Os desafios dos gestores em cenários turbulentos

Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

Jornal Valor Econômico

22/09/2016

O momento de crise econômica, agravado por uma queda na confiança com lideranças decorrente de escândalos corporativos e políticos, é um dos cenários mais desafiadores para ser gestor. Para Vince Molinaro, diretor global de gestão de soluções estratégicas da consultoria Lee Hecht Harrison, contudo, é quando uma liderança forte se torna mais necessária nas empresas.

É nessa hora que as pessoas mais podem perder a esperança e se tornarem cínicas, e você não quer isso. Agora é a hora de ter uma ótima liderança e torná-la visível”, diz Molinari. Autor do livro “Liderança é um contrato”, o executivo conversou com o Valor na última semana, quando esteve no Brasil para participar do lançamento do livro e visitar clientes da Consultoria. Lançado no país pela Primavera Editorial, a publicação chegou à lista de best-sellers do “New York Times” nos EUA, onde já está em sua segunda edição.

Para Molinaro, mais do que desenvolver líderes, as empresas hoje precisam saber criar uma cultura de liderança, que tenha gestores em todos os níveis com expectativas claras de o que a organização precisa e capacidade de motivar mesmo durante ciclos de turbulência na economia. “Liderar hoje é muito diferente de em gerações anteriores. Não é mais sobre o CEO ou o CFO com todas as respostas. O mundo de hoje é muito mais complexo, e exige que as empresas construam uma rede forte de líderes para ter sucesso”, diz.

A capacidade de construir uma rede de gestores alinhados com a estratégia da organização, e que conseguem comunicá-la de forma eficiente e transparente para o resto da empresa, é um dos quatro pontos descritos no que Molinaro chama de “contrato de liderança” – que é assinado quando uma pessoa assume um papel de comando. “Isso exige mais comprometimento do que as pessoas se dão conta.”

O primeiro aspecto é justamente compreender que a liderança é uma decisão, e não apenas uma promoção ou recompensa pelo bom trabalho. O que resulta em entender que a função vem com muitas responsabilidades. “Aqueles envolvidos em corrupção se esqueceram da obrigação de promover melhorias, e não o contrário”, afirma. O terceiro ponto vai de contrapartida ao que Molinaro considera um dos maiores erros de profissionais que assumem cargos de gestão e acham que passarão a apenas dar ordens: “Liderar é um trabalho duro, e exige muita coragem para fazer coisas diferentes.”

Em períodos de crise econômica batendo à porta das empresas e exigindo medidas impopulares, isso se torna ainda mais necessário. “É preciso tomar decisões difíceis para garantir a sobrevivência da companhia, mas, ao mesmo tempo, saber tratar os funcionários afetados por essas mudanças, tanto os que saem quanto os que ficam”, diz. Conseguir motivar as equipes e criar um senso de otimismo – que se perde durante períodos críticos, mas cíclicos, de crise – são habilidades encontradas por Molinaro nos gestores mais eficientes em seus trabalhos.

“É preciso saber engajar as pessoas na estratégia da empresa e conseguir desenvolver talentos. Muitos líderes têm medo de fazer isso porque acham que se trouxerem alguém mais inteligente do que eles, ele vai roubar sua posição. Mas o mundo é muito complicado, é preciso ajuda do máximo de mentes espertas possíveis para obter sucesso nele”, afirma.

Ser capaz de criar essa comunidade é o que Molinaro chama de cultura da liderança, um ponto considerado essencial para o sucesso das organizações hoje, mas que apenas 20% dos executivos americanos participantes de uma pesquisa recente da Lee Hecht Harrison acreditam ter em suas companhias. “Quem é capaz de construí-la terá uma vantagem significativa em relação a outras organizações”, diz.

Para isso, o primeiro passo é criar expectativas bastante claras das lideranças de uma empresa, o que ajuda não só a guiar a atuação do gestor, mas a identificar os profissionais que serão contratados, desenvolvidos e promovidos. Um estudo preliminar da consultoria aponta que, no Brasil, os executivos estão mais confiantes que possuem essa cultura dentro de suas organizações – aqui, 58% consideram que delineiam expectativas nítidas de liderança, contra 33%, em média, em outros lugares onde o levantamento foi realizado.

Achar os melhores líderes passa por saber identificar aqueles que estão prontos para assinar esse “contrato” e perceber que nem todos precisam escolher esse caminho. “A geração Y, em especial, é mais esperta do que as anteriores porque eles entendem que a liderança não é um trabalho fácil e não é para todos, então eles questionam mais a decisão”, diz.

Mas Molinaro reforça que liderar é um trabalho transformador e importante – e um que não acaba. Outro erro comum é achar que assumir uma posição de comando é o suficiente para ganhar o respeito dos outros. “Quando o assunto é liderança, o respeito é algo que precisa ser conquistado diariamente”, diz.

Recuo da globalização traz turbulências

Por Humberto Saccomandi

Jornal Valor Econômico

16/09/2016

Em meados de 2007, ou seja, antes da crise financeira de 2008, o economista Dani Rodrick publicou um célebre artigo no qual dizia, essencialmente, que a busca por uma globalização absoluta ameaçava a já benéfica globalização obtida, ao criar ou intensificar tensões com os quais as sociedades teriam dificuldade de lidar. Ele estava certo, e vivemos hoje uma tendência crescente de desglobalização. Mas e agora? Agora os riscos são grandes, as soluções ainda não são claras, e o tempo joga contra.

Em ‘How To Save Globalization of its Cheerleaders’ (como salvar a globalização dos seus animadores), Rodrik, que é professor de política econômica internacional na Universidade Harvard, concorda que a globalização é um grande motor de crescimento, mas diz que era preciso repensar as suas regras. Àquela altura, segundo ele, o maior obstáculo ao crescimento não era o acesso a mercados, já bastante abertos, mas a falta de “espaço para políticas” que enfrentassem problemas da globalização, como o fato ela vir “acompanhada de frequentes crises financeiras e considerável instabilidade, ambas custosas e em princípio evitáveis” e de a globalização “ser impopular em amplos segmentos da população que ela deveria beneficiar (em especial nos países ricos)”.

