Condutas criminais e os conselhos de administração

25/10/2016 às 05h00

Por Luis Semeghini de Souza

Jornal Valor Econômico

Nos últimos anos os conselhos de administração e os gestores das companhias têm se deparado com uma agenda que crescentemente envolve a avaliação de temas e riscos criminais. A avaliação de tais questões se impõe, ou mesmo se sobrepõe, às tradicionais considerações sobre estratégias, posicionamento de mercado, competição interna e externa, cenários econômicos, avaliação de riscos quanto a segurança, cibernética ou de colaboradores, riscos ambientais, isto é, a tradicional agenda corporativa ganhou a companhia dos temas envolvendo corrupção, local ou transnacional, lavagem de dinheiro, etc.

Crescimento e inovação não parecem ser prioridades do momento para um grande número de empresas e tal fenômeno não está restrito às investigações que ocorrem no Brasil. O alcance é global, inclusive em diversos países de economia desenvolvida.

O Departamento de Justiça dos Estados Unidos (DoJ), por meio dos chamados “Pretrial Diversion Agreements” (PDAs) impõe sanções às empresas sem condená-las formalmente. A contrapartida é a cooperação na investigação e a admissão da conduta e dos fatos. Adicionalmente os procuradores americanos podem ingressar na governança corporativa da investigada impondo, por exemplo, novas estruturas de controle, novos membros do conselho, adoção de práticas preventivas ou corretivas dos erros em questão e até mesmo a admissão de monitores aprovados pelos procuradores do DoJ, que acessam todas as informações com compromissos e deveres junto ao Departamento de Justiça com absoluta prioridade em relação aos interesses da companhia, seus acionistas e demais colaboradores.

Em grande medida vivemos em movimento que se utiliza de uma das funções do sistema criminal, qual seja, a imposição de padrões éticos – um martelo deontológico – e, agora, não somente aos agentes públicos, como também às contrapartes privadas, concessionárias de serviços públicos, fornecedoras do Estado, e por último, às empresas de capital aberto em proteção aos minoritários, poupança popular e credibilidade em geral dos mercados.

Evidentemente que reside no conselho e alta gestão a responsabilidade pela criação de ambientes onde a observância de padrões éticos e o cumprimento das leis são prioridades absolutas como forma de agregar valor ao negócio e assegurar a sua sustentabilidade. A cultura do “compliance” vem de cima. A sua fonte inspiradora vem de conselheiros e diretores que mais e mais devem levar a mensagem de respeito não só à letra da lei, mas em ambiente altamente dinâmico, como são os corporativos, devem exigir igualmente o respeito ao espírito da lei. As frestas legais podem até trazer ganhos mediatos e não representar condenação criminal, mas tem potencial de causar danos enormes à imagem e trazer os representantes da lei ao convívio da empresa.

Dessa forma nos parece que a afirmação constante de valores éticos pela alta direção da companhia por meio de efeito cascata atinge e molda o comportamento dos “ranks” inferiores e esse compromisso não deve de forma nenhuma ser substituído por check-lists, códigos padronizados e inúmeros booklets de preocupação vazia que povoam a rotina formalista da vida corporativa.

Evidentemente que a par dos interesses da empresa, acionistas e colaboradores há também a necessidade de se salvaguardar a integridade dos membros do conselho e da diretoria. Se o risco iminente para as pessoas jurídicas é de natureza pecuniária, para as pessoas físicas há o risco de prisão com todo o drama humano associado.

Aqui há que se ressalvar que estamos diante de tipos penais que transformam em conduta criminosa comportamentos que há alguns anos, ou mesmo agora, desde que ausente o interesse público, eram praticados e aceitáveis. Em sua quase maioria estamos diante de homens de negócios e não facínoras.

Mas fato é que conselheiros e diretores devem estar preocupados não somente com seus bolsos, como também com penas restritas de liberdade. Há que se considerar ainda que condenações criminais podem retirar a eficácia de seguros do tipo D&O que asseguram os honorários na defesa dos gestores.

Nesse novo contexto, parece ser fundamental o acompanhamento pelos conselheiros dos temas com maior potencial para atrair responsabilidades. Nesse sentido qualquer relacionamento com o setor público ou ato que requeira a aprovação ou escrutínio do setor público, agências e outros reguladores, deve ser acompanhado de perto, as iniciativas devem ser conduzidas sob modus operandi pré-definido e executados por agentes confiáveis que prestem conta periodicamente aos administradores.

Aqui cabe um alerta aos membros do conselho. Por força da natureza colegiada do conselho a responsabilidade que recai sobre os atos e atribuições do órgão é sempre coletiva. Isso quer dizer que a distância e a inação diante das violações não eximem de responsabilidades os omissos e inscientes.

Situações envolvendo fornecimento a empresas públicas ou governos, ajustes tarifários, enfim, quaisquer atos abrangendo desde um simples alvará de construção até uma aquisição que possa determinar concentração de mercado merecem o olhar próximo dos conselheiros. Expansões internacionais então podem requerer os olhos locais e o auxílio de consultores internacionais, de forma a ter domínio do potencial risco sob as diversas jurisdições envolvidas.

A era das reuniões de conselheiros sem conteúdo, vez que já definidos os resultados, onde prevalecia a teatralidade dos movimentos e o anseio de se adicionar posições ilustres dourando os currículos dos membros, parece ter terminado. Há desafios enormes à frente para os gestores das grandes companhias. Os riscos associados são igualmente enormes.

Luis Antonio Semeghini de Souza é sócio-fundador do escritório Souza, Cescon, Barrieu & Flesch Advogados.

RECEITAS DE GOVERNANÇA NO CENÁRIO ATUAL

Treze anos de desgoverno tem trazido ao mundo empresarial brasileiro um cenário nada animador: custos crescentes de mão de obra, financeiros e de logística, um câmbio que favorece importações e inviabiliza exportações, infraestrutura precária e onerosa, carga tributária asfixiante, tudo nos levando a uma perda de competitividade, nacional e internacional.

Apenas não se queixam, por enquanto, os beneficiados por obras e benesses do governo. Aos demais ficou mais difícil, quando não impossível, a tarefa de produzir, vender, entregar, competir, sobreviver. É bem verdade que não está fácil para empresas nos quatro cantos do globo: americanas, alemãs, suecas, chinesas, chilenas, para ninguém o jogo está antecipadamente ganho. Mas, para nós, terceiro mundistas aliados do atraso por opção de governo, os desafios são maiores, pois, além de lutar contra a concorrência, temos que fazê-lo contra um governo que não ajuda e ainda atrapalha e impede. Neste cenário, saem-se melhor as empresas de boa Governança, ou seja, as que são governadas dentro das boas práticas da moderna gestão, o que envolve qualificação e performance de acionistas, membros de Conselho, executivos e auditores.

Navegar neste mar revolto requer, antes de mais nada, acionistas informados, com capacidade analítica, visão holística do mundo dos negócios, disposição de mudança, capacidade de romper com o passado, consciência de que ninguém mais, individualmente, detém 100% da informação nem da capacidade. Requer, por outro lado, um grupo de pessoas capacitadas, experientes, com conhecimento do mundo empresarial e dos negócios, bem informados e conectados, independentes, construtivamente críticos, capazes de compor um Conselho apto a analisar os fatos, estabelecer estratégias, orientar e avaliar a atuação executiva. Exige, obviamente, um quadro executivo tecnicamente habilitado, adequadamente liderado, comprometido, funcionando de forma integrada e harmônica e focado na entrega de resultados e objetivos consistentemente estabelecidos, Pressupõe, finalmente, uma competente auditoria capaz de verificar e validar não apenas números, mas, também, processos, orientações, normas (interna e legais) e consistências.

Este conjunto nos auxiliará a definir para onde ir ?  mudar ou manter ? o quê ? como ? com quem ? No mundo de hoje, saber administrar tornou-se mais importante do que apenas saber fazer. Pense nos casos bem sucedidos no meio deste tiroteio e verá boa Governança. Lembre dos casos de insucesso e dilapidação de valor – Petrobrás,  Grupo X, Lupatech, Kodak, etc – e  terá demonstrada sua ausência.

Pense, finalmente, como seria bom ter um governo que também seguisse essa estrutura e regras e que tivesse que zelar pelo país e o patrimônio público – que não lhes pertence – segundo a vontade dos acionistas (cidadãos eleitores), aprovado por um conselho capacitado e independente, gerido por gestores capacitados e profissionais – não mancomunados a partidos e nem políticos – e tendo suas ações verdadeiramente auditadas. Delírio ? Ainda não proibiram nem taxaram os sonhos.

Telmo Schoeler

09/06/14

CONSELHEIRO NÃO É PARA DAR CONSELHO

Telmo Schoeler
05/02/2013

O tema de Governança Corporativa está na moda, os cursos antes esporádicos em São Paulo se multiplicaram pelo país e suas vagas se esgotam com meses de antecedência no IBGC, que já não é o único a ministra-los. Como base de conhecimento e difusão de conceitos e boas práticas, trata-se de fato altamente positivo e alentador.

Como instrutor o que me preocupa, entretanto, é que alguns, após o curso e apenas por causa dele, se considerarem aptos à função de Conselheiro de Administração, colocando-se “à disposição para qualquer oportunidade”. Esquecem que o conhecimento teórico é importante e vital, mas não suficiente. Corremos o risco de que o tema, estando em voga, atraia empresas e pessoas ainda despreparadas, transformando Conselho e Conselheiro num “varejão”.

No topo da estrutura de poder decisório da moderna Governança estão os acionistas, que escolhem e nomeiam um Conselho, ao qual se subordina a Diretoria Executiva. Dentro dessa lógica, cabe ao Conselho 1) aprovar e validar o planejamento estratégico e as ações decorrentes, 2) acompanhar e fiscalizar a sua execução, visando a criação de valor e a sustentabilidade, 3) selecionar e eleger a diretoria, 4) assegurar o atingimento dos objetivos dos acionistas, 5) estabelecer políticas, conformes com os valores societários. Isto extrapola a formalidade teórica e conceitual, já que pressupõe visão estratégica, experiência gerencial e vivência empresarial, cultura, atualidade, senioridade, capacidade analítica e decisória. Sem esquecer o caráter colegiado do Conselho, requerendo uma postura e perfil de trabalho em equipe, o que, infelizmente, não é uma generalidade na raça humana.

Todas essas tarefas embutem uma responsabilidade legal dos Conselheiros, onde o dever de diligência torna inaceitável alegar que “não sabia” dos atos praticados pela Diretoria, desculpa ou defesa usada por muitos na crise de 2008. Embora a regra de “nose in, hand off”, a realidade é que muitos não foram olhar, ouvir ou perguntar, talvez até por falta de capacidade para tal.

Conselheiro de Administração está na reta, numa linha de tiro, onde é obrigado a também saber atirar. Na batalha da concorrência, a alternativa é matar ou morrer. Avaliar, decidir e agir é muito mais do que dar conselho ou atuar como palpiteiro de plantão.

É PRECISO OLHAR ALÉM DO UMBIGO

Minha empresa era ótima. De repente, percebi que estávamos em crise. O que fazer?

Por Telmo Schoeler (*)

Revista Amanhã

Dezembro/ 2015


Encare a realidade. Os fatos são mais relevantes do que aquilo que você pensa. E eles estão mostrando que você desprezou os instrumentos detectores de crise. Em síntese, você não percebeu as mudanças empresariais e de gestão, subestimou seus efeitos ou, simplesmente, não quis fazer os ajustes que se impunham – três pecados mortais no mundo atual.

Não se autoflagele. Você não errou sozinho. A maioria esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante, desestabilizador e disruptivo; a maioria ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. Qualquer tolo acha que o passado o salvará. Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo. Torça para que sua crise ainda tenha cura, ao contrário do que aconteceu com Matarazzo, Varig, Olivetti, Kodak e tantas outras empresas. Havendo luz no horizonte, tenha consciência de que você precisará implantar e aceitar mudanças na gestão e no seu modelo, o que só será possível se você seguir a “equação de Strategos”. Ou seja, se tiver “a humildade de ouvir, a capacidade de entender, a vontade de mudar e a determinação de levar o processo até o fim”. Essa lógica requer aceitar que alguém pode até ter 100% do capital e da propriedade de um negócio, mas ninguém – absolutamente ninguém – possui 100% da informação e da capacidade, na qual se inclui a gestão como ciência, pois já não basta a boa intenção, a intuição, a dedicação e o esforço.

Mas não tente mudar sozinho. Busque ajuda externa, isenta, capacitada e experiente em processos de transformação. Só alguém assim será capaz de fazer o adequado diagnóstico da realidade, mapeando causas e efeitos para produzir um eficiente e eficaz plano de reversão, que será validado e aprovado por você – obtendo, assim, a imprescindível sustentação política para que possa ser implementado.

A psicologia nos mostra que o ser humano não gosta de mudanças, já que elas nos tiram da zona de conforto. Por isso, salvo em raras exceções – quando os problemas a serem corrigidos são pequenos ou restritos –, coloque na liderança do processo de reversão ou recuperação um competente “gestor interino”. Apenas ele, por ser movido por uma “missão” de reverter e salvar, com objetivo e prazo definidos, terá a isenção e a capacidade para mudar hábitos, quebrar paradigmas, questionar e desafiar procedimentos, coisa quase impossível de ser feita por um executivo “de carreira”, que sempre trafegará pelos convenientes caminhos da acomodação de interesses e do aparamento de arestas. Como o foco do “interino” será a reestruturação e a recuperação da empresa, e não o desenvolvimento e a manutenção da própria carreira, suas ações, deliberações e liderança – afinadas com o plano de recuperação aprovado – serão técnicas, objetivas e racionais. Todos esses ingredientes são imprescindíveis em processos de mudança.

Em paralelo, esquecendo seu umbigo, não deixe de olhar pela janela. Não basta estabelecer um plano e um orçamento e premiar um resultado que o supere. É da concorrência e do mercado que você precisa ganhar. Ou seja, a performance terá de ser boa em termos relativos – com um olhar beyond budgeting.

Finalmente, para que possa fazer tudo isso, olhar para frente e tomar as ações e precauções que aumentarão sua probabilidade de sucesso e sobrevivência, você deverá implantar ou ajustar sua estrutura de governança corporativa. Cuide para que ela não seja apenas teoria ou forma, e sim um sistema cujo funcionamento assegure a você dar a volta e permanecer por cima. Isso requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho adequado, uma auditoria eficiente e eficaz e uma diretoria executiva apta a uma performance que deixe felizes todos os stakeholders, inclusive os acionistas.

Diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá de mudar. Se fizer as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, você sempre chegará ao mesmo lugar.

(*) Fundador e presidente da

Strategos Consultoria Empresarial e

da Orchestra – Soluções Empresariais.

Um cemitério de empresas!

Fabricio Scalzilli

Sócio da Scalzilli.fmv Advogados & Associados

Presidente da Comissão de Falências e Recuperação Judicial da OAB/RS.


Com um volume significativo de empresas ingressando com pedidos de recuperação judicial será que não teremos uma bolha? Já que o termo está na moda, com a bolha no mercado imobiliário, a bolha da internet e a bolha do Bitcoin, podemos pensar que num futuro de 10 anos poderemos a vir a ter uma bolha no mercado empresarial brasileiro? Quando dezenas ou centenas de empresas que ingressaram nos últimos anos com o pedido de recuperação judicial não tiverem fôlego para cumprir os seus planos e pagar os credores teremos, na realidade, um grande cemitério de corporações vegetando por aí, sem sentido de existir, e que resistem por muitos fatores, como o próprio orgulho de seus donos, à liquidação forçada, leia-se falência. Para piorar, uma massa de créditos podres ficam circulando no mercado, fomentando a especulação e gerando mais prejuízo aos desavisados.

Esta previsão está alicerçada no fato de que a maioria das empresas que buscam o benefício da recuperação judicial não possui um plano minimamente estruturado sob a lógica econômico-financeira para suportar seu endividamento. Os pedidos de recuperação judicial são feitos às pressas quando a empresa se vê já sem crédito, com baixo capital de giro e prestes a sofrer pedidos de falências e execuções forçadas. O instrumento que deveria ser utilizado para se criar um real ambiente de diálogo e recuperação da empresa se desvirtuou, para ser utilizado como medida de emergência e blindagem de caixa e patrimônio.  Muitos credores – grandes empresas e instituições financeiras – já se deram conta disso e estão mudando a postura nas assembleias de credores. Aprovar planos de 15 a 20 anos, com grandes carências e descontos não está mais sendo fácil. A farra acabou. O mercado se deu conta que o ambiente no Brasil – não só pela crise, mas também pela própria cultura – não possibilita novas linhas de crédito a empresas em recuperação judicial, que passam a sofrer ainda mais para sobreviver. Credores já se deram conta que não vão receber seus créditos e que a recuperação judicial, nesse caso, é um emaranhado burocrático que – sem a melhora do ambiente de mercado – não levará a empresa a lugar nenhum. Sempre há as exceções. Empresas com bons produtos e serviços, canais de distribuição estruturados, estrutura física razoável, capital humano e intelectual podem, mesmo em recuperação judicial, chamar a atenção de fundos de investimento e investidores sinérgicos.  Mas isso é a exceção não a regra. Num país que não sabe quando e onde acabará essa crise, empresas que ingressaram há poucos anos com suas recuperações judiciais estão finalizando seus períodos de carência e necessitam iniciar o pagamento de suas dívidas, o que não vem ocorrendo. Como resultado, aditivos ao plano e novas adaptações, com proposição de dilatação de prazos, mais carências, etc. estão sendo feitos. Todos tem a esperança de que a empresa vai melhorar. Todos fingem que acreditam nisso! Enganam-se a empresa, o juízo e os credores! Ninguém quer a falência, a morte estruturada, que muitas vezes vende ativos e paga realmente os credores, para roda girar. Preferimos as empresas-zumbis que por anos, vão gerar mais despesas que receitas até efetivamente adormecerem no passado depois de 20, 30 anos. Esperança aqui gera um desvirtuamento e uma negação da realidade! Defendo o processo de recuperação judicial, uma lei moderna que possui muitos benefícios, mas desde que haja estrutura e fundamentos reais para a empresa se recuperar. Esse instrumento legal virou um produto vendido como solução para todos os males. Se ajuda a blindar o passado, o que dizer do futuro? Uma empresa que já apresenta sinais de dificuldades e perda de competitividade há mais de cinco anos, com problemas estruturais sérios, não tem na recuperação judicial a solução de seus problemas sem um choque de gestão interna e reposicionamento efetivo no mercado.  Não haverá crédito para ela! A desconfiança só aumenta e para piorar o parco faturamento futuro já foi negociado com o mercado financeiro em geral. A assertiva de que a recuperação judicial protege e gera caixa é no mínimo duvidosa para não dizer falsa na maioria das vezes. A suspensão das ações judiciais por 180 dias dá um folego, mas não traz solução. Créditos extraconcursais e dívidas fiscais continuam correndo normalmente. E sobre esse item – dívidas fiscais – existe outra realidade cinzenta! Como estas não estão abarcadas na recuperação judicial, as empresas em dificuldade simplesmente as deixam de lado. Afinal não há dinheiro nem para folha de pagamento e matéria-prima, quanto mais para o fisco.  Há empresas que alegam estar em melhor situação momentânea com a concessão da recuperação judicial, por desconsiderar por completo as dívidas fiscais que não param de se avolumar sem solução.  Elas praticamente não existem, até que venha um novo plano de parcelamento que será cumprido parcialmente numa roda sem fim.

Somente com uma análise crítica e adaptações da lei de recuperação judicial à realidade de mercado, com fomento ao crédito às empresas sérias, mas em dificuldade, sem perda das premissas e garantias que o mercado naturalmente exige; somente com instrumentos punitivos a simulações e fraudes e somente através da elaboração de planos com fundamentos econômicos e financeiros é que teremos a real participação dos credores neste processo e evitaremos no futuro um cemitério de empresas.

O problema da Petrobrás vai muito além da corrupção

Telmo Schoeler

06/05/2015

Brasil Econômico


O anúncio dos resultados auditados da Petrobrás foi comemorado pelo mercado e aplaudido até por analistas de exterior por uma simples razão: os números auditados traziam a admissão de que R$ 6,2 bilhões foram desviados por esquemas de corrupção. A interpretação é de que a companhia adotou – e supostamente continuará a fazê-lo – alguma transparência. Mesmo essa crença, cuja existência demanda boa dose de ingenuidade e pureza de espirito, não é suficiente para que a companhia goze de credibilidade.

Corrupção acontece em empresas públicas e privadas e deve ser combatida em qualquer dessas esferas. No caso da Petrobrás, reconhecer esses erros não bastará para lhe dar credibilidade. A raiz do problema da companhia é o seu uso como braço político-partidário e instrumento de politica governamental e, concomitantemente, sua condição de empresa de capital aberto.

A resultante das motivações partidárias e governamentais é a falta de adequada governança e do seguimento de seus internacionais princípios. Vejamos: o acionista majoritário não informa, respeita nem leva em consideração os minoritários (falta de transparência e equidade); os demonstrativos financeiros não retratam a verdadeira e crua realidade (falta de prestação de contas); e as decisões estratégicas e societárias não são feitas dentro da ótica de responsabilidade corporativa.

Nem poderia ser diferente, na medida em que a principal lógica para indicação de membros de conselho e para eleições de diretores é o interesse político, o acerto partidário, a conveniência eleitoral. Tudo longe da normalidade empresarial que é qualificação, formação, experiência e perfil para os cargos.

As discussões e explicações atuais não abordam o que é mais importante. O problema da Petrobrás é, sempre foi e será a falta de foco societário, o desprezo à visão capitalista de retorno de capital e de valorização patrimonial, a falta de governança corporativa. Por isso, é inconsequente e ilusionista seu presidente, Aldemir Bendine, falar que é preciso separar a “antiga” Petrobrás da “nova”, que emerge agora depois dos balanços ajustado e publicados.

“Nova” apenas será quando houver a coragem de encarar o problema-raiz e resolvê-lo, o que só ocorrerá quando o governo tomar a deliberação da abrir mão do controle acionário e efetivamente privatizar a companhia ou, então, fazer uma oferta pública a todos os minoritários e fechar o capital. Imaginar que as coisas vão mudar na atual situação de indefinição sobre servir aos acionistas ou ao governo / partidos é infantil, irrealista ou mal-intencionado.

Os sucessivos governos e partidos não tiveram coragem nem vontade para enfrentar esse imprescindível dilema estratégico, por conta dos seus alegados custos políticos.

Enquanto isso, cidadãos e investidores cordeiramente pagam os custos financeiros e econômicos deste erro de modelo – que alcançam dezenas ou centenas de vezes os R$ 6.2 bi da corrupção – até o dia que a realidade e a causa-raiz seja encarada. Só aí haverá o pretenso acesso ou eventual volta da companhia á credibilidade. Isto não depende de seu quadro técnico, que é ótimo, capacitado e reconhecido, mas sim de sua cúpula decisória e diretiva que é apenas politica e com despreparo gerencial, para desgraça e infelicidade geral da nação.

PRESIDÊNCIA E GOVERNANÇA: LÓGICA X REALIDADE

A lógica da moderna Governança é decorrente da complexidade, velocidade, instabilidade, mudança, interconectividade, direitos e demais características da vida e mundo atual. No topo da pirâmide de comando estão os Acionistas, aos quais cabe determinar objetivos de longo prazo – resultados, tamanho, valor – e valores que guiam a sociedade que lhes pertence. Também têm a atribuição e responsabilidade de escolher e eleger um Conselho de Administração encarregado de aprovar a estratégia, estabelecer objetivos e metas de mais curto prazo, bem como normas e princípios a serem observados na gestão, com executivos a serem por ele escolhidos, eleitos, exonerados, controlados e avaliados. À Diretoria Executiva cabe executar com eficiência e eficácia a estratégia estabelecida para atingimento dos objetivos, ambos definidos nos níveis superiores de Governança. Duas outras figuras completam a Governança: a Auditoria Externa independente, escolhida e subordinada ao Conselho ou, preferentemente, à própria assembleia de acionistas e o Conselho Fiscal, eleito pelos acionistas, para assegurar que todas as ações estejam no interesse de TODOS os acionistas, não apenas dos majoritários. Cada um desses cinco entes de Governança tem “DOR”, ou seja, direitos, obrigações e responsabilidades, o que exige que os seus 4 princípios internacionais – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa – sejam efetivamente praticados, isto só sendo possível com ética e compliance (cumprimento de leis e regras, em lato senso). Simples assim. Cristalino.

Em contraponto, vamos olhar para uma realidade. Poderíamos analisar casos como o a Varig, Sadia, Grupo X, mas escolhemos a holding “Opções Tupiniquins S.A. – OBTUSA”, com mais de 200.000.000 de sócios, a qual é controladora de um grande portfólio que inclui bancos, universidades, petróleo e gás, e muitas outras, a mais famosa sendo a “Teórico Petróleo e Gas S.A.”, conhecida como “TEPEGA” (… milhares de minoritários e clientes no contrapé). A cada 4 anos, os acionistas participam de AGO para eleger o presidente executivo da OBTUSA, já que ela não tem conselho de administração. Seus órgãos de fiscalização – Auditoria e Conselho Fiscal – não funcionam, são inócuos, tem membros despreparados para a função ou carentes da necessária autonomia e isenção.

Para completar a desGovernança, grande parcela dos acionistas, alienada de sua “DOR”, não se importa com a concentração e exacerbação de poderes nas mãos do presidente executivo por eles eleito, o qual faz o que quer e o que lhe é conveniente, assim como já assistimos em casos como a Enrom, Kodak, GM e outros, onde a figura do CEO se misturou com a do Conselho, tornou a auditoria sua subalterna e passou a incorporar a própria condição de acionista, em nome dos quais até se arvora o direito de falar. Este CEO segue suas próprias ideias, junto com a dos sócios e torcedores do clube que defende com unhas e dentes – digamos, o Corinthians – esquecendo que entre os acionistas existem os simpatizantes do São Paulo, do Cruzeiro, e outros. Planejamento estratégico? nem de longe. Compromisso de gerar valor e resultado? nem pensar, até porque não faz parte da cartilha e dos objetivos de seu clube. A inexistência de metas, controles e cobrança geram absoluta desconsideração para com eficiência e eficácia de ações e recursos. O tamanho da estrutura organizacional, número de diretorias e mesmo de funcionários é totalmente incompatível com as imposições de austeridade da gestão e vida moderna. A carência de recursos financeiros decorrentes de péssima gestão do presidente e sua diretoria é sempre suprida através de chamadas de capital IMPOSTAS aos acionistas. Isto, sem que estes saibam a verdadeira situação de sua empresa, posto ser esta sempre relatada, mascaradamente e de forma ufanista, como excelente e ilha da fantasia.

Sumarizando, a gestão da OBTUSA não segue os básicos e obrigatórios princípios da Governança – Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa – nem se sente limitada pelas imposições de ética e compliance. Suas controladas, como a TEPEGA, obviamente não poderiam seguir outro caminho. Nesse cenário, como se faz nas empresas de acionistas conscientes, está na hora de os 200.000.000 de acionistas tomarem as ações societárias cabíveis, convocando uma AGE para modificar a estrutura de Governança e escolher novo presidente da companhia.

Telmo Schoeler – 07/03/2015

Strategos Consultoria Empresarial

Leading Partner

Gestor por excelência

Raul Calfat

Revista Administrador Profissional

Outubro/ 2014 – nº 340

Homenageado pelo CRA-SP com o título de Administrador Emérito 2014, Raul Calfat, presidente do Conselho de Administração da Votorantim Participações, fala nesta entrevista sobre os rumos do país, de sua organização e da relação com Antônio Ermírio de Moraes.

Atualmente presidente do Conselho de Administração da Votorantim Participações, o administrador Raul Calfat tem trabalhado para o aprimoramento e para a difusão da profissão. Em decorrência de seu destaque tanto na gestão de negócios quanto no cenário econômico do país, foi agraciado com a distinção de Administrador Emérito 2014 pelo CRA-SP, entregue no último dia 30 de setembro.

Calfat é formado pela Fundação Getulio Vargas, com especialização pelo IMD (Suíça). De 2004 a janeiro deste ano foi diretor-presidente da Votorantim Industrial, onde liderou as áreas de cimentos, metais, celulose, siderurgia, suco de laranja e energia da empresa.

Antes disso, foi presidente da Votorantim Celulose e Papel (atual Fibria), entre 1995 e 2003, e presidente da Papel Simão, a qual iniciou a carreira como trainee em 1973 e chegou à presidência aos 36 anos.

Mesmo com as dificuldades econômicas que o país atravessa, Calfat afirma que o grupo não parou de investir. “Temos um projeto pronto para uma nova fábrica em Mato Grosso do Sul, uma fábrica gigante. Já somos o maior produtor de celulose do mundo e aguardamos um melhor cenário para poder crescer mais. Temos ações bastante diversificadas esperando, mas não deixamos de investir nesse período. Inclusive na área de cimento, temos projetos em execução agora e teremos ano que vem. Tanto no Brasil quanto no exterior”, conta.

Nesta entrevista exclusiva, ele fala sobre os rumos da Votorantim, a importância do papel do administrador nos destinos do país, suas projeções para o futuro, além de sua proximidade com Antônio Ermírio de Moraes, falecido em agosto deste ano, e que também foi agraciado pelo CRA-SP com o Administrador Emérito em 1999. Calfat chama a atenção para a relevância do legado deixado pelo seu mentor na vida pública do país, embora admita que não pretende atuar tão fortemente nesse quesito, a ponto de entrar para a política. “Não tenho essa ambição de atuar em cargos na vida pública, mas tenho procurado contribuir com ideias e com algumas iniciativas nesse sentido”, revela.

RAP: Em uma trajetória tão rica como a sua, o que representa ser agraciado com a distinção de Administrador Emérito do CRA-SP? Administrador Emérito do CRA-SP?

Raul Calfat: Um grande reconhecimento, porque o CRA-SP é um órgão de muita expressão, dentro da área de administração de empresas. Dentro desse segmento, em termos de entidade de classes, o CRA é a mais representativa do país. Principalmente pela transparência com que a escolha é feita, fazendo questão de mostrar todos os detalhes, com consulta aos registrados, depois com uma comissão de notáveis, com nomes de grande expressão. Então, isso aliado ao processo de escolha, é um grande reconhecimento. E olhando o passado, desde quando o prêmio foi instituído, em 1982, as pessoas que foram agraciadas são de enorme renome. Estar junto com esse elenco me deixa muito feliz e honrado.

RAP: Qual é a perspectiva da Votorantim para os próximos anos?

Raul Calfat: Nós estamos em setores de insumos básicos e capital intensivo. Setores que foram sendo construídos ao longo do tempo. A empresa tem 96 anos, fundada em 1918. Temos uma atuação diversificada nas áreas de cimento, metais e mineração, aços longos, celulose, suco de laranja e energia. Ao longo desses últimos anos, o setor industrial teve uma perda de competitividade expressiva, decorrente de vários fatores. Mas fundamentalmente do processo tributário do país, que é profundamente oneroso às empresas, com muitos impostos que acabam não sendo ressarcidos. Temos uma desvantagem grande em infraestrutura, em taxa de juros e a utilização da taxa de câmbio também, com o objetivo de conter a inflação. A conjunção desses fatores acabou levando a uma redução de competitividade. Acho que o estudo mais recente sobre isso, comparando o Brasil com outros setores, foi do IMD (International Institute for Management Development) e mostra que o Brasil está em 57º no ranking de competitividade. Em relação aos mais competitivos, o Brasil tem um custo cerca de 33% superior. E os itens ressaltados pelo IMD são justamente esses que citei.

RAP: Isso implica em quê?

Raul Calfat: Isso trouxe uma perda de dinamismo. Hoje pouco se ouve falar em empresas no Brasil que fazem projetos para exportação. O que aconteceu foi

que nesses últimos anos mais recentes, as empresas continuam fazendo alguns investimentos, mas são menores, de desengargalamento. Não são investimentos de grande vulto. Enquanto que no passado você via iniciativas de empresas colocando capacidade que seria alocada tanto no mercado interno quanto na exportação. Como essa segunda opção não existe mais por conta da perda de competitividade, você fica limitado na escala. Isso começa a provocar uma defasagem no parque tecnológico do país também, além de perda de produtividade. O processo se torna nocivo. Mas, a despeito disso, temos seguido com uma série de investimentos em algumas áreas.

RAP: Quais são essas áreas de investimentos?

Raul Calfat: A mais notória delas é a de cimento, que é o negócio principal da Votorantim. Ao longo dos últimos cinco anos, investimos R$ 11 bilhões. Colocando capacidade, novas plantas, e ampliando nossa capacidade de produção em quase 40% durante esse período. Nós nos preparamos para um período em que o Brasil deveria estar enfatizando a construção civil e obras de infraestrutura. Tudo isso vem sendo frustrado pela redução do ritmo de crescimento do país. Então, algumas dessas plantas começam a ter ociosidade. Por outro lado, nós fizemos uma internacionalização desde o ano 2001, que vem crescendo ao longo do tempo. Hoje, também na área de cimento, estamos em 23 países. Não apenas na América do Norte, onde nós iniciamos, e na América do Sul, mas há cerca de dois anos e meio compramos uma parcela expressiva de uma empresa multinacional chamada Cimpor, e integramos esses ativos dentro da Votorantim cimentos. São ativos que estão na Ásia, no norte da África, além de Europa. Somos já o oitavo do mundo em cimento, além de sermos os primeiros do Brasil.

RAP: Qual das áreas da organização sentiu mais a queda da economia?

Raul Calfat: A área de metais foi talvez a que mais sentiu essa perda de competitividade do Brasil. Nós enxergamos isso e, desde o ano de 2005, iniciamos uma nova plataforma no Peru, que hoje é bastante importante. Somos um dos maiores investidores privados do mundo no Peru. Temos uma companhia de mineração de capital aberto lá. E temos também uma refinaria de zinco, área em que somos o quinto do mundo. Mas temos uma série de projetos que foram desenvolvidos e que nesse momento aguardam uma conjuntura mais favorável.

RAP: Essa queixa em relação ao sistema tributário brasileiro é recorrente nas organizações. Você vê uma solução à curto prazo?

Raul Calfat: A legislação brasileira é muito complexa e o cenário brasileiro que define a questão tributária também é. Especialmente o ICMS, que depende do Confaz (Conselho Nacional de Política Fazendária), que por sua vez é um órgão que toma decisões por unanimidade. Então, como muitas vezes os interesses regionais são conflitantes, ela não é atingida. Tem uma série de tributos federais que o governo, ao longo do tempo, foi ajustando a legislação. Ainda há muito para ser feito. Mas em relação ao ICMS, você hoje tem alíquotas as mais diferentes possíveis, tem incentivos, tem créditos que não são ressarcidos. Vou dar um exemplo específico, que muitas vezes é pouco comentado, mas representa uma obrigação dos governos estaduais, que não é pequena e não aparece, é um novo esqueleto, que é o crédito de exportação (Lei Complementar 87/96, Lei Kandir, que desonerou as exportações e permitiu que os créditos de ICMS relativos às entradas, acumulados em função das saí- das ao exterior não tributadas, fossem transferidos a estabelecimento de mesma titularidade e, em havendo saldo remanescente, a terceiros). Quando você exporta um produto, não exporta imposto. Esse é o princípio básico de qualquer país do mundo. Só que no caso específico do ICMS, alguns estados não o ressarcem, e ficam com aquela pendência acumulada. O Grupo Votorantim, especificamente, tem um crédito de ICMS a ser ressarcido pelos estados superior a R$ 1 bilhão. Isso vai tirando competitividade das empresas, e é um direito adquirido que você tem. Então esse emaranhado precisa ser certado em um acordo político. E nada melhor que um novo governo que possa endereçar essas questões.

RAP: O que significou para você deixar a presidência da Votorantim Industrial e assumir a frente do Conselho de Administração da Votorantim Participações?

Raul Calfat: Essa mudança representa primeiro uma mudança de rotina, já que sempre fui executivo, com uma série de atribuições diferentes das de um presidente do Conselho de Administração, cujas atribuições são mais voltadas para gestão de portfólio, questões estratégicas, de formação de gente, adequação de estrutura organizacional. Mas ao longo do tempo, a Votorantim evoluiu muito em seu modelo de governança e eu diria que hoje nosso modelo é um dos que eu reputaria como mais evoluídos nesse sentido. Embora a Votorantim não seja de capital aberto, ela definiu as suas estruturas de tal forma que atua como se fosse, em termos de transparência, de alçadas, de resolução. Ela tem comitês, que são normalmente requeridos por empresas de capital aberto. Eu acabo atuando não apenas na presidência do conselho, mas também nos diversos comitês. Hoje temos comitê, por exemplo, de finanças, relações institucionais, pessoas, auditoria, e ao mesmo tempo temos instituído em nossas empresas os respectivos conselhos de administração. Eu acabo fazendo essa interface entre o conselho de administração da holding e o das empresas que pertencem ao grupo. Além disso, temos uma empresa de capital aberto, que é a Fibria, da qual eu também participo do conselho. É interessante você observar os níveis de governança. A Fibria é também uma empresa modelo no mercado de capital, inclusive está no índice de sustentabilidade da Dow Jones. Todas as referências que estão estabelecidas lá, estão também na Votorantim. Então o fato de estar no conselho hoje e ser o primeiro que não é da família fundadora, me honra muito. Eu estou nesse grupo desde o final de 1992. Estou muito à vontade justamente por sua organização, transparência e governança.

RAP: Ao assumir o Conselho, sua estratégia foi de descentralizar funções. Acha que esse é o melhor modelo de gestão?

Raul Calfat: Os negócios cresceram muito ao longo do tempo e hoje temos empresas com bastante representatividade, não apenas no Brasil. Essa descentralização veio naturalmente, em função das escalas das empresas. Além disso, hoje há tamanha sofisticação e complexidade dos mercados, que é importante levar essa alçada de decisão para as empresas, com o objetivo de melhorar a qualidade decisória. E a holding propriamente dita acaba fazendo o acompanhamento dos negócios e a gestão do portfólio.

RAP: Existe algum momento que você considere que foi determinante para seu sucesso na carreira de administrador?

Raul Calfat: Isso aconteceu logo no início da minha carreira. Eu estudava administração na FGV e estava no primeiro semestre do terceiro ano quando surgiu a oportunidade de fazer um estágio, nas Indústrias Papel Simão S.A. Naquela ocasião, eu vinha discutindo com um grupo de colegas meus a possibilidade de fazer pós-graduação nos Estados Unidos. E como surgiu essa oportunidade, eu acabei fazendo o estágio e era justamente o momento em que o Brasil começava a se abrir para exportação, começo da década de 1970. Tinha muito pouca gente especializada nessa área. Isso acabou me atraindo e defini não fazer a pós naquele momento, enquanto todos os meus amigos fizeram. Eu tive que optar. Comecei a carreira profissional e isso foi determinante, porque acelerou bastante, consegui galgar passos rapidamente. Logo que me formei, virei gerente de exportação, consegui ser diretor com 30 anos e com 36 eu já era presidente da empresa. Esse foi o momento relevante de decisão na minha carreira.

RAP: Acha que essas oportunidades ainda existem para o jovem administrador no mercado atual?

Raul Calfat: Acho que a circunstância muda, mas oportunidades permanecem. Vejo os jovens, principalmente em áreas ligadas a tecnologia, galgarem posições muito rapidamente. Você vê jovens com destaque. Essa mobilidade continua viva, quaisquer que sejam as circunstâncias econômicas.

RAP: Como você vê o atual momento da profissão de administrador no Brasil e que projeções faz para o futuro?

Raul Calfat: A administração é uma atividade fundamental. Ela teve tanto sucesso na área privada, que acabou se estendendo à área pública. Hoje existem vários cursos de graduação e especialização na área pública. Ter o preparo das pessoas para gerir ativos, pessoas, fazer estratégia, investimentos, crescimento, definir estruturas das organizações – isso está cada vez mais complexo e sofisticado. Requer muita informação, muito estudo e dedicação. Porque os recursos são escassos e precisam ser geridos da melhor forma possível e ter a maior produtividade possível. E é justamente isso que precisa da atividade de administrador de empresa. É uma função que tem cada vez mais relevância na complexidade do mundo atual.

RAP: Depois de tantos anos dedicados à profissão, você se considera plenamente realizado?

Raul Calfat: Ninguém se considera plenamente realizado. No meu caso específico, eu ainda gostaria de fazer muita coisa. Ainda vejo muito desafio. Estou muito feliz com essa nova etapa da minha carreira, na área de conselho de administração, e tenho uma dedicação grande. Participar desse processo me toma muito tempo, mas são novos desafios. Tenho procurado, na medida do possível, até me diversificar um pouco mais. Tive a possibilidade de participar mais recentemente de um novo conselho de administração, sou conselheiro independente da Duratex também. Essa nova oportunidade me traz novos conhecimentos em setores diferentes, que preciso aprender para poder contribuir com toda a experiência. Ainda sinto muitos desafios e novidades na profissão. E tenho o mesmo nível de dedicação que tinha no passado. Tenho procurado não mudar minha rotina. A intensidade de horas de trabalho não é muito diferente do que foi antes. Mas, logicamente, as abordagens são bastante diferentes.

RAP: Que conselho você daria ao jovem administrador ou a quem quer seguir essa carreira?

Raul Calfat: O grande problema hoje é a qualidade do ensino. Infelizmente, são poucas as universidades de elite no país, aquelas que formam pessoas para o mundo profissional com qualidade. O Brasil forma em níveis técnicos e superiores um terço a menos que os países desenvolvidos. Ou seja, das pessoas que começam a estudar, apenas 13% deles concluem cursos superiores, para 39% nos países desenvolvidos. E para níveis técnicos, são 14%, e na Alemanha é mais de 50%. Isso traz uma dificuldade de inclusão social que é muito preocupante. Porque na medida em que você tem essa dificuldade de aprendizado e produtividade, a capacidade do país crescer está limitada.

RAP: Quais os caminhos para o estudante, então?

Raul Calfat: Um jovem que entra na carreira de administração de empresas – estou à vontade para dizer isso porque tenho uma filha de 18 anos que entrou neste ano na FGV para estudar administração de empresas – , o que eu teria a recomendar é que se dedique. Tem tempo para tudo, mas se dedique. Leia muito, estude, estude em grupo. Hoje tem acesso na internet a qualquer tipo de informação, mas é essencial que se aprofunde nessa informação. Não fique só sabendo onde você obtém a informação. Precisa aprender a desenvolver um raciocínio que permita tomar a decisão muitas vezes com a rapidez que ela é necessária. Só saber onde está a informação não permite esse encadeamento do processo decisório com a qualidade necessária. Se aprofunde nos temas, nos assuntos, aprenda a trabalhar em equipe. Respeite os outros, se integre nas equipes, ouça muito. Sempre procurando ter o máximo possível de informação. A internet permite que se faça os trabalhos requeridos pela escola com resumos que se consegue na rede. É preciso tomar muito cuidado com isso. Porque você consegue se formar só capturando essas sínteses. Só que no final você não estará preparado. Tem que tomar cuidado para não cair na tentação do mínimo esforço. Essa é a receita para não se dar bem na vida e na nossa profissão.

RAP: Como é seu tempo livre, fora do trabalho?

Raul Calfat: Eu procuro distribuir meu tempo fora do trabalho em coisas que gosto de fazer. Uma delas é praticar esportes. Eu tenho uma rotina em que pratico no mínimo uma hora por dia. Pela manhã, das 5h30 às 6h30. Eu faço um programa que abrange musculação, corrida e abdominal e me sinto muito bem. Isso tem muito a ver com a disposição para o trabalho. Em fins de semana eu mantenho isso em outros horários. Quando eu viajo, eu também procuro manter essa rotina. Outra coisa é leitura, eu leio muito. Normalmente assuntos ou ligados a interesses do trabalho ou economia. Gosto muito de textos de economia. E gosto muito de ver filmes, além de viajar para a praia. É o que faço fora da rotina da empresa.

RAP: Fale um pouco sobre sua relação com o Antônio Ermírio de Moraes, que faleceu recentemente.

Raul Calfat: O Dr. Antônio Ermírio teve um prestígio que excedeu o prestígio da empresa. Sempre digo que ele foi maior do que a empresa. Além de todos os valores que ele implantou dentro da Votorantim, que são muito praticados, principalmente a ética e o comprometimento com o trabalho, que são muito arraigados dentro do grupo, ele sempre teve a coragem de exprimir opiniões, em qualquer conjuntura econômica, sempre pensando no país. E isso o diferenciou. Eu escuto de membros do governo hoje que tiveram contato com ele no passado, alguns com pontos de vista divergentes do dele, que são unânimes em dizer o seguinte: Dr. Antônio sempre defendeu pontos relativos a interesses do país, diferentemente do que normalmente acontece. Então acho que esse legado é muito forte e deveria servir de exemplo para todos aqueles que atuam nessa atividade e são pessoas que têm realce na sociedade. Eles deveriam poder exprimir mais seus pontos de vista e contribuir para a resolução dos problemas do país.

Valor Gerado pelas práticas de Governança Corporativa

Por Vladimir Barcellos Bidniuk

Revista RI – n° 187 – Out. 2014

Gerar valor à organização e às partes interessadas é uma consequência do processo de Governança Corporativa fundamentado em informações de qualidade obtidas em tempo real para o estabelecimento de confiança ao mercado.

Novos tempos, nova ordem socioeconômica, ruptura subvertendo lógicas antigas, gerando novos modelos de negócios em constante transformação, evolução e revolução de certezas absolutas, ambientes de complexidades gerando incertezas. Este é e a nova ordem que se apresenta como sinal dos tempos.

Queda dos níveis de confiança gerando aumento de custos e baixa atratividade para investimentos, começa a fazer com que a restauração da confiança, passe a ser um fator econômico de rentabilidade e lucratividade na nova ordem econômica, para a sustentação do negócio.

O índice de confiança é um indicador usual no mundo, preponderante fator de investimento e longevidade econômica, podendo ser alcançado com sólida Governança Corporativa, através de informações de qualidade. Entendamos informações de qualidade como transparentes e fidedignas, demonstrativas da realidade e da verdade. Confiança é Valor! É moeda não monetizada que trocamos.

Não existe confiança sem Governança. O estabelecimento da confiança seguramente passa por processos bem definidos também suportados por Soluções Integradas de GRC, na geração de controles mais eficientes para a operação, permitindo assim a comunicação correta com a menor diferença entre o dever e os fatos. Transmitir ao RI o valor econômico da companhia pela transparência nas demonstrações financeiras e nos processos de negócio, é sinal que gera confiança para a construção de relacionamento de longo termo.

No contexto das empresas, no atual cenário econômico, não pairam dúvidas da importância dos órgãos de auditoria e comitês para o Conselho de Administração, em especial o comitê de Gestão de Riscos. Sendo os comitês, órgãos técnicos de Governança de grande importância e essencial apoio a o Conselho de Administração, cabe também a eles buscar maior conhecimento em suas atribuições, bem como, o entendimento do valor entregue por informações de qualidade providas por soluções integradas de GRC aos órgãos de Governança Corporativa.

A entrega de valor à organização e às partes interessadas é o resultado uma de um processo de Governança Corporativa fundamentado em informações de qualidade obtidas em tempo real.

Integrando Tecnologia da Informação ás Práticas de Governança Corporativa
No atual ambiente de negócios e contexto econômico da sociedade do conhecimento, um dos principais ativos para o diferencial competitivo é a informação, seja para as corporations e empresas listadas, seja para empresas familiares de capital fechado.

Para a informação de qualidade, diretamente ligada ao processo de Governança Corporativa e seus princípios, em modo amplo, se faz necessário seu devido processamento e governança, na obtenção de indicadores de precisão, que possam entregar real valor aos conselhos e demais órgãos de governança na condução e perenidade das organizações.

Neste contexto, Soluções Integradas de GRC (Governança, Risco e Conformidade) tornam-se cada vez mais necessárias e exercem um papel vital na entrega e condução destes indicadores aos diversos níveis de governança, atendimento aos regulatórios e gerenciamento de riscos inerentes, em um cenário globalizado, de crescente complexidade e velocidade de mudanças, ou ainda, como podemos otimizar os resultados e performance, abordando incerteza (gestão de riscos) e agir com integridade (conformidade regulatória e valores organizacionais).

Com a chamada e abordagem acima, o Capítulo Sul do IBGC realizou seu Talk Hour de agosto/2014, apresentando o real valor à profissionalização, que Soluções Integradas de GRC entregam à Governança e à Gestão de empresas nas diferentes naturezas, tipos de controle, portes e indústrias. Evento que chamou muito a atenção do público expectador que interagiu muito, devido a importância e relevância de questões como os valores estratégicos do processo de auditoria e controles e gestão de riscos.

Soluções Integradas de GRC entregam informações de qualidade em tempo real aos órgãos de Governança Corporativa
Os processos de controles internos, monitoramento contínuo, gestão de riscos operacionais, gerenciamento de controles financeiros, gerenciamento de conformidades legais e econômicas, e suas políticas, gerenciamento de auditoria interna e governança de TI, integrando dados e informações em tempo real, tornam-se cada vez mais necessários em sociedades informacionais e complexas, sendo ferramenta vital de real entrega de valor às praticas de Governança, quando esta se propõe e busca também entregar valor ao negócio, bem como, dar continuidade e aumentar a riqueza das empresas e das famílias. Valor, é o tema que norteará as discussões do 15° Congresso Internacional de Governança Corporativa do IBGC neste ano.

Auditoria Avançada
Novamente salientando que, sendo os comitês, órgãos técnicos de Governança de grande importância e de essencial apoio ao Conselho de Administração, assim como, os órgãos de auditoria, quero aqui ressaltar com os adjetivos de pró-ativa, estratégica e focada no futuro das próximas gerações corporativas, e assim traduzir a auditoria interna como a “Auditoria Avançada”. Esta é uma expressão que eu ouvi falar pela segunda vez neste ano, através do Task Force IIA ou força tarefa do Instituto de Auditores Internos.

Não quero aqui fazer apologias às questões meramente contenciosas de um processo de auditoria, nem negar ou me furtar da existência de inconsistências ou fraudes em organizações de diferentes controles e indústrias, mas sim salientar o valor da integração de indicadores de governança, riscos, performance e gestão financeira e operacional, e conformidade legal, de forma analítica (ou actionable analytics) em tempo real para o provimento de informações de qualidade e seu valor intrínseco ao processo de auditoria, contribuindo para a boa e verdadeira governança e ao negócio com o objetivo claro de profissionalização contínua e efetiva para a continuidade e crescimento das organizações e entrega de valor e confiança aos stakeholders.

Auditoria Interna é uma garantia objetiva e atividade de consultoria independente destinada a agregar valor e melhorar as operações de uma organização e sua governança. Ela ajuda a uma organização a alcançar seus objetivos, trazendo abordagem sistemática e disciplinada para avaliar e melhorar a eficácia da gestão de riscos, processos de controles e Governança.

E neste contexto, três grandes novas palavras surgiram: Garantia, Consultoria e Agregação de Valor.

Podemos avaliar a eficácia de uma auditoria avançada como ​​a capacidade de prevenir problemas e ações preventivas de fraudes (Actionable Analytics…), em vez de apenas identificá-los (e encontrar falhas), quando eles já existem e representaram um obstáculo para o sucesso organizacional. Isso significa ver o valor da auditoria interna e como ela pode ajudar a melhorar a gestão de riscos e controles internos, aumentar a performance entregado informações de qualidade.

“Auditoria Avançada” significa estar envolvido em novas iniciativas e projetos de forma pró-ativa (como por exemplo, uma crítica para controles de pré-implementação de um novo sistema corporativo ou desenho equivocado de uma alçada), significa uma assessoria que ajude a Gestão implementar um nível razoável de controle e de segurança.

Significa ver o sucesso da organização ligado ao sucesso da Gestão. Então no exemplo anterior, se a administração implementa um novo sistema sem controles ou de segurança insuficiente, quando tivermos a oportunidade reativa de avisá-los, isto também se refletirá como um fracasso da nossa parte, pois não conseguimos proativamente identificar o problema, para persuadir a Gestão sobre o que era importante.

“Auditoria Avançada” também significa auditar os riscos que impactam hoje e impactarão amanhã, não limitando o seu foco para o que aconteceu no passado, onde o dano já está estabelecido e corrompeu alguma das faces da performance do negócio.

“Existe valor em alguém dizer que a rua em frente da casa que morava em outra cidade está para ser reparada? Você só quer saber sobre as condições da estrada, onde é provável que você dirija, agora ou no futuro.”

A auditoria interna deve oferecer garantia e consultoria aos Conselhos sobre os riscos de hoje e amanhã. Dizendo à gestão que o que foi um problema no passado tem algum valor limitado, mas que na medida em que condições continuam a existir, problemas semelhantes podem continuar no futuro e que novos problemas podem surgir de outras condições.

Ou seja, auditores internos precisam ter em mente que a auditoria deve ter uma capacidade preditiva de análise para poderem entender o que o risco vai trazer e não apenas o que trouxe. Isso requer:

  • Ser suficientemente ágil para mudar o plano de auditoria interna como os riscos e as condições de negócios mudança;
  • Saber em profundidade que os riscos e as condições de negócios estão mudando.

Os líderes empresariais e do Conselho apreciam muito quando os auditores internos conseguem falar sobre o negócio utilizando a linguagem do negócio, quando podem demonstrar que entendem o que a empresa está fazendo e para onde pretende ou pode ir, assim como, quando sempre possam mostrar que seu trabalho é direcionado para ajudá-los a ter sucesso e chegar com segurança, onde eles querem ir.

E não nos iludamos, não existe bola de cristal ou planilhas conjugadas com poder analítico preditivo avançando para estágios acionáveis, que possibilitem o fornecimento de informações de qualidade. É necessário mais inteligência de capacidade analítica acionável em tempo real.

Neste contexto é que temos o advento de Soluções Integradas de GRC e Risk Analytics com capacidade analítica preditiva e acionável integrada, provendo indicadores em tempo real que possibilitem à Gestão e à Governança melhores estratégias competitivas em cenários de constante mudança e “explosão informacional” (Big Data).

Política de Engajamento
Há muito a ser dito sobre como a tecnologia pode tornar as políticas mais fáceis e interativas. As políticas de próxima geração são integradas e devem permear a toda organização, implantadas em um portal propiciando a fácil comunicação, treinamento e recursos relacionados em uma interface integrada, intuitiva e envolvente, para o corpo funcional user.

As políticas definem limites para o comportamento dos indivíduos, processos de negócios, relacionamentos e sistemas. No nível mais alto, a política começa com um código de conduta, estabelece ética e valores para estendido a toda a empresa, e autoriza outras políticas para governar toda a organização, gerando confiança.

O envolvimento para a entrega de políticas requer uma base sólida de conhecimentos. Podemos ser rápidos em pensar que se trata apenas de uma base tecnológica em si, mas não, não é. A tecnologia é muito importante, uma vez, que permite integrar e rapidamente analisar com precisão e acionar, mas a base para uma boa política é uma política bem escrita e clara.

As organizações de hoje devem demonstrar que os processos e práticas de Governança, Gestão de Riscos e Conformidades Regulatórias devem estar operacionais em toda a organização.

Em negócios complexos, em constante estado de transformação, a participação das linhas de frente ainda é pobre. As empresas, quando têm, são atormentadas por programas de check-box isolados de GRC, que são demorados, cheio de processos redundantes que muitas vezes dependem de planilhas, e-mails, operando em silos, com baixa capacidade analítica e de integração, que acabam por distorcer a realidade.

Ambiente de controles de GRC
A eficaz solução de GRC, deve ser acessível em toda a organização. Soluções Integradas de GRC permitem que as organizações obtenham informações de qualidade em tempo real para tomar o controle de combate a fraudes, incentivo a uma cultura de gestão de riscos e conformidade, facilmente adaptável a uma série de requisitos de Governança, evoluindo com a organização em um ambientes de negócios dinâmicos, engajados com toda a organização.

Derivando um pouco o tema até aqui proposto, mas não deixando de buscar uma relação interessante, entendendo que o cenário brasileiro onde temos uma predominância de empresas familiares e o forte crescimento do cooperativismo, existe um contexto eminente de sucessão, onde teremos que entender a condução futura destas organizações.

Mas afinal o que tem em haver Sistemas Integrados de GRC com a sucessão na empresa familiar e continuidade da riqueza da família? A princípio, talvez à primeira vista, nada…

Estudos diversos, são categóricos e afirmar que os Millennials serão em torno de 75% da força de trabalho até 2025, nas S.A.s e empresas familiares. Perece estar muito longe para pensarmos?

A resistência na mudança e na complexidade do mundo, gera desconexões e acaba por não gerar confiança. Crenças claras e visões em prontidão sobre o futuro, transformadoras de dentro para fora, terão mais depósitos em confiança.

John Davis no Fórum HSM de Family Business 2013, já alertava sobre a gestão da empresa familiar para o século 21, o século da sociedade da informação. E em seus pronunciamentos no Fórum HSM de Family Business 2014 abordou o comportamento, o sinal dos tempos das novas gerações nos processos de gestão, sucessão e governança das empresas familiares e o desenvolvimento da riqueza destas, com ênfase nas novas gerações, conhecidas como Millennials ou Peter Pan generation.

Millennials ou geração Peter Pan tem algumas características bastante peculiares, diferentes das antigas gerações, ou seja, dificuldades com regras e reconhecimento de autoridade, a felicidade e o bem estar (condições de extrema pessoalidade e desprovida de padrões), assim como, fazer o que realmente gosta, são questões mais importantes que cargos, sucesso ou posições. São extremamente conectados e digitais, com alto grau de instantaniedade e automação, gerando muitas vezes, ansiedades e impaciências.

Mas é esta a geração que ascende ao mercado de trabalho e que no futuro com grande probabilidade irá ocupar posições importantes e estratégicas à frente das organizações. Talvez, com certeza haja um processo de “eugenia adaptativa natural”, ou seja, ascendam os que se adaptarem e corrigirem inadequações de rumo, mas algumas características se manterão e serão levadas a diante em seus conceitos e comportamentos. Vejamos então o seguinte:

  • Os objetivos das empresas não é crescer, manter e aumentar a riqueza dos acionistas e das famílias?
  • Os contextos socioeconômicos não estão mudando rapidamente?
  • Mercados não estão mudando constantemente?
  • As práticas de negócios não estão se transformando ou evoluído com a inserção de novos elementos e modelos?
  • Novas gerações não estão ou não irão ascender em linhas sucessórias no tempo?
  • Quais as vivências e hábitos destas gerações?
  • O mundo não está cada vez mais conectado e os processos organizacionais dependente da capacidade analítica da profusão informacional?
  • Quais serão as exigências das práticas de governança e negócios em novos tempos?
  • … enfim a sociedade e as sociedades não estão mudando e se adaptando?

De Baby Boomers para Millennials: O eterno conflito de gerações ficou intenso

A transição de uma geração para outra muitas vezes foi uma espécie de trauma em potencial em muitas empresas familiares por uma série de fatores. O mundo mudou tem mudado nos últimos 30 anos, mas nuca tanto como agora, e o ritmo da transformação só pode acelerar em resposta às megatendências globais como mudanças demográficas, urbanização, a mudança do clima, e as novas tecnologias e conectividade plena.

