Mais de 70% das empresas familiares desprezam o planejamento estratégico

Gestão > Grande parte das organizações que passam de geração em geração não faz planejamento

Jornal do comércio

18/07/2016

Telmo Schoeler


O fracasso das empresas familiares está relacionado à falta de definição do objetivo de longo prazo, planejamento estratégico, gestão profissionalizada e regulamentação no processo sucessório. Segundo pesquisa realizada pela Strategos Consultoria, em média, mais de 70% das empresas familiares desprezam estes fatores.

Pesam ainda a não separação entre os interesses da família e da empresa, 65% da amostra e a falta de apetite para mudanças (81%). “Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares, Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração. Apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta”, afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria, Telmo Schoeler. As piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O levantamento foi realizado com 90 empresas familiares, das mais de 200 em que a Strategos atuou. Os dados demonstram que 80% das organizações não estão preocupadas com o planejamento estratégico, 11% apresentam preocupação moderada e apenas 9% levam a sério. “A pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor para referência do passado. Ao mesmo tempo, planejar é impossível se não há objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem”, ressalta Schoeler.

A análise da categoria “não“ também mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão. “Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema a sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte”, explica o consultor.

A análise realizada pela consultoria demonstra ainda que mais de 2/3 das empresas não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva.

Pedidos de recuperação judicial devem disparar em 2016, alerta consultoria

Telmo Schoeler

21/03/2016

Jornal do Comércio


Os pedidos de recuperação judicial devem bater novo recorde este ano. Segundo projeções da Strategos Consultoria, a expectativa é de que o número de processos deste tipo mais que dobre em 2016. O mais preocupante, no entanto, é a baixa reversão do quadro: no Brasil, apenas 1% das empresas recuperandas sai da situação de falência. Nos Estados Unidos, conforme estudo recente da Harvard Business School com 350 empresas na mesma situação, apenas 11% acabaram por encerrar suas atividades.

Segundo o presidente e sócio-fundador da Strategos, Telmo Schoeler, o grande problema é a forma como os planos produzidos pela indústria de recuperação são traçados no país. “Pelas estatísticas, há 99% de chance de dar errado. Tais planos não encaram nem falam em mudanças radicais de rumo e modelo de gestão, de gestores, rompimento de hábitos e paradigmas para um processo de mudança, necessidade de recursos para capitalização, com identificação prévia e realista de fontes. Isto deve ser desenhado, previsto e preparado antes do pedido de recuperação”, explica.

De acordo com dados recentemente divulgados pela Boa Vista SCPC, em fevereiro, o volume de pedidos de recuperação judicial cresceu 359,5% ante mesmo mês de 2015. Já os pedidos de recuperação deferidos pela justiça aumentaram em 391%. Com relação às solicitações de falência, o incremento somou 76,3% no mês passado. No ano, 36%.

O número de falências decretadas recuou 9,1% em fevereiro e apresentou estabilidade no ano. Porém, ao longo de 2015, os pedidos de falência subiram 36%.

A diferença entre o crescimento dos pedidos de falências e das que são efetivamente decretadas relaciona-se ao modelo de planos de recuperação judicial, que, em geral, limitam-se a formas de alongar o endividamento, sem apresentação de um plano viável de reorganização e saneamento capaz de reerguer a empresa.

“Imaginar que o mau gestor irá se redimir e abandonar sozinho e por livre e espontânea vontade seus desconhecimentos, despreparos, práticas inadequadas e erros para transformar-se num arauto da boa gestão e governança é completamente utópico”, afirma Schoeler, que defende a adoção da gestão interina em processos de recuperação. O modelo, que foi trazido ao país pela Strategos na década de 1980, pressupõe a utilização de profissionais altamente qualificados e experientes em processos de crise e mudança.

O executivo alerta ainda para a falta de postura crítica dos próprios credores da dívida. “Existe a incapacidade da ampla maioria em analisar o plano que lhes é submetido para, de forma objetiva e técnica, avaliar sua correção, consistência e viabilidade para, só então, aprovar seu conteúdo numa assembleia”, afirma.