A grande crise de 2008 começou a realizar a profecia de Rodrik. Hoje há uma clara freada, senão um recuo da globalização. Esse processo tem características e fatores próprios em cada região do mundo – na Europa, por exemplo, foi agravado pelo fenômeno da migração em massa (uma outra face do mundo globalizado) e pelo terrorismo. Mas a desglobalização parece estar interconectada, e um evento alimenta outros.

Alguns efeitos estão se tornando claros. No plano político, ocorre um avanço do populismo, uma rejeição dos partidos tradicionais e a fragmentação do sistema político-partidário. No plano econômico, há um aumento do protecionismo e uma pressão por maior taxação dos mais ricos, da elite vista como beneficiária maior da globalização.

“Em todos os lugares há sinais de revolta contra as elites ou contra decisões tomadas pelas elites”, disse William McIlhenny, pesquisador sênior do German Marshall Fund (GMF) dos EUA, organização não partidária que estuda as relações entre EUA e Europa. “Há uma sensação de que as elites estão desconectadas do sentimento popular.”

McIlhenny participou nesta semana, junto com outros especialistas, do seminário “Democracias Turbulentas e o Novo Sistema Internacional”, no Instituto Fernando Henrique Cardoso, em São Paulo, que analisou, entre outras coisas, os efeitos da crise da globalização.

Entre esses sinais recentes de revolta estão a votação britânica pela saída da União Europeia (o Brexit), o fenômeno Donald Trump nos EUA e o avanço de partidos populistas na Europa.

“Com o desemprego maior na Espanha, na França, na Grécia, não houve alta da violência, mas isso foi canalizado para violência eleitoral, o que não é bom”, disse no seminário Jorge Castañeda, ex-ministro das Relações Exteriores do México..

“A União Europeia segue apoiando economias abertas, o livre comércio, o livre fluxo de investimentos, mas há o sentimento de que os benefícios e a dor desses processos não foram distribuídos de modo justo”, disse no evento Christian Leffler, vice-secretário-geral do Serviço de Ação Externa Europeu, o órgão diplomático da UE.

Mas ele mesmo ressaltou que o sentimento antiglobalização não tem origem só econômica, mas resulta da sensação de ansiedade pela combinação de choques externos e internos, que incluem a imigração, a crise de identidade na Europa e a inovação tecnológica que ameaça empregos. “As pessoas sentem que precisam de proteção.”

E essa proteção é oferecida pela onda populista com medidas antiglobalização. Trump quer rever acordos comerciais que custariam empregos nos EUA. Marine Le Pen, na França, ataca a UE e o euro. Ambos querem barrar a entrada de mais imigrantes e expulsar muçulmanos.

Em países autoritários, como a China e a Rússia, esse mal-estar levou a mais endurecimento político. Na América Latina, a mais instabilidade política.

“Há um momento populista. As pessoas perderam a confiança nas elites, de que as elites conhecem os seus problemas e têm as soluções para administrar essa transição da globalização e inovação tecnológica”, disse Kori Schake, pesquisadora do Hoover Institution, um centro de estudos americano de políticas públicas.

Ela, como os demais participantes do seminário, veem um fracasso dos principais líderes mundiais em explicar e defender a globalização. E exemplifica com a questão da inovação. “Há empregos que vão desaparecer. Os motoristas de caminhão vão desaparecer, serão substituídos por máquinas, em talvez cinco anos (…) As pessoas não votam em Trump por serem pobres ou pouco educadas. Elas acham que o mundo do qual elas gostam está desaparecendo. Temos de mostrar que novas oportunidades virão.”

“Alguns políticos foram hábeis em construir um discurso anti-UE. E os outros não defenderam a UE. Há uma crise ou um fracasso de liderança. Os líderes se esquivam de explicar à população porque medidas que eles aprovam são do interesse da população”, disse Michael Leigh, pesquisador sênior do GMF.

O sueco Leffler alerta para o forte poder de construção de discurso dessa onda populista. “A história do ano passado [na Europa] não foi de um caos de imigração, mas de como esse processo foi bem administrado. A Suécia aceitou o equivalente a 2% de sua população”, disse. Seria como se, em um ano, entrassem 4 milhões de imigrantes no Brasil. “Isso foi bem administrado, mas criou ansiedade na população”, apesar de não ter havido corte de benefícios sociais nem aumento significativo de violência no país.

“Há uma reflexão na Europa sobre como desmascarar o populismo e reforçar a história de sucesso da UE”, diz McIlhenny.

Mas esse será, ao que tudo indica, um processo longo, cheio de turbulências e que parece estar longe do fim.

Um impacto óbvio para o Brasil será a dificuldade de fechar acordos comerciais, agora que o país tardiamente busca se inserir mais no mundo comercial globalizado. “Não é o melhor momento para acordos comerciais”, ironizou Castañeda. É improvável que o acordo UE-Mercosul avance logo, assim como outros grandes acordos comerciais em negociação.

Humberto Saccomandi é editor de Internacional. Escreve mensalmente às sextas-feiras. E-mail: humberto.saccomandi@valor.com.br

Desgovernança e Desgoverno

Telmo Schoeler

Artigos | Entrevistas

15/05/2016


Para entender causas e raízes da crise que hoje afeta este país e seu povo, basta olhar para a natureza e realidade das organizações e sua gestão. O sucesso da Mercedes, 3M, Boeing, Nestlé, Toyota, Microsoft, Volvo,… reside na sua adequada governança!

No topo da pirâmide de poder elas têm acionistas capacitados a definir objetivos e caminhos, com olho na longevidade e com base em princípios e valores corretos e imutáveis, bem como aptos a escolher um “Conselho de Administração” capaz de definir estratégias, eleger diretores executivos, acompanhar sua performance, escolher os auditores e receber / analisar seus relatórios e pareceres. Na base da pirâmide estão os executivos, liderados por um presidente, aos quais cabe a execução – daí o nome – e as decisões operacionais.

Esse conjunto, que compõe a Governança Corporativa, é movido por uma lógica simples e absoluta: o atendimento e satisfação de todas as partes envolvidas, isto é, de clientes, fornecedores, funcionários e acionistas. Enganou-se Marx – e todos os seus obtusos seguidores – quando focou e abominou o objetivo de “lucro dos proprietários exploradores”. Apenas funcionários satisfeitos são capazes de prover produtos e serviços desejados e comprados por clientes, ofertados em função do suporte de fornecedores, tudo isso remunerando adequadamente o capital investido por acionistas, sem o que nenhuma ideia sairia do papel. Só este capitalismo responsável é sustentável, o resto é borboletário.

Agora, analisemos a trágica governança do Estado brasileiro. Os “acionistas” – cidadãos – se reúnem periodicamente para eleger um Congresso que deveria representá-los, bem como um presidente executivo. Esta escolha é feita, na sua maioria, em cima de discursos lúdicos, promessas inatingíveis, mentiras descaradas, para uma plateia em grande parte intelectual e analiticamente despreparada e, por isso, facilmente iludida por ufanismo, festas e futebol. Esses acionistas não têm controle sobre a qualidade dos demais executivos – “ministros” – de livre escolha do “Presidente”, o qual, junto com seus colegas de partido, toma conta do Estado, sua estrutura, seus órgãos, suas empresas, interferindo nos demais poderes, dando a tudo a conotação que eles bem entendem. O absurdo disso se compara a uma hipotética decisão do presidente da Mercedes desfocar de automóveis e motores em favor de bicicletas porque ele e seus amigos gostam de pedalar, ou o da Boeing decidir desativar jatos em favor de balões por achá-los mais silenciosos e românticos.

Nosso modelo de governo presidencialista tem a antiga distorção das grandes corporações onde havia a ditadura do CEO, geralmente acumulando a função de presidente do Conselho de Administração, gerindo e tomando decisões estratégicas e operacionais à revelia do que queria e pensava o conjunto de acionistas, os verdadeiros donos do patrimônio e, portanto, merecedores de um justo resultado. Ainda com um agravante: os acionistas da empresa, diante da insatisfação com a performance de um presidente que elegeram, simplesmente convocam uma assembleia que destitui o atual e elege um novo. Imaginar que o presidente eleito terá que ser aturado até o final do mandato que lhe foi outorgado, independente dos fatos e da sua performance, é insano.

Nosso país e estados vem sendo administrados no interesse e objetivos de governantes e partidos e não dos “acionistas” – os cidadãos. Agora, por atitudes de ativismo de governança, a maioria desses “acionistas” veio a público manifestar sua insatisfação e indignação e conseguirá empossar novo presidente. Mas será importante não apenas se contentar com um novo governo, mas sim buscar um novo modelo de governo, um novo modelo de “governança do país”. Isto passará necessariamente pela lógica parlamentarista, na qual, pela falta de confiança e de satisfação, troca-se o comando. Aí, evitaremos o desconforto de ouvir a ridícula manifestação de golpe, quando simplesmente os “acionistas” querem exercer seu direito de trocar o CEO que por engano elegeram. Simples assim.


Por: Telmo Schoeler, sócio fundador da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais

Por Portal Fator Brasil – Telmo Schoeler **

GOVERNANÇA CORPORATIVA – CONTEUDO ANTES DA FORMA

Telmo Schoeler

Revista RI – nº 200

FEV 2016

Governança Corporativa é um tema que virou moda, assim como a ISO há uns 20 anos e abertura de capital nos anos 70 / 80 e, como tudo que vira símbolo de status, tornou-se mais importante e charmoso do que o conteúdo, a essência, a pratica. Ter o selo da ISO e os processos mapeados e descritos não significa necessariamente praticar a Qualidade. Da mesma forma que pertencer a categoria de capital aberto não representa automático respeito aos minoritários, transparência, legalidade. Em ambos os casos, nem todos efetivamente internalizaram e colocaram os conceitos em suas mentes e corações. Para muitos, a rotulagem de uma categoria é apenas um jogo de cena para a plateia.

A ordem lógica e correta deveria ser….”porque entendo a importância, tenho aderência e pratico a Qualidade através de processos adequados, minha empresa é certificada pela ISO”…. “Porque tenho uma empresa com gestão moderna, que necessita crescer para continuar no jogo com sucesso, requerendo manutenção de adequada estrutura de capital, atrairei novos sócios, com eles dividindo a propriedade, o poder e os resultados, passando assim a ser de capital aberto”. Em síntese, significa a certificação e a categorização como consequência e não como objetivo, ou, em outras palavras, tê-las não como selo ou condição jurídico-societária, mas como um estado de espirito, um modelo mental e de negócios.

Não poder argumentar nas rodas de whisky da comunidade empresarial que sua organização tem “governança”, torna hoje o empresário um E.T. no seu meio. Portanto, montar um Conselho de Administração virou moda de inclusão social, embora a ampla maioria não saiba que Governança Corporativa é muito mais do que ter um “Conselho”. Na realidade ela é um sistema inerente a um novo “modelo de gestão” ajustado às imposições da modernidade disruptiva do mundo atual. Assim, a pratica de governança deveria ser… ”porque, como acionista, concordo e pratico os seus princípios – Transparência, Equidade, Prestação de Contas, Responsabilidade Corporativa – me incluo na classificação de empresa de boa Governança”. Para os que não tem esses princípios na lógica e na alma, criar um “Conselho”, contratar uma “auditoria externa”, nomear um “conselho fiscal”, etc., será meramente cumprir formalidades, sem conteúdo e sem adesão a um modelo comportamental e de gestão e, portanto, sem o conveniente e esperado efeito prático de sucesso e perenidade. Petrobras, Grupo X, empresas envolvidas na “Lavajato”, BTG e tantos outros são exemplo disso.

Mais importante do que a aparência é a alma, do que a forma, o conteúdo. Antes de ter é preciso ser.

Inteligência artificial do Google vence no jogo chinês Go

REDAÇÃO LINK

01 de fevereiro de 2016

Jornal O Estado de S Paulo

Will Knight
TECHNOLOGY REVIEW

Sistema criado pela empresa bateu cinco vezes o campeão europeu do jogo, criado na China há 2,5 mil anos

O Google deu um passo brilhante na direção da construção de uma Inteligência Artificial (IA) com mais aspectos de intuição humana ao desenvolver um computador capaz de vencer até mesmo pessoas especializadas no diabólico e complicado jogo de tabuleiro Go.

O objetivo do Go, um jogo criado na China há mais de 2,5 mil anos, é simples: os jogadores devem, alternadamente, colocar “pedras” brancas e pretas numa grade de 19 linhas horizontais e 19 verticais com o objetivo de cercar as peças dos oponentes, além de evitar que suas próprias peças sejam cercadas. Dominar o Go, porém, exige prática contínua, assim como o dom afinado de reconhecer padrões sutis no arranjo das peças espalhadas pelo tabuleiro.

O grupo de pesquisadores do Google demonstrou que as habilidades necessárias para dominar o Go não são exclusivamente humanas. Seu programa de computador, chamado AlphaGo, derrotou o campeão europeu do jogo, Fan Hui, nos cinco jogos disputados. E, em março, o AlphaGo vai enfrentar um dos melhores jogadores do mundo, Lee Sedol, em torneio que será realizado em Seul, na Coreia do Sul. “O Go é o mais complexo e bonito jogo já inventado pela humanidade”, declarou Demis Hassabis, chefe dos pesquisadores do Google e, ele mesmo, um ávido jogador do Go.

Hassabis disse que as técnicas usadas para criar o AlphaGo contribuirão para os esforços do grupo de desenvolver uma Inteligência Artificial genérica. “Queremos aplicar essas técnicas a problemas do mundo real”, disse ele. “Como os métodos que usamos são de propósito genérico, nossa expectativa é que um dia eles possam ser estendidos para auxiliar na resolução de alguns dos problemas mais prementes da sociedade, de diagnósticos médicos a modelos climáticos.”

Segundo Hassabis, a tecnologia pode ser aplicada no desenvolvimento de melhores softwares de assistência pessoal. Tais assistentes pessoais podem assimilar as preferências dos usuários a partir de seu comportamento online e fazer mais recomendações intuitivas sobre produtos e eventos. O AlphaGo foi desenvolvido por um grupo de pesquisadores conhecido como Google DeepMind, que foi criado depois de o Google ter comprado uma pequena startup britânica de IA chamada DeepMind, em 2014.

Os pesquisadores construíram o AlphaGo usando um método de aprendizado de máquinas conhecido como “deep learning” (aprendizagem profunda, em inglês) combinado com outra técnica de simulação para modelagem de potenciais movimentos feito pelos jogadores.

Duas grandes redes de “deep learning” foram usadas no AlphaGo: uma aprendeu a prever o próximo movimento e a outra a antecipar o resultado de diferentes disposições no tabuleiro. As duas redes foram combinadas usando um algoritmo convencional para antever possíveis movimentos no jogo.

“A chave para o AlphaGo é reduzir o espaço de pesquisa para algo mais controlável. Esta abordagem o torna mais humano do que as abordagens que usamos antes”, afirmou David Silver, outro pesquisador do Google que liderou o grupo.

Ver a Inteligência Artificial dominar o Go pode levar a uma certa angústia existencial. Hassabis foi questionado sobre os riscos de longo prazo que o sistema de IA que o Google está desenvolvendo pode ter em longo prazo. Ele afirmou que a empresa adota medidas para atenuar esses riscos ao colaborar com acadêmicos, organizar conferências e trabalhar com um conselho interno de ética. /TRADUÇÃO DE PRISCILA ARONE

RECEITAS DE GOVERNANÇA NO CENÁRIO ATUAL

Treze anos de desgoverno tem trazido ao mundo empresarial brasileiro um cenário nada animador: custos crescentes de mão de obra, financeiros e de logística, um câmbio que favorece importações e inviabiliza exportações, infraestrutura precária e onerosa, carga tributária asfixiante, tudo nos levando a uma perda de competitividade, nacional e internacional.

Apenas não se queixam, por enquanto, os beneficiados por obras e benesses do governo. Aos demais ficou mais difícil, quando não impossível, a tarefa de produzir, vender, entregar, competir, sobreviver. É bem verdade que não está fácil para empresas nos quatro cantos do globo: americanas, alemãs, suecas, chinesas, chilenas, para ninguém o jogo está antecipadamente ganho. Mas, para nós, terceiro mundistas aliados do atraso por opção de governo, os desafios são maiores, pois, além de lutar contra a concorrência, temos que fazê-lo contra um governo que não ajuda e ainda atrapalha e impede. Neste cenário, saem-se melhor as empresas de boa Governança, ou seja, as que são governadas dentro das boas práticas da moderna gestão, o que envolve qualificação e performance de acionistas, membros de Conselho, executivos e auditores.

Navegar neste mar revolto requer, antes de mais nada, acionistas informados, com capacidade analítica, visão holística do mundo dos negócios, disposição de mudança, capacidade de romper com o passado, consciência de que ninguém mais, individualmente, detém 100% da informação nem da capacidade. Requer, por outro lado, um grupo de pessoas capacitadas, experientes, com conhecimento do mundo empresarial e dos negócios, bem informados e conectados, independentes, construtivamente críticos, capazes de compor um Conselho apto a analisar os fatos, estabelecer estratégias, orientar e avaliar a atuação executiva. Exige, obviamente, um quadro executivo tecnicamente habilitado, adequadamente liderado, comprometido, funcionando de forma integrada e harmônica e focado na entrega de resultados e objetivos consistentemente estabelecidos, Pressupõe, finalmente, uma competente auditoria capaz de verificar e validar não apenas números, mas, também, processos, orientações, normas (interna e legais) e consistências.

Este conjunto nos auxiliará a definir para onde ir ?  mudar ou manter ? o quê ? como ? com quem ? No mundo de hoje, saber administrar tornou-se mais importante do que apenas saber fazer. Pense nos casos bem sucedidos no meio deste tiroteio e verá boa Governança. Lembre dos casos de insucesso e dilapidação de valor – Petrobrás,  Grupo X, Lupatech, Kodak, etc – e  terá demonstrada sua ausência.

Pense, finalmente, como seria bom ter um governo que também seguisse essa estrutura e regras e que tivesse que zelar pelo país e o patrimônio público – que não lhes pertence – segundo a vontade dos acionistas (cidadãos eleitores), aprovado por um conselho capacitado e independente, gerido por gestores capacitados e profissionais – não mancomunados a partidos e nem políticos – e tendo suas ações verdadeiramente auditadas. Delírio ? Ainda não proibiram nem taxaram os sonhos.

Telmo Schoeler

09/06/14

Ensinamentos da moderna Governança Alemã

Tendo participado recentemente de mais uma Jornada Técnica Internacional do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), desta vez para estudar e entender a governança corporativa e gestão na Alemanha, impõe-se registrar fatos e ensinamentos que explicam porque este país tem a pujança e liderança empresarial que encanta o mundo.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – nº 196
Set 2015


Encontros, apresentações e debates com advogados, auditores, consultores, sindicalistas, membros de Conselho, acionistas, herdeiros e executivos, além de visitas e contatos com empresas abertas, fechadas, familiares, estatais, cooperativas, etc… nos permitiram uma visão clara e panorâmica de sua realidade.

O mundo empresarial alemão engloba cerca de 3 milhões de empresas, o que surpreende num país de 80 milhões de habitantes em 357 mil km2, área 7% menor do que a soma de RS e SC. Em torno de 14 mil são sociedades por ações (“Aktiengesellschaft” = A.G.), das quais cerca de 4 mil são consideradas “grandes”, por terem mais de 500 funcionários. Destas, apenas 700 são abertas e negociadas em Bolsa. Depois, vem um grupo de cerca de 700 mil companhias de responsabilidade limitada (“Gesellschaft mit Beschränkter Hoftung”: Gmbh), geralmente médias ou mesmo grandes. Finalmente existem mais de 2 milhões de micro e pequenas empresas, essencialmente familiares, formadas por associação de capital de duas ou poucas pessoas (“Personengesellschaft”), nas quais pelo menos um sócio é pessoalmente responsável – com todo seu patrimônio – por tudo que acontece na companhia. Estas últimas, embora pequenas e locais, representam a base da estrutura empresarial alemã, pois abastecem as “Gmbh”s, que por sua vez suprem as poderosas “A.G.”s.

A estrutura de Governança dessas empresas tem enfoques e práticas profundamente distintas do modelo anglo-americano no qual o Brasil se inspira, das quais se destacam:

A) O sistema de “Conselho” é bi-cameral, existindo um “Conselho de Supervisão” (“Aufsichstsrat” / “Supervisory Board”) e um “Conselho de Gestão” (“Vorstand” / “Management Board”).

B) O de “Supervisão” tem alguma semelhança com o habitual “Conselho de Administração” – é eleito pelos acionistas, indica a auditoria externa, elege os diretores executivos membros do “Conselho de Gestão”, valida a estratégia e confere a performance do Conselho de Gestão – mas na realidade se posiciona muito mais como o brasileiro “Conselho Fiscal”, com a função de verificar e zelar por boa atitude, legalidade, ações desse Conselho de Gestão no interesse de todos os acionistas.

C) O “Conselho de Supervisão” tem menos ingerência e orientação à diretoria executiva (“Conselho de Gestão”) do que estamos habituados e se reúne em torno de quatro vezes ao ano. Mas inclui em sua estrutura “comitês” (auditoria, finanças, pessoas, estratégia etc), dos quais só participam “conselheiros”, os quais se reúnem com frequência geralmente mensal para monitoramento, fiscalização e supervisão desses temas executivos.

D) O “Conselho de Gestão” é liderado por um CEO, cuja atuação é focada na busca do consenso entre seus liderados diretores. Apenas na impossibilidade disso, valerá seu voto de desempate ou sua determinação, sendo esta uma das bases da lógica gerencial alemã.

E) Nas sociedades por ações existe a imposição legal de participação de representantes dos funcionários no “Conselho de Supervisão”, em percentual crescente proporcional ao tamanho das empresas, chegando a 50% nas com mais de 2 mil funcionários. Aqui também prevalece a lógica da busca do consenso, reservando-se a eventual definição deliberativa ao Presidente do Conselho (“Chairman”). Cabe registrar que diante da dimensão quantitativa dos três tipos de sociedades antes descrita, o número de casos de participação de funcionários nos Conselhos de Supervisão não é significativo.

Entretanto, as maiores distinções entre o modelo germânico e aquele ao qual estamos acostumados residem em aspectos e considerações comportamentais e de valores, dentre as quais merecem registro:

1) Enquanto a estrutura de governança anglo-americana é focada especialmente no resultado para os acionistas, o modelo alemão leva em consideração o benefício e satisfação de todas as partes relacionadas (“stakeholders”), i.e., funcionários, fornecedores, clientes, credores, acionistas e a comunidade / Estado, com a visão clara de que se todos estiverem satisfeitos a empresa será um sucesso e os acionistas muito beneficiados. Esta responsabilidade corporativa é parte da estratégia da organização.

2) As consequências desse enfoque holístico são extraordinárias:

a) Uma visão de longo prazo, sem as pressões de resultados mensais ou trimestrais;

b) A prática de uma estrutura financeira menos alavancada e arriscada, pois séculos de história mostraram que é preciso estar precavido para guerras devastadoras;

c) Acionistas – inclusive e especialmente os familiares – muito mais próximos, atentos, participantes e vigilantes no Conselho de Supervisão;

d) As empresas familiares se vendo e posicionando como dinastias, ou seja, como detentoras de um patrimônio familiar a ser preservado e desenvolvido para benefício de gerações futuras dentro de uma visão coletiva de família.

e) O corolário disso é a visão de mundo, a inovação, a modernidade, o planejamento, a preparação e qualificação dos herdeiros para a supervisão dos negócios com uma postura de “sócios profissionais”, a formal transmissão e preservação de valores e princípios, a criação de estruturas societárias e de governança que protejam contra conflitos e preservem o patrimônio.

Tudo isso nos faz entender porque o mercado de capitais alemão é restrito e poucas empresas sejam de capital aberto: a pulverização de capital e a entrada de investidores externos certamente trariam reflexos desinteressantes para as prevalecentes considerações de timing financeiro, valores, visões, expectativas e objetivos corporativos. Até se encontrarão aberturas, joint ventures ou associações em subsidiárias, mas não nas holdings e controladoras com foco dinástico de gerações. A preservação e expansão das empresas é baseada na geração interna de resultados e em ponderados apoios creditícios providos a taxas viáveis decorrentes de um país estável, organizado e regulado, sustentado por um sistema financeiro compatível com esse cenário, inclusive com uma poderosíssima máquina de cooperativas de crédito.

