes são colocados, como “salvador da pátria”.
Em países em que a concentração de poder é baixa, os líderes “únicos” não têm vez. É o caso dos países escandinavos. Lá se acredita, aliás, que árvores muito grandes e frondosas impedem o crescimento de outras que estão em seu entorno. Enquanto no Chile, por exemplo, onde a concentração de poder é semelhante à observada no Brasil, diz-se que grandes árvores produzem deliciosas sombras que nos protegem. Nada difícil fazer uma analogia com a questão da liderança.
Nossa cultura ainda impulsiona as pessoas a desejar a proteção de “árvores frondosas”. Mas a “sombra” que as protege é a mesma que impedem muitas delas de crescer, de se tornar novos líderes e, por que não, bons sucessores.
Não por acaso, boa parte das empresas brasileiras vive hoje uma crise causada pela ausência de líderes competentes para seus inúmeros projetos de crescimento, pela carência de sucessores talentosos. Seus líderes não se mostram realmente capazes de enfrentar a complexidade atual, ou seja, não se formou uma “estrutura de liderança” forte e robusta.
O desafio está em abandonar o padrão tradicional de comando e controle e passar a liderar em equipe, a partilhar, sem perder o senso de responsabilidade e de autoridade e multiplicando as possibilidades de gerar valor.
Importante ter em mente que o exercício de liderança começa em casa, na família. A arraigada influência cultural se inicia aí, determinando em grande parte o modelo que escolhemos, seja da liderança em rede, seja do líder único, todo-poderoso.
Sugiro que você comece a se questionar. Qual o modelo instalado no seio de sua família? As relações de interdependência são um valor? O binômio amor-limite, que é tão importante no desenvolvimento da personalidade da criança, está presente na educação dos seus filhos ou netos?
Nossas pesquisas indicam que pais e mães bem-sucedidos estão cada vez menos dispostos a impor limites a suas crianças. Consideram que a limitação gera muito estresse no relacionamento e que, afinal, o tempo de convivência com a família é tão curto… Se quisermos um mundo melhor, no entanto, precisamos mudar essa visão.
Observem quais são os desafios vividos pelos seus filhos ou netos e o quanto essas crianças são incentivadas a assumi-los. Pense em quanto elas são protegidas contra riscos. Observe ainda em que nível é estimulado os resultados individuais ou em equipe entre irmãos, primos ou amigos. E tente atuar nisso.
Enfim, também no dia a dia da empresa deve-se dedicar tempo ao citado binômio para que o liderado perceba e compreenda verdadeiramente que seu líder merece a sua confiança (uma versão corporativa do amor) e saiba lidar com os limites e desafios próprios da jornada de trabalho. A era do grande líder acabou. Que tomem o palco às empresas que têm uma estrutura de liderança forte e robusta.
Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA