CONSIDERAÇÕES SOBRE O 15o CONGRESSO DO IBGC

Telmo Schoeler

Revista RI – Nov 2014


O recente congresso do IBGC foi um dos melhores já realizados, pois, focando no tema “Governança Corporativa que Cria Valor – Um processo em evolução”, trouxe um olhar prático e profundo sobre os relevantes fundamentos da verdadeira governança. Desde o príncipe Charles que participou através de vídeo gravado até os diversos palestrantes nacionais e internacionais houve oportunidade de rever e meditar sobre princípios, recomendações e práticas da boa governança como algo mais profundo do que o mero cumprimento de legislação e regras.

Também mais abrangente do que o simples objetivo de maximização de resultados posto que seu foco deve ser criar valor através dos 3 Ps – “people, planet and profit”. “Pessoas” vistas não como recursos humanos, mas sob um prisma estratégico como personagens vitais no processo de governança e criação de valor, movidas por um propósito e por objetivos além e maiores do que apenas uma remuneração. O “planeta” percebido como o meio imprescindível de ser respeitado para viabilizar a própria sobrevivência de pessoas, negócios e empresas. Poderíamos chamar isso de evolução para o “capitalismo inclusivo”, onde a cooperação e as parcerias são essenciais, impondo-se um olhar e perspectivas de longo prazo, abstraindo-se ou mesmo deletando a miopia da visão e cobrança dos relatórios trimestrais – a síndrome da trimestralidade que move especialmente o mercado de capitais. Isto em adição à evidente mudança das medidas de performance de forma a incluir métricas qualitativas além das clássicas quantitativas. Estas, por óbvio, permanecem válidas e vitais, posto que quem não conhece números não conhece o negócio.

Ratificou-se a importância do direcionamento estratégico no nível societário e de conselho, bem como do imprescindível alinhamento a ele de todos os executivos. Nesse cenário, cresce a importância da capacitação, perfil e independência opinativa e de posicionamento dos conselheiros que precisam olhar mais para a janela do que para o espelho. A mesma lógica se aplica ao fórum superior e maior da Governança que são os acionistas, para os quais “o olho do dono só engordará o boi” se enxergar bem e longe. Assim é porque criar valor não significa apenas cortar custos, mas sim melhorar a eficiência, o que exige adesão e envolvimento de todos. Focar em redução de custos sem agir para ampliar receitas é um processo de anorexia gerencial cujo fim, como se sabe, é a morte.

Isto impõe um processo de decisão mais qualificado do que apressado, exigindo capacitação, experiência e independência de um Conselho com efetividade funcional, onde haja liberdade para o contraditório, posto que a unanimidade é burra. Sem esquecer que, assim como a quantidade de executivos não garante a qualidade de gestão, a de conselheiros também não assegura eficiência e eficácia do Conselho: esse patamar pode geralmente ser melhor alcançado com número de 5 a 7. Ficou notório que, mais importante do que a formalização de um Conselho de Administração, é a existência da lógica, responsabilidade, papel e obrigações desse fórum, não importando a forma que assuma (“Conselho Consultivo”, “Supervisor”, “de Gestão”, etc.). O conteúdo se sobrepõe à forma.

No âmbito de empresas de controle familiar, acionistas do Grupo Itaú, Votorantim, Duas Rodas e Laboratório Sabin deram demonstrações práticas de que sucesso, perenidade e criação de valor são sempre decorrentes da adequada estruturação, separação e operacionalização das 3 dimensões desse tipo de organização: família, propriedade e empresa. Ficou patente que a preparação e profissionalização nesses 3 níveis é vital para a proativa ação de unificação, afinidade e entendimento de herdeiros e sucessores, o que deve ser respaldado pelo regramento das relações através de adequados instrumentos de Acordo de Acionistas e de um Código de Conduta / Ética. Nada disso, entretanto, será possível – e, portanto, a perenidade utópica – sem uma sólida base de valores e princípios conhecidos, formalizados, praticados e transmitidos. Nesse sentido, chamaram atenção dois casos de sucesso com composição societária de controle 50 / 50 onde o teórico impasse e problema decisório por empate é inexistente em função da unidade acionária decorrente do somatório de valores compartilhados e boas práticas de governança e sucessão. Foi lapidar a mensagem de Janete Vaz, do Sabin, “o corpo é dividido em partes, a alma em valores e princípios”. Em síntese, um congresso que soou como música aos ouvidos para quem prega, pratica e implanta as boas práticas internacionais de gestão e Governança.

TELMO SCHOELER – IBGC Porto Alegre/ RS

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: Porto Alegre/ RS.
DATA: 13/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 45ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 07/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC Belo Horizonte/ MG

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: Belo Horizonte/ MG.
DATA: 06/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 44ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 23/04/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 43ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 18/03/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC Fortaleza/ CE

Telmo Schoeler ministra Curso In Company – Governança para Herdeiros e Acionistas – Grupo Edson Queiroz.
MÓDULO: Gestão do Patrimônio.
LOCAL: Grupo Edson Queiroz – Fortaleza/ CE.
DATA: 12/02/2014 das 13h30 às 17h30.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 42ª edição do Curso para Conselheiro de Administração em São Paulo.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: WTC – São Paulo/ SP.
DATA: 26/11/2013 das 08h às 17:30h.