Os alemães são um livro aberto e não escondem nada de seu sistema. Seria maravilhoso, mas é difícil copiá-los, pois seus fundamentos residem em qualificada educação para todos, valorização do trabalho, empreendedorismo, espírito coletivo e busca de consenso – tanto no âmbito societário, quanto gerencial ou mesmo público – respeito irrestrito às leis, visão dinástica e de longo prazo, planejamento, foco em valorização patrimonial, tudo conduzido com cuidadoso conservadorismo financeiro aprendido ao longo de séculos de guerras, privações, perdas e sofrimento. A síntese da Alemanha e da própria Governança Corporativa lá praticada é: resultado, como objetivo; gerações, como perspectiva; o coletivo, como referência e a lei, como base. Imbatível! RI


Nossa governança anda a meio caminho

Ainda prevalece no Brasil a gestão focada no interesse do acionista

Por Telmo Schoeler*

Revista Amanhã

17/08/2015 | 15:25

É notório que nos tempos mais recentes a governança corporativa vem avançando no Brasil. Isso decorre de diversos fatores que vão desde a natural evolução pela formação profissional de novas gerações, até a osmose e inspiração tanto em casos bem-sucedidos quanto em tragédias de gestão, a imposição por crises que desestruturam o passado e, indubitavelmente, também o trabalho de formação, pregação, conscientização e regulação sendo feito nos últimos 20 anos pelo IBGC.

Entretanto, quando se compara nosso estágio com a boa prática dos países escandinavos e, especialmente, das empresas alemãs – públicas e privadas – nota-se que o país ainda está muito distante do que é necessário para assegurar verdadeiramente a sustentabilidade econômica das suas organizações. Alguns aspectos ratificam isso.

Ainda se encontra inúmeros casos de acúmulo de posições executivas com as de Conselho, além de muita resistência ao abandono dessa prática que é um erro conceitual, pois é insano alguém dar ordens, supervisionar e cobrar a si mesmo.

Há um largo uso de Governança Corporativa como uma mera questão de marketing, quase como se fosse um jogo para cumprir tabela. Nesses casos, de fato, o Conselho não atua como deve, a Diretoria não tem a qualificação e não responde ao que deveria, a contabilidade e a auditoria não têm a precisão e importância cabível e a transparência é um discurso de ficção. Mais ou menos como a certificação de “Qualidade” que nos seus primórdios foi um processo irreal implantado “para ISO” e não “para uso”, ou seja, com a forma sendo mais importante do que o conteúdo, a estrutura e formalidade mais relevante do que a realidade.

A preocupação com a forma também transparece no assunto “compliance”, onde a lógica local prega, olha e exige regras e detalhes definidos para o que significa “conformidade”, quando na verdade, como na Alemanha, nada precisaria estar escrito, mas apenas cumprido. Acordos de acionistas, estatutos, regulamento do condomínio, leis, a Constituição etc, são regras vigentes e simplesmente devem ser cumpridas, sem adjetivos, condicionantes ou relatividade.

Aqui, assim como no mercado anglo americano onde nossa gestão financeira se inspira, é usual a míope visão de performance e resultados de curto prazo, com comparações mensais e trimestrais, havendo pouco ou mesmo nenhum olhar estratégico de longo prazo, dimensão que, nas empresas familiares bem sucedidas e longevas, não deve ser medida em semestres, nem em anos, mas sim em gerações e, nas não familiares, em décadas.  Esse errôneo foco imediatista decorre, entre outros fatores, da própria e normal ausência de concretas definições de objetivos de longo prazo, que impedem a adequada visão estratégica e, por consequência, condizente ação tática. Falta alinhamento societário – estratégico – operacional.

Aqui, ainda não é clara a percepção de que ser “conselheiro” é uma profissão, com exigências de capacidade, qualificação e perfil. Por essa lacuna, a indicação é muito baseada em amizade, parentesco, afinidade, conveniência ou ligações políticas, daí decorrendo um razoável despreparo analítico-decisório.

Ainda prevalece no Brasil a lógica empresarial de gestão e cobrança focada no interesse do acionista, que objetiva maximização de resultados, dividendos e valor patrimonial. A do moderno capitalismo inclusivo requer uma visão holística, onde o sucesso e perenidade da empresa decorrem do atendimento e satisfação integrado e equilibrado de todas as partes relacionadas – stakeholders – ou seja, fornecedores, funcionários, clientes e acionistas. Se a empresa for boa, desejada e valorizada pelos três primeiros, será um sucesso para seus sócios.

*Sócio diretor da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais.

Em falência, Via Uno leiloa marca na semana que vem

Por Sérgio Ruck Bueno

Jornal Valor Econômico

22/05/2015 ­ 05:00


A marca e os 34 contratos com lojas franqueadas da calçadista Via Uno, avaliados em R$ 10 milhões, vão à leilão no dia 27, na sede da empresa, em Novo Hamburgo (RS). No fim de março, a Justiça aceitou o pedido de falência com continuidade dos negócios feito pela própria fabricante, devido à impossibilidade de manter as operações e cumprir o acordo aprovado pelos credores no processo de recuperação judicial homologado em novembro do ano passado.

Com a falência, a maior parte do passivo da empresa vai virar pó. São R$ 240 milhões em débitos que estavam sujeitos à recuperação judicial e pelo menos mais R$ 40 milhões em impostos, que vêm em segundo lugar na ordem de pagamento da massa falida, depois das dívidas trabalhistas que somam cerca de R$ 12 milhões.

Além dos ativos que serão leiloados na semana que vem, a Via Uno arrecadou, em abril, R$ 890,4 mil com a venda de máquinas e equipamentos de três unidades industriais desativadas na Bahia, que funcionavam em galpões cedidos pelo governo do Estado. Há mais três prédios desocupados em Novo Hamburgo, avaliados em R$ 14 milhões, mas um deles, que vale R$ 10 milhões, está em litígio com um banco e a data deste pregão ainda não foi marcada.