Empresas de todos os setores enfrentam maiores desafios agora, a concorrência é mais intensa, a vida empresarial é mais complexa, ciclos de vida de produtos são mais curtos e empresas familiares, em particular, podem sentir a dificuldade em manter o ritmo, especialmente com novas tecnologias e comportamentos.

E neste contexto investir em novas tecnologias é um fator preponderante que se torna importante como um diferencial competitivo e de continuidade. A próxima geração está planejando e se preparando para a mudança. Não há dúvida sobre a ambição da próxima geração, sua grande maioria têm fortes idéias de mudança e crescimento. Alguns querem lançar novos produtos ou empreendimentos, ou fazer alterações onde e como a empresa opera, outros querem investir em novas tecnologias e explorar novas abordagens de mercado, usando TI para conduzirem os negócios e seus processos de Governança.

Eles estão se informando e acessando agora, para aplicar o que aprenderam na empresa da família. Eles querem implementar mais rigor nos processos, especialmente em torno de disciplinas como finanças, riscos e tecnologias. Eles querem esclarecer os papéis e responsabilidades, e documentá-los melhor. Eles querem atualizar seus sistemas tecnológicos para as oportunidades estão se abrindo.

Muitos gostariam de mudar a estrutura da empresa, de introduzir um modelo melhor definido da estrutura de gestão com atribuições e responsabilidades mais claras, de dar uma ênfase maior no longo prazo para as estratégia e desenvolvimento de negócios.

A Governança é também um tema recorrente. A próxima geração já percebe que eles podem apenas alcançar uma maior escala e atingir suas ambições de crescimento, se tiverem uma abordagem mais profissional para elaboração de relatórios precisos em tempo real e gerenciamento de desempenho e eficaz supervisão com informações de qualidade. Em muitos casos, já começam a estabelecer um processo formal para a implementação dos Conselhos de Administração, assim como novos Conselhos de Família estão sendo estabelecidos como parte deste processo.

Os tempos realmente mudaram e o contexto está levando as empresa à buscar da instituição de práticas de Governança que levem a entrega de valor ao negócio e prova de confiança ao mercado.

A percepção de valor também se dá na relação da performance sobre o grau de incertezas, assim como, nas oportunidades com riscos gerenciados, e neste contexto a entrega de informações de qualidade conjugada à capacidade de reportá-las, diminui as incertezas, gera confiança e aumenta o valor.

Companhias abertas de controles diversos e muitas empresas familiares de capital fechado, têm buscado demonstrar confiança ao mercado, através da instituição de práticas de Governança Corporativa. A busca por capital externo, por parte destas companhias tem aumentado, exigindo uma estratégia consistente de longo prazo, assim como, a vontade de comunicar e demonstrar informações de qualidade através do monitoramento contínuo dos riscos associados para a entrega desta estratégia.

Conclusão
Enfim, novos tempos se desenham e novos riscos são impostos, ter uma melhor gestão com monitoramento contínuo, provendo informações de qualidade em tempo real como, indicadores de performance, transparência e competitividade estratégica, passam a ser fatores de entrega de valor por parte da Governança Corporativa, geradores de confiança para o crescimento e longevidade da companhia ao mercado. E neste contexto, seguramente o uso de Soluções Integradas de GRC e Risk Analytics, torna-se um aliado fundamental e nativo no contexto desta sociedade em evolução, sinal dos tempos para a nova geração.

Evolução estratégica não existe sem Governança Corporativa. Quando uma companhia busca maior profissionalização em processos de expansão ou globalização, um eficiente sistema de controles é exigido, a Gestão muda, e a Governança sustentada por processos e Soluções Integradas de GRC passa a ser parte vital e efetiva na demonstração de confiança ao mercado e às partes interessadas.

Vladimir Barcellos Bidniuk é Advisoring em Governança Corporativa e GRC; Coordenador do Capítulo Sul do IBGC; Diretor de Governança da SUCESU-RS; e Professor da Pós- Graduação de Administração da FGV-Decison.
vlad.bidniuk@gmail.com

CONSIDERAÇÕES SOBRE O 15o CONGRESSO DO IBGC

Telmo Schoeler

Revista RI – Nov 2014


O recente congresso do IBGC foi um dos melhores já realizados, pois, focando no tema “Governança Corporativa que Cria Valor – Um processo em evolução”, trouxe um olhar prático e profundo sobre os relevantes fundamentos da verdadeira governança. Desde o príncipe Charles que participou através de vídeo gravado até os diversos palestrantes nacionais e internacionais houve oportunidade de rever e meditar sobre princípios, recomendações e práticas da boa governança como algo mais profundo do que o mero cumprimento de legislação e regras.

Também mais abrangente do que o simples objetivo de maximização de resultados posto que seu foco deve ser criar valor através dos 3 Ps – “people, planet and profit”. “Pessoas” vistas não como recursos humanos, mas sob um prisma estratégico como personagens vitais no processo de governança e criação de valor, movidas por um propósito e por objetivos além e maiores do que apenas uma remuneração. O “planeta” percebido como o meio imprescindível de ser respeitado para viabilizar a própria sobrevivência de pessoas, negócios e empresas. Poderíamos chamar isso de evolução para o “capitalismo inclusivo”, onde a cooperação e as parcerias são essenciais, impondo-se um olhar e perspectivas de longo prazo, abstraindo-se ou mesmo deletando a miopia da visão e cobrança dos relatórios trimestrais – a síndrome da trimestralidade que move especialmente o mercado de capitais. Isto em adição à evidente mudança das medidas de performance de forma a incluir métricas qualitativas além das clássicas quantitativas. Estas, por óbvio, permanecem válidas e vitais, posto que quem não conhece números não conhece o negócio.

Ratificou-se a importância do direcionamento estratégico no nível societário e de conselho, bem como do imprescindível alinhamento a ele de todos os executivos. Nesse cenário, cresce a importância da capacitação, perfil e independência opinativa e de posicionamento dos conselheiros que precisam olhar mais para a janela do que para o espelho. A mesma lógica se aplica ao fórum superior e maior da Governança que são os acionistas, para os quais “o olho do dono só engordará o boi” se enxergar bem e longe. Assim é porque criar valor não significa apenas cortar custos, mas sim melhorar a eficiência, o que exige adesão e envolvimento de todos. Focar em redução de custos sem agir para ampliar receitas é um processo de anorexia gerencial cujo fim, como se sabe, é a morte.

Isto impõe um processo de decisão mais qualificado do que apressado, exigindo capacitação, experiência e independência de um Conselho com efetividade funcional, onde haja liberdade para o contraditório, posto que a unanimidade é burra. Sem esquecer que, assim como a quantidade de executivos não garante a qualidade de gestão, a de conselheiros também não assegura eficiência e eficácia do Conselho: esse patamar pode geralmente ser melhor alcançado com número de 5 a 7. Ficou notório que, mais importante do que a formalização de um Conselho de Administração, é a existência da lógica, responsabilidade, papel e obrigações desse fórum, não importando a forma que assuma (“Conselho Consultivo”, “Supervisor”, “de Gestão”, etc.). O conteúdo se sobrepõe à forma.

No âmbito de empresas de controle familiar, acionistas do Grupo Itaú, Votorantim, Duas Rodas e Laboratório Sabin deram demonstrações práticas de que sucesso, perenidade e criação de valor são sempre decorrentes da adequada estruturação, separação e operacionalização das 3 dimensões desse tipo de organização: família, propriedade e empresa. Ficou patente que a preparação e profissionalização nesses 3 níveis é vital para a proativa ação de unificação, afinidade e entendimento de herdeiros e sucessores, o que deve ser respaldado pelo regramento das relações através de adequados instrumentos de Acordo de Acionistas e de um Código de Conduta / Ética. Nada disso, entretanto, será possível – e, portanto, a perenidade utópica – sem uma sólida base de valores e princípios conhecidos, formalizados, praticados e transmitidos. Nesse sentido, chamaram atenção dois casos de sucesso com composição societária de controle 50 / 50 onde o teórico impasse e problema decisório por empate é inexistente em função da unidade acionária decorrente do somatório de valores compartilhados e boas práticas de governança e sucessão. Foi lapidar a mensagem de Janete Vaz, do Sabin, “o corpo é dividido em partes, a alma em valores e princípios”. Em síntese, um congresso que soou como música aos ouvidos para quem prega, pratica e implanta as boas práticas internacionais de gestão e Governança.

Organizações prestadoras de serviços de assessoria a empresas criam associação inédita

Em meio a um cenário de crise em vários setores empresariais, onde a falta de estrutura e boa gestão são uma das causas que levam à derrocada das empresas, surge a Orchestra Soluções Empresariais. A associação é resultado da união de prestadores especializados que se complementam e unem para a disponibilização integrada de serviços tanto em cenários de expansão, profissionalização, reestruturação ou mesmo recuperação de empresas. Focada na transformação de empresas, seus maiores diferenciais são a exclusiva capacidade, experiência e senioridade de seus sócios, a lógica personalizada de atendimento, o foco na adequada solução para os clientes e a visão holística e integrada da realidade empresarial e das soluções que se impõe. “Uma empresa é um todo e suas demandas ou deficiências são sempre multifacetadas. Por isso, para reorganizar ou transformar uma empresa, torna-se necessário mudar ou ajustar várias de suas dimensões. Como não há ninguém no mundo com alto conhecimento e capacidade multifuncional, é importante contar com parceiros confiáveis e afinados que possam oferecer o melhor serviço para nossos clientes”, explica Telmo Schoeler, presidente da Strategos Consultoria e idealizador da Orchestra Soluções Empresariais.
Segundo Schoeler, que há vinte e cinco anos atua na viabilização, reestruturação e recuperação de empresas, inclusive pioneiramente através de sua gestão interina, toda organização é um organismo vivo e assim deve ser vista. “A lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento e, nesta, pela Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação. Atropelar esse processo é tão fatídico, quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento”, complementa, lembrando que “nos dois processos o nível da cura é proporcional a mais fraca dessas etapas, podendo um erro ser fatal”.
Dentro dessa visão, torna-se impossível que somente uma consultoria isolada consiga resolver todos os problemas das organizações. A associação visa, diante da necessidade de reestruturação e transformação da realidade empresarial, oferecer uma estratégia ímpar, integrada e ajustada às demandas do cliente, eliminando a usual ineficácia de serviços sem sintonia. Para tanto, a Orchestra foca em estratégia, pessoas, organização, governança, sistemas e controles, estrutura societária e financeira, suporte jurídico, comunicação e contabilidade. “As demandas de cada caso são trazidas para avaliação e discussão coletiva dentro do grupo, gerando um sintonizado plano de ação com a dimensão, abrangência e timing compatíveis, necessários e específicos. Ampliam-se assim, significativamente, as possibilidades de sucesso no novo rumo dos negócios”, finaliza Schoeler.
A Orchestra Soluções Empresariais é composta pelas seguintes empresas:
Strategos Consultoria Empresarial: Oferece estratégias e suportes consultivos e de gestão para resolução de demandas e deficiências empresariais, incluindo processos de reestruturação, recuperação, profissionalização, bem como desenho e implantação de estruturas de Governança Corporativa.
HSD Consultoria em Recursos Humanos: Focada em desenvolvimento organizacional, alinha estratégia empresarial à gestão de pessoas. Definem modelo e políticas de gestão de pessoas, baseado na estratégia de negócios, estrutura organizacional e processos de trabalho para: seleção, recrutamento, avaliação, capacitação, remuneração, programas de retenção, Assessment Center. Além de atuar com plano sucessório de gestão e herdeiros.
Qualitin – Métodos Práticos para Resultados: Consultoria de gestão, experiente em implantação de sistemas que auxiliam empresas a alcançar resultados através do acompanhamento contínuo de suas ações. Há quase duas décadas garantindo a Qualidade Total através de softwares de gestão.
Miele Cavalcante & Scandiuzzi Advogados Associados: Focada em direito empresarial a MCS é uma banca de advogados que possui três braços de atuação: Empresarial, atendendo demandas em civil, trabalhista e fiscal; Bancário, atuando na recuperação de ativos; e Estruturação de negócios, assessorando o cliente em operações comerciais. Atua fortemente junto ao mercado estrangeiro, auxiliando empresas que se estabelecem no Brasil, desde a abertura da companhia até registro de capital estrangeiro e legalização de vistos.
Compliance Comunicação Empresarial: Especializada em comunicação integrada, oferece um plano de comunicação que vai além de espaço na imprensa. De maneira profissional, pensa na comunicação como estratégia de negócios aprimorando o relacionamento com investidores, mídia, colaboradores e stakeholders de forma a seguir a ideia de como a empresa é e quer ser reconhecida.
Menezes Niebuhr Advocacia: Sociedade de Advogados renomada oferece serviços advocatícios e de assessoria jurídica. Atuante no segmento empresarial em processos de atividade patrimonial, familiar, empresarial, tributário, entre outros. Possui expertise à realidade empresarial e oferece processos ágeis, seguros e profissionais.
Invest Partners: Uma consultoria de negócios com foco em finanças corporativas que auxilia na assessoria financeira e em mudanças de ciclo empresarial. Especialistas em identificar parceiros estratégicos e investidores, operações estruturadas, compra e venda de empresas, e avaliações de mercado de capitais, conta com parceiros em mais de 40 países, sendo membro da CDI Global.
Processos Assessoria Contábil: Consultoria Contábil especialista na administração de informações econômicas financeiras e em terceirização de serviços. Atua ainda em processos de registros contábeis gerais, balancetes mensais, trimestrais, semestrais, anuais e consolidação de balanços, abertura e baixa de empresas, certidões, impressões de documentos e tributos.
VCOM Sistemas de Gestão: Atuante na área de sistemas de gestão de resultados, análise e fluxo de informações, permite uma administração integrada, facilitando serviços operacionais.
Para saber mais sobre cada empresa da Orchestra é só continuar atento às dicas e artigos eventualmente postados no Gestão em Movimento ou acessar o site: http://www.orchestrasolucoes.com.br/

Big data & a convergência de forças transformadoras sobre as práticas de governança

Revista RI
Dezembro 2013 / Janeiro 2014

No atual contexto da conjuntura econômica mundial, questões como inteligência de mercado tornam-se presentes na vida e nos desafios das empresas. Se por um lado temos as pressões por novos mercados, inovação e adequações à tendências tecnológicas, que entregam novas vantagens competitivas, novos padrões de consumo e costumes – gerações que ascendem geram novos modelos de negócios. Por outro lado, também temos as pressões e necessidades por maior profissionalização das empresas, através da Governança Corporativa, na busca pelo mercado de capitais e processos de M&A, como parte da agenda diária de administradores e owners. Estratégias para IPO geram competitividade e tudo deverá andar bem, pois existem outros “donos” em controle. Estratégias de longo prazo precisam ser vistas para o negócio através de estruturas formais de Governança Corporativa.
por VLADIMIR BARCELLOS BIDNIUK

 

E, exatamente sobre estas questões – de profundo impacto sobre a continuidade de organizações – inovação e tecnologias emergentes, profissionalização e suas estruturas corporativas e suas interfaces, que queremos abordar e fazer uma linha de interrelação.

O Nexus das Forças é um conceito desenvolvido pela consultoria internacional Gartner Inc., que descreve como a convergência e o fortalecimento mútuo das mídias sociais, mobilidade, computação em nuvem e padrões de informação (Information/Big Data), estão criando novas oportunidades e transformando as relações de negócios e a sociedade.

No modelo Nexus das Forças, informação, comumente chamado de Big Data é o contexto que impulsiona as mídias sociais e a experiência móvel. Os dispositivos móveis servem como plataforma para novas formas de trabalho e proporcionam oportunidades para redes sociais, enquanto a mídia social oferece aos usuários novas formas de relacionamento e comportamento. A Nuvem, ou Cloud Computing, permite a entrega de novos modelos de negócio e capital, solidifi cando a estrutura convergente das quatro tendências emergentes. O conceito relação das forças é aplicável a ambos os espaços sociais e empresariais e não está limitada a qualquer um tamanho de cenário.

Na pesquisa, observamos que as mudanças de ambiente integram a estratégia de negócio, onde componentes preconizados no Nexus das Forças geram algum impacto na reputação, no modelo de negócios e por consequência na imagem corporativa.

Dentre as quatro forças que estão convergindo, computação social, nuvem, mobilidade e “information”, as quais estão modificando as relações, trazendo novos modelos de interação, comportamentos de consumo e de negócios, entendemos que o fenômeno “information”, ou Big Data, trará uma verdadeira revolução neste contexto, pois não se trata apenas de alguma tecnologia, mas principalmente de informações em grande volume e em velocidade gerada, que serão cruciais para a tomada de decisão por parte dos Administradores gerando impactos na reputação, competição, em modelo de negócios, tendências econômicas e marca, onde esta convergência de modelos transformadores cada vez mais estão inseridas.

Em pesquisa recente realizada pela Deloitte, ao redor do mundo, denominada “Exploring Strategic Risks“ – onde executivos manifestaram suas opiniões a respeito das mudanças de suas visões sobre riscos, uma dos pontos que mais chamou a atenção (em torno de 44% dos administradores), foi a questão de como lidar e analisar as crescentes massas de dados e o risco advindo do aumento de informações estruturadas e desestruturadas de fontes diversas, de onde advirão as estratégias e riscos dos novos modelos de negócios, e esta função de lidar e analisar, que podemos chamar Analytics and Business Intelligence, é a capacidade analítica em estágios evolutivos, Predictive e Perspective Analytics dentro de um universo de Big Data.

MAS AFINAL O QUE É BIG DATA?

Big Data é um termo usado para tratarmos o crescimento, a disponibilidade vertiginosa de informações estruturadas e não estruturadas, confiáveis e não confiáveis de origens diversas, as quais devem ser investigadas e analisadas com critério e profundidade. E é imperativo que os líderes das organizações compreendam o impacto, riscos e oportunidades que o crescente volume, variedade e velocidade de informações que constituem o Big Data, irão trazer ao negócio e suas organizações.

Uma diversidade de fatores está promovendo e contribuindo para um estratosférico aumento do volume de dados. O aumento do volume de transações ao longo dos anos, dados de texto constantemente em “streaming” nas mídias sociais, a disponibilidade de “devices” com alto poder de processamento e armazenagem com interface aberta à internet, a evolução e aumento de informações e exigências regulatórias e mecanismos legais, o aumento da quantidade de dados de sensores que estão sendo coletados – IoT, IoE (Internet das Coisas ou Internet de Todas as Coisas), disponibilizam a cada segundo uma enormidade de informações. E como determinar a relevância entre os grandes volumes de dados e como criar valor a partir dessa relevância?

Os dados hoje, surgem em todos os tipos e formatos, e necessitam ser incluídos em processos e sistemas que possibilitem uma análise predictiva em profundidade para a geração de informações e conhecimento para os tomadores de decisões.

A velocidade se dá o quão rápido os dados estão sendo gerados e o quão rápido devem ser tratados para atender a demanda e a necessidade crescente de informações e complexidades em tempo quase real. Reagir rápido o suficiente para lidar com a velocidade dos negócios é um desafio para a maioria das organizações.

“Big Data é realmente um grande negócio” segundo John Holdren, diretor do Escritório de Política de Ciência e Tecnologia da Casa Branca. E no que isto deverá impactar?

Ao adaptarmos a arquitetura de dados e informações à capacidade analítica e processos da organização para abordar os três principais atributos de grande volume, variedade e velocidade de obtenção e manipulação de dados, poderemos: melhorar a eficiência operacional; aumentar as receitas; e capacitar os novos modelos de negócios…

O QUE TEM HAVER BIG DATA COM GOVERNANÇA CORPORATIVA?

