É PRECISO OLHAR ALÉM DO UMBIGO

Minha empresa era ótima. De repente, percebi que estávamos em crise. O que fazer?

Por Telmo Schoeler (*)

Revista Amanhã

Dezembro/ 2015


Encare a realidade. Os fatos são mais relevantes do que aquilo que você pensa. E eles estão mostrando que você desprezou os instrumentos detectores de crise. Em síntese, você não percebeu as mudanças empresariais e de gestão, subestimou seus efeitos ou, simplesmente, não quis fazer os ajustes que se impunham – três pecados mortais no mundo atual.

Não se autoflagele. Você não errou sozinho. A maioria esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante, desestabilizador e disruptivo; a maioria ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. Qualquer tolo acha que o passado o salvará. Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo. Torça para que sua crise ainda tenha cura, ao contrário do que aconteceu com Matarazzo, Varig, Olivetti, Kodak e tantas outras empresas. Havendo luz no horizonte, tenha consciência de que você precisará implantar e aceitar mudanças na gestão e no seu modelo, o que só será possível se você seguir a “equação de Strategos”. Ou seja, se tiver “a humildade de ouvir, a capacidade de entender, a vontade de mudar e a determinação de levar o processo até o fim”. Essa lógica requer aceitar que alguém pode até ter 100% do capital e da propriedade de um negócio, mas ninguém – absolutamente ninguém – possui 100% da informação e da capacidade, na qual se inclui a gestão como ciência, pois já não basta a boa intenção, a intuição, a dedicação e o esforço.

Mas não tente mudar sozinho. Busque ajuda externa, isenta, capacitada e experiente em processos de transformação. Só alguém assim será capaz de fazer o adequado diagnóstico da realidade, mapeando causas e efeitos para produzir um eficiente e eficaz plano de reversão, que será validado e aprovado por você – obtendo, assim, a imprescindível sustentação política para que possa ser implementado.

A psicologia nos mostra que o ser humano não gosta de mudanças, já que elas nos tiram da zona de conforto. Por isso, salvo em raras exceções – quando os problemas a serem corrigidos são pequenos ou restritos –, coloque na liderança do processo de reversão ou recuperação um competente “gestor interino”. Apenas ele, por ser movido por uma “missão” de reverter e salvar, com objetivo e prazo definidos, terá a isenção e a capacidade para mudar hábitos, quebrar paradigmas, questionar e desafiar procedimentos, coisa quase impossível de ser feita por um executivo “de carreira”, que sempre trafegará pelos convenientes caminhos da acomodação de interesses e do aparamento de arestas. Como o foco do “interino” será a reestruturação e a recuperação da empresa, e não o desenvolvimento e a manutenção da própria carreira, suas ações, deliberações e liderança – afinadas com o plano de recuperação aprovado – serão técnicas, objetivas e racionais. Todos esses ingredientes são imprescindíveis em processos de mudança.

Em paralelo, esquecendo seu umbigo, não deixe de olhar pela janela. Não basta estabelecer um plano e um orçamento e premiar um resultado que o supere. É da concorrência e do mercado que você precisa ganhar. Ou seja, a performance terá de ser boa em termos relativos – com um olhar beyond budgeting.

Finalmente, para que possa fazer tudo isso, olhar para frente e tomar as ações e precauções que aumentarão sua probabilidade de sucesso e sobrevivência, você deverá implantar ou ajustar sua estrutura de governança corporativa. Cuide para que ela não seja apenas teoria ou forma, e sim um sistema cujo funcionamento assegure a você dar a volta e permanecer por cima. Isso requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho adequado, uma auditoria eficiente e eficaz e uma diretoria executiva apta a uma performance que deixe felizes todos os stakeholders, inclusive os acionistas.

Diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá de mudar. Se fizer as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, você sempre chegará ao mesmo lugar.

(*) Fundador e presidente da

Strategos Consultoria Empresarial e

da Orchestra – Soluções Empresariais.

É o fim do carteiro? Google testa entregas usando drones e deixa indústria otimista

O mundo em mudança obriga as empresas a uma permanente atenção e questionamento sobre seus processos, hábitos, maneiras, soluções e mesmo produtos. A pergunta não é o que temos, somos, fazemos ou onde estamos, muito menos o que tínhamos, fomos, fazíamos ou onde estávamos. O desafio e única alternativa é estabelecer o que teremos, seremos, faremos e onde estaremos. Cabe ficar muito atento às tendências para não seguir os passos da Varig, da Olivetti, da Kodak e outras que ficaram na poeira da estrada.

Como é que a chegada dos drones afetará seu negócio? Será o fim do carteiro? O que terminará e o que surgirá? Não tem mais garantia de emprego nem de mercado no mundo moderno.

Veja importante artigo do Wall Street Journal publicado no Valor Econômico, pg. B10, edição de 30/8/2014.

Telmo Schoeler

GOOGLE TESTA ENTREGAS USANDO DRONES E DEIXA INDÚSTRIA OTIMISTA

Por Alistair Barr, Jack Nicas e Greg Bensinger

The Wall Street Journal

01/09/2014

Quando Jeff Bezos, diretor-presidente da Amazon.com Inc., divulgou, em dezembro, um plano de entregar encomendas por meio de drones, o anúncio foi visto como um golpe de mídia para a época das compras natalinas. Menos de nove meses depois, uma iniciativa similar do Google Inc. está sendo recebida de forma diferente.

A mudança reflete o poder financeiro e o lobby feito pelo Google, que poderão ajudar a superar obstáculos técnicos e regulatórios. Mas a receptividade também é um sinal da maior confiança na tecnologia de aeronaves não tripuladas, que até o momento é mais associada a mísseis do que a encomendas, assim como do interesse crescente nas possibilidades de uso.

Desde junho, a Administração Federal de Aviação (FAA, na sigla em inglês), agência do governo americano que regula o setor de aviação, já recebeu 31 requisições para a operação comercial de voos de drones – de empresas agrícolas, de inspeção de dutos, supervisão aérea e produção de filmes. A BP PLC obteve, em junho, permissão para operar drones no Alasca. A Walt Disney Co solicitou três patentes de drones. E dezenas de outras estão operando drones comercialmente sem autorização.

“Estou entusiasmado de ver grandes empresas como o Google entrando no jogo, exatamente porque elas podem ajudar a mudar as leis”, diz Russ Tedrake, especialista em robótica no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês). “As pessoas tiveram tempo para se acostumar com a ideia desde o anúncio da Amazon. Muitos de nós acreditam ser inevitável agora.”

Ainda existem obstáculos para usar os drones para entregar encomendas. A FAA proíbe efetivamente quase todo seu uso comercial nos EUA. A lei pode mudar nos próximos anos, mas a FAA tem afirmado que, no futuro próximo, vai exigir que pilotos controlem os drones, o que prejudicaria a questão econômica das entregas.

Os drones precisam de melhores ferramentas de navegação para evitar choques contra pessoas, árvores, fios de energia, pássaros e outros drones. E precisam de baterias mais potentes para fazer entregas em distâncias maiores que poucos quilômetros.

A FAA planeja propor regras para pequenos drones em novembro e finalizá-las em um ou dois anos. Mas o regulador não cumpriu outros prazos, em parte devido à falta de dados sobre a operação dos dispositivos. Os executivos do setor de drones temem que os EUA percam terreno para outros países, como Austrália e Canadá, que possuem leis mais abertas.

A entrada do Google no setor de drones para entregas, anunciada na quinta-feira passada, contribuirá para a causa dos apa, graças ao caixa de mais de US$ 50 bilhões da empresa, sua experiência prévia com regulação de veículos que se autodirigem e sua força lobista.

O Google contratou o escritório de advocacia Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP para fazer lobby no governo sobre o uso civil de drones. A Amazon e outras empresas de drones, como 3D Robotics Inc., DJI Technology Co. e Parrot SA, contrataram a mesma firma. O Google tem experiência na tarefa de persuadir reguladores, como fez com os da Califórnia e Nevada para que seus carros sem motorista trafegassem por vias públicas.

Empresas como o Google “têm o histórico de fazer o que afirmaram que iriam fazer e têm um fortíssimo poder de lobby e dinheiro para gastar”, diz Patrick Egan, diretor dos programas especiais da Associação de Plataforma Aérea Controlada Remotamente, um grupo do setor de drones.

Empresas de computadores e internet investiram US$ 141 milhões em lobby no ano passado, muito mais que empresas de defesa e aeroespaciais, que gastaram US$ 58 milhões, segundo o Centro para Políticas Receptivas, um grupo que monitora o dinheiro na política. O Google investiu quase US$ 9 milhões este ano até julho, segundo o site Opensecrets.org. O Google não quis comentar na sexta-feira.

A FAA conversou com o Google sobre o seu esforço para fazer entregas com drones, conhecido como Projeto Asa. Les Door, porta-voz da FAA, diz que o projeto está num “estágio muito inicial” nos EUA e destacou que, até agora, o Google não entrou com nenhum requerimento para fazer algo com drones no país. A Amazon entrou com um pedido, no início do ano, para uma autorização para testar drones em áreas rigidamente controladas.

Como a agência cogita a elaboração de novas regras, ela autorizou seis áreas de testes com drones nos EUA.

O Google começou a trabalhar no projeto de drones em 2011 e afirmou que a expectativa é que “levaria anos para desenvolver um serviço com muitos veículos fazendo múltiplas entregas diárias”. O protótipo de drone do Google possui uma única asa de cerca de 1,5 metro de extensão e 76 centímetros de altura, com quatro propulsores que permitem que o dispositivo se mova em diferentes direções. As encomendas são colocadas em um compartimento no meio da asa. A altitude dos drones seria limitada entre 40 e 60 metros.

O Google está conduzindo seus testes desde o fim do ano passado. Os protótipos do Projeto Asa fizeram testes de entrega na Austrália este mês, levando doces, ração para cães, vacinas de gado, água e rádios para dois produtores em Queensland.

O Google pode compartilhar informações desses testes com a FAA, diz Mike Toscano, presidente da Associação da Integração de Sistemas de Veículos Não Tripulados, um grupo comercial. “A forma de convencer os reguladores é ter dados que provam que isso é seguro”, diz. “Testes reais também ajudam a identificar o que precisa ser alterado e o Google já está fazendo isso.”

‘Open innovation’ interessa cada vez mais

Por Laura Knapp
Jornal Valor Econômico
20/05/2014

Buscar soluções de pesquisa fora de laboratórios próprios tem se mostrado uma atividade produtiva para muitas empresas, mesmo aquelas com história e investimentos significativos na atividade. A chamada “open innovation”, ou inovação aberta, vem sendo alardeada por estudiosos há anos. Agora, sai do papel e infiltra-se com força na realidade empresarial. Nela, corporações e instituições de pesquisa fazem acordos e passam a estudar soluções em conjunto. É interessante para ambas as partes, principalmente para as empresas, que podem assim contar com cabeças e ideias novas, na maioria das vezes por uma fração do que gastam em seus laboratórios.

Em setores que dependem de encontrar novos materiais a fim de dar cabo de suas necessidades, a inovação aberta tem se mostrado não só um caminho acertado como, às vezes, o único possível. Foi trabalhando em conjunto, por exemplo, que Ford, Dow e o Laboratório Nacional Oak Ridge, ligado ao Departamento de Energia do governo federal dos EUA – que investiu US$ 9 milhões na empreitada -, pesquisaram compostos de fibra de carbono para reduzir o peso e aumentar a eficiência energética de veículos.

As carcaças feitas com esse material podem ficar até 340 quilos mais leves. Em outro caso, a MC10, empresa também americana especializada em fazer dispositivos eletrônicos de alta performance que são, segundo ela, virtualmente invisíveis e podem ser usados na pele, por exemplo, uniu-se à Reebok e, juntas, desenvolveram o Checklight, uma espécie de “bandaid” que, aplicado em atletas, oferece informações sobre impactos sofridos na cabeça.

O grande boom na descoberta de novos materiais para a indústria aconteceu no século passado e, agora, a solução para chegar a produtos diferenciados está na combinação entre os materiais já existentes e formas inovadoras para sua utilização, disse Timothy Hanley, líder global da Deloitte Consulting para a indústria manufatureira, em entrevista exclusiva ao Valor. E uma maneira de se conseguir isso é unir as empresas e instituições que podem alcançar o resultado desejado em “ecossistemas” diferenciados, nos quais elas colaboram no desenvolvimento dos produtos.

Com margens de lucro cada vez mais reduzidas e possibilidades diminutas de criar novos materiais ou novas moléculas, a ponte para adicionar valor às empresas é passar do desenvolvimento de produtos para o de soluções, segundo ele.

Ciente da importância da criação desses ecossistemas, a Deloitte contratou o engenheiro químico e cientista de materiais Jeff Carbeck, ex-professor da Universidade Princeton e empreendedor, que criou a MC10. Formou assim o Advanced Materials Systems (AMS), um arcabouço para auxiliar os clientes a montar os ecossistemas. Nesses ecossistemas, as associações e colaborações que as instituições fazem devem ir além da inovação aberta, pois é necessário repensar estratégias e abordagens convencionais a fim de criar inovações e crescer. “Desenvolvemos uma estrutura para ser usada pelas empresas”, afirma Hanley. Essa estrutura inclui a colaboração entre empresas diferentes, institutos de pesquisa e quem mais for necessário para desenvolver a ideia. É a criação, por assim dizer, de uma nova cadeia de valor.

Estudo feito pela Deloitte aponta que existem mais de 6 mil empresas de capital aberto, com faturamento individual superior a US$ 100 milhões, que podem se beneficiar do AMS. Elas representam, segundo relatório da consultoria, uma gama variada de setores e mercados – que vão de transportes a tecidos, passando por materiais de construção, máquinas, eletrônicos, químicos e fármacos – com valor de cerca de US$ 21 trilhões. Dada sua agilidade e cultura criativa, as startups podem ter papel significativo nesses ecossistemas, conclui.

Big data & a convergência de forças transformadoras sobre as práticas de governança

Revista RI
Dezembro 2013 / Janeiro 2014

No atual contexto da conjuntura econômica mundial, questões como inteligência de mercado tornam-se presentes na vida e nos desafios das empresas. Se por um lado temos as pressões por novos mercados, inovação e adequações à tendências tecnológicas, que entregam novas vantagens competitivas, novos padrões de consumo e costumes – gerações que ascendem geram novos modelos de negócios. Por outro lado, também temos as pressões e necessidades por maior profissionalização das empresas, através da Governança Corporativa, na busca pelo mercado de capitais e processos de M&A, como parte da agenda diária de administradores e owners. Estratégias para IPO geram competitividade e tudo deverá andar bem, pois existem outros “donos” em controle. Estratégias de longo prazo precisam ser vistas para o negócio através de estruturas formais de Governança Corporativa.
por VLADIMIR BARCELLOS BIDNIUK

 

E, exatamente sobre estas questões – de profundo impacto sobre a continuidade de organizações – inovação e tecnologias emergentes, profissionalização e suas estruturas corporativas e suas interfaces, que queremos abordar e fazer uma linha de interrelação.

O Nexus das Forças é um conceito desenvolvido pela consultoria internacional Gartner Inc., que descreve como a convergência e o fortalecimento mútuo das mídias sociais, mobilidade, computação em nuvem e padrões de informação (Information/Big Data), estão criando novas oportunidades e transformando as relações de negócios e a sociedade.

No modelo Nexus das Forças, informação, comumente chamado de Big Data é o contexto que impulsiona as mídias sociais e a experiência móvel. Os dispositivos móveis servem como plataforma para novas formas de trabalho e proporcionam oportunidades para redes sociais, enquanto a mídia social oferece aos usuários novas formas de relacionamento e comportamento. A Nuvem, ou Cloud Computing, permite a entrega de novos modelos de negócio e capital, solidifi cando a estrutura convergente das quatro tendências emergentes. O conceito relação das forças é aplicável a ambos os espaços sociais e empresariais e não está limitada a qualquer um tamanho de cenário.

Na pesquisa, observamos que as mudanças de ambiente integram a estratégia de negócio, onde componentes preconizados no Nexus das Forças geram algum impacto na reputação, no modelo de negócios e por consequência na imagem corporativa.

Dentre as quatro forças que estão convergindo, computação social, nuvem, mobilidade e “information”, as quais estão modificando as relações, trazendo novos modelos de interação, comportamentos de consumo e de negócios, entendemos que o fenômeno “information”, ou Big Data, trará uma verdadeira revolução neste contexto, pois não se trata apenas de alguma tecnologia, mas principalmente de informações em grande volume e em velocidade gerada, que serão cruciais para a tomada de decisão por parte dos Administradores gerando impactos na reputação, competição, em modelo de negócios, tendências econômicas e marca, onde esta convergência de modelos transformadores cada vez mais estão inseridas.

Em pesquisa recente realizada pela Deloitte, ao redor do mundo, denominada “Exploring Strategic Risks“ – onde executivos manifestaram suas opiniões a respeito das mudanças de suas visões sobre riscos, uma dos pontos que mais chamou a atenção (em torno de 44% dos administradores), foi a questão de como lidar e analisar as crescentes massas de dados e o risco advindo do aumento de informações estruturadas e desestruturadas de fontes diversas, de onde advirão as estratégias e riscos dos novos modelos de negócios, e esta função de lidar e analisar, que podemos chamar Analytics and Business Intelligence, é a capacidade analítica em estágios evolutivos, Predictive e Perspective Analytics dentro de um universo de Big Data.

MAS AFINAL O QUE É BIG DATA?

Big Data é um termo usado para tratarmos o crescimento, a disponibilidade vertiginosa de informações estruturadas e não estruturadas, confiáveis e não confiáveis de origens diversas, as quais devem ser investigadas e analisadas com critério e profundidade. E é imperativo que os líderes das organizações compreendam o impacto, riscos e oportunidades que o crescente volume, variedade e velocidade de informações que constituem o Big Data, irão trazer ao negócio e suas organizações.

Uma diversidade de fatores está promovendo e contribuindo para um estratosférico aumento do volume de dados. O aumento do volume de transações ao longo dos anos, dados de texto constantemente em “streaming” nas mídias sociais, a disponibilidade de “devices” com alto poder de processamento e armazenagem com interface aberta à internet, a evolução e aumento de informações e exigências regulatórias e mecanismos legais, o aumento da quantidade de dados de sensores que estão sendo coletados – IoT, IoE (Internet das Coisas ou Internet de Todas as Coisas), disponibilizam a cada segundo uma enormidade de informações. E como determinar a relevância entre os grandes volumes de dados e como criar valor a partir dessa relevância?

Os dados hoje, surgem em todos os tipos e formatos, e necessitam ser incluídos em processos e sistemas que possibilitem uma análise predictiva em profundidade para a geração de informações e conhecimento para os tomadores de decisões.

A velocidade se dá o quão rápido os dados estão sendo gerados e o quão rápido devem ser tratados para atender a demanda e a necessidade crescente de informações e complexidades em tempo quase real. Reagir rápido o suficiente para lidar com a velocidade dos negócios é um desafio para a maioria das organizações.

“Big Data é realmente um grande negócio” segundo John Holdren, diretor do Escritório de Política de Ciência e Tecnologia da Casa Branca. E no que isto deverá impactar?

Ao adaptarmos a arquitetura de dados e informações à capacidade analítica e processos da organização para abordar os três principais atributos de grande volume, variedade e velocidade de obtenção e manipulação de dados, poderemos: melhorar a eficiência operacional; aumentar as receitas; e capacitar os novos modelos de negócios…

O QUE TEM HAVER BIG DATA COM GOVERNANÇA CORPORATIVA?

Muitos dizem que a tomada de decisão estratégica é mais uma arte do que uma ciência , no entanto o ponto que vale a pena entender são os limites do seu conhecimento. Um foco na exploração de Big Data pode nos ajudar a compreender melhor o agora em sua predição e fornecer uma base mais sólida para a Administração, resolver as suas obrigações de direcionamento estratégico – e, assim, melhorar a Governança Corporativa em geral.

Em publicações recentes da Harvard Business Review sobre Big Data, a estratégia sistêmica de performance corporativa passa por uma ampla coleta de dados e aplicação de análise, o que está se tornando uma base para a diferenciação competitiva . Além disso, requer a identificação e gestão de múltiplas fontes de dados, a capacidade de construir modelos analíticos avançados, equivalente a uma visão e patrocínio para transformar a organização. Assim, defendemos que Administradores devam ter profundo conhecimento sobre o negócio e seus contextos, devendo buscar coleta e análise de dados para aprender sobre o que está lá, o que poderia estar lá, com todos os pressupostos inseridos e como podem ser usados para desenvolver informação e conhecimento acionável para melhorar a compreensão de “como as coisa estão” e as tendências atuais e futuras, observando-se assim que os Administradores tenham o dever de investir tempo em explorar opções para usá-los para melhorar a Governança Corporativa global.

GOVERNANÇA: O FUTURO DOS ADMINISTRADORES NA ERA DO BIG DATA

Com ativos intangíveis que agora compreendem em torno de 70% a 80% dos ativos de uma empresa, diretores e Conselhos precisam de uma compreensão estratégica mais ampla de investimentos sobre estes ativos.

O consultor de gestão e visionário, Peter Drucker já dizia: “Cada organização tem que se preparar para o abandono de tudo o que faz”. Nunca estas palavras foram tão relevantes. O que está impulsionando o mundo e a sociedade hoje, e é imperativo também aos Conselhos de Administração, é abandonar velhas formas de governança e abraçar os novos modelos.

E a resposta está literalmente em nossas mãos: o poder das tecnologias de hoje.

Cada época teve a assinatura de um salto transformador, de veleiros e de ferrovias para o telégrafo. No século 21, o salto é assinado por quatro tecnologias digitais: Information (Big Data), Social (computação/redes sociais), Nuvem (cloud computing), e Mobilidade. Torna-se um pouco difícil mensurarmos sobre o impacto que estas tecnologias estão tendo sobre todos os aspectos do negócio, supervisão da gestão e a Governança hoje. O fato é que estamos passando por uma nova transformação de modelos, e a forma de trabalho e negócios que costumávamos ter, se transforma, e então é hora de também buscarmos uma nova abordagem para a Governança Corporativa.

Consideremos o seguinte: mais de 1,5 bilhões de pessoas – mais do que as populações dos países maiores – estão conectados através de mídias sociais. Essas redes sociais on-line têm a capacidade de transformar uma indústria, empresa ou produto em um sucesso instantâneo. Elas também podem derrubar uma empresa ou governo, como vimos na Primavera Árabe.

Nós também estamos vivemos na era do Big Data. O Google processa +1 milhão de gigabytes de dados todos os dias, o que é milhares de vezes a quantidade de todo o material impresso da Biblioteca do Congresso americano. O número de mensagens no Twitter já ultrapassa +400 milhões por dia. Se todos os dados armazenados digitalmente no mundo fossem impressos em livros, daria para cobrir a superfície dos EUA em uma camada de 52 pés de altura. E a cada minuto, +48 horas de vídeo são adicionados ao YouTube e +204 milhões de e-mails são enviados.

Estes números – talvez um pouco acima – e crescentes, são surpreendentes, e ilustram vividamente o novo mundo em que Conselhos e Diretores terão que viver. Os +2,5 quintilhões de bytes de informações que estão sendo criados a cada dia é um enorme recurso potencial para os membros do Conselho de Administração de cada empresa em todos os setores. Mas muitas informações de grande importância, advindas de estratégias de Big Data são perdidas ou ignoradas por muitos Conselhos e Diretores.

O Conference Board do Centro de Governança Corporativa da Universidade de Stanford descobriu que 93% das empresas não extraem informações relevantes a partir de dados digitais para uma melhor tomada de decisão, o que reduziria muitos riscos ao negócio. E isso é inaceitável.

Os líderes corporativos de hoje devem adotar um novo modelo mais avançado para a tomada de decisão, centrado em dados e informações advindas dessas novas tendências, se quiserem ver suas organizações prosperarem.

A nova fronteira da Governança Corporativa ou “Governança 2.0”, será a governança que irá trazer valor, ou melhor, novos valores ao negócio e sua sustentabilidade, podemos dizer que será a Governança Corporativa na era do Big Data e das forças transformadoras, o que e tem pouca relação com a chamada “Governança 1.0”, ou modelos mais antigos, onde a preocupação em nível de Conselhos e Diretores na maior parte do tempo, se dava com a manutenção de uma organização legal e eticamente compatível em termos de regulamentação e as relações entre as partes interessadas, o que continuará a fazer parte do novo contexto que também observará as novas tendências transformadoras.

A transformação é visível, e é hora de uma compreensão ampliada de seu papel no processo de Governança, para um olhar, e repensar, fundamental das práticas de gestão existentes e estruturas organizacionais. No centro da Governança 2.0, deveremos buscar a inserção de processos aderentes que também incluam as práticas das forças transformadoras, é importante colocar isso em contexto.

O universo digital irá promover a criação de um novo conjunto de regras para Conselhos e Diretores. O livre fluxo de informação e comunicação entre as empresas e as comunidades virtuais estabelecido, e muitas vezes de curta duração, são características naturais. E esta democratização se não observada e analisada em profundidade, pode trazer riscos para a organização e seus Conselhos e Diretores.

A Governança Corporativa, começa no nível mais básico do pensamento organizacional, a estratégia, ou seja, as decisões sobre onde e como investir os recursos de uma empresa. Tradicionalmente essas decisões são focadas em ativos tangíveis, como fábricas, imóveis e inventários. Funcionários e fornecedores entraram nos livros de contabilidade muitas vezes como despesas, e clientes como a renda. Mas as corporações e seus administradores, a partir deste cenário de transformação, não podem mais ignorar a nova realidade, que apresenta o valor de ativos intangíveis, que incluem o valor da marca, do cliente, do capital humano, da propriedade intelectual, da sustentabilidade, etc… Ignorar esses intangíveis, acrescido de más decisões estratégicas, pode se configurar em grandes riscos não gerenciados.

Para tornar a Governança Corporativa compatível com o “2.0”, Conselhos e Diretores devem buscar incorporar as informações estratégicas extraídas do universo das forças transformadoras, no caso do Big Data, através de base analítica avançada, para sua estratégica e rápida tomada de decisão, o que não é mais suficiente apenas contando com dados financeiros e operacionais. Conselhos de Administração precisam solicitar e requerer informações extraídas de ordens diversas para terem a capacidade analítica de as tornarem um valor estratégico. Profissionais hoje que são experientes quando se trata de tecnologia/informação digitais, devem ser recrutados para a composição, ou no mínimo na colaboração, junto aos Conselhos. Experiência financeira e operacional são muito importantes e já foram suficientes, mas uma vez que um percentual mínimo dos Diretores são orientados por tendências digitais, isto torna-se insuficiente para o cenário de transformação que vivemos hoje.

O mundo digital desencadeou uma corrida do ouro moderna para as organizações, as quais necessitam redesenhar seus modelos de negócios. O mundo e a sociedade avançam no tempo, e este não pára… A Governança 2.0 permite aos líderes uma compreensão das implicações e possibilidades que as tendências tecnológicas podem possibilitar, criando assim um modelo de negócio centrado digitalmente, essencial para a criação de valor a longo prazo, dando assim aos membros de Conselhos e Diretores, as ferramentas e o conhecimento necessários para levarem suas empresas aos níveis mais altos de desempenho, neste mundo em transformação.

E, buscarmos sim, entender em amplo espectro o impacto da convergência de Modelos Transformadores sobre as práticas de Governança Corporativa, a princípio, não é uma tarefa muito fácil, mas esta necessidade torna-se visível em tempos de mudanças estruturais. E se estas mudanças, de caráter transformador inferem diretamente sobre as estruturas e estratégias empresariais, impactando profundamente seus processos e competitividade, as novas fronteiras da Governança Corporativa deverão buscar entender este contexto para adaptar suas práticas na busca da entrega de maior valor à sustentabilidade e perenidade das organizações.

Amazon vai usar drones para acelerar entregas

Jornal Valor Econômico
03/12/2013
Por Barney Jopson | Financial Times, de Nova York

 

A Amazon está desenvolvendo aviões não tripulados, ou drones, que, segundo seu fundador, Jeff Bezos, poderão ser usados para entregar encomendas a clientes dentro de cinco anos.

“Sei que parece um pouco ficção científica, mas não é”, disse Bezos, ontem, ao anunciar um dispositivo preto com oito propulsores e uma garra que prende uma cesta amarela na “barriga”.

Bezos disse no programa “60 Minutes”, da rede de televisão americana CBS, que os drones poderão entregar pacotes com peso de até 2,3 kg em apenas 30 minutos após terem sido encomendados no site da Amazon. “Não quero que ninguém pense que isso vai acontecer logo. Acho que o processo poderá levar de quatro a cinco anos”, afirmou.

A Amazon disse que teve de pedir autorização à Federal Aviation Administration – a agência que supervisiona o tráfego aéreo nos Estados Unidos – para usar os drones, que a companhia está chamando de octocópteros. Bezos informou que a Amazon ainda precisa trabalhar mais na tecnologia para se certificar de que os drones não pousarão acidentalmente na cabeça das pessoas.

O serviço proposto, que a Amazon está chamando de Prime Air, seria o exemplo mais extremo dos esforços da companhia para abocanhar mais negócios dos grupos varejistas tradicionais, com velocidades de entrega cada vez mais rápidas.

Perguntada se as entregas feitas por drones seriam mais baratas que as feitas por via terrestre, uma porta-voz da Amazon não respondeu diretamente à pergunta, mas disse: “Estaremos prontos para entrar em operação comercial assim que as regras necessárias forem implementadas”.

A porta-voz também afirmou que os oito motores dos drones são elétricos, “o que os tornam basicamente mais benéficos ao ambiente que os veículos que fazem entregas hoje”. Ela acrescentou: “Esperamos uma rápida inovação nessa área em um período de tempo relativamente curto”.