Outra falha comum destacada por Schoeler é a desconsideração, por parte dos credores, sobre quem vai liderar e conduzir o plano de recuperação e assegurar a implementação das ações corretivas. “No país, raros são os casos em que os credores se valem da prerrogativa de aprovar um plano condicionado à troca e profissionalização da gestão, o que deveria ser a regra, não a exceção como foi o caso da Gradiente, Lupatech, I’M, Arantes e Bombril”, exemplifica. “O objetivo legal da recuperação judicial é a preservação da empresa, como entidade econômica e não da estrutura de gestão e nem da estrutura societária, que poderá ser facilmente alterada pela mera conversão de créditos em capital social, à revelia dos atuais proprietários”, diz.

“O plano deve ser de reestruturação, reorganização e mudança. A recuperação é uma consequência disso”, afirma Schoeler. Em seus quase 30 anos de operação, a Strategos atuou na transformação de mais de 150 empresas. Cerca de 50 foram casos de reestruturação, reorganização, profissionalização e mudança. Desses, apenas 20% envolveram formalmente a antiga Concordata Preventiva, ou, depois de 2005, a Recuperação Judicial. “A ampla maioria das situações foi equacionada por meio de ‘concordatas brancas’ ou ‘recuperações extrajudiciais’, o que envolveu acordos baseados em planos viáveis, técnicos, críveis e conduzidos por novos gestores interinos de nossa equipe de sócios e profissionais seniores”, diz Schoeler.

A arte de diferenciar-se!

Luiz Fernando Reginato

Jornal O Comércio

27.04.2015


Por mais estranho que pareça, nos períodos de incerteza – quando os cenários são confusos – se acentua a distinção entre os agentes da mudança ou líderes verdadeiros e os pacientes ou seguidores. O que os diferencia é a coragem de agir em meio à adversidade, independente de qual futuro se apresente.


Convenhamos, é mais fácil adotar o comportamento padrão da maioria. Ao preferir esta condição, o risco de exposição é menor, assim como a avaliação das suas decisões. Este é um pensamento mágico de apostar na zona de conforto até que os ventos da mudança passem. O problema destas escolhas é serem atropeladas por novas realidades, levando seus autores a agir reativa e tardiamente para sair da inércia.

Para quem, ao contrário, assumir o protagonismo em meio à crise, corre os riscos inerentes a qualquer empreendedor, com a diferença de poder usufruir vantagens comparativas frente aos demais. Estas posturas são altamente diferenciadoras de pessoas que assumem a liderança, tanto nas organizações como em suas vidas.

Tomemos, por exemplo, nossa realidade brasileira. A crise que vivemos tem merecido muitas interpretações, pois os cenários estão confusos e a preocupação é legítima.  Mas nada parece explicar o clima de apatia, o estado de anestesia que tem levado empresários e executivos a pensar e agir da mesma maneira: apertar cintos, enxugar custos, postergar investimentos, demitir pessoas ou deixar as coisas como estão.  Uma espécie de mantra que desconsidera as distinções entre os segmentos de negócios e organizações, como se as ameaças e oportunidades fossem iguais a todos.

Assim como as pessoas, as organizações estão em um ambiente dinâmico e estagnar no tempo, seguindo a maioria, pode não ser uma boa opção. Por que não aproveitar este momento para desenvolver seus fatores competitivos, tornando-se mais apto para participar das oportunidades que toda a crise traz?

Uma boa ideia pode ser investir em soluções que aumentem o valor para os clientes, para a organização e para os talentos internos, como: tecnologias de informação ou produção, desenvolvimento de produtos e serviços, melhoria de processos e métodos e políticas para desenvolver e desafiar as pessoas. Os resultados se efetivam em incrementos de vendas e fidelização dos clientes, ganhos de produtividade interna e ampliação das capacidades e motivação humana.

Vale o mesmo para os profissionais em geral. Quem se omitir nestas circunstâncias visando sua preservação, também estará perdendo a excelente oportunidade de demonstrar seu talento e suas capacidades. Ao ampliar sua qualificação, propor ideias e inovar no seu trabalho, terá a oportunidade de destacar-se na multidão e reforçar sua posição como agente de mudanças.

Quando Peter Schwartz, em seu livro “A arte da visão de longo prazo”, em 2003, alertava que a melhor atitude estratégica não era uma aposta simples em cenários pessimista, realista ou otimista, mas sim em todos, talvez quisesse nos dizer que o mundo será daqueles que tiverem a coragem de assumir o timão do futuro, qualquer que seja ele.  Dá para perceber que a questão não é só de capacidade ou experiência. Requer visão de longo prazo, senso de oportunidade e coragem de seguir seus próprios caminhos, qualidades que somente os líderes verdadeiros parecem ter.