Muitos dizem que a tomada de decisão estratégica é mais uma arte do que uma ciência , no entanto o ponto que vale a pena entender são os limites do seu conhecimento. Um foco na exploração de Big Data pode nos ajudar a compreender melhor o agora em sua predição e fornecer uma base mais sólida para a Administração, resolver as suas obrigações de direcionamento estratégico – e, assim, melhorar a Governança Corporativa em geral.

Em publicações recentes da Harvard Business Review sobre Big Data, a estratégia sistêmica de performance corporativa passa por uma ampla coleta de dados e aplicação de análise, o que está se tornando uma base para a diferenciação competitiva . Além disso, requer a identificação e gestão de múltiplas fontes de dados, a capacidade de construir modelos analíticos avançados, equivalente a uma visão e patrocínio para transformar a organização. Assim, defendemos que Administradores devam ter profundo conhecimento sobre o negócio e seus contextos, devendo buscar coleta e análise de dados para aprender sobre o que está lá, o que poderia estar lá, com todos os pressupostos inseridos e como podem ser usados para desenvolver informação e conhecimento acionável para melhorar a compreensão de “como as coisa estão” e as tendências atuais e futuras, observando-se assim que os Administradores tenham o dever de investir tempo em explorar opções para usá-los para melhorar a Governança Corporativa global.

GOVERNANÇA: O FUTURO DOS ADMINISTRADORES NA ERA DO BIG DATA

Com ativos intangíveis que agora compreendem em torno de 70% a 80% dos ativos de uma empresa, diretores e Conselhos precisam de uma compreensão estratégica mais ampla de investimentos sobre estes ativos.

O consultor de gestão e visionário, Peter Drucker já dizia: “Cada organização tem que se preparar para o abandono de tudo o que faz”. Nunca estas palavras foram tão relevantes. O que está impulsionando o mundo e a sociedade hoje, e é imperativo também aos Conselhos de Administração, é abandonar velhas formas de governança e abraçar os novos modelos.

E a resposta está literalmente em nossas mãos: o poder das tecnologias de hoje.

Cada época teve a assinatura de um salto transformador, de veleiros e de ferrovias para o telégrafo. No século 21, o salto é assinado por quatro tecnologias digitais: Information (Big Data), Social (computação/redes sociais), Nuvem (cloud computing), e Mobilidade. Torna-se um pouco difícil mensurarmos sobre o impacto que estas tecnologias estão tendo sobre todos os aspectos do negócio, supervisão da gestão e a Governança hoje. O fato é que estamos passando por uma nova transformação de modelos, e a forma de trabalho e negócios que costumávamos ter, se transforma, e então é hora de também buscarmos uma nova abordagem para a Governança Corporativa.

Consideremos o seguinte: mais de 1,5 bilhões de pessoas – mais do que as populações dos países maiores – estão conectados através de mídias sociais. Essas redes sociais on-line têm a capacidade de transformar uma indústria, empresa ou produto em um sucesso instantâneo. Elas também podem derrubar uma empresa ou governo, como vimos na Primavera Árabe.

Nós também estamos vivemos na era do Big Data. O Google processa +1 milhão de gigabytes de dados todos os dias, o que é milhares de vezes a quantidade de todo o material impresso da Biblioteca do Congresso americano. O número de mensagens no Twitter já ultrapassa +400 milhões por dia. Se todos os dados armazenados digitalmente no mundo fossem impressos em livros, daria para cobrir a superfície dos EUA em uma camada de 52 pés de altura. E a cada minuto, +48 horas de vídeo são adicionados ao YouTube e +204 milhões de e-mails são enviados.

Estes números – talvez um pouco acima – e crescentes, são surpreendentes, e ilustram vividamente o novo mundo em que Conselhos e Diretores terão que viver. Os +2,5 quintilhões de bytes de informações que estão sendo criados a cada dia é um enorme recurso potencial para os membros do Conselho de Administração de cada empresa em todos os setores. Mas muitas informações de grande importância, advindas de estratégias de Big Data são perdidas ou ignoradas por muitos Conselhos e Diretores.

O Conference Board do Centro de Governança Corporativa da Universidade de Stanford descobriu que 93% das empresas não extraem informações relevantes a partir de dados digitais para uma melhor tomada de decisão, o que reduziria muitos riscos ao negócio. E isso é inaceitável.

Os líderes corporativos de hoje devem adotar um novo modelo mais avançado para a tomada de decisão, centrado em dados e informações advindas dessas novas tendências, se quiserem ver suas organizações prosperarem.

A nova fronteira da Governança Corporativa ou “Governança 2.0”, será a governança que irá trazer valor, ou melhor, novos valores ao negócio e sua sustentabilidade, podemos dizer que será a Governança Corporativa na era do Big Data e das forças transformadoras, o que e tem pouca relação com a chamada “Governança 1.0”, ou modelos mais antigos, onde a preocupação em nível de Conselhos e Diretores na maior parte do tempo, se dava com a manutenção de uma organização legal e eticamente compatível em termos de regulamentação e as relações entre as partes interessadas, o que continuará a fazer parte do novo contexto que também observará as novas tendências transformadoras.

A transformação é visível, e é hora de uma compreensão ampliada de seu papel no processo de Governança, para um olhar, e repensar, fundamental das práticas de gestão existentes e estruturas organizacionais. No centro da Governança 2.0, deveremos buscar a inserção de processos aderentes que também incluam as práticas das forças transformadoras, é importante colocar isso em contexto.

O universo digital irá promover a criação de um novo conjunto de regras para Conselhos e Diretores. O livre fluxo de informação e comunicação entre as empresas e as comunidades virtuais estabelecido, e muitas vezes de curta duração, são características naturais. E esta democratização se não observada e analisada em profundidade, pode trazer riscos para a organização e seus Conselhos e Diretores.

A Governança Corporativa, começa no nível mais básico do pensamento organizacional, a estratégia, ou seja, as decisões sobre onde e como investir os recursos de uma empresa. Tradicionalmente essas decisões são focadas em ativos tangíveis, como fábricas, imóveis e inventários. Funcionários e fornecedores entraram nos livros de contabilidade muitas vezes como despesas, e clientes como a renda. Mas as corporações e seus administradores, a partir deste cenário de transformação, não podem mais ignorar a nova realidade, que apresenta o valor de ativos intangíveis, que incluem o valor da marca, do cliente, do capital humano, da propriedade intelectual, da sustentabilidade, etc… Ignorar esses intangíveis, acrescido de más decisões estratégicas, pode se configurar em grandes riscos não gerenciados.

Para tornar a Governança Corporativa compatível com o “2.0”, Conselhos e Diretores devem buscar incorporar as informações estratégicas extraídas do universo das forças transformadoras, no caso do Big Data, através de base analítica avançada, para sua estratégica e rápida tomada de decisão, o que não é mais suficiente apenas contando com dados financeiros e operacionais. Conselhos de Administração precisam solicitar e requerer informações extraídas de ordens diversas para terem a capacidade analítica de as tornarem um valor estratégico. Profissionais hoje que são experientes quando se trata de tecnologia/informação digitais, devem ser recrutados para a composição, ou no mínimo na colaboração, junto aos Conselhos. Experiência financeira e operacional são muito importantes e já foram suficientes, mas uma vez que um percentual mínimo dos Diretores são orientados por tendências digitais, isto torna-se insuficiente para o cenário de transformação que vivemos hoje.

O mundo digital desencadeou uma corrida do ouro moderna para as organizações, as quais necessitam redesenhar seus modelos de negócios. O mundo e a sociedade avançam no tempo, e este não pára… A Governança 2.0 permite aos líderes uma compreensão das implicações e possibilidades que as tendências tecnológicas podem possibilitar, criando assim um modelo de negócio centrado digitalmente, essencial para a criação de valor a longo prazo, dando assim aos membros de Conselhos e Diretores, as ferramentas e o conhecimento necessários para levarem suas empresas aos níveis mais altos de desempenho, neste mundo em transformação.

E, buscarmos sim, entender em amplo espectro o impacto da convergência de Modelos Transformadores sobre as práticas de Governança Corporativa, a princípio, não é uma tarefa muito fácil, mas esta necessidade torna-se visível em tempos de mudanças estruturais. E se estas mudanças, de caráter transformador inferem diretamente sobre as estruturas e estratégias empresariais, impactando profundamente seus processos e competitividade, as novas fronteiras da Governança Corporativa deverão buscar entender este contexto para adaptar suas práticas na busca da entrega de maior valor à sustentabilidade e perenidade das organizações.

TELMO SCHOELER – IBGC Porto Alegre/ RS

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: Porto Alegre/ RS.
DATA: 13/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 45ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 07/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC Belo Horizonte/ MG

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: Belo Horizonte/ MG.
DATA: 06/05/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 44ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 23/04/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 43ª edição do Curso para Conselheiro de Administração 2014.
MÓDULO: Finanças Corporativas e Análise de Performance.
LOCAL: São Paulo/ SP.
DATA: 18/03/2014 das 08h às 17h15.

TELMO SCHOELER – IBGC Fortaleza/ CE

Telmo Schoeler ministra Curso In Company – Governança para Herdeiros e Acionistas – Grupo Edson Queiroz.
MÓDULO: Gestão do Patrimônio.
LOCAL: Grupo Edson Queiroz – Fortaleza/ CE.
DATA: 12/02/2014 das 13h30 às 17h30.

A crise da governança corporativa

Jornal Valor Econômico
10/09/2013
Por Carlos Henrique Abrão

 

Os tempos modernos da globalização econômica permitiram fosse permeada, com mais estilo, a figura intangível da governança corporativa, cuja crise reflete a situação das grandes companhias e do funcionamento dos mercados de capitais.

Vivemos um momento de governança corporativa desvigiada, embora sejam muitos os órgãos de supervisão e fiscalização. Sistematicamente, no exterior e no Brasil, podemos constatar diversas fraudes e irregularidades societárias, as quais respingam nos investidores e, fundamentalmente, nos acionistas minoritários.

Consistentemente entre nós, a expressão governança corporativa foi cunhada para arregimentar fortes aberturas de capital, no mercado acionários, classificando-se em nível 1 e nível 2, grandes companhias, oferecendo transparência, informação completa e o sistema de proteção aos investidores e, fortemente, em atenção aos minoritários.

Superado o espírito bursátil, muitos falam de uma desgovernança corporativa e outros dizem se tratar de mera perfumaria, a qual sempre está permeada pelo estado de crise, haja vista que os órgãos de fiscalização não agem preventivamente, ou punem eficientemente as práticas arriscadas e detrimentosas da normalidade do funcionamento do mercado acionário.

Recentemente, nos Estados Unidos, inúmeras empresas transpuseram os limites máximos aceitáveis, gerando conflitos, fazendo com que houvesse mudanças legislativas por intermédio da Lei Sarbanes-Oxley. As contaminações, porém, impregnaram o mercado globalizado, impactando, assim, no descrédito existente.

A partir da criação multifacetária de plúrimos fundos, e com a aprovação da Lei nº 10.303, de 2001, os mercados passaram a adotar níveis 1 e 2 de governança corporativa, cujas cifras atingem, nas operações habituais, bilhões de reais. Devemos, no entanto, questionar se efetivamente ela materializa a finalidade de sua própria existência.

Consubstancia a governança no aspecto do Novo Mercado, em relação à circulação de ações, proteção aos acionistas, formação do conselho de administração, informações qualificadas, oferta pública, demonstrativos e fluxo de caixa, método de arbitragem, porém, em linhas gerais, o sistema, ultimamente, não está correspondendo às expectativas, notadamente quando algumas empresas têm seus preços oscilantes, mas a fiscalização permite que a dúvida se espalhe, sem a tomada de providências acautelatórias.

A presença maciça dos fundos mudou fortemente a realidade, e o princípio da “full disclosure” ganhou maior importância, não estando adstrito apenas ao balanço, mas informações complementares e a responsabilização dos conselheiros e comitês chamados independentes.

Entretanto, a par de toda essa construção acontecida, atualmente, mobilizam-se fundos, investimentos, acionistas minoritários para recomposição dos prejuízos experimentados na brutal desvalorização dos papéis, dentre outros, do grupo X e da Petrobrás.

É preciso que mecanismos preventivos sejam adotados, e não apenas punitivos, a Bolsa de Valores e, especificamente, a CVM, diante do cenário de instabilidade e da volatilidade de inúmeros papéis, necessitam que as empresas permanentemente comuniquem, de forma transparente, os respectivos motivos.

Não sendo convincentes as explicações, o melhor a se fazer é a suspensão do pregão, até por prazo determinado, com abertura de procedimento administrativo, no escopo de se apurar infração e punir aos responsáveis.

O mercado acionário brasileiro sofre grande impacto e forte repercussão, talvez a pior de todas as Bolsas globais, principalmente pela falta de uma fiscalização mais rigorosa e uma supervisão permanente em relação às empresas, que patinam e derrapam nas informações e os esclarecimentos junto ao mercado.

Ao lado da presença constante do órgão regulador e do agente fiscal, notamos a necessidade de uma reforma legislativa para punição administrativa, civil e penal daqueles que desrespeitam regras da governança corporativa, debilitam as companhias, provocam conflito de interesses e, no entrechoque dos valores permeados, os minoritários, investidores, fundos, agregando interesse difuso, soma-se verdadeira incógnita na indefinição do futuro dessas empresas.

Não se concebe, na realidade, a sangria do controle e o descontrole administrativo, gerando furos de governança corporativa, sem qualquer posição mais firme do agente fiscalizador ou do órgão regulador, os quais aguardam, por certo, possível reestruturação empresarial pela via da recuperação, ou o estado falimentar.

Em qualquer um deles, os investidores sairão prejudicados e a bolha do ufanismo de lançamentos pretéritos, e de grandes empresas que ganharam padrão internacional pelo trabalho realizado, hoje conseguem pulverizar o preço dos papéis, transformando o sonho de microinvestidores no eterno pesadelo, assistido pelas autoridades do mercado, sem medidas efetivas, ou diligências que descortinam horizonte desestimulante ao mercado acionário como um todo.

Melhor governança gera maior valor aos acionistas

Revista RI – n° 177 – Outubro/2013
por Ronnie Nogueira

 

As ações de empresas brasileiras que melhor remuneram seus acionistas são as das companhias mais inovadoras, que mais se concentram na perpetuidade dos negócios e que praticam as melhores práticas da governança corporativa. Levantamento realizado pelo consultor de investimentos da Compliance, Clodoir Vieira, mostra que o acionista está sempre atento quanto a iniciativas voltadas a reestruturações de comando e iniciativas que busquem a geração de valor.

 

O retorno aos investidores das dez empresas que apresentaram maior valorização nos últimos dez anos quase todas não integrantes do Ibovespa e com foco no mercado interno foi de quase 4.014%, mais de 17 vezes o registrado pelo Ibovespa, de 229,58%, em igual período. “Isso significa que, se você tivesse colocado R$ 1 mil em cada empresa, um total de R$ 10 mil, no dia 30 de agosto de 2003 e esperado até 30 de agosto de 2013, você teria hoje R$ 411.410. Se tivesse investido os mesmos R$ 10 mil no Ibovespa, teria obtido R$ 32.958 e no CDI R$ 32.452”, observa o consultor.

A pesquisa computou apenas as companhias com ações que movimentaram mais de R$ 1,2 milhão em negócios na Bolsa nos últimos seis meses. O levantamento levou em consideração todas as empresas de capital aberto com volume de negócios acima de R$ 200 mil mensais, no último semestre. Em valores nominais (o IPCA acumulou alta de 70,84% em dez anos), os papéis de maior rendimento foram Schulz (6.144,59%); Iochpe-Maxion (5.908,70%); Banese (5.790,24%), Hotéis Othon (4.704,80%); Cia. Hering (3.529,24%); Coelba (3.183,89%); CCR (3.183,89%); Alpargatas (2.647,19%); Dimed (2.567,67%); Geração Paranapanema (2.496,62%).

“De modo geral, mesmo a maioria sendo de segunda linha, essas ações foram valorizadas por causa do reconhecimento de seus planos de expansão e sua estrutura profissional”, afirma Clodoir Vieira. Dentre as empresas que se destacam, as ações do Hotéis Othon apresentaram grande valorização devido às especulações em torno dos eventos esportivos dos próximos anos. Outra empresa bem posicionada no mercado é a Dimed, responsável pela rede gaúcha de farmácias Panvel.

GOVERNANÇA

Melhorias na governança corporativa, reestruturações de comando e operações são fatores comuns na gestão dessas companhias, observa Telmo Schoeler, sócio-diretor da Strategos. Segundo o especialista, o valor de uma ação resulta de variáveis mercadológicas e outros fatores, como emoção. “Poucos são os que percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação”, afirma.

Enquanto nas empresas de capital aberto, o valor está retratado pelo preço das ações no mercado, o que demonstra a percepção do sentimento qualitativo, nas de capital fechado, isso só é realmente mensurado no momento da venda, quando surge uma consistência conceitual, o que não é sempre praticada pelos controladores. “Valor é uma variável mercadológica, baseada em percepção”, ressalta.

Schoeler, observa que a geração de valor não se resume à obtenção de resultado. Segundo ele, o maior resultado pontual não significa necessariamente uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene. “As empresas devem ser administradas para maximizar seu valor, o que é um conceito facilmente compreendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias”, complementa.

RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO

Outro ponto comum identificado entre essas empresas é a gestão de pessoas. Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos, afirma que as atividades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corporativos devem contribuir para a perenidade da organização, atendendo aos seus objetivos estatutários e estratégicos. “A conduta das pessoas que representam uma organização podem ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio. Poucas empresas expressam preocupação com o conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças”, diz.

Susana explica que empreender significa buscar um retorno econômico-financeiro adequado ao nível de risco associado à atividade, na área de negócios, à consciência do risco e à capacidade de administrá-lo, aliados à disposição de correr riscos e de tomar decisões, são elementos-chave. “Assumir riscos pode diferenciar empresas líderes, mas também pode levá-las a grandes fracassos”, observa.

Na visão da especialista em RH, o desafio à estratégia empresarial está relacionado com a integração do elemento humano o que tem suscitado aspectos que extrapolam a racionalidade estanque das matérias econômicas e financeiras. As decisões colegiadas do Conselho de Administração são um exemplo disso. Os indivíduos interagem de maneira distinta de acordo com a composição do colegiado.

Cuidados com a comunicação também constam da rotina das empresas que compõem o levantamento do consultor Clodoir Vieira. “A comunicação ou a falta de comunicação adequada tem o poder de gerar ou destruir valor para as empresas. Diariamente vemos boatos no mercado e, se o responsável pelo relacionamento com os investidores não se posicionarem corretamente, as consequências são desastrosas”, afirma o executivo da Compliance.

Tal desafio se intensifica com o fácil acesso à informação, promovido pela internet e mídias sociais. “O espaço virtual hoje em dia é tão importante quanto o espaço físico para a visibilidade de uma companhia. Muitas vezes, é o primeiro contato de um investidor em busca de informações e atualizações”, Rodrigo Azevedo, CEO da RIWeb. Ele observa que, particularmente agora, a web demanda atenção de empresários e acionistas, podendo se tornar um ambiente hostil às empresas, particularmente com as mídias sociais.

Azevedo lembra as recentes manifestações contra o governo que, antes de tomarem o país, surgiram no Facebook. “É preciso monitorar sempre as redes sociais. Ao invés disso, muitos ignoram tais mídias e ficam expostos”, afirma Azevedo. Há, porém, uma demanda grande por esse rastreamento. Em função disso, a RIWeb lançou uma ferramenta que, entre outros, realiza o mapeamento de redes sociais: a RIWeb News.

TELMO SCHOELER – IBGC SP

Telmo Schoeler ministra a 42ª edição do Curso para Conselheiro de Administração em São Paulo.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: WTC – São Paulo/ SP.
DATA: 26/11/2013 das 08h às 17:30h.