Conforme o administrador judicial Laurence Bica Medeiros, o arrematante da marca e das franquias ficará livre do passivo. Na recuperação judicial estava previsto que o comprador teria de assumir a maior parte da dívida, exceto dois empréstimos bancários com garantias reais que somam R$ 15 milhões e a parcela dos débitos trabalhistas que fosse quitada com a venda das unidades na Bahia. “Agora ele compra os ativos ‘zerados’, sem sucessão”, comentou.

Segundo Medeiros, a Vara de Falências e Concordatas de Novo Hamburgo aceitou o pedido de falência com continuidade das operações porque a produção dos calçados da marca estava licenciada para a fabricante RR Shoes, que abastecia os franqueados e pagava royalties à empresa até então em recuperação. As receitas geradas, no entanto, foram insuficientes para a continuidade do negócio, para o pagamento dos credores e para a própria conservação dos ativos na Bahia.

A Via Uno foi fundada em 1991 e no fim de 2012 tinha uma rede de 270 lojas franqueadas, próprias e exclusivas, no Brasil e no exterior. A empresa procurou firmar a marca entre as consumidoras de renda mais elevada, mas o acelerado processo de expansão comprometeu o capital de giro e ampliou o endividamento a níveis insuportáveis.

O maior credor da companhia é o grupo calçadista Paquetá, de Sapiranga, que bancou quase R$ 60 milhões em avais concedidos à Via Uno e em 2011 chegou a negociar a aquisição da empresa, mas o negócio não avançou. No início de março deste ano, antes da decretação da falência, o diretor­-presidente da Paquetá, Adalberto Leist, disse em entrevista ao Valor que não tinha “nenhum interesse” em adquirir a marca da Via Uno.

Diálogo deve ser mais intenso em fases de mudança

Por Roseli Loturco

Jornal Valor Econômico

11/05/2015 ­ 05:00


Nomeado pela revista americana ” Fortune ” como o mais influente consultor de CEOs do mundo ainda ativo, o indiano Ram Charan está entre os dez mais solicitados para cursos em multinacionais e palestras setoriais. Entre os seus temas de domínio estão produtividade, satisfação do cliente, uso das novas tecnologias, reposicionamento dos negócios, motivação do público interno e como alcançar um bom desempenho na carreira, na empresa e na economia.

Acostumado a escrever um livro por ano, ao menos dois se tornaram best­seller: ‘Know­how ­ As 8 Competências que separam Os Que Fazem dos Que Não Fazem’ e ‘Execução’. O doutor em administração de empresas pela Harvard Business School esteve em São Paulo como palestrante no 31º Congresso e Feira de Negócios em Supermercados da Apas. Na ocasião, Charan concedeu a seguinte entrevista ao Valor.

Valor: Como o senhor analisa a produtividade do setor varejista no Brasil?

Ram Charan: É ainda pouco produtivo. Há dois caminhos para minimizar isso: a criatividade e a área da logística. Na criatividade é preciso investimentos em todas as áreas e fazer o uso racional do capital de giro. O mundo anda muito dinâmico e todos os dias surgem novidades. Um líder de sucesso precisa estar atento a todas elas. Medidas simples, como encontros constantes com a equipe para passar confiança e ensinamentos, são importantes para criar um ambiente positivo de trabalho. Segundo, é necessário o uso racional da tecnologia. A comunicação entre as pessoas com o uso da tecnologia vai aumentar continuamente, assim como as transações e os negócios pela internet. Inevitavelmente, isso tornará as coisas mais rápidas. Por isso, deve-­se usar a tecnologia para diminuir distâncias, tornar as coisas mais rápidas e eficientes. Como o uso da tecnologia na logística, por exemplo.

Valor: Qual é o melhor caminho para elevar a produtividade especialmente em tempos de crise econômica?

Charan: Sempre costumo dizer às pessoas que oriento: ‘vocês são os líderes. Devem ser otimistas e positivos’. Momentos econômicos difíceis vêm e vão, e sempre acontecerão. Não é a primeira vez e não será a última. Estimo que exista hoje 1 bilhão de pessoas no mundo saindo da linha de pobreza e se tornando consumidores. Esse é um grande potencial a ser explorado. Com relação ao Brasil, é preciso determinação e vontade para superar esse momento de recessão. Brasileiros são bons fazedores de negócios, mas precisam colocar em prática técnicas de incremento de produtividade. Veja a diferença entre varejistas on­line, conectados com novas tecnologias, com os varejistas tradicionais ainda não conectados. Os conectados são mais produtivos. Isso acontece nos EUA e na Europa, enquanto que os varejistas que trabalham com regras do século passado estão fadados a cada vez mais perder espaço a ponto de se tornarem inviáveis.

Valor: Como atrair e manter os consumidores dentro dos supermercados?

Charan: Uma loja tem que ter variedades, sortimento e conveniência. Reposicionar o negócio e manter contato com o cliente. Ficar atento a tudo: à temperatura, ao ruído e ao atendimento prestado pelos funcionários. Isso fará as pessoas ficarem mais tempo dentro da loja e, quem sabe, comprar mais. Isso tornará os clientes mais fiéis. E um cliente fiel é uma propaganda ambulante.

Medidas simples, como encontros constantes com a equipe para passar confiança, são importantes

Valor: Na era da internet e das mídias sociais não fica mais difícil manter a atratividade das compras nas lojas físicas?

Charan: Com a chegada da internet, um novo modelo de vendas foi criado. O problema é que a maioria das empresas ainda não vê a internet como um novo lugar para anunciar. Mas, pesquisas mostram que consumidores em geral ainda preferem comprar nas lojas tradicionais. Só que o comportamento do consumidor evolui de acordo com o estágio econômico, social, tecnológico e cultural. À medida que lhe são oferecidas opções e facilidades, o cliente adapta­se às novas condições. Desta forma, o varejista precisa oferecer condições atrativas. Se fizer isso, a internet dificilmente vai tirar totalmente o cliente do ponto de venda.

Valor: Qual é a melhor estratégia para o varejista? O que ele deve priorizar? Preço, marketing, serviços, layout das lojas, brindes e promoções?

Charan: A melhor estratégia é conhecer o comportamento do seu consumidor. É difícil criar fidelidade se você não sabe o que os clientes valorizam. Faça uma boa pesquisa sobre estas palavras-­chave com as ferramentas adequadas. Utilize todas as ferramentas de marketing disponíveis, como banners, programas de fidelidade, parcerias com fornecedores. Ofereça brindes e ofertas e, muito importante, tenha presença on­line.