A Amazon divulgou um vídeo em seu site na internet que mostra um drone decolando de um de seus armazéns e pousando do lado de fora de uma casa. Bezos informou que eles seriam programados com coordenadas de GPS.

Devo tentar mudar quem resiste a mudanças?

Jornal Valor Econômico
16/10/2013
Por Marco Tulio Zanini – responde

 

Sou executivo, trabalho na indústria automotiva e fico impressionado com a disparidade do nível dos funcionários da empresa. As diferenças são tantas que é possível fazer uma analogia com nosso próprio país. Ou seja, uma minoria tem boa formação, MBA e domina outros idiomas. Do outro lado, existe a maioria com baixa qualificação e quase nenhuma preparação. Um dos problemas é que parte desse último grupo ocupa cargos de alta patente na organização. Isso implica desde dificuldade de convivência, até conflitos de eficiência e qualidade na prestação dos serviços e troca de informações. Enquanto a minoria tenta mudar, agregar e inovar, a outra parte direciona seus esforços para barrar esse ímpeto. Creio que a saída mais fácil seja procurar emprego em outro lugar, mas ainda tenho a esperança de ajudar a mudar esse comportamento internamente. É possível driblar essa situação ou se trata de uma batalha perdida?

Gerente de novos negócios, 37 anos
Resposta:

Não há nenhuma relação possível entre o nível de qualificação profissional e propensão para a mudança ou inovação. Assim como não há também entre juventude e inovação. A gestão da mudança é um processo complexo e solicita a análise de múltiplas variáveis. Não depende da predisposição à mudança da maioria e nem do consenso inicial entre as pessoas.

Geralmente, as pessoas rejeitam as mudanças quando são provocadas por lideranças autoritárias e com pouca qualificação para coordenar tal processo – o que não é raro no mundo do curto prazo. Em uma cultura autoritária como a nossa, é comum que processos de mudança sejam conduzidos sem planejamento e comunicação adequada, e careçam de uma análise mais sofisticada dos ativos intangíveis organizacionais.

O grande problema desses processos mal conduzidos é que representam um alto risco, pois provocam prejuízos irreversíveis, frequentemente justificados no discurso dos executivos que o conduziram. Ou seja, normalmente corta-se a “carne de primeira”. Se o líder do processo não consegue reconhecer onde esta o valor e as competências essenciais da organização, a mudança vai impactar necessariamente em custos e prejuízos diversos.

Psicólogos e economistas afirmam que, em geral, pessoas são avessas a mudanças. É próprio do ser humano a busca por uma zona de conforto, e isso não é de todo mal. Estudos sobre a criação de contextos para a inovação, mobilização de pessoas e solução de problemas mostram que é necessário um ambiente que crie e sustente um equilíbrio entre opostos: de um lado a negação da realidade que leva a apatia e, de outro, situações extremas de angústia que levam ao estresse coletivo. O cérebro humano alcança o seu nível de competência máxima em uma zona de conforto entre esses extremos.

Processos de mudança bem conduzidos devem mobilizar as pessoas apresentando claramente objetivos e propósitos, e informando progressivamente, na medida em que etapas são concluídas. Com isso, a organização preserva o conjunto de conhecimentos essenciais para o seu realinhamento.

Como inovação organizacional não é algo que se compra no supermercado, é igualmente importante manter aqueles que possuem mais experiência e tempo de casa, e também trazer profissionais de fora – sejam mais jovens ou mais experientes, a depender do contexto a ser criado -, que consigam enxergar possibilidades de criar o novo.

A gestão da mudança exige a capacidade de liderar esse movimento com inteligência, maturidade e experiência. Isso vai permitir a coordenação de processos paralelos de conscientização e motivação das pessoas para o novo, além da contratação ou realocação de pessoas por meritocracia e competências pessoais. É essencial também o redesenho de macro e microprocessos e, claro, uma boa dose de otimismo em relação ao futuro. Portanto, minha recomendação é que você fique onde está e aprofunde a sua análise para não flutuar no senso comum ou no preconceito casual.

Quando menos é mais

Revista Administrador Profissional
Junho/2013 Ano 36 – nº 324
por Gilberto Amendola

 

Guru em estratégias de negócio, Ram Charan ensina a cristalizar objetivos em uma folha de papel e prega a valorização do “realizador”

 

Não espere que o especialista em estratégia e coach de CEOs Ram Charan use o Power Point em suas palestras. “Tem gente que gasta muito tempo com isso. Eu não usei Power Point nem quando fiz uma apresentação para o Steve Jobs”, comentou o indiano que hoje é considerado a maior autoridade em management do mundo. Durante um fórum promovido pela HSM, no último dia 12 de junho, em São Paulo, Charan enfatizou a importância de cristalizar qualquer ação estratégica em uma única folha. “Se tiver mais do que isso é porque a estratégia está errada ou falta clareza nos objetivos”, enfatizou. O próprio Charan usou apenas uma folha de papel, escrita à mão, para explicar seu ponto de vista. “Os mais jovens não gostam de documentos de mil páginas ou de Power Point. Eles se comunicam através de 140 caracteres (via Twitter) – o que significa que estão se concentrando naquilo que realmente importa. Temos que aprender com isso”, completou.

O guru da gestão empresarial prega a transformação de “toneladas” de informação em algo mais preciso e objetivo. Mais do que isso, Charan acredita que uma estratégia, além de enxuta, também precisa ser compartilhada por pessoas de outras áreas, por gente que faça o administrador enxergar para além do seu próprio umbigo. “Hoje, as inovações não nascem somente nas empresas. As inovações podem vir de mais de 1 bilhão de pessoas, de qualquer usuário da internet. Será que os gerentes, administradores e homens de negócio estão olhando para frente ou para os seus retrovisores?”, perguntou.

Charan acredita em processos colaborativos, no envolvimento de muitas pessoas na direção de solucionar gargalos estratégicos. “É preciso conversar, aprender e conhecer o mundo exterior. Ninguém sabe tudo. E se souber, é louco”, brincou.

Para o diretor da HSM, Fernando Serra, a técnica de colocar a estratégia de negócio em apenas uma folha mostra que descomplicar é a melhor solução. “Como consultor vou a empresas que possuem estratégias complicadas e que contam com dezenas de objetivos. Sempre pergunto os Dez Mandamentos a eles. Até hoje ninguém conseguiu me dizer de cor. Conseguem dizer um ou dois. Na empresa é igual”. Serra também afirma que “o fato de colocar em uma página não significa que seja um trabalho superficial ou sem fundamento, mas pelo contrário, se trata de um trabalho de síntese e de análise que busca um foco para a organização”.

Obsoleto, não!

Com uma estratégia compacta, o próximo passo seria o de garantir que ela não se torne obsoleta. Exemplos de produtos líderes de mercado que perderam o “bonde da história” não faltam. Charan lembrou das empresas que já foram líderes em seus segmentos, mas perderam mercado de forma avassaladora principalmente aquelas que atuavam no ramo de filmes fotográficos e celulares (antes do surgimento do iPhone). “É preciso entender que nenhuma vantagem competitiva é vitalícia. O mundo muda muito rápido. Precisamos antecipar essas mudanças. Não podemos prever o futuro, mas podemos criá-lo”.

Contra a obsolescência, segundo Charan, o bom administrador precisa ter o desprendimento para questionar suas próprias estratégias: “Eu conheço bem o meu negócio? Como vou ganhar dinheiro com ele? Para que tipo de consumidor estou trabalhando? Eu estou conectado com as mudanças de comportamento no mundo? Minha estratégia é coerente? As ações para atingir os meus objetivos são coordenadas? Quais forças podem fazer da minha estratégia algo irrelevante?”.

Para Charan, responder essas perguntas de forma clara já pode ser considerado um bom passo para qualquer estratégia – só que, ainda assim, não teria o poder de garantir o sucesso de nenhuma iniciativa. “Precisamos estar preparados para mudar, refazer e revisar nossas estratégias o tempo todo”, falou Charan. “Não podemos esperar mais aquelas reuniões de planejamento anuais aos moldes do passado. Os encontros para revisão de estratégia precisam acontecer trimestralmente. Em um ano tudo muda e você pode perder o seu negócio”.

Outro ponto importante, de acordo com Charan, seria a capacidade de o administrador olhar para o mundo e para o seu próprio negócio sem arrogância. “Você não pode pensar que o seu negócio é grande e importante – e que ele nunca será afetado por nenhuma mudança. Quem pensa assim já sai perdendo. Fazer só aquilo que você sabe fazer bem, não resolve nada no mundo moderno”.

O especialista avisa que é preciso “treinar a mente” para detectar as mudanças que estão no horizonte. “Eu recomendo a leitura de jornais e sites como uma espécie de exercício de abdominal para o cérebro. Trata-se de um treino para aumentar nossa percepção do mundo, das tendências e das pessoas”.

Realizadores

Na contramão da tendência dominante no mercado de valorização dos “homens de ideias”, Charan acredita que qualquer estratégia só terá sucesso se contar com a presença de “realizadores”. Para ele, as pessoas que só pensam e não fazem são incompletas. “O maior sucesso virá daqueles que conseguem fazer as coisas. Isso porque as ideias sempre poderão ser compradas”.

Neste sentido, o administrador de sucesso deve criar uma marca pessoal que enfatize o seu lado realizador. Para isso, Charan propõe reflexões importantes. “Qual a sua atitude em relação ao compromisso em entregar aquilo que prometeu? Você é capaz de construir confiança entre seus parceiros de negócio? Você tem agilidade para resolver imprevistos? Você consegue entender o ponto de vista dos outros?”.

Segundo o especialista, o poder de realização nasce, principalmente, das relações de confiança. “A confiança é uma espécie de capital. Um capital tão ou mais importante do que o capital financeiro”, provocou Charan.

Para que a conversa ficasse mais palpável, Charan propôs uma iniciativa prática. “O realizador não termina uma reunião sem um fechamento. As pessoas precisam sair de uma reunião tendo clareza do que foi decidido e os quais serão as funções de cada um a partir daquele momento. As ações devem ficar claras após cada encontro”, reforçou.

Em relação à equipe de trabalho, Charan é preciso. “O realizador precisa ser ágil para corrigir eventuais erros na formação do seu time. A pessoa certa na função errada deve ser substituída”, disse. “O principal na montagem da equipe é não colocar um solitário numa posição de liderança. Pessoas solitárias são inteligentes, mas não têm senso de liderança, não constroem relações”.

Com capacidade de realização e um bom time de colaboradores, a estrada do sucesso estaria menos congestionada? Sim, mas Charan adverte. “Não adianta chegar até aqui e não selecionar as metas certas. Não adianta ter 20 metas. Elas não irão se realizar. Pense em apenas cinco metas. Isso é o suficiente e irá ajudar a construir sua marca como realizador”.

Em caso de dúvida, chame o consumidor

Jornal Valor Econômico
18/09/2013
Por Cibelle Bouças | De São Paulo

 

Decifrar o gosto do consumidor pode ser uma tarefa demorada e cara, e algumas empresas se veem na necessidade de montar vastas equipes interdisciplinares – de especialistas em marketing a psicólogos – na hora de criar um produto. Mas, então, por que não deixar que o próprio consumidor participe diretamente do processo de elaboração de um lançamento? É o que muitas empresas começam a fazer, ao usar a internet em projetos de inovação aberta baseados na colaboração do público. A expectativa é que esse modelo seja capaz de criar um engajamento do consumidor muito maior do que simplesmente pedir que ele responda a questionários ou participe de grupos de avaliação.

Tome-se o caso de Mariana Bueno e da Natura. Relações públicas em uma agência de turismo em São Paulo, ela nunca passou perto de um laboratório de testes para cosméticos, mas acumula uma experiência como usuária que pode ser útil. “Experimento todo tipo de cosmético, e nos últimos anos tenho me preocupado mais com a forma como esses produtos interferem na saúde”, diz.

Mariana faz parte de um grupo de aproximadamente mil pessoas que se cadastraram para colaborar no projeto Cocriando Natura. A iniciativa começou a ser desenvolvida no ano passado. “A companhia já desenvolveu 13 projetos de inovação no Campus Natura e mantém projetos de pesquisa com universidades, mas percebemos que isso não era o suficiente”, afirma Gerson Pinto, vice-presidente de inovação da Natura.

Com 3% da receita líquida anual dirigida à inovação, o que resultou em um orçamento de R$ 158,9 milhões e 104 novos produtos no ano passado, a Natura criou um site para que voluntários possam dar sugestões de inovação. Desde o ano passado, lançou duas jornadas, com os temas “Transparência” e “Mamãe e bebê”. A primeira recebeu 690 contribuições e 15 projetos de inovação. A jornada seguinte ainda está em andamento.

Além das discussões pela internet, os voluntários também participam de reuniões presenciais. A participação do consumidor concentra-se na fase inicial do processo de inovação, diz Luciana Hashiba, gerente de gestão de portfólio e redes da Natura. A formulação dos novos produtos propriamente dita é feita pela equipe da Natura.

A adoção do modelo não se restringe a produtos de consumo. Companhias de várias áreas, incluindo serviços, avaliam com cuidado essa alternativa. A Tecnisa mantém há quatro anos um site destinado a receber sugestões e projetos de inovação. Romeu Busarello, diretor de marketing da companhia, diz que de cada 100 ideias cadastradas no site 10 apresentam propostas inovadoras. Desse total, cinco dão origem a serviços para o setor imobiliário. “Além das ideias que são adotadas no negócio, esse processo permite observar novas tendências e demandas dos consumidores, o que de forma indireta também gera inovação”, diz Busarello. Entre os temas preferidos pelos clientes da construtora estão sustentabilidade, segurança e redução de custos dos condomínios.

A participação direta do público em processos de inovação aberta também tem efeitos menos visíveis, mas cada vez mais valorizados na era digital. É o caso do velho “boca a boca”, que ganha uma dimensão muito mais ampla com a web. “Quando um consumidor pede para que os amigos votem na sua sugestão de inovação, compartilha o projeto, ele projeta a marca, melhora a sua reputação. Existe um ganho intangível muito interessante”, afirma o executivo da Tecnisa.

Em muitos setores, criar produtos dirigidos a segmentos bem específicos do público é uma necessidade, mas a internet também proporciona a possibilidade de coletar dados de consumidores de várias partes do mundo para conceber projetos de alcance global. A Fiat tem desenvolvido projetos com fornecedores, institutos de pesquisa e consumidores. O caso mais representativo foi o Projeto Fiat Mio, em 2009. A montadora italiana recebeu mais de 2 milhões de visitas no site do projeto, com 17 mil ideias sobre propulsão, materiais, segurança, ergonomia, design, entre outras propostas. Desenvolvido com base nessas sugestões, o modelo chegou a consumidores de 160 países.

A nova era ‘comportamental tec’ do mundo das finanças

Jornal Valor Econômico
21/08/2013
Por Catherine Vieira | Do Rio

 

A crise de 2008 será um divisor de águas, que deve deixar o mundo financeiro tal como era desenhado menos importante. Isso não significa, porém, que as finanças terão um papel menor nesta nova era que vem ganhando corpo. Ao unir elementos sociais e comportamentais com a tecnologia que permitirá analisar o “big data” – a montanha de dados disponível hoje no mundo virtual, que inclui e-mails, mensagens de celular, fotos, vídeos, cliques na internet, gravações de telefonemas, interações nas redes sociais e várias outras informações -, a ciência financeira poderá promover inovações e verdadeiras revoluções com a criação de ferramentas, modelos e algoritmos.

“Acho que a crise deverá marcar um ponto final para uma espécie de era de ouro das finanças e o início de uma nova era, que vai forçar as finanças a mudar”. Essa é a visão de Harrison Hong, um dos mais jovens e precoces estudiosos do assunto, ganhador do Fischer Black Prize em 2009 – prêmio concedido pela American Finance Association, da qual também é diretor, para a pessoa com menos de 40 anos que mais contribui para a teoria e prática das finanças. Aos 42, é PhD pelo Massachussets Institute of Technology (M.I.T), professor da Universidade de Princeton, e sócio-fundador de uma gestora brasileira, a Behavior Capital Management. No mês passado, esteve no Brasil para discutir com outros reconhecidos acadêmicos do mundo das finanças, como Luigi Zingales, o futuro da pesquisa nesse campo.

“Combinar dados, modelos, economia, matemática e criar uma nova ferramenta, isso é fascinante. A ciência vai ter um grande papel para nos ajudar a tornar os mercados mais inteligentes, o planeta mais limpo, as corporações mais responsáveis e as finanças pessoais melhores”, afirma Hong. Um pequeno exemplo são as pesquisas nas quais ele vem trabalhando e que juntam dados com finanças comportamentais. Uma delas é sobre como eliminar os vieses presentes nos consensos de mercado. Outro projeto busca ver como as operações que um gestor faz podem revelar sobre a rede de conhecimentos de cada um. “Eu posso saber se um gestor de Boston tem amigos em Chicago ou não”, exemplifica ele, revelando outro tema que acredita ser um grande tópico do futuro no mundo financeiro: as redes sociais. “Estamos só começando a ver como funcionam as coisas, é fascinante”.

Outro tema relevante, avalia ele, será quantificar, por exemplo, o ganho que atitudes socialmente responsáveis trazem para as corporações. “Depois da crise, há muito questionamento, como se as pessoas dissessem: nós amamos o capitalismo, mas será que esse é o melhor que podemos ter? Como deveriam se organizar as corporações, qual a função delas? Há muito debate sobre a ética e a moralidade”, diz ele, lembrando que isso já se tornou uma questão para o mundo da gestão empresarial e agora será também uma questão para o mundo financeiro.

Hong acredita que as novas ferramentas e modelos permitirão análises totalmente novas e que não podiam ser feitas usando os modelos antigos. Tudo isso, diz, será muito mais determinante que a regulação, por exemplo, para melhorar a economia, os mercados, a sociedade e, por que não, a maneira de investir. “Quem sabe qual será a nova invenção? Você pode ter algum cara que inventará uma ferramenta que pode ler suas emoções com uma câmera, então você pode acordar de manhã e ter seus sentimentos analisados e isso ajudará a prever e impedir uma eventual operação estranha que você poderia fazer naquele dia por causa disso. Quem sabe? Seria um grande produto e, um dia, alguns garotos vão inventar isso, vai acontecer”, diz Hong.

O especialista lembra que ficou mais difícil para os “hedge funds”, por exemplo, levantar dinheiro depois da crise, mas mesmo em meio ao turbilhão continuou havendo muito espaço para o empreendedorismo, a inovação e “startups”. “Há muita confiança de que a inovação vai ajudar na reação [da economia e dos mercados nos EUA], não somente regulação. Essa é uma moeda muito poderosa para puxar a economia”, diz ele, que acredita – e nisso está em companhia de grandes investidores, como Jim Rogers – que o setor financeiro (como era, pelo menos) vai ficar em baixa por um tempo.

Nesta nova era “behavioral tech” ou “behavioral social tech”, Nova York não seria mais uma meca financeira, mas de tecnologia financeira. Para ele, aqueles que souberem analisar dados e lidar com ferramentas quantitativas terão sempre demanda, embora outras funções devam acabar sendo substituídas por robôs. Há quem pense que algoritmos e ferramentas quantitativas são ‘armas de destruição’. Hong é mais esperançoso. “Eu acho que essas ferramentas vão começar a estudar as mensagens que os mercados estão falando e vão mudar as finanças”, afirma Hong.

Na Behavior, gestora que fundou com o amigo Marco Bonomo, professor da FGV e PhD pela Universidade de Princeton, eles já põem em prática algumas das ideias de Hong. As estratégias de compra e venda de ativos combinam modelos quantitativos que detectam sinais a partir da literatura de finanças comportamentais. Mas por que o Brasil? “Havia muito interesse no país, é interessante aprender mais sobre a cultura e o mercado brasileiro.”

Baixa produtividade é o maior obstáculo ao crescimento brasileiro, afirma analista

Jornal Valor Econômico
21/06/2013
Por Flavia Lima | De São Paulo

 

Em uma perspectiva de longo prazo, o principal entrave ao crescimento econômico brasileiro não está na perda de força do comércio exterior, ou no cada vez mais apertado mercado de trabalho local, mas na baixa produtividade da economia, avalia Robert Atkinson, presidente da Fundação para Inovação e Tecnologia da Informação (ITIF, na sigla em inglês), um ‘think tank’ focado em políticas globais de inovação sediado em Washington.

Em entrevista exclusiva ao Valor, o especialista diz que é a baixa capacidade de gerar mais produto com a mesma quantidade de capital e trabalho que impede que a economia brasileira cresça a um ritmo que surpreenderia muitos economistas locais. “O Brasil poderia crescer algo entre 6% e 8% ao ano, acredito totalmente nisso”, diz Atkinson, que desde que chegou em São Paulo, na terça-feira, é bombardeado por e-mails da mulher, que ficou nos EUA, mas está preocupada com as notícias sobre as manifestações que ocorrem na cidade.

Para alcançar tal crescimento, no entanto, ainda há muito a ser feito por aqui. Estudo comparativo conduzido por Atkinson mostra que, entre 2005 e 2011, a produtividade da economia respondeu por 74% da expansão do Produto Interno Bruto (PIB) dos EUA. Entre as nações de média e baixa renda, a produtividade respondeu por nada menos do que 84% da alta do PIB, enquanto, no Brasil, apenas 28% do crescimento veio do aumento da produtividade no período.

Para Atkinson, um dos grandes erros dos países em busca de maior produtividade é querer alcançá-la atraindo, por exemplo, um fabricante de computadores ou uma indústria farmacêutica. A realidade, diz ele, é que esse tipo de iniciativa pode até ajudar, na medida em que desloca a força de trabalho de indústrias de baixa para alta produtividade, mas está longe de ser suficiente. A questão, diz, é que políticas efetivas de inovação não dependem apenas do desenvolvimento de produtos de alta tecnologia, mas do aumento de produtividade global da economia.

“A renda per capita americana é quatro vezes a brasileira, e a razão disso não é porque temos a [empresa de tecnologia] Intel. O fato é que a produtividade da economia americana é extremamente alta”, diz Atkinson.

Um bom exemplo disso, afirma o especialista, é que, no período de 15 anos antes da crise econômica global, é possível ver que a economia dos EUA cresceu mais do que a europeia, levada principalmente por um setor negligenciado quando o assunto é produtividade: o de serviços, que cresceu 60% acima da produtividade do setor de serviços europeu, basicamente em razão de avanços na tecnologia da informação.

Em outro segmento, o de construção civil, a boa performance americana também é destaque, ainda que a escolaridade dos trabalhadores não seja muito alta. Citando um estudo comparativo entre EUA e Brasil, feito há alguns anos por William Lewis, ex-diretor do McKinsey Global Institute, Atkinson afirma que os operários da construção civil de ambos os países sustentam taxas muito próximas de escolaridade, porque os imigrantes mexicanos representam boa parte desses trabalhadores nos EUA. No entanto, os índices de produtividade dos americanos é significativamente melhor. Os altos níveis de informalidade no Brasil e o uso de tecnologia menos avançada, mesmo entre as empresas formais, explicam a diferença.

“Não compro essa teoria da armadilha da renda média”, afirma o especialista. “A saída para isso é a produtividade”. Segundo ele, é fato que o país tem uma taxa de desemprego abaixo de 6%, mas isso pode escamotear um número grande de trabalhadores informais. “Quando se migra para o setor formal, automaticamente a produtividade aumenta”.

Atkinson, contudo, chancela uma política bastante controversa por aqui, ao defender ser impossível se tornar um líder em inovação sem ter companhias globalmente competitivas. Como empresas inovadoras geralmente têm altos custos fixos e baixos custos marginais, diz, quanto maior o mercado, melhor será para a empresa.

Na apresentação que faz hoje pela manhã no seminário ‘Políticas de Inovação e o Desafio da Competitividade’, organizado pelo Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper) e pela consultoria Prospectiva, Atkinson mostrará ainda outros números desfavoráveis ao Brasil. Em um ranking de políticas globais de inovação criado pelo próprio ITIF, 55 países são analisados em sete grandes áreas, do nível de abertura dos mercados internos à proteção da propriedade intelectual.

O único item em que o Brasil vai bem é pesquisa e desenvolvimento (P&D), o que não é suficiente para deixar o país em uma situação confortável. No geral, o país fica no grupo que sustenta uma média-baixa capacidade em políticas de inovação, ao lado da China, Itália, Turquia e Malásia.

Um outro erro importante do país, diz o especialista, é perseguir um modelo que busca aumentar os níveis de inovação nas empresas por meio de regras e restrições, enquanto os países no topo da lista, como Austrália, Canadá, Finlândia, Estados Unidos, Alemanha e Japão, privilegiam sistemas de apoio aos mais diversos setores, de modo a torná-los mais competitivos, inovadores e produtivos. “Mais do que reguladores, os países líderes em inovação são facilitadores.”

Entre os exemplos a ser seguidos, Atkinson cita os esforços de parceria entre a iniciativa privada e as universidades, como o chamado ‘Innovation Voucher’, programa adotado por alguns países europeus, cujo objetivo é oferecer uma quantia em dinheiro para que companhias de pequeno e médio porte busquem inovação com o apoio de laboratórios e universidades. Ou o ‘Fraunhofer’, instituto alemão de pesquisa voltado para a indústria e alimentado por recursos públicos e privados.

Entre medidas para esquecer, Atkinson cita a Argentina, um dos únicos países em que a produtividade do setor de supermercados diminuiu nos últimos dez anos, devido à decisão do governo de repelir a entrada de grandes redes internacionais por meio de tarifas e entraves à aquisição de terras para a construção de lojas. “Por outro lado, a Rússia teve o maior aumento de produtividade nesse setor e, hoje, os russos pagam menos por comida do que os argentinos.”

Ação integrada

Jornal Valor Econômico
19/06/2013
Por Eduardo Belo | Para o Valor, de São Paulo

 

De uma seção – em geral pequena – dentro das empresas, a um setor com vida própria, que movimenta mais de R$ 2 bilhões por ano, o enredo da comunicação corporativa no Brasil vem se transformando em uma caso de sucesso quase sem paralelo na história recente. Em 2012, enquanto a média da economia decepcionou com a baixa expansão (0,9% no Produto Interno Bruto), o setor cresceu 20 vezes mais, acrescentando 18,7% ao faturamento do ano anterior, segundo levantamento da empresa Mega Brasil publicado no “Anuário Brasileiro da Comunicação Corporativa 2013″.

A receita superior a R$ 2 bilhões foi calculada com base na expansão dos negócios de 54 agências de comunicação corporativa consultadas, as maiores do mercado, dentro de um universo de 600 empresas identificadas pela Mega Brasil. Nas médias e grandes agências, com faturamento anual acima de R$ 3,6 milhões, a expansão foi ainda maior, 19,4%. O crescimento das maiores, sempre em torno ou acima de 20% ao ano, faz com que as grandes companhias do segmento dobrem de tamanho a cada quatro anos, estima o jornalista Eduardo Ribeiro, diretor da Mega Brasil.

Grande parte desse crescimento decorre do fato de as comunicações estarem passando por uma transformação intensa e extensa em todo o mundo, com a universalização das mídias eletrônicas, que fragmenta os controles, eleva exponencialmente os produtores de conteúdo midiático, alimenta a crise das mídias tradicionais e permite que o público se manifeste diretamente para as empresas. No Brasil, isso tem sido potencializado pelo nascimento recente da atividade de relações públicas no país e pela democratização tardia, explica Carlos Henrique Carvalho, presidente-executivo da Associação Brasileira das Agências de Comunicação (Abracom).

Com a chegada e a expansão da internet, as empresas que se limitavam a comunicar via publicidade e mantinham algum relacionamento com a mídia institucionalizada por intermédio das assessorias de imprensa descobriram que, hoje, comunicação virou relacionamento, diz. Foi aí que a atividade de relações públicas “passou a existir de fato”, afirma Carvalho.

A transformação fica clara em uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje): mais de 50% das mil maiores empresas do país já possuem uma diretoria de comunicação. Na maioria delas o diretor da área já participa ativamente da formulação das políticas de negócio, revela Paulo Nassar, presidente da Aberje.

“É evidente uma maior demanda pelos serviços dessas agências, por “n” motivos, um dos quais é que não é mais razoável imaginar que a comunicação feita pelos meios tradicionais será como era”, sublinha Marcelo Pontes, líder da área acadêmica de marketing, pesquisa e economia da ESPM. “As empresas precisam trabalhar de forma mais integrada suas estratégias de comunicação, porque isso passou a ser vital para o negócio.”

Para o pesquisador, a pulverização dos meios de comunicação nas mídias tradicionais e principalmente no meio digital exige que as empresas analisem seus investimentos. Quem consegue se comunicar de forma mais integrada e completa obtém melhores resultados. Assim, as agências, por serem especialistas, tornam-se o desaguadouro natural das novas demandas. “Se você considera que há mais telefones celulares que habitantes no Brasil já é um dado eloquente de como as novas formas de comunicação estão presentes”, diz Pontes. Como o acesso digital cresce cada vez mais, incluindo mais tempo de navegação, o consumidor está tirando esse tempo de outro lugar, diz. “Parte está saindo, com certeza, das mídias tradicionais.”

“O marketing e a comunicação digital têm ganhado mais relevância nas estratégias das empresas”, comenta Maria Claudia Bacci, sócia-diretora da FSB, maior agência brasileira, com faturamento de R$ 145 milhões em 2012. “As empresas, consequentemente, têm investido mais onde o cliente está, na web.” A área digital deixa de ser apenas um canal para comunicação e marketing e passa a compor “algo mais estratégico” nas organizações, diz.