TELMO SCHOELER – IBGC Brasília / DF

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração – In Company – FUNCEF.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: HOTEL Brasília Alvorada (SHTN Trecho 01, conjunto 1B, Bloco C – Brasília/ DF.
DATA: 21/11/2013 das 09h às 13h.

TELMO SCHOELER – IBGC Belo Horizonte / MG

Telmo Schoeler ministra Curso para Conselheiro de Administração – In Company – CEMIG.
MÓDULO: Finanças Corporativas.
LOCAL: Hotel Promenade BH Platinum. Sala: Vila Rica – Belo Horizonte/ MG.
DATA: 19/11/2013 das 08:15h às 12:15h.

TELMO SCHOELER – IBGC Porto Alegre / RS

Telmo Schoeler ministra Curso Governança Corporativa em Empresas Familiares no IBGC em Porto Alegre.
MÓDULO: Desenvolvimento dos Negócios Familiares.
LOCAL: Hotel Deville Aeroporto, localizado na Avenida dos Estados, 1909 – Porto Alegre/ RS.
DATA: 12/11/2013 das 10:40h às 12:30h.

PALESTRA COM TELMO SCHOELER – SICREDI ALTOS DA SERRA/ RS

Telmo Schoeler em Palestra para gestores do SICREDI/RS.
TEMA: Sustentabilidade, Gestão e Governança: Estratégias para perenidade das organizações.
LOCAL: Tapejara/ RS – Altos da Serra.
DATA: 31/10/2013.

PALESTRA COM TELMO SCHOELER – SICREDI RS

Telmo Schoeler em Palestra para gestores do SICREDI/RS.
TEMA: Sustentabilidade, Gestão e Governança: Estratégias para perenidade das organizações.
LOCAL: Porto Alegre/ RS.
DATA: 23/10/2013.

DELL LIÇÕES DE ESTRATÉGIA E FINANÇAS

No último mês o mundo empresarial e financeiro foi sacudido pela notícia da operação de fechamento de capital da Dell. Os que olharam para o fato apenas pela ótica da Bolsa de Valores não se aperceberam da profundeza e amplitude do evento e de seus extraordinários ensinamentos, muito mais por fatores positivos do que negativos.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – Março 2013

Do lado das fraquezas pode se apontar a demora que Michael Dell teve em perceber ou pelo menos reagir às mudanças que seus concorrentes HP e Lenovo imprimiram às suas operações reduzindo ou eliminando as vantagens do outrora inovador e efi ciente “Delta Way” de atender o mercado.

Adicionalmente, tendo reinado na era dos PC’s, não reagiu adequadamente à mudança no comportamento dos consumidores em direção aos notebooks, tablets e smart phones, um território no qual Apple e Samsung avançaram com tudo.

Esta lentidão tende a ser natural nas empresas de sucesso, pois mexer num modelo que está dando certo requer, acima de tudo, um grau de ousadia que será visto quase como loucura. É aquela errada percepção de que em time que está ganhando não se mexe. Mexe sim, pergunte à Dana, IBM,
Nestlé, Bernardinho e não pergunte à Matarazzo, Varig ou Kodak, porque já não é possível.

Ainda nas deficiências, é hoje visível que quando Michael Dell voltou ao comando executivo da empresa em 2007, faltou determinismo estratégico e clareza, coesão e alinhamento da estrutura organizacional e da equipe executiva para implantar o que era necessário, resultando numa enorme perda de valor de mercado.

Mas, os ensinamentos positivos deste fechamento de capital são muito mais significativos. O primeiro é a constatação de que abrir o capital deve ser uma opção estratégica e não o seguimento de uma moda ou o “surfar de uma onda” do momento. Assim sendo, fechar o capital também é. E, no presente caso, não têm a ver com a corriqueira alegação de desconforto com os custos envolvidos, as amarras da legislação regulatória, etc. Tem a ver sim com a imperiosa necessidade de implantar profundas mudanças de direção que certamente trarão benefícios no médio e longo prazos, embora envolverão custos no curto, afetando resultados imediatos e prejudicando a míope avaliação por um mercado acostumado à prática do olhar trimestral.

Reestruturadores de empresas sabem que o sucesso de uma reversão depende de estratégia correta, execução eficiente, recursos e tempo necessário. Se a pressão por performance nas empresas fechadas é um fato e um desafio, nas empresas abertas é quase uma missão impossível, pela síndrome da trimestralidade. Assim, penso que exista a probabilidade de que outros casos similares entrem em cena, sempre que se imponha ousar mais sem ter as amarras de acionistas com uma visão de curto prazo.

“Se a pressão por performance nas empresas fechadas é um fato e um desafio, nas empresas abertas é quase uma missão impossível, pela síndrome da trimestralidade. Assim, penso que exista a probabilidade de que outros casos similares entrem em cena, sempre que se imponha ousar mais sem ter as amarras de acionistas com uma visão de curto prazo.”

Importante notar que outros investidores estão na mão contrária, acreditam no plano da Dell, percebem seu potencial de sucesso e resultado e, portanto, acham que suas ações estão baratas. Nesse grupo, além do óbvio Michael Dell, estão a Microsoft, alguns fundos de Private Equity e um punhado de bancos de investimento, um grupo disposto a investir nada menos do que US$ 24,4 bilhões no projeto de mover a companhia de uma simples produtora de computadores para uma provedora de soluções de TI.

Todos esses financiadores não são movidos por razões altruístas ou lúdicas, mas sim econômicas de retorno sobre investimento. As motivações do fundador e dos fundos são óbvias e os bancos estão no seu papel. A da Microsoft é uma ótima visão macro de beneficiar-se estrategicamente do fortalecimento de seus clientes diretos e da decorrente ampliação da cadeia de usuários de seus produtos e serviços. É o correto reconhecimento de que o mundo de hoje é uma cadeia de operações e valor: ninguém terá sucesso isolado. É obvio que ela terá que cuidar para não azedar sua relação com outros clientes, mas já demonstrou habilidade e teve sucesso financeiro em apoios anteriores a Yahoo, Nokia e Apple.

Finalmente, a operação é uma lição de criatividade de estruturação financeira. Ao longo do tempo, já ouvi manifestações de desejo ou conveniência de fechamento de capital não implantado por falta de recursos. Além da engenharia da operação parece claro que faltava um coerente plano respaldado por estratégia e viabilidade: o furo é mais embaixo. RI

TELMO SCHOELER
é administrador (UFRGS), Master of Business
Administration (MBA) pela Michigan State
University – USA. Possui 47 anos de prática
profissional, metade exercendo funções
executivas de diretoria e presidência de
empresas nacionais e estrangeiras na
indústria, comércio e serviços, nas áreas de
crédito, investimentos, mercado de capitais
e fusões & aquisições. É sócio-fundador
e Leading Partner da Strategos – Strategy
& Management, bem como fundador e
coordenador da Orchestra – Soluções
Empresariais, a primeira e maior rede
de organizações multidisciplinares de
assessoria em gestão empresarial.
strategos.telmo@orchestra.com.br.

“Inovação só surge em clima de liberdade”

Ozires Silva, ex-ministro da Infraestrutura, fala sobre a importância da infraestrutura e os motivos que travam investimentos no país

Marta Sfredo
Marta.sfredo@zerohora.com.br
Jornal Zero Hora
18/03/2013.

Com 82 anos completados em 8 de janeiro, Ozires Silva desafia estereótipos. Bem-humorado, tempera avaliações negativas com brincadeiras que desarmam até os alvos da crítica. Com múltiplos interesses, é capaz de citar de memória números de universos tão diferentes como o valor movimentado pela indústria de aviação no mundo ou o número de alunos em escolas privadas no Brasil.

Ministro de Infraestrutura no governo Collor — na época em que os considerados notáveis foram chamados a dar fôlego a um Planalto acossado —, lançou o telefone celular no Brasil numa chamada, do Rio, ao então colega da Justiça, Jarbas Passarinho. Coronel da Aeronáutica, é tão ligado à inovação que tem um prêmio com seu nome. Fundador da Embraer como empresa estatal ligada às Forças Armadas, defende com energia o desapego do Estado das atividades econômicas. Às vezes mordaz em relação ao governo, faz questão de observar que não pretende fazer “a crítica pela crítica” :
— Quem identifica um problema tem certa responsabilidade de dar sugestões para solucioná-lo.

Um dos mais respeitados empreendedores do país, tornou-se reitor da Unimonte, universidade fundada em Santos (SP) em 1971, por sua profunda convicção sobre a importância da educação, herdada da experiência de pioneiro do Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA). Defensor de princípios liberais, admite ter a fechada China como modelo de sucesso, sem reparos à falta de liberdade dos cidadãos chineses. Mas insiste:

— Temos de começar a pensar em desregulamentar, dar liberdade maior para o cidadão. Inovação só surge em clima de liberdade.

Entrevista:

Zero Hora — O governo brasileiro parece ter descoberto agora a importância da infraestrutura…
Ozires Silva – Sério? (risos) Eu gostaria de ter essa certeza, porque o governo está sem estratégia, é muito errático. De manhã, talvez chegando ao Planalto, a nossa presidenta (acentua o “a” final, comentando: ‘é lei, né?’) tem uma ideia, explode naquilo, todo mundo começa a correr, mas até de tarde… Por outro lado, o setor privado está prontinho para participar da infraestrutura.

ZH — Está prontinho?
Ozires – Está prontinho. Claro que as condições atuais têm de ser alteradas. Tem de haver certeza da continuidade do programa, porque qualquer obra de infraestrutura tem um largo prazo não só de planejamento, de construção como tem o problema da operação e, infelizmente, o Brasil se tornou um país caro. Então, tem essa preocupação, mas como sou otimista de um modo geral, qualquer coisa que se faça em infraestrutura no Brasil é absolutamente essencial. Está tudo dilacerado.

ZH — Por que chegamos a esse ponto? Faltou planejamento, investimento?
Ozires – Sinceramente, aqui no Brasil inventaram uma expressão que é muito válida, a chamada vontade política. No fundo, nós cometemos um erro de origem: o governo se apossou do país. Hoje, o governo federal é o dono do Brasil. Embora a Constituição no seu artigo primeiro, parágrafo único, diga que todo poder emana do povo, mas isso não é cumprido. Tudo precisa de autorização governamental. Eu vivi nos Estados Unidos durante meu curso de pós-graduação e vi isso com muita clareza. Lá, o que não está escrito pode ser feito. Aqui no Brasil, o que não está escrito tem de escrever para ser feito. Essa é uma diferença fundamental. Significa que tem de haver iniciativa do governo para qualquer coisa que a gente faça. Por outro lado, hoje tem uma parafernália legal que o próprio governo se enrola nela. Nos EUA, tem um negócio que eu apreciava bastante, a cada período se fazia uma desregulamentação. Estamos precisando disso, dar aos cidadãos alguns direitos que nós perdemos.

ZH — Esse é um fenômeno recente?
Ozires – Veja, quando era governador de São Paulo Mario Covas lançou o Rodoanel. Sabe quando foi? Não precisa pensar muito, foi em 1998. Hoje, não chegou à metade. Em 1998, os chineses começaram o primeiro Rodoanel em torno de Pequim. Sabe quantos rodoanéis existem em Pequim hoje? Seis. todos concêntricos, todos prontos. Tudo aqui é feito com uma lentidão enorme por causa dos atritos que o governo coloca. Tenho certeza de que não tem interesse nenhum em retardar as coisas. Só que colocaram tal liame em torno disso que fica uma complicação.

ZH — Quando se fala em China, não só pessoas do setor público, mas também da área privada demonstram uma certa invejinha…
Ozires – Invejinha, não invejona.

ZH — Mas o cidadão chinês não paga um preço por essa agilidade?
Ozires – Hoje, se você olhar a vida humana, duas coisas ressaltam: comunicabilidade e mobilidade. Na comunicação, ainda temos alguma coisa, com severas críticas, mas temos. Quando eu era ministro, lancei o telefone celular, em 1990. Fui processado pelo sindicato da Telebrás, esse negócio todo, quando o Brasil tinha 2 milhões de telefones. Na semana passada, a Anatel divulgou que temos 262 milhões de telefones. Eu pensava que a gente tinha de dar um telefone para cada brasileiro, hoje tem gente que tem dois, três. Isso mostra que o Brasil tem uma demanda saudável por tudo que se coloca, inclusive de infraestrutura. Não há problema de mercado, que tem profunda demanda por esses dois itens, em particular na mobilidade. Eu sempre trabalhei com aviação. Sabe quantas cidades no Brasil são atendidas por transporte aéreo? 120, para 5,5 mil municípios. E por que? Por atrito com o governo. Em 1993, o Clinton mandou uma mensagem para o Congresso desregulamentando a aviação nos EUA. A primeira frase da exposição de motivos que ele fez ao Congresso é de colocar até em lápide: ‘a aviação é um recurso natural fundamental para o desenvolvimento dos EUA’. E mandou brasa na desregulamentação. Sabe o que aconteceu? A aviação americana captou 40% do mercado mundial. Sabe o que significa isso? O transporte mundial no ano passado produziu US$ 3 trilhões de receita, e
US$ 1,2 trilhão foi para os EUA, inclusive nosso.

ZH — Já que o senhor trouxe o assunto, o que há de errado com as empresas aéreas brasileiras, que passam por um momento meio complicado…
Ozires – Você é extremamente delicada falando em momento meio complicado (risos). Nos últimos anos, a demanda cresceu dois dígitos, mas só se voa para 120 cidades, que coisa horrível. O David Neeleman, que criou a Azul, me perguntou: ‘Por que o governo exige um estudo de viabilidade para uma nova rota? Se não der certo, ele me compensa do prejuízo? O risco é meu’. O que está errado é que há regulamento demais. Você não consegue dar um passo sem ter um carimbo de um órgão governamental qualquer. Minha filha agora comprou uma franquia para ginástica. Ela está há dois meses lutando para criar uma empresa. O Doing Business do Banco Mundial, diz que na Nova Zelândia cria-se uma empresa em 45 minutos. No Brasil, em 152 dias.

ZH — Esse problema é desse governo, dos últimos governos?
Ozires — Não, isso vem de longe. É um problema cultural. Mas é aquela história: precisamos de líderes que quebrem essa cultura. Têm de fazer algo para que esse entulho do passado seja modificado. Em novembro de 1990, eu era ministro e tem um cara lá na Esplanada dos Ministérios que leva os decretos para serem coassinados pelo presidente da República. Um dia, chegou na minha mesa e tacou um decreto para eu assinar. Eu olhei e disse: ‘esse eu não assino’. Ele me disse: ‘mas o presidente já assinou’. Eu respondi: ‘Ah, me dá esse troço aqui’. Fui lá no Planalto e disse ao presidente: ‘O senhor tem coragem de assinar o decreto número 100 mil’. Chamamos o ministro-chefe da Casa Civil, o Coimbra, debatemos, assinamos o decreto número 1. A Dilma já assinou o número 7 mil. Estamos com 107 mil decretos. Precisamos parar de fazer medidas provisórias. Se eu tivesse intimidade com a Dilma, diria ’só assina nova lei revogando outra’. Temos de começar a pensar em desregulamentar, dar liberdade maior para o cidadão. Inovação só surge em clima de liberdade.

ZH — Mas agora que o governo admitiu que precisa de investimento privado, foi para o Exterior oferecer oportunidades em infraestrutura, dá para apostar que as obras saem do papel?
Ozires – A gente aplaude, e olha, há dinheiro no mundo para tudo quanto é projeto bom que aparecer. Mas nas condições que temos no Brasil, há um risco muito grande, há muito medo. Mas temos de fazer nosso dever de casa, que é reduzir os requisitos e começar a levar bons projetos. Em energia, transportes, comunicações e até em infraestrutura humana, estamos falando de educação, em que também estamos lá atrás.

ZH — E vai haver interesse internacional em projetos num momento em que a imagem do Brasil no Exterior já não está tão brilhante?
Ozires – Mesmo assim. Eu estava ontem em um hotel aqui no Brasil em que mais da metade dos hóspedes era de estrangeiros do mundo inteiro. E esse pessoal não está brincando. Há muito interesse. Mas nós criamos uma imagem negativa que temos de eliminar, de complicação, de não cumprir prazos e regras. Os governos precisam levar em consideração que estabilidade das regras é fundamental. Ninguém vai colocar um dinheirão em obras de infraestrutura se as regras forem modificadas ao longo do jogo. Isso já poderia ter ocorrido com outros presidentes, mas se a Dilma perder a caneta vai ser uma beleza (risos).

ZH — O senhor menciona a falta de infraestrutura humana, e o Brasil vive um momento de falta de mão de obra qualificada, em que engenheiros, por exemplo, são disputados.
Ozires — Essa é uma boa notícia, a demanda por engenharia nas universidades tem crescido. O Brasil tem seis engenheiros por mil habitantes, a França tem 35. Estamos formando por mil habitantes dois engenheiros por ano. A esmagadora maioria dos estudantes hoje está nas escolas privadas, cerca de 80%. As escolas públicas em média não aumentam vagas há 10 anos. Os 20% nas escolas oficiais não pagam nada. Os das escolas privadas pagam impostos, as doações são tributadas e as empresas, quando pagam treinamento, sofrem penalização do INSS de pagar encargos sociais. Por que isso? A Constituição diz que todos são iguais perante a lei, mas os 80% da escola privada não são iguais aos 20% da escola pública.

ZH — Mas o que se faria para equalizar a situação, desmontar a estrutura pública?
Ozires – Mexer na legislação. Fazer como se faz no mundo inteiro. Fiz uma pesquisa e não encontrei nenhum país que tribute a educação. Quando fiz a pergunta a um australiano, ele não entendeu. Achou um disparate tão grande que não entendeu. Nós temos de fazer essas contribuições. Ou a gente investe em educação ou os brasileiros vão perder a competição para o mundo.

ZH — E dá tempo de correr atrás disso?
Ozires — Tempo não dá, mas agora não temos alternativa. Até que a presidente Dilma está trabalhando nesta área, até bato palma. Ela endossou uma visita que o reitor do ITA fez ao MIT para fazer uma parceria sólida e está ajudando nisso pessoalmente. Palmas para ela. Agora, precisa expandir isso. Não pode ser uma palma simples, tem de ter uma multidão aplaudindo. Vejo na nossa presidente uma boa intenção, mas não basta a intenção. É um bom ponto de partida, a boa intenção, mas tem de avançar.

ZH — Quando o senhor menciona o mercado de aviação e o ITA, é inevitável pensar na Embraer e na bem-sucedida história da empresa e da transição de um ambiente muito regulado para um papel de mercado. Qual é o segredo?
Ozires — Temos um exemplo perfeito de como investir em educação dá certo. Fiz um trabalho chamado Transformando o País pela Educação e mandei para o Congresso, para a presidência da República, para o Ministério da Educação. Precisamos ter a coragem de enfrentar o problema da educação e limpar esses canais todos. Não vejo por que o governo tem de controlar tudo, impõe currículos nas escolas, faz um para o Rio Grande do Sul igualzinho ao do Piauí. Não vai dar certo. É preciso colocar a educação como a real prioridade brasileira. No mundo global, não podemos cometer o desperdício de ter uma entidade brasileira caminhando na direção de outra entidade brasileira. O que caracteriza a China e a Coreia do Sul hoje é toda a nação fazendo força na mesma direção. Aqui não, você tem o governo como atrito. O governo chinês conseguiu de alguma forma criar uma mentalidade de que todos os chineses têm de estar engajados para fazer da China uma vencedora. Como o brasileiro é patriota, atenderia a uma chamada nessa direção: vamos fazer do Brasil um país vencedor.