TELMO SCHOELER – IBGC Brasília / DF

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração – In Company – FUNCEF.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: HOTEL Brasília Alvorada (SHTN Trecho 01, conjunto 1B, Bloco C – Brasília/ DF.
DATA: 21/11/2013 das 09h às 13h.

TELMO SCHOELER – IBGC Belo Horizonte / MG

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração – In Company – CEMIG.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: Hotel Promenade BH Platinum. Sala: Vila Rica – Belo Horizonte/ MG.
DATA: 19/11/2013 das 08:15h às 12:15h.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra curso no IBGC em SP.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: BI Internacional, localizado na Avenida das Nações Unidas, 12.551 – 6º andar – São Paulo/ SP.
DATA: 07/11/2013 das 08h às 17:30h.

Por conselhos de administração mais estratégicos

IBGC em Foco
N° 65 – Maio / Junho / Julho 2013
Publicação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

 

Evento inédito de dia inteiro do Instituto reúne conselheiros para debater o pensar estratégico, seu ciclo e as responsabilidades dos agentes envolvidos.

O primeiro encontro para conselheiros promovido pelo IBGC, realizado em junho, traz consensos quanto ao pensamento estratégico e aos papéis dos administradores na condução do tema na organização.

Composto por seis painéis e com participação de 16 palestrantes e moderadores, o evento reuniu público de 120 conselheiros e Conselheiros Certificados IBGC para acompanhar o debate e, ao final, convergir em uma agenda de temas de interesse para conselheiros (ver quadro 1), tendo o pensar estratégico como pilar.

A partir do ponto de vista global para o nacional são mapeados os principais desafios estratégicos das empresas brasileiras, as estruturas e ciclos dentro das organizações, além de evidenciadas as diferentes responsabilidades na preparação, construção, execução e monitoramento do planejamento estratégico.

Em análise do cenário amplo, para a sócia fundadora da Russell Reynolds, Fátima, Zorzato, menos de 30% dos executivos possui visão global, o que pode impactar no processo de planejamento estratégico da organização e no benefício da competição global.

O sócio responsável pela Advent do Brasil, Patrice Etlin, complementa o quadro no plano nacional ao avaliar que as cerca de 250 empresas em diferentes estágios de discussão, que passam pela gestora de fundos de private equity, em 95% a discussão estratégica nunca aconteceu. Outro ponto de atenção nas empresas está relacionado à retenção de talentos, assunto que deve estar também na alçada do conselho de administração (CA) dentro do pensar estratégico de longo prazo.

Segundo Etlin, o comitê de recursos humanos tem papel fundamental para o conselho ao separar, de forma isenta, diretor-presidente e conselheiros e ao conduzir o mapeamento de talentos. Em complemento, Zorzato afirma caber também ao comitê identificar os ritos, mitos e heróis da empresa, podendo trazer novos modelos, se pertinente.

Além do comitê de recursos humanos, o professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral, José Paschoal Rossetti, destaca outros dois comitês de assessoramento ao conselho: o de estratégia, e o de finanças, auditoria e riscos (leia sobre as atribuições em goo.gI/N84TH), afirmando ser “importante haver diálogo entre eles”. “Os comitês não devem reproduzir o conselho, porque não lhes cabe deliberar, mas cabe sugerir um conjunto de proposições estratégicas”. Os grupos devem ser formados também por menor número que o CA e pode trazer executivos em sua composição .

Para Rossetti, o desafio síntese do conselho é se tornar um órgão indispensável. “Nada mais desagradável perceber que se não existisse o conselho, a empresa continuaria igual.” E cita como central a boa distribuição do tempo para ser eficiente: “Ser 20% operacional, 10% passado e 70% estratégia”.

A necessidade de conselhos, mais bem preparados para Iidar com as organizações também em evolução, segundo ele, é resultado de pressões por Governança nas empresas ocorridas nos últimos 25 anos. “Os conselheiros precisam ser atores-chave no processo de Governança”, afirma, trazendo exemplo de diferentes posturas adotadas por conselheiros (ver quadro 2), que em última instância devem agir com independência. “Quem te indicou não é mais relevante, você é grato, mais nada. O mais importante é ser renovado no CA”. O conselheiro deve estar em linha com o interesse da companhia, ressalta Rossetti, corroborado por Etlin: “O conselheiro deve separar cabeça de acionista e de seu papel para a empresa”.

Para os palestrantes, a união dos temas estratégicos – pessoas, riscos, valores, etc.- deve ser sempre conduzida em ações de longo prazo pelo CA, uma vez que seu papel principal é o de garantir a perpetuidade do negócio. Mesmo que muitas vezes assuntos como crescimento, inovação de produtos e de processos, entre outros, possam ter impacto negativo em caixa e para a empresa, conforme expõe o presidente do Conselho de Administração da Embraer, Alexandre Gonçalves Silva.