“O setor ainda tem muito espaço para crescer e tem uma visão otimista para os próximos dez anos, mas o sentimento é que houve uma desaceleração em 2013″, revela Carlos Carvalho. “Não um retrocesso, mas os novos negócios, típicos de início de ano, não deslancharam”. Segundo ele, as empresas estão um pouco com o freio de mão puxado, em função da decepção com a economia brasileira, e não estão fazendo investimentos fora do “core business”. A expectativa da Abracom era de crescimento de 15% este ano, mas por conta da desaceleração do primeiro semestre, a taxa pode ficar ligeiramente abaixo dos 10%, diz. Em 2012, nos cálculos da entidade, a expansão foi de 17,5%, número parecido com o da Mega Brasil.

“Não vejo nenhuma possibilidade de retração neste ano”, argumenta Eduardo Ribeiro. “Nem na crise de 2008 houve. Ao contrário. Muitas empresas precisam se comunicar melhor nos momentos de crise”. Ele aponta os eventos esportivos dos próximos anos e sociais, como a visita do Papa, como novos indutores de negócios no setor.

Um fator de crescimento para este e os próximos anos são as licitações públicas. Desde que a subcontratação de serviços de comunicação na conta de publicidade foi proibida, em 2003, esse serviço vem crescendo. No governo federal, este ano marca o fim de vários contratos – que precisam ser substituídos. Além disso, governos estaduais e muitas prefeituras começam a buscar serviços especializados nas agências corporativas. A área privada cresce também, porque as empresas se preparam para oferecer mais serviços, mas a área pública é “um manancial muito grande, com três poderes e três esferas [federal, estadual e municipal]“, comenta Ribeiro. Em 2002 o governo era um player inexistente nesse mercado. Hoje responde por aproximadamente 20% do faturamento do setor, comenta Carvalho.

O crescimento em ritmo chinês ocorre até nas empresas em que a participação do setor público é pouco relevante. É o caso da Inpress Porter Novelli. Ranqueada como a terceira maior do país pela Mega Brasil, faturou R$ 70,2 milhões em 2012, com crescimento de 29,5% em relação ao ano anterior, quando já havia registrado 27,5% de expansão, comenta Kiki Moretti, presidente. O crescimento se acentuou nos últimos dois anos devido a investimentos que a empresa tem feito em novos produtos, serviços e empresas, a fim de reforçar o portfólio, conta.

A necessidade de novos serviços por parte das empresas é o motor do crescimento de 10% a 15% ao ano da CDN, a segunda do ranking (faturamento de R$ 88 milhões em 2012), afirma o presidente da empresa João Rodarte. “O mundo complexo de hoje não permite que as empresas confinem suas áreas de comunicação, precisam da expertise, da amplitude de atuação e de mão de obra e das possibilidade de integrar várias áreas que só as agências têm”, diz. “O mesmo ocorre nas áreas de relacionamento, que estão se tornando especialidade das agências.”

A FSB tem apostado em “inovação e ‘business intelligence’”, diz Maria Claudia. “Temos uma equipe exclusiva para inovação, criação de novos produtos e BI, justamente para entregar produtos e serviços novos aos clientes.” Segundo Maria Claudia, a FSB conta com “70 especialistas em marketing e comunicação digital e cinco áreas dedicadas a diferentes disciplinas”. Pelo levantamento da Mega Brasil, a agência emprega 580 pessoas.

Serviços como análise de tendências, que oferecem ao cliente uma visão estratégica de sua empresa, da concorrência e do mercado ganham importância não só na política de comunicação como também nos negócios, destaca Andrew Greenlees, vice-presidente da CDN. Segundo ele, o mercado tem crescido a partir dessa visão estratégica. “Não dá mais para se isolar. Com a tecnologia, a exposição [de empresas, entidades e órgãos públicos] é total.”

Esse segmento cresce porque começa a atuar como relações públicas, que é um trabalho de construção de relacionamento, principalmente nas novas mídias, em que velocidade de resposta e defesa da imagem e da reputação são importantes, comenta Eliane Brito, pesquisadora na área de comunicação em mídias sociais da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV.

O crescimento é real e sustentável e se dá devido a três fatores básicos, diz Maristela Mafei, sócia fundadora do Grupo Máquina PR: chegada de novas companhias ao país – e, portanto, de novos clientes -, demanda de novos produtos e serviços pelas empresas já em operação e abertura do setor público. Com cerca de 250 funcionários e 18 anos de mercado, o grupo figura no ranking em quarto lugar, com faturamento de R$ 58 milhões em 2012.

As boas ideias não são só dos superdotados

Jornal Valor Econômico
19/06/2013
Por Drew Boyd e Jacob Goldenberg | The Wall Street jornal

 

Quando o dirigente de uma empresa ouve a palavra “inovação”, em geral ele suspira com impaciência.

Durante os últimos dez anos, entrevistamos executivos de todos os principais setores da economia e apresentamos duas perguntas importantes sobre inovação. A primeira: “Numa escala de 1 a 10, qual a importância da inovação para o sucesso de sua empresa?” A segunda: “Numa escala de 1 a 10, até que ponto você está satisfeito com o nível de inovação na sua empresa?”

Os participantes dão uma nota muito alta para a importância da inovação: em geral 9 ou 10. Ninguém duvida que ela seja o fator número 1 para o crescimento de uma empresa. Mas a maioria dá nota baixa para o seu nível de satisfação com a inovação.

Como pode um dirigente dar tanta importância à inovação e, ao mesmo tempo, sentir-se tão insatisfeito com o desempenho da sua firma? Porque o que eles querem saber é o “como”. Como gerar novas ideias na prática e de forma consistente?

A visão tradicional diz que a criatividade é desestruturada, sem regras ou padrões. Quem quer inovar precisa “pensar fora da caixa”, “começar com um problema e fazer brainstorming de ideias para uma solução” ou “fazer analogias malucas com coisas que não têm nada a ver com o seu produto ou serviço”.

Nós defendemos uma abordagem radicalmente diferente: pensar “dentro” da famosa caixa. As pessoas estimulam ao máximo sua criatividade quando se concentram nos aspectos internos da situação ou problema – e quando restringem as opções.

Nosso método consiste em considerar um produto, conceito, situação, serviço ou processo e dividi-lo em componentes ou atributos. Usando uma das cinco técnicas abaixo, o inovador pode manipular os componentes para criar ideias totalmente novas.

As cinco técnicas são:

Subtração: Retirar elementos aparentemente essenciais.

Pense numa lente de contato, uma bicicleta ergométrica, um caixa eletrônico. O que eles têm em comum? Todos resultaram da eliminação de alguma coisa. Elimine a moldura de um par de óculos e aí teremos a lente de contato. Retire a roda traseira de uma bicicleta e está inventada a bicicleta ergométrica. Elimine o funcionário do banco de uma transação monetária e teremos um caixa eletrônico.

O Walkman da Sony era um gravador de cassete sem a função de gravação. E até mesmo Akio Morita, presidente do conselho da Sony e inventor do Walkman, ficou surpreso com a recepção entusiástica do mercado.

Unificação de tarefas: Unir funções não relacionadas.

Samsonite, a maior fabricante mundial de malas, usou a unificação de tarefas para entrar no mercado de mochilas para universitários. As mochilas causam tensão nas costas e no pescoço, devido ao peso do conteúdo: livros, laptops, etc.

A equipe da Samsonite criou uma maneira de usar o peso para beneficiar o usuário. As alças têm um formato que pressiona suavemente os ombros em pontos de shiatsu estrategicamente localizados, proporcionando uma sensação de massagem.

Ou pense no sistema Captcha (acrônimo em inglês para Teste de Turing Completamente Automatizado para Distinguir um Computador de uma Pessoa). É esse programa de segurança que pede ao usuário que digite uma palavra escrita com letras estranhas e distorcidas para liberar o acesso a um site.

O que a maioria das pessoas não percebe é que suas respostas para o Captcha servem para dois propósitos. Além de provar ao site que quem está digitando não é uma máquina, os usuários do Captcha estão decifrando palavras de textos impressos difíceis de ler. O inventor do sistema, um cientista da computação da Universidade Carnegie Mellon, no Estado americano de Pensilvânia, percebeu que, alimentando o Captcha com palavras que um scanner não consegue “ler” ou interpretar como palavra, os usuários podem ajudar na gigantesca tarefa de transformar conteúdos impressos em formato digital. Assim, internautas estão ajudando a transcrever quase 150.000 livros por ano.

Multiplicação: Copiar um componente e modificá-lo.

Pense na lâmina de barbear. Em 1971, a Gillette lançou o Trac II, o primeiro sistema de barbear de lâmina dupla. Com isso se pode barbear mais rente, pois a primeira lâmina puxa o fio de barba, e antes que este se retraia, a segunda lâmina o corta.

Divisão: Separar os componentes de um produto ou serviço e reorganizá-los de outra maneira mais eficiente.

Há muitos exemplos dessa técnica, desde o check-in de um voo, que agora permite ao usuário imprimir o cartão de embarque em casa, até o controle remoto da TV, cujas funções antes ficavam no próprio televisor. A Johnson & Johnson usou a técnica da divisão para reformular um programa de treinamento para vendedores de produtos médicos. O conteúdo do curso foi dividido em partes menores e estas foram então reorganizadas em função de doenças e problemas específicos. Isso reduziu drasticamente o tempo necessário para treinar um vendedor para um novo produto médico.

Codependência de atributos: Modificar os atributos de um produto em resposta a mudanças em outro atributo ou no ambiente.

Um excelente exemplo dessa técnica são os óculos com lentes que escurecem quando expostas ao sol. Outro exemplo é o limpador de para-brisa que acelera quando a chuva aumenta.

Alguns exemplos dessa técnica já existem há tanto tempo que já não parecem tão criativos. Isso vale em especial nas questões de preço. Veja, por exemplo, programas de fidelização que oferecem descontos aos clientes antigos ou segundo o número de amigos que o cliente recomenda. Ambos fazem uma variável depender da outra.

Usar uma dessas técnicas do tipo “dentro da caixa”, ou todas elas, implica em treinar novamente a forma como o cérebro pensa para resolver problemas. A maioria das pessoas julga que a inovação começa definindo bem um problema e em seguida pensando nas soluções. Nosso método é oposto: pensamos em uma solução abstrata, conceitual e encontramos um problema que ela possa resolver.

O segredo da inovação contínua é criar uma nova fórmula para algo conhecido e então encontrar uma função que ela possa desempenhar. É por isso que, ao ouvir pela primeira vez uma nova ideia, muitas vezes a pessoa se decepciona: “Puxa, mas por que eu não pensei nisso?” Muitas vezes as melhores ideias estão bem debaixo do nariz.

Uma invenção pode ser extraordinária, mas inventar não é um fato extraordinário. E a criatividade não é exclusiva dos talentosos e superdotados. Ela pode ser aprendida por todos.

Modelo dá um salto até chegar aos robôs

Jornal Valor Econômico
12/06/2013
Por Renato Roschel | Para o Valor, de São Paulo

A figura do bancário atrás do guichê de atendimento, carimbando cheques, recebendo contas, fazendo depósitos, contando dinheiro e autenticando documentos em várias vias separadas por papel carbono está desaparecendo. No lugar dele, o que se vê hoje nas agências são máquinas, muitas delas responsáveis por boa parte da relação entre clientes e bancos, como é o caso do “robozinho” Link 237, que atende as pessoas no espaço Bradesco Next, no shopping JK Iguatemi, em São Paulo.

As visitas dos clientes às agências também estão ficando mais raras. Em 2012, segundo pesquisa da Febraban, pela primeira vez na história as transações bancárias realizadas por internet banking e mobile banking superaram os meios tradicionais. “A tecnologia é inevitável. A fábrica de um banco é a tecnologia”, diz o diretor executivo do Bradesco, Maurício Minas.

No entanto, durante muito tempo, ir até uma agência bancária significava carregar consigo um livrinho – a caderneta de poupança – no qual os depósitos eram escritos a mão pelo funcionário do caixa, levavam um carimbo e um selo de garantia do banco, além da assinatura dos tesoureiros responsáveis. Esse modelo de controle contábil, feito com anotações em papel, durou, no país, dos primórdios do setor até a primeira metade do século XX. “Até então os bancos eram elitistas”, afirma Minas.

As transformações tecnológicas que popularizaram os bancos de varejo no Brasil começaram por volta da década de 1960, quando a disputa em oferecer serviços mais rápidos e dar conta do enorme volume de transações foi dominada por investimentos pesados em informática e ampliação do uso de equipamentos para processar dados.

“Sem tecnologia, dificilmente um banco seria viável, em razão da quantidade de transações”, diz Alberto Luiz Albertin, coordenador do Centro de Tecnologia e Informação Aplicada (GVcia) da Fundação Getúlio Vargas.

Em 1962, o Bradesco trouxe um computador, o IBM 1401, de 4K de memória, para o processamento de informações. A novidade, que tomou o lugar dos livros contábeis e das fichas, pesava cinco toneladas e ocupava uma sala inteira – hoje, essa capacidade de memória é pequena até mesmo para um pen drive comum. Tempos depois, já nos anos 1970, uma campanha publicitária na televisão mostrava um rapaz retirando dinheiro do serviço Itaúchek, na rua, à noite. Ele dizia para a namorada: “Anita, agora eu vou fazer aparecer dinheiro!” A novidade tecnológica de sacar dinheiro a qualquer hora em uma máquina de caixa automático era considerada tão grande na década de 70 que a campanha do Itaú tratava o serviço como uma espécie de “poder mágico” concedido aos clientes.

“Eu comecei a trabalhar no banco em 1986, em uma agência no interior de Minas Gerais, onde o processamento de caixa era feito com registradoras mecânicas. Depois, chegaram as primeiras máquinas elétricas”, afirma Anderson Itaborahy, gerente executivo de gestão estratégica de TI na diretoria de tecnologia do Banco do Brasil.

Dos anos de 1960 até os anos 1990, os modelos manuais e eletrônicos conviveram lado a lado. “Em 1982, o Banco do Brasil começou a fazer um protótipo do que seria uma agência automatizada”, afirma Rafael Campos, gerente de área de desenvolvimento de canais na diretoria de tecnologia do BB.

Nos anos 1980, quando os projetos de automação bancária começaram a ganhar força, o país vivia sob a lei da reserva de mercado na informática. O quadro de hiperinflação empurrou os bancos a investir pesado para realizar suas transações com mais agilidade. “Isso obrigou bancos e empresas de tecnologia a desenvolver em conjunto um sistema de automação bancária para o Brasil”, afirma João Abud Jr, presidente da Diebold Brasil/Procomp. Essa união produziu a mudança do processamento manual para o on-line, transformando os serviços e abrindo caminho para o autoatendimento.

A reestruturação produtiva do setor também trouxe seus efeitos colaterais. O número de bancários caiu de 732 mil em 1990 para 496 mil em 2011, segundo a Relação Anual de Informações Sociais (RAIS). E o caminho parece não ter volta. “Essa nova era da mobilidade e soluções prontas terá um crescimento exponencial”, diz o presidente da Resource IT Solutions, Gilmar Batistela.