ZH — Mas não falta democracia e melhores condições de trabalho na China?
Ozires – O que é democracia? Só porque eles não tem governo eleito pelo povo? A democracia tem de chegar no cidadão. Aviões corporativos, que aqui é considerado produto de luxo, tem na China o maior comprador do mundo. O governo lá pode ser considerado totalitário, mas é como a Igreja. Quem vai eleger o papa, são os católicos? Não, e a Igreja não pode ser considerada comunista pode? (risos). O fato de ter um governo que não é eleito não descaracteriza uma democracia. Eu diria que a China é uma democracia produtiva, eficiente, que está vencendo.

Conselheiro não é para dar conselho

Telmo Schoeler
Jornal do Comércio
05/03/2013.

O tema de governança corporativa está na moda, os cursos antes esporádicos em São Paulo se multiplicaram pelo País e suas vagas se esgotam com meses de antecedência no IBGC, que já não é o único a ministrá-los. Como base de conhecimento e difusão de conceitos e boas práticas, trata-se de fato altamente positivo e alentador. Como instrutor, o que me preocupa, entretanto, é alguns, após o curso e apenas por causa dele, se considerem aptos à função de conselheiro de administração, colocando-se “à disposição para qualquer oportunidade”. Esquecem que o conhecimento teórico é importante e vital, mas não suficiente. Corremos o risco de que o tema, estando em voga, atraia empresas e pessoas ainda despreparadas, transformando conselho e conselheiro num “varejão”.

No topo da estrutura de poder decisório da moderna governança, estão os acionistas, que escolhem e nomeiam um conselho, ao qual se subordina a diretoria executiva. Dentro dessa lógica, cabe ao conselho: 1) aprovar e validar o planejamento estratégico e as ações decorrentes; 2) acompanhar e fiscalizar a sua execução, visando à criação de valor e à sustentabilidade; 3) selecionar e eleger a diretoria; 4) assegurar o atingimento dos objetivos dos acionistas; 5) estabelecer políticas conformes com os valores societários. Isto extrapola a formalidade teórica e conceitual, já que pressupõe visão estratégica, experiência gerencial e vivência empresarial, cultura, atualidade, senioridade, capacidade analítica e decisória. Sem esquecer o caráter colegiado do conselho, requerendo uma postura e perfil de trabalho em equipe, o que, infelizmente, não é uma generalidade na raça humana.

Todas essas tarefas embutem uma responsabilidade legal dos conselheiros, onde o dever de diligência torna inaceitável alegar que “não sabia” dos atos praticados pela diretoria, desculpa ou defesa usada por muitos na crise de 2008. Embora a regra de “nose in, hand off”, a realidade é que muitos não foram olhar, ouvir ou perguntar, talvez até por falta de capacidade para tal. Conselheiro de administração está na reta, numa linha de tiro, onde é obrigado a também saber atirar. Na batalha da concorrência, a alternativa é matar ou morrer. Avaliar, decidir e agir é muito mais do que dar conselho ou atuar como palpiteiro de plantão.

Administrador e Master of Business Administration (MBA) pela Michigan State University/USA

Entrevista do leading partner da Strategos, Telmo Schoeler

Entrevista do leading partner da Strategos

Telmo Schoeler

La Presse – BMF

28/11/2012

Veja no link abaixo, entrevista do leading partner da Strategos, Telmo Schoeler, no canal La Presse – BMF, em 28-11, falando sobre Gestão e Governança Corporativa. A entrevista se seguiu a mais um curso de Governança Corporativa de Empresas Familiares do IBGC realizado em São Paulo, no qual Telmo é um dos instrutores, ministrando o tema “Desenvolvimento de Empresas Familiares”
Veja na íntegra

http://youtu.be/91Zhae6BfVE

Gestão não tem tamanho:tem princípios

TELMO SCHOELER
Revista Administrador Profissional CRA- SP
Agosto/ 2012

Quando mencionamos exemplos e estratégias de empresas bem-sucedidas, como Coca-Cola, Nestlé, Microsoft, Disney, Natura, Gerdau, é comum ouvir: “Ah! Mas isso é para grandes empresas, não se aplica a nós, pequenas e médias”… Analogamente, ao trazer para a mesa casos de grandes derrocadas, como Varig, Lehman Brothers, GM, Mesbla, Kodak, a ilusória válvula de escape tende a ser: “O caso deles foi diferente do nosso, pois somos muito menores”…

Após quase cinco décadas de avaliação e diagnóstico de centenas de empresas de todos os tipos, setores, dimensões, estágios de sofisticação gerencial e situação econômico-financeira, enxergo uma constância de presença dos seguintes fatores de sucesso e de sua ausência nos fracassos:

1- Objetivo claro e definido sua ausência impede traçar caminhos.

2- Estratégia para atingir esse objetivo e pessoas capazes de estabelecê-la sem a qual, tudo é efêmero.

3- Estrutura de capital compatível com o negócio nada se sustenta apenas com ideias e boa vontade.

4- Pessoas com capacidade para executar as ações da estratégia iniciativa sem entrega é inócua.

5- Sistema de registro e controle dos atos e fatos sem ele se desconhecem situação e performance, e qualquer voo cego um dia acaba em tragédia.

6- Periódica revisão estratégica à luz das mudanças e dinâmica do mundo só o futuro existe e será diferente do passado.

7- Afinidade e harmonia societária a física já nos ensina que a resultante de forças iguais e de sentido contrário é a inércia, o que nos negócios é a morte.

8- Gestão do processo sucessório de pessoas e de capital porque pessoas morrem e capital troca de mãos.

9- Acompanhamento, verificação e auditoria dos atos e fatos nem tudo o que parece é.

10- Consciência de que só o mercado/ vendas nos sustenta saber que necessidades suprimos ou problema resolvemos para os clientes.

11- Sermos melhores/ diferentes de nosso concorrente por que clientes gastam conosco?

12- Consciência de que tudo acaba em dinheiro sobrevivemos ou morremos pelo caixa que está no fim da jornada.

O conjunto demonstra a complexidade, sofisticação e os riscos do moderno mundo empresarial, em que a intuição ainda é válida, mas o amadorismo não. Hoje, alguém pode até ter 100% do capital, mas ninguém, sozinho, tem 100% da capacidade nem do conhecimento. Daí a importância dos princípios e boas práticas de governança corporativa – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

Nomes famosos ou histórias e exemplos que desfilam nos noticiários mostram que nada disso tem a ver com porte de empresas: multinacionais ou a padaria da esquina sobrevivem ou desaparecem pelas mesmas razões, que são a adesão ou não aos princípios de gestão e governança. E estes, no fundo, se submetem aos inexoráveis e internacionais princípios financeiros: dinheiro custa. Por isso, requer eficiência e exige resultado maior que o seu custo; não distingue nacionalidade, raça, religião, idade ou tradição.

Adm. Telmo Schoeler
CRA-SP nº 35.823 Sócio-fundador e leading partner da Strategos – Strategy & Management.

Remuneração variável: do modismo ao realismo

Durante o Congresso Internacional de Governança Corporativa do ICGN no Rio, ao lado de temas construtivos e relevantes, também vimos e ouvimos nos corredores, cafés e internet, comentários e posicionamentos na minha opinião distorcidos e irreais, como foi o caso do sensível item da remuneração variável, em especial para membros do Conselho de Administração.

TELMO SCHOELER
Revista RI
Setembro/ 2012

São notórias e óbvias as distorções e erros envolvidos no pagamento de milionárias premiações a diretores ou mesmo conselheiros de empresas cujo patrimônio e valor estão derretendo, com credores impagos, acionistas que ficam a ver navios, empregados sem perspectivas e clientes insatisfeitos.
Mas a solução requer correção técnica, eficiente, lógica e de bom senso, ao invés de emoção, simplicidade sumária e modismo, embutidos no banimento ou rejeição da prática sugerido por alguns.

Estabelecer um sistema de remuneração variável deve obedecer sempre a uma prova quádrupla: por um lado, deve funcionar como “incentivo” capaz de motivar performance e comprometimento, com ingrediente individual e coletivo; por outro, precisa ser um instrumento de “retenção”, fortalecendo a equipe e, por consequência, a empresa; adicionalmente, deve ter uma preocupação “estratégica”, com reflexos positivos no âmbito operacional, econômico e financeiro; finalmente, deve obedecer a critérios de “lógica”, representando equilíbrio e justiça entre os diversos “stakeholders” que dão razão à existência da empresa.

Dentro disso e das boas práticas e atribuições do sistema de Governança Corporativa, fica evidente a responsabilidade do Conselho de Administração na formulação e no controle da eficácia e equilíbrio dos benefícios do sucesso. Na minha ótica, aqui reside o problema: quer por incapacidade, erro ou omissão nem todos os Conselhos tem exercido esse papel. Por outro lado, falar em remuneração variável pressupõe um claro entendimento do problema ou situação atual, bem como uma definição de objetivos futuros, de forma a que ela venha a ser baseada em ações e no atingimento desses objetivos. Vistos sob esse prisma, os objetivos podem ser criação de valor, redução de passivos, resultados, porte / market share, etc. Algo muito mais profundo e abrangente do que a mera simplicidade e superficialidade de geração de caixa, Ebitda ou preço em Bolsa.

Novamente, não cabe a visão cartesiana de que o “valor” é dado pelo preço em Bolsa, primeiro porque a volatilidade desse mercado pode ser totalmente desconectada, para mais ou para menos, do verdadeiro valor da empresa, ao longo do tempo, numa visão de sustentabilidade e perenidade dentro da qual a imensa maioria das organizações é criada. A Bolsa é emocional e de curto prazo, enquanto a vida é inexoravelmente racional, consequente e de longo prazo.

Em síntese, a verdadeira questão não é remunerar ou não de forma variável, mas sim, como, por que, quem e quando. As respostas a isso, extensivas a colaboradores, diretores ou conselheiros, não cabem estar no automatismo de uma lei ou norma, nem numa solução pasteurizada e universal, mas sim dependem de uma consistência estratégica, conceitual, política e de controles, podendo o sucesso residir na Disney – que não remunera de forma variável – ou no emblemático grupo Garantia que sempre usou modelo agressivo de recompensa variável. Consistência e longevidade pressupõem conhecimento, lógica e raciocínio, o que vem na contramão dos modismos simplórios.

TELMO SCHOELER
é sócio-fundador e leading partner da Strategos – Strategy & Management, bem como fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais, a primeira e maior rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial. Membro de diversos Conselhos de Administração e Conselhos Consultivos de empresas brasileiras – de capital aberto ou não – e de subsidiárias de companhias internacionais. strategos.telmo@orchestra.com.br.

Kodak lições de abismo

Por Telmo Schoeler
Revista RI
Maio/ 2012.

Dedicado há várias décadas à tarefa de auxiliar empresas nos seus anseios de desenvolvimento, reestruturação ou mesmo recuperação, confesso que não pude deixar de meditar sobre a derrocada da Kodak e, especialmente, sobre suas causas. Talvez para os mais jovens, o virtual desaparecimento dessa empresa pouco signifique, mas para a geração acima dos 30, a Kodak foi tudo no registro de nascimentos, casamentos, viagens, comemorações, festas… Sem falar nos filmes que a indústria cinematográfica nos propiciava.

Muitos se perguntam como é possível que um titã de 131 anos, praticamente monopolista no seu mercado, literalmente dominando o mundo da fotografia, com sua marca mundialmente reconhecida, chegou a esse ponto. A Kodak faturava muitos bilhões de dólares por ano, empregava mais de 30.000 pessoas e chegou a atingir um lucro recorde de US$ 2,5 bilhões em 1999, com suas ações cotadas a US$ 90 cada.

Hoje, apenas 14 anos depois, a empresa encontra-se numa situação de falência onde ativos de US$ 5,1 bilhões não cobrem os passivos de US$ 6,75 bilhões, com as ações cotadas a US$ 0,50 cada, onde poucos empregados restantes disputam seu espólio, e ninguém, fora alguns dos credores, está disposto a lhe emprestar um centavo.

Ensinamento número um: não importa o que a empresa foi nem o que é, mas apenas o que será. Dito de outra forma, o mundo moderno, com sua dramática velocidade e imposição de mudanças, requer que as organizações, permanentemente, se questionem sobre adequação de sua estrutura, produtos, pessoas, capitalização, tecnologia, etc. em relação ao futuro. Fazendo isso, de forma analiticamente adequada e com consequentes decisões e ações de ajuste, teremos companhias que sobrevivem a esses tempos de turbulência.
Este foi, indiscutivelmente, o primeiro erro da Kodak, ou melhor, de seus gestores e responsáveis por sua estratégia e direção, pois não são as companhias que erram.

Não se pode nem dizer que lhes faltou esforço para melhorar produtos e pesquisar e desenvolver novas tecnologias, pois a empresa sempre foi um ícone nesse sentido, com dezenas de patentes registradas, sem esquecer que foi quem descobriu, em primeira instância, o processo digital. Também não faltou capacidade analítica estratégica, uma vez que enxergaram a potencialidade desse novo processo. A falha residiu em dois aspectos: primeiro, em que não tiveram a capacidade de avaliar a profundidade e extensão da mudança que estava por vir e segundo que lhes faltou a coragem de ajustar a companhia a esse novo cenário.

“O final de uma série de decisões mal tomadas na Kodak só poderia ter sido o que foi. O que me pergunto é: onde estavam os acionistas que não enxergaram nada disso nas assembleias e nem interviram nos Conselhos de Administração? Onde estavam os conselheiros que foram incapazes de dar um novo balizamento à companhia?”

Isto nos remete ao ensinamento número dois: diante da consciência de um cenário adverso não tenha dúvidas de implementar as ações corretivas em toda a sua extensão, pois, por mais dolorosas que possam parecer, serão melhores do que a morte. Ocorre que este aspecto requer dois fatores que faltaram ou pelo menos foram negligenciados: há que ter um plano macro que sirva de balizador a todas as ações e esta empreitada deverá ser conduzida por alguém muito qualificado, capacitado e inovador, sem estar preso aos grilhões do passado.

Falharam nos dois sentidos: houve ações erráticas, com idas e vindas, tentativas e erros, mas não houve um plano macro e consistente com adesão obrigatória por todos; trouxeram um presidente com experiência no ramo, mas, certamente, sem o perfil de mudança, não sendo surpresa que tentou implantar o modelo HP, de onde vinha. O desafio requeria muito mais do que isto.

Os sinais dos tempos apontavam para um novo modelo de negócio e de operação. A concorrência já não estava apenas nos adversários tradicionais e previsíveis. O golpe de misericórdia veio com a elevação de boa parte dos telefones celulares à categoria de câmaras de alta definição, sem necessidade de reprodução física de fotos e imagens. Referimo-nos aqui ao ensinamento número três: quando a mudança que se impõe é muito dramática, numa visão de reencarnação, você terá que “matar” o negócio e modelo atual, cometendo o “suicídio” empresarial para renascer, pois sua alternativa será apenas a inexorável morte lenta e gradual. Por tudo que se observou, os decisores e gestores optaram pela morte lenta. Ao contrário do que fez a concorrente Fujifilm, que mais do que uma simples transição da fotografia analógica para a digital usou seus conhecimentos de química para fins mais amplos como remédios e telas de cristal líquido, além de enveredar também para os cosméticos, movimento esse que ceifou empregos, fábricas e sentimentos de glória no passado, mas teve um rescaldo altamente positivo.

Como dinheiro não aguenta desaforo, o final de uma série de decisões mal tomadas na Kodak só poderia ter sido o que foi. O que me pergunto é: onde estavam os acionistas que não enxergaram nada disso nas assembleias e nem interviram nos Conselhos de Administração? Onde estavam os conselheiros que foram incapazes de dar um novo balizamento à companhia? Onde estavam os diretores que foram incapazes de perceber o calor do mercado e sugerir mudanças? Onde estavam os cuidados dos entes da Governança Corporativa diante de tamanha perda de valor? Quando vejo declarações de algumas dessas personalidades afirmando que estão “surpresos” com o que aconteceu, só posso concluir que não sabiam de nada…. E nem deveriam estar lá. Companhias são que nem aviões: em 99% dos casos não caem, mas são derrubados. RI.

TELMO SCHOELER
É sócio-fundador e leading partner da Strategos – Strategy & Management, bem como fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais, a primeira e maior rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial. Membro de diversos Conselhos de Administração e Conselhos Consultivos de empresas brasileiras – de capital aberto ou não – e de subsidiárias de companhias internacionais.
strategos.telmo@orchestra.com.br.

Você vai querer muiiiito

10/02/2012 às 00h00
Por Marta Barcellos | Para o Valor, do Rio
Jornal Valor Econômico

Henry Ford costumava dizer que, se tivesse perguntado aos consumidores o que queriam, ouviria como resposta: um cavalo mais rápido. Da mesma forma, é difícil imaginar que algum usuário da internet conseguisse antecipar, há alguns anos, o sonho de passar horas navegando em redes sociais usando um tablet. Não é à toa que a palavra inovação é uma espécie de mantra nas empresas, especialmente nas de tecnologia: descobrir ou inventar uma nova necessidade humana se tornou a chave da riqueza no capitalismo da sociedade da informação.

Mas, afinal, o que quer o ser humano? Ou melhor: o que ele não sabe que vai desejar muito no futuro? Em busca da resposta de um bilhão de dólares, as companhias se debruçam sobre pesquisas comportamentais, projetam cenários, compram empresas de garagem onde jovens descompromissados podem estar criando uma nova onda, investem na contratação de profissionais com conhecimento tecnológico e criatividade para ver o que ninguém vê. Enquanto um novo Henry Ford ou Steve Jobs não surge, os departamentos de inovação recorrem desde ao psicólogo que compreende a dimensão mais profunda do consumidor até ao matemático capaz de fazer associações incomuns a partir da imensa base de informações agora disponível sobre cada usuário. É de processos assim, ensina a prática, que surgem as ideias.

“As ideias podem vir de qualquer lugar”, afirma o diretor de inovação da Microsoft, Paulo Iudicibus. Com 800 Ph.Ds.

contratados no mundo, a empresa está prestes a lançar o Windows 8, com pretensão de ser, mais que inovação, uma revolução no sistema que se tornou sinônimo de computador pessoal há 20 anos. Se na verdade tenta hoje superar inovações da Apple e do Google, a companhia fundada por Bill Gates faz questão de desmistificar o processo de como se dá a invenção no mundo da tecnologia, de certa forma romantizado pelas duas concorrentes. Para a Microsoft, não basta uma ideia vinda de um cérebro genial e visionário: “Ter ideias é relativamente simples”, diz Iudicibus. “Inovação é a transformação da ideia em valor.”

A Microsoft investe em antigas e novas formas de estudar o comportamento dos consumidores – “focus groups”, painéis de consumo, visita à casa dos clientes, pesquisas on-line, análise das estatísticas de uso de seus produtos. Sugestões de clientes e parceiros podem ser consideradas boas ideias, mas a busca por inovações radicais costuma acontecer em “territórios mais desconhecidos”, como nas parcerias com as chamadas “startups”, pequenas empreendedoras que se aventuram em projetos exóticos, ou com cientistas e universidades que desenvolvem pesquisas de ponta.

Assim nascem projetos como o de uma lente de contato que monitora o nível de glicose em diabéticos que perderam a visão a partir da lágrima, desenvolvida em conjunto com a Universidade de Washington, que agora está sendo testada com a sobreposição de imagens digitais. Como num filme de ficção científica, o usuário da lente consegue ver setas de identificação virtuais e reconhecer pessoas na rua pelo nome. Outro exemplo é o sensor Kinect, que “enxerga” em três dimensões os jogadores de um videogame, reconhecendo gestos, faces e vozes, que também começa a ter outros usos estudados: “Depois que foi lançado na primeira versão aberta, em janeiro, surgiram vários cenários em que nunca tínhamos pensado”, conta o diretor.