“A diferença entre tomar uma decisão acertada ou errada em uma atividade de ciclo longo é da água para o vinho”, reflete. Também no Conselho da Fibria, Silva cita sua experiência nas duas empresas para evidenciar o “papel vital do Conselho” em balancear os dilemas de curto e longo prazo. “Nesses setores para obter um posicionamento no mercado global, leva-se tempo e é preciso muita tranquilidade e maturidade para se decidir.”

Ambas as empresas precisam investir em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. “O investimento é muito alto e o resultado vem anos a frente. Imagina a tentação de economizar e gerar resultados fantásticos, caixas poderosos, mas ter problemas no futuro. É papel do CA lidar-com esse balanceamento.” Em particular na Embraer, os administradores precisam lidar com ciclos de 40-50 anos entre o P&D, elaboração do projeto, fabricação, venda e manutenção. Àquelas que não fizeram os investimentos necessários no tempo certo, explica, ou “foram compradas ou desapareceram do mercado”.

Silva destaca a importância de haver um trabalho integrado entre gestão e CA na identificação de novos negócios, sendo concretizado por um bom planejamento estratégico. “Que [a decisão] seja boa no curto prazo, mas que garanta a sobrevivência no longo prazo.”

Quadro 1

Ciclos e caminhos internos

 

Os processos de preparação, construção, execução e monitoramento dos planejamentos estratégicos (PE) mostram-se particulares para cada organização, porém com pontos em comum como expõem os administradores da Raia Drogasil, Bematech e Totvs. Uma mudança apontada por Rossetti está no próprio formato final do plano. “Antes eram enormes. E hoje o desafio é reuni-Io em uma única página, com os grandes pilares e as iniciativas”.

O presidente do CA da Raia Drogasil, Antonio Carlos Pipponzi, cita como exemplo o processo realizado em sua companhia. No meio do ano, é iniciada a discussão dos grandes temas estratégicos, envolvendo todo o conselho. O colegiado foca no plano macro, como ternas envolvendo marca, modelos de negócio, dimensionamento do capital de giro, com premissas estratégicas, para então formular uma peça estratégica de uma página e entregá-Ia ao diretor presidente. São envolvidos de cinco a seis executivos para “definirem o que é preciso para caminhar dentro do planejamento estratégico”. Caberá ao diretor presidente coordenar e afunilá-lo no conjunto de investimento e despesas, e ao CA, acompanhar e aprovar a peça orçamentária final.

Pipponzi reforça a importância de ter sempre definida a “paternidade para cada conta” e de estabelecer plano de remuneração claro para cada um, além, de ter a execução levada para todos os níveis da organização.

Em complemento, o vice-presidente do CA da Bematech, Wolney Betiol, a partir de sua experiência em dois outros conselhos em que atua, uma familiar e outra estatal, credita ao acionista a responsabilidade de dar a direção. “O conselho tem esse papel e o acionista também, pois comprou um pedaço da organização e tem de cuidar dela.”

A partir desse ponto, com o diretor executivo ciente das diretrizes, começa o planejamento estratégico, que deve ser estruturado. A cada 4-5 anos a companhia realiza o planejamento com todos os itens, que “deixa de ser ideal e passa a ser real quando se toma um orçamento, com ciclo de execução”, e a cada ano esse processo é alimentado. “É um ciclo menor, olhando-se apenas se o direcionamento está sendo seguido ou não e para promover as mudanças necessárias”, explica. “Se tem uma estratégia clara, não é um evento de um concorrente ,que vai mudar isso.”

Parte do processo de execução do PE está a prestação de contas, afirma Betiol, que deve começar pelo departamento de relações com investidores da empresa. “O RI é o captador dos recados e mensagens dos acionistas. Se a empresa souber ouvi-los captará boas percepções e que nem sempre estão alinhadas, e aí esta o papel do conselho em perceber isso e buscar alinhamento com acionistas. O segredo é ter disciplina e seguir o plano estratégico”.

Para o vice-presidente executivo financeiro da Totvs, Alexandre Dinkelmann, a disciplina também se mostra imprescindível. “A tentação de não seguir é muito forte”, além de ser preciso haver uma postura ativa dos conselheiros no processo do PE. “Conselheiros que mais impactam a empresa são os que fazem perguntas e dão tempo para a construção da resposta. Não adianta vir só de cima para baixo, o envolvimento do executivo quando recebe tudo pronto não é muito interessante.” Na Totvs há vários grandes temas que são discutidos na agenda do CA, cujo trabalho está suportado em três comitês: Gente, Auditoria e Estratégia Corporativa.”

Dinkelmann, Betiol e o também palestrante e líder em consultoria tecnológica da PwC, Ricardo Neves, destacam a necessidade de a empresa estar em um ambiente de inovação, em que a tecnologia tem cada vez mais valor agregado. Segundo Neves, é importante saber como o assunto está contemplado no planejamento estratégico, podendo gerar oportunidades e ameaças à organização.

Quadro 2