Liderança criativa ganha escolas

Jornal Valor Econômico
11/04/2013
Por Vívian Soares | Para o Valor, de Aarhus, Dinamarca

Uma decepção com o mundo corporativo levou o empresário Henrique Versteeg-Vedana a decidir buscar uma carreira com mais desafios e significado. Após trabalhar por um ano no departamento de sustentabilidade na sede de um grande banco holandês, ele percebeu que não se encaixava na área financeira. “Havia excesso de burocracia e de regras. Os feedbacks tinham pouco a ver com o meu resultado. Em um deles, fui criticado pelo meu chefe por não usar gravata e por perguntar demais”, conta.

Alguns meses depois, Vedana embarcou para Aarhus, na Dinamarca, para um curso de três anos na KaosPilot, uma escola de liderança criativa que não tem seus cursos reconhecidos pelo Ministério da Educação do país e que até 2005 tinha o dinamarquês como idioma oficial. Antes de fazer uma escolha tão inusitada, porém, chegou a considerar alguns MBAs na Europa e no Canadá. “Percebi que tinha algo diferente na KaosPilot já no processo de seleção, quando fizeram perguntas muito profundas e interessantes”, diz o atual sócio da CoCriar, empresa de inteligência e inovação de processos que tem entre seus clientes Natura, Porto Seguro e Senac-SP.

Fundada em 1991 como um projeto de educação experimental, a KaosPilot é uma das primeiras iniciativas de liderança criativa na Europa e se propõe a ser um espaço para o que chama de “desencaixados”. “Trabalhamos com pessoas que não se adaptaram ao sistema tradicional corporativo ou acadêmico. Alguns participantes não têm sequer graduação universitária”, afirma Simon Kavanagh, responsável pela área de desenvolvimento internacional e design educacional da escola.

O modelo que propõe o desenvolvimento de habilidades como inovação, empreendedorismo corporativo e capacidade de tomar decisões rápidas em ambientes caóticos ou incertos está por trás do surgimento de cada vez mais programas e escolas europeias. Guiadas por princípios como multidisciplinaridade, aprendizado por meio de projetos corporativos reais e avaliação de pares, instituições como a KaosPilot, a holandesa THNK e a inglesa Regent’s College London têm conquistado espaço.

De acordo com Kavanagh, há alguns anos as empresas demitiam os profissionais de inovação em períodos de instabilidade ou quando era necessário fazer cortes na folha de pagamento. Agora, esses especialistas são valorizados e disputados. “A diferença é que desta vez existe uma crença de que a proatividade e a criatividade vão tirar o mercado da crise”. Uma pesquisa realizada pela KaosPilot no ano passado mostrou que, mesmo com as turbulências na economia, o índice de empregabilidade dos ex-alunos se manteve em 97%.

Conhecidas por promover ambientes informais, pela ausência de professores tradicionais e até de salas de aula, algumas instituições rejeitam, inclusive, o rótulo de escolas. É o caso da THNK, criada há um ano e meio pela prefeitura de Amsterdam e pelo Ministério da Economia da Holanda. “O objetivo era atender a uma demanda por inovação das empresas e da sociedade”, afirma o sócio Rajiv Ball. Apesar de ter uma sede no centro da cidade, os participantes dos cursos concentram suas atividades em um parque local. Com duração de 18 meses, o curso tem módulos de 15 dias intensivos. “Parte do programa é receber palestrantes convidados, que ajudam os alunos a resolver problemas reais de empresas patrocinadoras do curso. O programa é 100% experiencial.”

Após mais de uma década atuando na área de marketing de multinacionais, uma especialização e um mestrado, a brasileira Adriana Baraldi foi procurada pela THNK para fazer parte de sua terceira “turma”. “Quando a proposta chegou até mim, entendi que estava lidando com um novo modelo de educação que conectava inovação e sustentabilidade. Era um olhar prático e aplicado do que eu tinha estudado”, afirma.

O grupo de 32 pessoas de 26 nacionalidades e o trabalho conjunto são alguns dos pontos que, segundo ela, diferem de outras experiências educacionais que teve no Brasil. “Tínhamos pessoas de sustentabilidade, design, educação e finanças, além de convidados para falar de temas como games e ficção científica”, diz. O desafio de lidar com diversidade a ajudou a desenvolver habilidades como mediação e capacidade de adaptação. Hoje, Adriana é professora de escolas de negócios e coordenadora do fórum de inovação da Fundação Getulio Vargas em São Paulo.

Segundo Ball, as escolas de educação executiva tradicionais insistem em um modelo que privilegia habilidades funcionais e profissionais com formações muito específicas. “Uma classe típica é formada por profissionais de consultorias e do mercado financeiro. Já na THNK, um terço dos participantes vem do mundo corporativo, outro é de empreendedores sociais e o restante é formado por profissionais de todas as áreas”, diz.

A seleção de um time multidisciplinar, segundo Kavanagh, é um dos principais desafios. Na KaosPilot, a escolha dos participantes passa por uma fase onde o candidato precisa desenvolver um projeto na área de inovação. O segundo passo é um workshop de três dias onde a nova turma será escolhida pelos próprios estudantes da escola. “No final, formamos um grupo que será o mais complementar possível”, diz.

No recém-criado mestrado em liderança criativa do Regent’s College London, a multidisciplinaridade também está no currículo. O curso é uma combinação do conteúdo das escolas de negócios, psicoterapia, mídia, artes e drama, ciências sociais e psicologia. “O foco em liderança criativa já existia, mas queríamos ter uma cooperação verdadeira entre as diferentes faculdades”, explica Anton Baumohl, responsável pelo curso.

O próximo módulo, segundo ele, fará uma conexão entre arte, filosofia e liderança. A combinação pouco tradicional é um atrativo para candidatos que não conseguiram se adaptar em escolas tradicionais. “Um de nossos alunos abandonou três diferentes cursos de MBA. Outra é uma empreendedora na faixa dos 50 anos que nunca foi à faculdade”, diz.

A maior parte das escolas prestigia a figura do empreendedor, que, segundo os coordenadores, atua a maior parte do tempo em modo experimental e lida melhor com o fracasso. Na KaosPilot, um terço dos participantes se torna empreendedor, seja abrindo seus próprios negócios ou dentro das empresas – implementando novos processos ou participando de projetos de gestão da mudança.

No ano passado, a KaosPilot abriu uma escola licenciada na Suíça e estuda investir em outras. Já a THNK tem planos para abrir unidades no Canadá e na China. Por enquanto, alunos como Adriana e Vedana são ‘desbravadores’, dentro de um grupo onde os europeus ainda são maioria.

CAT 10, Smartphone robusto da Caterpillar, chega ao país

Jornal Valor Econômico
28/02/2013
Por Cibelle Bouças | De São Paulo

A americana Caterpillar, mais conhecida por sua atuação no mercado de equipamentos de construção e mineração, passou a competir no ano passado no segmento de smartphones. A companhia disse que seus clientes enfrentavam dificuldades para encontrar aparelhos celulares que sobrevivessem a quedas, poeira, chuva, imersão na água e outras situações vivenciadas em mineradoras e canteiros de obras. Hoje, a primeira linha de smartphones da Caterpillar, batizada de Cat B10, começa a ser vendida no Brasil.

O aparelho foi desenvolvido pela Bullitt Mobile, companhia do Reino Unido especializada no desenvolvimento de projetos de celulares mais robustos, voltados para atender a nichos de mercado. Os smartphones da Caterpillar foram lançados nos Estados Unidos e na Europa no ano passado a preços entre US$ 400 e US$ 500.

A linha de aparelhos é feita com material emborrachado, resistente a quedas e com menos risco de infiltração de água. De acordo com informações divulgadas pela Caterpillar, os smartphones funcionam normalmente mesmo se ficarem submersos a uma profundidade de um metro de água durante 30 minutos. A tela, com 3,2 polegadas de diâmetro, é feita com vidro resistente a quedas e à água.

O smartphone opera com o sistema operacional Android, do Google na versão 2.3. Os smartphones possuem processadores da Qualcomm com velocidade de 800 megahertz (MHz). Para se ter uma base de comparação, o Galaxy S4, smartphone lançado há menos de um mês pela sul-coreana Samsung, opera com o sistema Android na versão 4.2.2 e processador de 1,9 gigahertz. A própria Caterpillar apresentou neste ano uma linha mais nova para os mercados americano e europeu. Os aparelhos têm ainda câmera traseira com definição de 5 megapixels e web câmera na parte frontal.

Os aparelhos permitem a conexão sem fio (Wi-Fi) à internet, ou por meio de conexão de terceira geração (3G). Os aparelhos foram desenvolvidos com capacidade para aceitar dois chips, o que permite o uso de linhas de mais de uma operadora. A produção é feita por fabricantes de celulares terceirizados cujos nomes são mantidos em sigilo pela companhia.

Os aparelhos oferecidos no Brasil são produzidos no exterior e obtiveram a licença de uso concedida pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel). A importação será feita com exclusividade pela distribuidora Prime Interway. “O lançamento seria feito em junho, mas com a aprovação da Anatel e a aceitação que os aparelhos tiveram nas empresas que fizeram os testes, decidimos antecipar as vendas”, afirmou Henrique Castro, executivo-chefe da Prime Interway. O executivo não cita números, mas considera que as vendas no Brasil alcançarão “grandes volumes” no primeiro ano de apresentação da linha.

No evento de hoje, as companhias vão apresentar os aparelhos para operadoras de telecomunicações, revendas e redes varejistas. O público-alvo inicial da Caterpillar com o smartphone são companhias de segmentos que exigem aparelhos mais resistentes à água e a quedas, como mineradoras, empresas de construção civil, companhias de petróleo e gás, Polícia Civil e Polícia Militar. “Mas a expectativa é que os aparelhos também atraiam consumidores interessados em obter um aparelho mais resistente”, disse Castro.

Manequins captam hábitos de consumo

Jornal Valor Econômico
22/11/2012
Por Andrew Roberts /Bloomberg

Os manequins expostos nas lojas são feitos para atrair sua atenção. Logo, você poderá estar despertando a deles. O grupo Benetton é uma das marcas da moda que estão usando manequins equipados com uma tecnologia usada para identificar criminosos em aeroportos, para vigiar os frequentadores de suas lojas.

As companhias varejistas estão adotando o EyeSee, vendido pela fabricante italiana de manequins Almax, para recolher informações sobre clientes, da mesma maneira que os varejistas on-line fazem. O dispositivo de € 4 mil está levando as lojas a ajustar suas vitrines, layouts e promoções para continuar atraindo os consumidores e estimular os gastos.

“É assustador”, diz Luca Solca, diretor de análises para o setor de artigos de luxo da Exane BNP Paribas em Londres. “Você não imaginaria que um dia estaria sendo observado por um manequim.”

O EyeSee parece bem comum do lado de fora, com sua estrutura de poliestireno, rosto sem expressão e poses improváveis. Do lado de dentro, ele não é um boneco. Uma câmera embutida em um dos olhos transmite dados para um software de reconhecimento facial igual aos que são usados pela polícia. Ele registra idade, sexo e raça dos passantes.

A demanda pelo dispositivo mostra como o comércio está se voltando para a tecnologia para ajudar a personalizar suas ofertas, uma vez que o crescimento da indústria dos artigos de luxo, que movimenta US$ 245 bilhões por ano, está perdendo força. A consultoria Bain & Co prevê que o mercado de artigos de luxo vai crescer 5% em 2012, menos da metade da taxa do ano passado.

“Qualquer software que possa ajudar a traçar o perfil das pessoas, mantendo suas identidades no anonimato, é algo fantástico”, diz Uché Okonkwo, diretor-executivo da consultoria Luxe Corp. Isso “poderá realmente melhorar a experiência de compra, a variedade de produtos e ajudar as marcas a entender melhor seus clientes”.

Algumas lojas empregam uma tecnologia parecida para observar os consumidores a partir de câmeras instaladas em lugares estratégicos, mas o EyeSee fornece informações melhores porque ficam no nível do chão e desperta a atenção dos clientes, diz a Almax.

O manequim, que começou a ser vendido em dezembro de 2011 e está sendo usado em três países da Europa e nos Estados Unidos, já levou uma loja a ajustar suas vitrines, após o sistema ter revelado que os homens que compraram nos dois primeiros dias de uma liquidação gastaram mais que as mulheres, segundo a Almax.

Um comerciante de tecidos lançou uma linha para crianças depois que um de seus manequins mostrou que as crianças representavam mais da metade do tráfego de pessoas na loja no meio da tarde. Outra loja constatou que um terço dos visitantes que passavam por suas portas após as 14h era formado por asiáticos, o que a levou a posicionar funcionários que falam mandarim nessas entradas.

Max Catanese, presidente-executivo da fabricante de manequins, não quis citar clientes, alegando acordos de confidencialidade. Cinco companhias, que incluem grandes marcas da moda, estão usando “algumas dúzias” de manequins e já encomendaram muitos mais, diz Catanese.

A Burberry e a Nordstrom estão entre as companhias varejistas que afirmam não estar nessa lista. Mesmo assim, elas estão ajudando a tornar mais difusa a linha que separa a experiência física de compra e o comércio pela internet, tendo já instalado Wi-Fi, iPads e telas de vídeo em seus pontos de venda para cativar melhor os clientes.

A Nordstrom, uma rede americana de mais de 100 lojas de departamentos, diz que o software de reconhecimento facial pode estar indo longe demais. “O cenário está mudando, mas sempre vamos nos preocupar em respeitar os limites dos clientes”, disse o porta-voz Colin Johnson.

Outros afirmam que elaborar o perfil dos clientes levanta questões legais e éticas. Regras dos Estados Unidos e da União Europeia permitem o uso de câmeras com propósitos de segurança, embora os comerciantes tenham de colocar avisos em suas lojas informando aos clientes que eles podem estar sendo filmados. Observar as pessoas apenas com finalidade de obter ganhos comerciais pode ir contra essas regras e poderá ser visto como recolhimento de dados pessoais sem consentimento, diz Christopher Mesnooh, sócio da firma de advocacia Field Fisher Waterhouse, de Paris.

“Ao entrar no Facebook, antes de iniciar o processo de registro você pode ver exatamente quais informações eles vão recolher e o que vão fazer com elas”, diz Menooh. “Se você estiver andando por uma loja, que escolha tem?”

Até agora a Almax não vem enfrentando obstáculos para vender os manequins, diz Catenese. Como o EyeSee não armazena imagens, os comerciantes podem usá-lo, contanto que tenham uma licença de instalação de circuito fechado de televisão, diz ele.

Alguns clientes vêm pedindo para o EyeSee ser alterado para que possa reconhecer funcionários, para que ele não torne confuso o quadro do comportamento dos clientes. Nesses casos, os funcionários precisam concordar em ser filmados. Esta opção pode ser ampliada aos clientes, onde os mais leais seriam convidados a participar em troca de recompensas.