O cenário pode ter sido vislumbrado, por exemplo, por um cirurgião/jogador, que imaginou utilizar o Kinect para evitar a retirada das luvas em determinadas situações de uma operação. Esse tipo de parceria, fruto da interatividade com clientes, é fundamental para incrementar funcionalidades e tornar produtos e serviços mais “intuitivos”. No entanto, se a pretensão é avançar com mais ousadia no campo da invenção, como nos casos do automóvel industrial ou do iPod, a “leitura” do usuário deve ir além do que ele diz. “O mais difícil é capturar a ideia do consumidor”, admite Iudicibus.

“Quanto mais avançada a tecnologia, mais profundo deve ser o conhecimento do ser humano”, afirma o psicólogo Alessandro Vieira dos Reis, analista do comportamento e consultor de empresas de tecnologia. Recentemente, Reis passou uma semana fingindo-se de hóspede em um grande hotel que queria testar sua tecnologia de iluminação inteligente e seu sistema de internet grátis baseado em quiosque. “Se entrevistasse hóspedes, camareiras e o gerente, teria respostas enviesadas ou contaminadas”, conta. “Para estudar e prever comportamentos, é preciso ser um ótimo observador.”

Como funcionam a percepção, a motivação, o aprendizado e a memória do usuário diante de uma “interface” – entendida não apenas como tela, mas até como um serviço bancário prestado por telefone – são alguns dos comportamentos estudados em projetos cada vez menos “technology push” (gerados e “empurrados” pela área tecnológica) e mais “human centered”. “Na medida em que a tecnologia se torna commodity, o diferencial dos projetos passa a ser a compreensão que se tem do usuário, como no caso de um conteúdo interativo, por exemplo”, diz Reis, que desenvolve no momento três projetos na Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras (Certi), em Florianópolis.

O psicólogo é um profissional raro no mercado. Primeiro porque ainda há resistências na inserção de pessoas da área de humanas em ambientes tecnológicos (Reis fez dois anos de computação antes da faculdade de psicologia): “O engenheiro-padrão da área de computação só quer saber do software, não ouve alguém que não entende daquilo”, diz Reis. Além disso, afirma, no Brasil os psicólogos não se interessam por tecnologia: “Quem está aproveitando a demanda por profissionais do comportamento humano, por mais estranho que pareça, são os designers.” Ele se refere à especialização surgida com o propósito de melhorar a “usabilidade” de computadores e dispositivos e fez os antigos webdesigners estudarem disciplinas da psicologia para tornar as interfaces mais “amigáveis” ou “intuitivas”. Muitos especialistas atribuem o sucesso da Apple à obsessão pela “usabilidade”. “Mas falta a compreensão teórica aos designers”, diz o psicólogo.

Os estudos universitários sobre a interação entre homem e tecnologia estão fazendo as empresas pagarem mestrados nessa área para seus funcionários, afirma Simone Bacellar Ferreira, professora de interação humano-computador do departamento de informática aplicada da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UniRio): “O objetivo das empresas é aumentar a usabilidade e também a acessibilidade”, explica, ressaltando a importância de conquistar pessoas mais velhas ou com algum tipo de deficiência para as novidades tecnológicas.

A adesão a uma rede social, por exemplo, pode ser motivada por um detalhe que sensibilize essas pessoas mais arredias, como o vocabulário adotado. Simone conta que uma senhora de 81 anos resistia a utilizar sua conta no Facebook, aberta pela filha, até o dia em que não conseguiu acessar as fotos da festa de 15 anos de uma parente. Por telefone, sua filha explicou: “É que a senhora não é amiga dela”. Indignada com a afirmação, ela tratou de aprender a adicionar amigos. E como as pessoas lidam com as sucessivas atualizações e novas funções introduzidas pelos sites? “A resistência é do pessoal mais velho, os jovens aceitam bem as novidades”, diz Simone. “O segredo é não mudar de repente o que já é conhecido, dar a opção de utilizar a versão antiga por um tempo, como faz o Facebook.”

Na prática, as disciplinas ligadas à “usabilidade” não escondem a ambição da tecnologia, hoje, não apenas de descobrir as necessidades íntimas do ser humano, mas também de influenciar seu comportamento – por meio de facilitações, incentivos, restrições, punições, feedbacks -, para que ele aja da forma desejada, até mesmo aderindo a uma inovação proposta. No livro “Persuasive Technology”, o psicólogo e professor da Universidade de Stanford B.J. Fogg mostra a eficácia do chamado “design for behavior change” (design para mudança de comportamento), mas prega que ele seja usado para influenciar positivamente as pessoas por meio de recompensas, evitando-se a coerção.

Não existe isso de manipular. As pessoas são inteligentes”, diz Victor Ribeiro, diretor de produtos do Google. “Só temos sucesso se conseguimos adicionar valor à vida delas. Se tentar manipular, perde a sua confiança.” A formação de Ribeiro é bastante típica dos profissionais garimpados pela companhia no mundo todo: com sólido conhecimento técnico (bacharelado em matemática aplicada pela Unicamp e mestrado em ciências da computação pela UFMG), ele se destacou na carreira pelo empreendedorismo e pela criação do buscador Miner, que seria vendido ao UOL. Entre os seus colegas de Google, hoje, há desde o antigo agitador do centro acadêmico até o tocador de cavaquinho. “Nossa cultura é baseada em profissionais com boa formação, mas também questionadores e criativos”, comenta.

Criativo o suficiente para ver sozinho o que ninguém vê? Mais ou menos. De fato todos ganham uma espécie de licença para utilizar 20% de seu tempo de trabalho para “perseguir seus sonhos” em projetos próprios, mas a empresa não acredita propriamente que um de seus cérebros privilegiados terá de repente a ideia de um bilhão de dólares. “As melhores ideias vêm do cafezinho”, diz Ribeiro, lembrando que a máxima na realidade é da academia e apenas encontrou no Google seu melhor ambiente. “O Adsense [software de publicidade] é exemplo de ideia surgida na cafeteria”, conta. Para levar adiante o projeto dos sonhos, o engenheiro precisa convencer e envolver colegas de outras áreas.

Mas não basta investir nos próprios funcionários. Assim como a Microsoft admite que 54% das ideias que geram suas inovações vêm de fora da companhia, o Google não esconde que sua aposta é cada vez mais externa: só em 2011, foram feitas 57 aquisições de “startups”. A busca por ideias “fora da caixa” se tornou tão importante para a inovação tecnológica que o setor foi o destaque do movimento de fusões e aquisições no ano passado. Segundo estudo da consultoria Ernest & Young Terco, os negócios anunciados até setembro no setor somaram US$ 139,3 bilhões, 17% mais do que em todo o ano anterior. Isso apesar da crise financeira.

Por trás da corrida pelos “empreendedores de garagem” está o dilema das companhias de tecnologia: quando se tornam bem-sucedidas e gigantescas, tudo conspira para que, enquanto ocupam seu tempo “resolvendo problemas”, na ilusão de estar buscando inovações para um consumidor supermonitorado por pesquisas, os executivos ignorem uma parcela de clientes aptos a experimentar algo que pode destruir o mercado construído por eles próprios. A cegueira é quase inevitável, e foi descrita em detalhes no best-seller “Dilema da Inovação”, do professor de Harvard Clayton Christensen. “Isso acontece quando a empresa está, sim, inovando, mas não percebe aquilo que o seu consumidor não sabe que quer”, analisa Ribeiro. “Por isso a regra do Google é focar sempre no usuário, mesmo que percamos receita durante um tempo.”

A análise de dados sobre usuários e consumidores é cada vez mais estratégica, e também exige profissionais qualificados. “Tirar significado do volume gigantesco de informações que existe hoje é fundamental para entender hábitos, padrões de consumo e tendências”, diz Bruno Magrani, professor do Centro de Tecnologia e Sociedade da Fundação Getúlio Vargas (FGV-Rio).

Um exemplo de movimento nesse sentido foi a aquisição, pela HP, da britânica Autonomy, especializada em buscas por dados não estruturados, como e-mails, ligações telefônicas e tweets que não se encaixam em bancos de dados tradicionais – uma transação de US$ 12 bilhões concluída em outubro. Os profissionais mais indicados para lidar com essa massa bruta de dados, gerada automaticamente por sistemas que rastreiam dia e noite os usuários, não são da área de comportamento, mas os matemáticos, acredita Magrani. “Eles estão disputadíssimos no mercado, porque conseguem avaliar padrões e promover cruzamentos com dados de outras bases, fazendo associações fora do comum. É a união do raciocínio lógico com a criatividade que gera a inovação.”

Para o sociólogo da tecnologia Laymert Garcia dos Santos, o capitalismo “pós-virada cibernética” se baseia justamente no valor gerado a partir dessa massa de informações. “Para ser bem-sucedido nesse capitalismo, é preciso fazer a melhor gestão possível dos rastros deixados por nós nos sistemas informacionais”, diz o professor titular do departamento de sociologia da Unicamp, que tem doutorado em ciências da informação pela Université de Paris VII. Nos últimos anos, Santos tem se dedicado a estudar as implicações sociais da informação digital na sociedade contemporânea e o impacto das biotecnologias sobre o conceito de natureza humana.

“O processamento finíssimo da informação permite às empresas saber até quando muda o estado de espírito do jogador de um videogame ou como ele reage à competição”, exemplifica o sociólogo. Assim, do ponto de vista estatístico, seria possível fazer a leitura emocional de uma pessoa e conhecê-la melhor do que seus parentes ou ela própria, como imaginou o escritor de ficção científica William Gibson no livro “Idoru”, de 1996, inspirador da trilogia cinematográfica “Matrix”. “Não é que exista um comitê formado por empresas interessadas em controlar a vida das pessoas deliberadamente”, diz Santos.

“Até porque as pessoas não entram nisso como indivíduos, mas como recortes, para gerar diagramas de comportamento e extrair padrões.”

A questão que vem mobilizando o pesquisador é o impacto dessa interação na própria natureza humana, que estaria sendo reconstruída a partir dos novos interesses, já que as empresas de tecnologia acessam um estrato de informação profunda do ser humano e o reduzem à sua dimensão de consumidor. “Se recebo uma propaganda de restaurante japonês porque o sistema conhece a minha preferência, fico feliz e penso estar escolhendo aquilo. Mas na verdade a minha escolha se deu dentro daquilo que já fui programado para escolher.”

Sem um “julgamento de valor”, diz o professor, o fato é que o ser humano cujos desejos e necessidades são estudados hoje por companhias interessadas em seu potencial de consumo não é mais “aquele do referencial humanista do século XVII: “É outro”, diz. E está em mutação. “A informação digital permite que a vida ou a linguagem tenham outro sentido.”

Isso não quer dizer que um profissional altamente qualificado, capaz de agenciar adequadamente as informações do consumidor e prever seus impulsos, consiga empurrar qualquer novidade tecnológica para ele. “Mas demandas são suscitadas por esse conhecimento”, aponta Santos. “É um jogo que todos estão jogando.”

O poder é partilhado na revolução do século XXI

24/01/2012 às 00h00
Por Ricardo Abramovay | Para o Valor, de São Paulo
Jornal Valor Econômico

Não é inocente o uso da palavra revolução no nome de batismo das eras econômicas. Mais do que técnicas e possibilidades de mercado, o que está em jogo na terceira revolução industrial anunciada por Jeremy Rifkin é um novo poder: partilhado, descentralizado, colaborativo ou, para usar a expressão do título de seu último livro, lateral. Em comum com as duas revoluções industriais anteriores, a do século XXI também emerge da convergência entre novos meios de comunicação e formas inéditas de produção de energia. A coerência dos grandes períodos históricos dos últimos dois séculos é dada por essa unidade entre comunicação e energia. O carvão e o vapor, no século XIX, abrem caminho não só para estradas de ferro, e imensas frotas navais, mas também para a massificação de materiais impressos, o que favorece o surgimento da educação pública na Europa e nos Estados Unidos. Na segunda revolução industrial, que domina todo o século XX, o petróleo e a eletricidade permitem o motor a combustão interna, o automóvel individual e, sobretudo a comunicação apoiada em grandes centrais elétricas: telégrafo, telefone, rádio e televisão.

A terceira revolução industrial tem como marca central a rede de energia/internet. O fundamental não está na energia, na internet ou na noção de rede, e sim na junção das três: não só a energia, mas parte crescente da prosperidade do século XXI virá de uma organização social assinalada pela descentralização, pela cooperação e pela partilha.

O prognóstico já seria intrigante se partisse de um destacado acadêmico ou de um ativista ligado a movimentos sociais globais. Mas Rifkin tem ainda a qualidade de hábil articulador voltado ao diálogo com importantes dirigentes políticos contemporâneos e personalidades centrais na formulação e execução das estratégias de empresas globais. Professor do Wharton School’s Executive Education Program, da Universidade da Pensilvânia, autor de 18 livros (entre eles, já traduzidos para o português, “A Era do Acesso”, “O Fim dos Empregos”, “A Economia do Hidrogênio” e “O Sonho Europeu”), Rifkin, nos últimos dez anos, manteve estreito contato com figuras como Angela Merkel, Manuel Barroso e José Luiz Zapatero, o que contribuiu para que o termo terceira revolução industrial se incorporasse a inúmeros documentos da União Europeia. Ao mesmo tempo, em torno da terceira revolução industrial reúne-se hoje uma centena de dirigentes empresariais globais. Muito mais do que um conjunto abstrato de normas e prescrições, a terceira revolução industrial está na agenda de algumas das mais importantes forças sociais e políticas contemporâneas.

Pelas resistências que desperta e pela mobilização que exige, seu sucesso depende de uma nova narrativa. A do período que se esgota agora é clara: concentrar recursos, fortalecer os regimes exclusivos de propriedade e favorecer a busca estreita dos interesses individuais são condições para a eficiência alocativa, da qual decorreriam produção de riqueza e bem-estar crescentes. A crise desencadeada em 2008 foi a pá de cal que retirou coerência a essa narrativa, como mostra o livro em sua primeira parte.

A narrativa da terceira revolução industrial, também exposta no livro, apoia-se em cinco pilares, que trazem consigo uma reorganização na cultura, nos modos de vida e nas formas de se fazer negócio. O primeiro está na passagem (nada trivial, é claro) das energias fósseis para as renováveis. O segundo, e talvez mais importante dos cinco pilares, é a transformação do estoque de construções de todo o mundo em microusinas de coleta (e de distribuição) de energia. Na União Europeia, onde essa ideia se converteu em orientação de política pública, Rifkin fala da existência de 190 milhões de microusinas. Cada edificação tem o poder de absorver e transformar localmente energia vinda dos ventos, do sol e da reciclagem daquilo que seus ocupantes produzem e consomem. O princípio é que, contrariamente aos combustíveis fósseis ou ao urânio (energias de elite, que se encontram apenas em alguns lugares), as renováveis estão por toda parte. E, embora distante do horizonte brasileiro, Rifkin cita numerosos exemplos em que esse aproveitamento das energias descentralizadas e renováveis permite novos modelos de negócio.

O terceiro pilar está em tecnologias que permitirão armazenar (para se poder, então, distribuir) o produto dessas fontes inevitavelmente instáveis de energia de que são potencialmente dotadas as edificações. Rifkin prevê que, até meados deste século, a União Europeia terá uma economia do hidrogênio inteiramente apoiada em energias renováveis. Mas isso supõe – quarto pilar – que os dispositivos da economia da informação em rede possam promover a integração e a partilha desse fluxo de energia produzido de maneira descentralizada. Aí reside a nova unidade entre comunicação e energia. São redes inteligentes, mas que operam com base em energias produzidas localmente, ao contrário das duas revoluções industriais anteriores. Além de resolver um problema de oferta de energia, essas redes dão lugar a uma nova forma de poder, não mais hierárquico, mas distributivo, colaborativo, em rede. Não se trata apenas de substituir a centralização dos fósseis, da energia nuclear e das grandes hidrelétricas por gigantescas unidades solares ou eólicas. O mais importante é promover a oferta desconcentrada e partilhada de energia.

O quinto pilar está no sistema de transportes, que dará maior peso aos equipamentos coletivos e também, no que se refere aos veículos individuais, aos carros elétricos e baseados em células combustíveis, integrados igualmente a esse sistema descentralizado de redes inteligentes.

Nada garante, é claro, o triunfo do poder lateral. Mas o livro de Rifkin mostra condições especialmente privilegiadas para que colaboração social, partilha e descentralização formem a base da prosperidade no século XXI.

Ricardo Abramovay é professor titular do departamento de economia e do Instituto de Relações Internacionais da USP, pesquisador do CNPq e da Fapesp. Twitter: @abramovay – www.abramovay.pro.br
“The Third Industrial Revolution”

Jeremy Rifkin. Palgrave Macmillan. 304 págs., US$ 27,95

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Patricia de Sá Freire, Me.Eng.*
 

O crescente mercado de fusões e aquisições (F&A) impõe uma forte pressão sobre o posicionamento estratégico das empresas, ou elas se posicionam como empresas em crescimento, e por isso se tornam compradoras de empresas, ou elas se fecham em seu mercado e tenderão a desaparecer sendo compradas por outra empresa em decisão de compra.

As operações de F&A são as alavancas de crescimento corporativo, ajudando as organizações brasileiras a vencer o desafio de se manterem como participantes ativos do mercado global. Pois, hoje se precisa não somente promover a inovação e a competência tecnológica, mas sim, a construção da capacidade interna para produzir o máximo com a mais alta qualidade real percebida, inovando a cada passo, e ainda sendo capaz de entregar seus produtos e serviços pontualmente ao consumidor, do outro lado do mundo, com o melhor preço e mantendo uma real rentabilidade exigida por seus sócios e acionistas.

Mas, vamos esclarecer que não existe um modelo único para garantir a eficácia das F&A, ou melhor das mudanças provocadas por essas operações, assim como a teoria da contingência diz que não existe um modo, mais eficaz, eficiente e efetivo para administrar com sucesso a organização.  Se não existe um modelo, como então gerenciar, como menos riscos, as mudanças internas impostas pela aceleração do crescimento por F&A?

Temos visto em demasia os erros de percepção da fase pós-operatória prejudicando o alcance dos objetivos planejados pelos “Golden Boys” – a turma responsável pela due dilligence – que, pelo insucesso “culpam” fatores culturais e de gestão da integração. E não estão errados.

O maior desafio em um processo de mudança organizacional, não é a reestruturação da linha de produção, a reengenharia da gestão e nem a modelagem de novos processos, mas a gestão de pessoas e cultura.

Gerenciar pessoas em processos de mudanças testa a capacidade da empresa em sensibilizar, conscientizar e mobilizar os participantes e grupos para a colaboração, fazendo-os pensar além de sua zona de conforto para o bem da organização que os sustentam.

Gerenciar cultura em fase de mudança envolve a renovação de valores paradigmáticos que sustentam a identidade organizacional e a própria identificação dos funcionários.  É imaturo pensar que, ao se impor novos valores e práticas gerenciais, serão provocadas mudanças automáticas na cultura.  Para o bem ou para o mal, a cultura se constitui das rotinas, das práticas, das técnicas, das relações interpessoais, de como se lida com os riscos, com a liderança, com as regras, processos e stakeholders. Impor uma nova cultura, é desmoronar a zona de conforto de cada um e de todos ao mesmo tempo, o que propicia o surgimento de resistências à mudança.

Então, será que as operações de F&A não devem começar a ser olhadas como processo complexo de mudança organizacional e, percebidas por diferentes dimensões além das financeiras e estratégicas, como as dimensões políticas, culturais e humanas?  Até que ponto perceber as operações de F&A como um processo, ao invés de formatá-lo como mais um projeto, evitará os constantes erros e perdas nas fases de integração?

Está na hora então, de se modelar um processo competente de integração de empresas pós F&A.

  • Patricia de Sá Freire é consultora sênior da Strategos Strategy & Management. Diretora Acadêmica do Instituto de Gestão de Mudanças Estratégicas e Pessoas IGMEP. Membro do Núcleo de Estudos e Observação em Gestão, Aprendizagem e Pessoas NEOGAP. Doutoranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento EGC/UFSC Contatos: patriciasafreire@terra.com.br