“A comunidade varejista começa a tomar conhecimento da oportunidade em torno da personalização”, diz Lorna Hall, diretora de varejo da consultoria WGSN, especializada em moda. “A situação está chegando ao ponto em que eles têm detalhes a meu respeito, sabem o que comprei na última vez em que estive na loja.”

Para dar ao EyeSee ouvidos, além de olhos, a Almax está tentando uma tecnologia que reconhece palavras e permite aos comerciantes escutar o que os clientes dizem sobre as roupas usadas pelos manequins. Catanese diz que também pretende colocar telas próximas dos bonecos para despertar os clientes para produtos relevantes para seus perfis, de uma maneira parecida com os “cookies” e os “pop-ups” da internet.

Mas Hall afirma que tanta sofisticação poderá sair pela culatra, uma vez que há uma linha tênue entre a tecnologia que ajuda e a tecnologia que irrita. Um lembrete promocional sobre onde encontrar sapatos femininos “poderá ser tornar uma versão digital do vendedor pegajoso e insistente”, diz ela. “E todos nós sabemos como nos sentimos em relação a esses vendedores.” (Tradução de Mario Zamarian)

Por que as inovações são argumentos

Setembro/2012
Revista Administrador Profissional
Por Randall S. Wright

Muitos executivos confundem o que é uma inovação com o que uma inovação FARIA por eles. A solução? Pensar na inovação como um argumento, composto por três elementos: uma proposição e uma conclusão ligadas por uma inferência.

Ao participar de qualquer conferência sobre inovação, geralmente você poderá ouvir alguém da plateia perguntar: “Sim, mas como você está definindo ‘inovação’?” Por que não há significado claro e compartilhado de “Inovação”? Eu acredito que a resposta está no fato de que a maioria dos executivos confunde o que realmente é uma Inovação com o que uma Inovação faria por eles, se a tivessem.

Por exemplo, a maioria das empresas pensa em uma “Inovação” como algo que ganha uma venda com uma solução melhor, algo que aumenta a receita ou toma cotas de mercado de um concorrente. Mas essas não são definições de Inovação, são resultados que os executivos gostariam de obter a partir da inovação.

O problema é sério, principalmente porque as empresas podem enviar engenheiros, “empreendedores de tecnologia” e “olheiros tecnológicos” em busca de inovações, sem que haja um entendimento comum sobre o que eles estão procurando entre as pessoas e funções da organização ou entre “olheiros” e gestores. Mais significativamente, “inovar” significa “regenerar” e a maioria das empresas recusa-se ou simplesmente não consegue se regenerar.

Proponho, então, que todas as verdadeiras Inovações são argumentos. Com Isso quero dizer que todas as inovações são compostas de três elementos: uma proposição e uma conclusão ligadas por uma inferência. Eu ainda defendo que esta não é apenas uma definição conveniente ou funcional que abrange a maioria dos casos de inovação. Longe disso: afirmar que as inovações são argumentos não significa apenas criar uma definição – é uma Identidade, uma Igualdade. Inovação = argumento.

Deixe-me explicar. Quando Steve Jobs foi ao Centro de Pesquisa da Xerox, em Palo Alto [cidade do estado norte-americano da Califórnia onde estão instaladas várias empresas de alta tecnologia], em dezembro de 1979, com o objetivo de “dar uma olhada” no laboratório para ver o que estava acontecendo, ele fez um argumento uma inovação. Ele tropeçou em uma proposição – a interface gráfica do usuário – e inferiu que essa interface seria a forma que todo mundo iria vivenciar a computação. Steve Jobs mais tarde disse à [revista] Rolling Stone: “Dentro de 10 minutos, era óbvio que cada computador funcionaria dessa forma, algum dia. Você sentia em todos os ossos do seu corpo”. Steve Jobs foi um inovador, porque ele poderia fazer inferências entre proposições de tecnologia e conclusões sobre a experiência humana.

Os argumentos podem ser sempre expressos como declarações “se- então”: se concordarmos com uma proposição sendo verdade, correta ou válida, então podemos inferir uma conclusão. Para a inovação, essas conclusões são sempre sobre a experiência humana, e são geralmente sobre transferência de poder para o usuário. Em seu livro, Minha Vida e Minha Obra, Henry Ford expressou seu famoso argumento sua inovação – para o modelo T com estas palavras:

“Vou construir um carro a motor para o grande público. Vai ser grande o suficiente para a família, mas pequeno o suficiente para o indivíduo dirigi-lo e mantê-lo. Vai ser construído com os melhores materiais, pelos melhores homens que possam ser contratados, após os desenhos mais simples que a engenharia moderna pode conceber. Mas vai ser tão baixo no preço que nenhum homem com um bom salário não será capaz de possuir um e desfrutar com sua família a benção de horas de prazer nos grandes espaços abertos de Deus”.

O pensamento de Ford pode ser facilmente expresso como uma declaração “se-então”. SE eu “construir um carro a motor para o grande público”, etc., ENTÃO, “nenhum homem com um bom salário não será capaz de possuir um e desfrutar com sua família a benção de horas de prazer nos grandes espaços abertos de Deus”.

Se as inovações são argumentos e podem ser expressas como declarações “se- então’, o que são os “se” e “então”? “Se” são sempre proposições. Mas é importante ressaltar, eles são muitas vezes invenções. Tanto o GUI (interface gráfica do usuário) da Xerox como o Modelo T da Ford eram ambos invenções. Mas eles não atingiriam a estatura de inovações, mantendo -se apenas como gadgets – a menos que levassem ao empoderamento dos seres humanos.

O “então” são esses empoderamentos. Eles são o que estimulam a demanda. Mas essa é a parte difícil da inovação. O “então” é difícil, em momentos extremante difíceis, de colocar em palavras. Eles são o “compreende” na famosa afirmação de Steve Jobs à revista Fortune em 1998: “A inovação não tem nada a ver com quantos dólares em P&D você tem … É sobre as pessoas que você tem, como você lidera e o quanto você compreende” .

Como uma empresa pode “compreender”? A única maneira é sair, conviver com as pessoas obcecadas. Pessoas com alguma conclusão sobre como melhor habilitar a experiência humana. Para entender o início de capacitação que a computação pessoal representava, a pessoa teria que relacionar-se com os membros do Homebrew Computer Club, que gerou a Apple Inc., juntamente com cerca de outras 26 empresas. Da mesma forma, para entender o que o empoderamento do automóvel significaria, a pessoa teria que conviver com aqueles que compunham círculo íntimo no início da indústria do automóvel de Detroit [cidade do estado norte-americano de Michigan que abriga as sedes das montadoras General Motors, Ford e Chrysler]. “Compreender” significa ter tanto firmeza e humildade para participar do diálogo e contribuir com alguma coisa – espero que, um argumento original – para o debate, e, se uma empresa não pode contribuir, mesmo que ainda com um argumento falho, ou em construção, mas original para o debate, então ela nunca pode “compreender”.

A empresa tem de fazer mais do que olhar para aplicações de sua tecnologia, aquisição de tecnologia ou simplesmente fazer imitações. Ela tem de possuir um paradigma – uma conclusão a um argumento de inovação. Cada empresa deve entender como o que está fazendo capacita os seres humanos. Isso, além de excelência operacional, pode tornar uma empresa quase imbatível.

Indústria morre sem inovação, diz Gerdau

20/04/2012 às 00h00
Por Marta Watanabe | De São Paulo
Jornal Valor Econômico

Periodicamente os funcionários das 49 usinas que a Gerdau possui no mundo inteiro participam de um “programa de ideias”. É uma competição para levantar propostas e projetos para a empresa. Segundo o empresário Jorge Gerdau, são levantadas as melhores ideias de cada país e depois as propostas, reunidas, concorrem entre si. As melhores ideias são premiadas.

Gerdau diz que a iniciativa, entre outras, foi adotada para evitar que uma boa ideia morra no chão de fábrica. Ele diz que a inovação depende de uma mudança comportamental que deve ser aplicada em toda a empresa. “A sobrevivência de uma empresa só vem com inovação. Líder sem processo de inovação não é líder. Inovar é quase um processo darwiniano: é preciso se ajustar às mudanças”, diz. A declaração foi feita ontem no Seminário Internacional de Pequenos Negócios promovido pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) com apoio do Valor.

O empresário lembra, porém, que a inovação depende de uma mudança comportamental. “A globalização e a mudança dos cenários de competitividade exigem que nos ajustemos ao ritmo das velocidades que os processos de desenvolvimento tecnológico passaram a ter.” Sem a adaptação, diz, há riscos de um processo rápido de obsolescência do parque empresarial brasileiro. A pressão do mercado pressionando por processos inovadores é algo histórico, diz. “Mas como esse processo hoje está muito acelerado, é preciso que haja mobilização nesse sentido.”

Glauco Arbix, presidente da agência Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), também aponta para a necessidade de mudança. Ele diz que o atual plano nacional de ciência e tecnologia coloca a promoção da inovação das empresas como segunda prioridade. “É a primeira vez que um plano da área incorpora o item com essa relevância. As empresas, porém, não estão claramente no foco das políticas e as pequenas, menos ainda.”

O presidente da Finep diz que o investimento em inovação e tecnologia tradicionalmente foi tratado como subproduto do crescimento econômico e não como um pré-requisito para o desenvolvimento. A maior parte das empresas ainda inovam adquirindo equipamento novo. “Isso é importante, mas são poucas as empresas que inovam continuamente, com trabalho de diversificação de processos, com desenvolvimento de produtos novos. São poucas as que conseguem combinar suas atividade com pesquisa e desenvolvimento.” Uma das metas do governo, lembra Arbix, é aumentar o investimento em pesquisa das empresas de 0,59% do Produto Interno Bruto em 2010 para 0,90% em 2014.

Especialista em inovação, o professor Charles Edquist, da Lund University, da Suécia, diz que a implementação de uma política industrial demanda apoio político para a formulação de mecanismos de estímulo à inovação. Também precisam ser estabelecidas metas claras, avaliação do uso dos mecanismos e seus resultados. “Somente essa medição pode permitir ao formulador de políticas detectar onde estão os problemas e de que maneira se pode intervir.”

Para Edquist, existem pelo menos dez itens imprescindíveis para uma política pública voltada à inovação. Entre elas, algumas são relacionadas aos atores da inovação que, sejam públicos ou privados, devem ter recursos direcionados especificamente para pesquisa e desenvolvimento e deve haver criação de competências e capacitação. É preciso também, diz, que a política para inovação inclua o lado da demanda. Para o professor, são necessárias estratégias para criar mercados para novos produtos, fazer com que o consumidor crie uma demanda por bens e serviços de maior qualidade.

Velocidade da inovação traz desafio para grupos de TI

31/01/2012 às 00h00
Por Cibelle Bouças | De São Paulo
Jornal Valor Econômico

O mercado de tecnologia da informação (TI) vive um dos melhores momentos de sua história. A despeito da instabilidade econômica internacional, a previsão é que os gastos em TI no mundo vão crescer 3,7% neste ano, chegando a US$ 3,8 trilhões, segundo a consultoria Gartner. O valor é equivalente a uma vez e meia o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil.

Esse cenário positivo, no entanto, contrasta com o quadro apresentado por algumas das maiores companhias de TI.
Empresas que já foram líderes em seus setores, ou estão lutando arduamente para manter essa posição, têm encontrado dificuldades lidar com a velocidade da inovação – que impõe projetos mais arriscados para conquistar o consumidor -, e ao mesmo tempo agradar os acionistas. O resultado se reflete em uma crise de gestão, que já levou muitos desses grupo s trocar de executivo-chefe. A lista inclui Hewlett-Packard (HP), Yahoo, Research In Motion (RIM) e Nokia.
Os novos chefes têm o desafio de não só recuperar a participação no mercado perdida para concorrentes como tornar as companhias mais lucrativas.

“A rápida adoção de dispositivos móveis e de software como serviço acessado pela internet (computação em nuvem) tem exigido das companhias mais agilidade na tomada de decisões”, afirma Jairo Okret, sócio da consultoria Korn/Ferry International. Uma decisão errada provoca perda de participação rapidamente, diz.

Adequar-se a novas situações é um desafio em qualquer setor, mas no de TI o esforço é redobrado porque as decisões precisam ser muito rápidas. Quando o executivo-chefe não consegue fazer isso a tempo, tornam-se o alvo mais visível da insatisfação dos acionistas. “Dificilmente o executivo-chefe responsável pela implementação de um modelo de negócios consegue implantar um novo. Por isso, os investidores cobram essa troca”, diz Carlos da Costa, executivo-chefe do Institute of Performance and Leadership (IPL).

A teoria de que “não se ensina truque novo a cachorro velho” fez as ações da RIM caírem mais de 6% na semana passada, depois de a companhia anunciar Thorsten Heins, então diretor de operações de produtos e vendas, como presidente, em substituição aos copresidentes-executivos Mike Lazaridis e Jim Balsillie. Analistas consideraram que a companhia precisaria de um executivo de outra empresa para fazer as mudanças necessárias.

Visto como um executivo com pouca experiência em direção estratégica, Heinz tem o desafio de devolver à RIM a imagem de inovadora. “A RIM já foi admirada por sua estrutura organizacional e pelo BlackBerry, tido como um celular de alta qualidade. Mas não teve velocidade para competir com os novos smartphones”, avalia Costa.

A demora em lançar tecnologias também colocou em maus lençóis o atual executivo-chefe da Nokia, Stephen Elop. As vendas de smartphones da empresa caíram 30% no quarto trimestre. Em 2011, a companhia vendeu 417 milhões de celulares e ficou com 26,9% do mercado global. A RIM tem perdido a briga para a Apple, dona do iPhone. Elop anunciou recentemente que fará mudanças para que a Nokia eleve as vendas de smartphones.

Na ânsia de mudar, algumas companhias anunciam decisões estratégicas radicais, que, em muitos casos, acabam sendo revistas. A HP já passava por turbulências quando anunciou Leo Apotheker como executivo-chefe, em substituição a Mark Hurd, envolvido em um caso com uma funcionária de uma empresa parceira da HP.

Em menos de um ano, Apotheker provocou perplexidade no mercado ao anunciar a venda da divisão de computadores da HP – um negócio de US$ 40 bilhões anuais. Apotheker foi demitido e substituído por Meg Whitman, ex-executiva-chefe da companhia bilionária de comércio eletrônico eBay. Reconhecida pelo seu profundo conhecimento em TI, Meg Whitman não perdeu tempo: já anunciou que a HP não venderá o negócio de PCs e que planeja lançar tablets e ultrabooks neste ano para atacar mercados nos quais ainda não atuava.

Ricardo Chisman, líder na área de TI da Accenture, diz que essas companhias ainda podem ser favorecidas pelo cenário de consolidação de tecnologias relacionadas à mobilidade e à computação em nuvem. “Este ano será de amadurecimento de tecnologias. As empresas capazes de apresentar serviços e produtos de maneira inovadora têm chances de recuperar mercado”, afirma.

Transformar a imagem de uma empresa madura em inovadora é o principal desafio do Yahoo. Um dos sites mais visitados no mundo, nos últimos quatro anos o Yahoo perdeu audiência e receita para o Google e o Facebook. Neste mês, a companhia anunciou Scott Thompson, ex-executivo-chefe do PayPal, serviço de pagamentos controlado pelo eBay , para assumir a direção no lugar de Carol Bartz, demitida em setembro.

Thompson terá de acalmar investidores e parceiros asiáticos como o Alibaba e o Softbank, enquanto leva adiante a tarefa de reconquistar anunciantes com uma reformulação de serviços e conteúdo. Ele também estuda aquisições “que possam gerar novas fontes de receitas”, conforme afirmou em entrevista recente à Reuters.

Para Larry Page, que voltou ao cargo de executivo-chefe do Google após quase dez anos longe do comando da gigante de internet, a questão-chave é conferir foco à empresa, sem perder talentos. Page já cancelou mais de 25 projetos e comprou a Motorola Mobility, em agosto, para competir na área de equipamentos. Ele também tenta levar adiante o projeto de tornar a rede social Google+ a maior do mundo. A rede social tem em torno de 90 milhões de usuários, contra 850 milhões do Facebook.

“Executivos como Page têm de ser uma espécie de evangelizadores, para convencer clientes e atrair e reter bons profissionais”, afirma Costa, do IPL. O analista também considera essencial a capacidade de manter boas parcerias no mercado, pois ao desistir de um projeto ou adotar um novo, a empresa pode ter de mudar a rede de fornecedores. “Encontrar alguém com essas qualidades é muito difícil”, diz Costa. Por essa razão, observa, as companhias trocam de presidentes entre si, mas raramente elegem um novato.

Para um grupo específico de companhias, a tarefa é mostrar aos investidores que seus negócios são sustentáveis: são as empresas que entraram recentemente no mercado de capitais, como LinkedIn e Netflix, ou que pretendem fazê-lo em breve, caso do Facebook.

Em alguns casos, convencer os acionistas pode exigir mudanças no primeiro escalão da companhia. Costa diz que Mark Zuckerberg, executivo-chefe e cofundador do Facebook, terá de dividir o comando da empresa para agradar os investidores. “Zuckerberg preserva a imagem de visionário, mas não tem paciência para responder aos acionistas. Em algum momento ele precisará dividir a liderança com um executivo do mercado”, avalia o analista.

A Apple passou por situação semelhante. Em 1985, em meio a uma grave crise financeira, o conselho de administração demitiu o cofundador Steve Jobs. À época, Jobs não conseguiu cumprir o papel de presidente de uma companhia de capital aberto, diz Costa. “Ele tinha dificuldades em falar com os acionistas. Mas foi pior sem ele. Jobs e a Apple tiveram de aprender de uma forma cruel como lidar com o mercado para retomar a sua confiança”, afirma. Jobs voltou ao comando 12 anos depois para se consagrar como um visionário e levar a Apple à posição de companhia mais valiosa do mundo.
No ano passado, a Apple voltou a enfrentar temores dos investidores, mas fez uma transição tranquila ao nomear Tim Cook como executivo-chefe, substituindo Jobs, que se retirou para uma licença médica. Após a morte de Jobs, em outubro, a empresa lançou o iPhone 4S, que se tornou o celular mais vendido no mundo no quarto trimestre, com 37 milhões de unidades.

O episódio de Jobs mostra que embora os problemas de gestão sejam os motivos mais comuns para trocar o comando, há casos de substituições provocadas pela morte do executivo-chefe, como ocorreu na Apple, ou por aposentadoria. É o caso da IBM. A companhia empreendeu mudanças importantes na estrutura organizacional e na estratégia de negócios nos últimos anos, afirma Costa. Por isso, a expectativa é de que Virgina Rometty, que substituiu Sam Palmisano na presidência da “Big Blue”, não terá problemas em levar a companhia a atingir a meta de elevar a receita global – de US$ 99 bilhões no ano passado – em mais US$ 20 bilhões até 2015. Enquanto as concorrentes enfrentam um mar tempestuoso, a IBM é uma das poucas a navegar com tranquilidade.

As duras consequências de não inovar nos negócios

09/01/2012 às 00h00
Por Spencer E. Ante | The Wall Street Journal
Jornal Valor Econômico

Empresas não são uma espécie resistente.

De fato, apenas uma diminuta fração delas atinge os 40 anos, de acordo com um estudo de mais de 6 milhões de companhias conduzido pelos professores de administração Charles I. Stubbart e Michael B. Knight.

Considerando o acelerado ritmo de inovação tecnológica de hoje em dia, mesmo 40 anos começará a parecer um tempo realmente longo.

A onda de destruição criativa que assola companhias como Eastman Kodak Co., Blockbuster Inc., Barnes & Noble Inc. e as gravadoras vem ocupando as mentes dos executivos americanos com duas perguntas: Será que as companhias grandes têm como inovar rápido o suficiente num mundo cada vez mais conturbado? E se têm, como podem fazer isso?

Empresários, acadêmicos e investidores de capital de risco dizem que as grandes companhias que conseguem sobreviver são implacáveis na mudança. As mais bem-sucedidas são aquelas que não temem canabalizar suas maiores fontes de receita para gerar novos negócios.

Elas geralmente fazem frequentes – mas sobretudo pequenas – aquisições que trazem novas tecnologias e abrem novos mercados. E há sempre o papel imprevisível da sorte nos negócios – para o bem ou para o mal.

A Johnson & Johnson, fundada em 1886, e a International Business Machines Corp., que acabou de celebrar o seu centésimo aniversário, ambas desafiaram o limite dos 40 anos de vida.

Mais recentemente, a Apple Inc., que tem 35 anos de idade, transformou-se de uma pequena fabricante de PCs na senhora absoluta dos aparelhos móveis. A Google Inc., fundada em 1998, está descobrindo novos meios de crescer além do seu negócio principal de anúncios on-line.

As companhias que perdem o bonde, por outro lado, tendem a ser burocráticas, defensivas, e tentam correr atrás do prejuízo fazendo aquisições enormes.

Os altos executivos das companhias de sucesso se parecem bastante com os executivos das pequenas, disse James W. Breyer, um sócio da Accel Partners, investidora da Facebook Inc., e membros dos conselhos da Wal-Mart Stores Inc. e da Dell Inc.

Breyer descreve esses executivos como muito inteligentes e capazes de diversificar em novos negócios, ao mesmo tempo em que mantêm o foco no negócio central da companhia.

Ele disse que as pessoas lhe perguntam qual a diferença entre as reuniões do conselho da Wal Mart e da Facebook.
“Eu vejo muito mais semelhanças do que diferenças entre os executivos mais visionários”, disse ele.

A comparação entre a Hewlett-Packard Co. e IBM ilustra bem o desafio. Quando Louis V. Gerstner assumiu o comando da IBM, ele quis saber por que a companhia frequentemente perdia a emergência de novas indústrias. A IBM desenvolveu o primeiro roteador comercial, por exemplo, mas a Cisco Systems Inc. acabou dominando o mercado.

Um estudo interno indicou que o sucesso da IBM em mercados maduros tornava difícil a exploração de mercados novos, e que faltava uma estrutura organizacional adequada para identificar e desenvolver novos empreendimentos.

Assim, em 2000, Gerstner lançou um programa para descobrir e desenvolver oportunidades de crescimento sob a direção de altos executivos. Nos cinco anos seguintes, negócios emergentes como ciências da vida, o software Linux e computação pervasiva adicionaram mais de US$ 15 bilhões às receitas da IBM, de acordo com um estudo de 2010 publicado na revista de gestão “Harvard Business Review”.

Sob a direção do diretor-presidente Samuel J. Palmisano, que deixou o cargo no final de 2011, a IBM suplementou seus esforços internos com uma agressiva estratégia de aquisições, amealhando dezenas de pequenas companhias que expandiram as suas altas margens nos negócios de software e consultoria.

Ao mesmo tempo, Palmisano não se esquivou às decisões difíceis, vendendo o renomado negócio de PCs em 2004, antes que os PCs se tornassem commodities.

“Nós duramos cem anos porque nunca nos limitamos à visão de um produto em particular”, disse Palmisano ao The Wall Street Journal no ano passado.

Já a HP, ao contrário, decidiu crescer nos PCs, gastando US$ 25 bilhões para comprar a rival Compaq Computer em 2002. Com as ameaças àquele negócio agora mais claras, a empresa informou, no ano passado, que pode separar ou vender a sua divisão de PCs, antes que investidores sejam forçados a debandar.

A HP também demorou a assimilar a crescente importância dos softwares de negócios, e vem gastando pesado para tirar o atraso. Quando a HP gastou US$ 11 bilhões, no terceiro trimestre de 2011, na compra da empresa de software Autonomy Corp., muitos analistas disseram que o alto preço da transação destruiria o valor para o acionista.

“A HP está tentando fazer tudo aquilo que a IBM fez, só que com cinco anos de atraso”, disse Rosabeth Kanter, uma professora da faculdade de administração da Universidade Harvard.

Nos últimos anos, a Apple mostrou como evitar ser enganado pelo dilema do inovador. Depois que seu antigo diretor-presidente Steve Jobs retomou o cargo no início dos anos 90, ele renovou a linha de produtos e conquistou uma posição dominante na música digital com o iPod.

Mas ele prontamente colocou ambos os negócios em risco com novos produtos, vários anos depois, como o iPhone e o iPad.

Inovação requer agilidade na implementação de idéias

O MUNDO EMPRESARIAL DE HOJE É PARA OS FLEXÍVEIS, OS QUE PENSAM, OS QUE CONSEGUEM SE DESVENCILIAR DOS PARADIGMAS E AMARRAS DO PASSADO, OS QUE TÊM FOCO NO FUTURO E RECONHECEM QUE A SOBREVIVÊNCIA ESTÁ NO CLIENTE E NÃO NO UMBIGO DA ORGANIZAÇÃO.

TELMO SCHOELER
08/09/2011

Por Rafael Sigollo | De São Paulo
05/09/2011 – Valor Econômico

O avanço da tecnologia e a globalização são alguns dos fatores que tornaram essencial, nos últimos anos, o desenvolvimento de uma cultura de inovação nas empresas. Segundo Garth Saloner, reitor da Graduate School of Business (GSB) da Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, a boa notícia é que esse processo pode ser ensinado.

A melhor forma de se fazer isso, na opinião do reitor, é por meio do ‘design thinking’. O conceito é inspirado pelo processo de design de produtos, em que os profissionais descobrem quais são as necessidades não atendidas dos clientes e desenvolvem produtos para preenchê-las. “É preciso gerar o maior número de ideias possível e, usando um sistema de criação rápida de protótipos, implementar todas as que forem viáveis”, afirma.

Saloner, que falou ao Valor com exclusividade, está de viagem marcada ao Brasil para comandar o Stanford Executive Circle Summit, evento já realizado anteriormente na China e na Índia. Ao lado do professor da GSB Stefanos Zenios, ele debaterá sobre inovação corporativa e temas relacionados com executivos brasileiros nos dias 12 e 13, em São Paulo. Confira a seguir os principais trechos da entrevista:

Valor: Como é possível hoje para uma companhia criar uma cultura de inovação e por que isso é tão importante?

Garth Saloner: A inovação é essencial porque a mudança é inevitável. O avanço da tecnologia e a globalização são apenas duas das muitas forças que moldam o cenário dinâmico da empresa moderna. Nem mesmo as organizações mais fortes conseguem sobreviver sem adaptação. A criação de uma cultura de inovação começa a partir do momento em que você descobre o que seu empreendimento significa e passa a prestar muita atenção nos seus clientes. Aqui na Stanford Graduate School of Business nós acreditamos que a inovação pode ser ensinada, e fazemos isso por meio do ‘design thinking’. Isso começa com a exploração e entendimento dos pontos nevrálgicos e dos desejos do consumidor. A partir daí, são geradas as novas ideias que poderão mostrar o caminho a ser seguido pelas companhias. Esse é um conceito emprestado do processo de design de produtos, em que profissionais pesquisam os clientes para monitorar suas necessidades atuais. Eles descobrem quais não são atendidas e desenvolvem produtos para preenchê-las. Por exemplo, uma nova geração de cadeiras de rodas, carrinhos de supermercado e automóveis está sendo criada por meio desse processo. Atualmente, estamos aplicando esse conceito também no marketing e nos serviços aos clientes. Para uma companhia criar uma cultura de inovação, é preciso gerar o maior número de ideias possível e, usando um sistema de criação rápida de protótipos, implementar todas as que forem viáveis

Valor: Quais são os maiores desafios para os líderes nesse cenário?

Saloner: Abraçar o fracasso. A maioria de nós o associa a punição, mas para o conceito de ‘design thinking’ florescer os gestores precisam permitir que os funcionários aprendam rapidamente com suas falhas e sigam em frente para desenvolver o quanto antes o próximo protótipo ou ideia. Grande parte dos desafios dos líderes é recompensar o fracasso construtivo.

Valor: Um ambiente adverso como o atual favorece a inovação?

Saloner: Em termos de adversidade, as companhias com uma cultura de inovação estão melhor posicionadas para se estabilizar e tirar vantagem das oportunidades. Isso acontece especialmente nas empresas que lidam com as necessidades recém-descobertas, a partir das mudanças no mercado.

Valor: Como é possível inovar se a maioria das empresas ainda contrata pessoas com experiências e habilidades parecidas?

Saloner: A inovação exige que as companhias adotem a experiência real de seus clientes e permitam o pensamento divergente entre os funcionários. É preciso haver uma disposição de se relacionar com os problemas e identificar uma grande variedade de soluções com base nas necessidades do consumidor. Por exemplo, em um de nossos cursos, os participantes são solicitados a projetar uma escova de dentes para pessoas que perderam a capacidade de usar as mãos. Não é necessário que os envolvidos nesse projeto tenham perdido as mãos, mas eles precisam ter a habilidade de prestar atenção e compreender o problema. Isso significa que o mais importante é a capacidade que seus funcionários possuem de observar e de se identificar com um conjunto diversificado de clientes.

Valor: Os avanços tecnológicos dão alguma vantagem aos gestores mais jovens?

Saloner: Não necessariamente. Tanto os gestores jovens quanto os mais seniores têm seus pontos fortes e fracos. O ansioso e agressivo versus o mais experiente e instruído. Independentemente da idade, podemos todos nos beneficiar sendo mais abertos e continuando a aperfeiçoar nosso pensamento analítico crítico.

Valor: Como o senhor vê as companhias e os líderes brasileiros no que diz respeito à inovação?

Saloner: Percebo que o Brasil está entrando em uma era de grande inovação. Seu crescimento econômico acelerado aponta para esse caminho. Temos orgulho em ter alguns de nossos ex-alunos – como Carlos Brito, presidente-executivo da Anheuser-Busch InBev, e Stelleo Tolda, diretor-presidente do MercadoLivre – entre aqueles que estão na vanguarda. Estamos ansiosos para conhecer melhor os executivos brasileiros e saber mais sobre como eles estão abordando esse assunto.