Valor: Como é possível entender os desejos do consumidor?

Charan: Primeiramente, escute seus clientes e depois conheça seus anseios. Essa é a primeira etapa de uma venda. Pense como empresário e como consumidor. Empresários quase sempre conhecem bem o negócio, mas nem todos conhecem seus clientes. Faça pesquisas de comportamento e aplique à sua realidade. Saiba como ele se comporta dentro e fora da sua loja. Se ele consome produtos da concorrência, ou se deixa de gastar dinheiro em determinada área. Isso faz diferença nas ações que a empresa deve tomar para conquistar clientes e manter os que já têm.

Valor: Qual é o seu conselho para manter os profissionais desta área motivados, considerando as particularidades do setor?

Charan: Inspirar os outros a cada momento. Acredite na troca de energias entre um líder e seus funcionários. Todo líder precisa ser inspiração para as pessoas que o cercam. Inspirar o outro é algo que sempre será importante em qualquer situação. Todo gestor precisa assumir esse papel e multiplicar essa competência de motivar equipes.

Momentos econômicos difíceis vêm e vão, e sempre acontecerão. Não é a primeira vez e não será a última

Valor: Que tipo de tendências vê para a indústria de supermercado no Brasil?

Charan: Todos os dias pessoas se tornam consumidores em potencial, seja em tempos de crise ou de crescimento. Vejo que haverá um aumento de transações e negócios pela internet. A comunicação entre as pessoas, com a tecnologia, vai aumentar continuamente. Assim, o varejista deve se preocupar com o bem-­estar do seu cliente. A competição irá se intensificar cada vez mais, por isso deve estar preparado.

Valor: O que deve ser feito para melhorar e modernizar a estrutura de gestão do varejo?

Charan: Coloque as pessoas nos lugares certos. Os profissionais não precisam ser perfeitos, mas precisam estar felizes e satisfeitos, onde possam desempenhar melhor o que mais gostam. Eles precisam estar à vontade no trabalho que estão realizando. Incentive o trabalho em equipe. Reconheça e recompense seus colaboradores. Se o mercado diminuiu e a empresa foi melhor do que os concorrentes, esse desempenho deve ser premiado por ter minimizado os efeitos negativos. Por fim, treine muito. A execução é uma tarefa que necessita de muito treino para atingir a prática. Quando você treina, desenvolve hábitos que se tornam instintivos. Existem empresas que fazem muito bem isso, como Apple, Amazon, Vale e Natura.

Valor: Como ajudar as pessoas a atingir uma melhor performance em suas carreiras, dentro da empresa e na economia?

Charan: É um contínuo e ininterrupto processo de aprendizagem sobre seu negócio. Não é fácil. Um executivo pode achar que está há décadas no setor e por isso nada muda. Mas não é verdade. Os mercados são muito dinâmicos e mudam rapidamente. Nem todas as estratégias do passado funcionam nos dias de hoje. As receitas de sucesso mudam a cada dia.

Valor: No seu livro “Execução”, o senhor afirma que um diálogo consistente sobre pessoas, estratégias e operações gera uma empresa baseada em honestidade e realismo. O que significa?

Charan: Por mais que sua empresa tenha um plano estratégico, um produto ou serviço inovador, além de talentos invejados no mercado, se ela não souber executar não atingirá o sucesso que almeja. Isso é o que liga planos e metas a resultados. É necessário ser franco e realista com sua equipe. Os resultados esperados devem ser claramente explicados ao time. As recompensas por atingir os resultados devem estar vinculadas ao desempenho. O diálogo deve ser muito mais intenso, visto que em processos de mudanças, dúvidas e incertezas surgem a todo momento.

Valor Gerado pelas práticas de Governança Corporativa

Por Vladimir Barcellos Bidniuk

Revista RI – n° 187 – Out. 2014

Gerar valor à organização e às partes interessadas é uma consequência do processo de Governança Corporativa fundamentado em informações de qualidade obtidas em tempo real para o estabelecimento de confiança ao mercado.

Novos tempos, nova ordem socioeconômica, ruptura subvertendo lógicas antigas, gerando novos modelos de negócios em constante transformação, evolução e revolução de certezas absolutas, ambientes de complexidades gerando incertezas. Este é e a nova ordem que se apresenta como sinal dos tempos.

Queda dos níveis de confiança gerando aumento de custos e baixa atratividade para investimentos, começa a fazer com que a restauração da confiança, passe a ser um fator econômico de rentabilidade e lucratividade na nova ordem econômica, para a sustentação do negócio.

O índice de confiança é um indicador usual no mundo, preponderante fator de investimento e longevidade econômica, podendo ser alcançado com sólida Governança Corporativa, através de informações de qualidade. Entendamos informações de qualidade como transparentes e fidedignas, demonstrativas da realidade e da verdade. Confiança é Valor! É moeda não monetizada que trocamos.

Não existe confiança sem Governança. O estabelecimento da confiança seguramente passa por processos bem definidos também suportados por Soluções Integradas de GRC, na geração de controles mais eficientes para a operação, permitindo assim a comunicação correta com a menor diferença entre o dever e os fatos. Transmitir ao RI o valor econômico da companhia pela transparência nas demonstrações financeiras e nos processos de negócio, é sinal que gera confiança para a construção de relacionamento de longo termo.

No contexto das empresas, no atual cenário econômico, não pairam dúvidas da importância dos órgãos de auditoria e comitês para o Conselho de Administração, em especial o comitê de Gestão de Riscos. Sendo os comitês, órgãos técnicos de Governança de grande importância e essencial apoio a o Conselho de Administração, cabe também a eles buscar maior conhecimento em suas atribuições, bem como, o entendimento do valor entregue por informações de qualidade providas por soluções integradas de GRC aos órgãos de Governança Corporativa.

A entrega de valor à organização e às partes interessadas é o resultado uma de um processo de Governança Corporativa fundamentado em informações de qualidade obtidas em tempo real.

Integrando Tecnologia da Informação ás Práticas de Governança Corporativa
No atual ambiente de negócios e contexto econômico da sociedade do conhecimento, um dos principais ativos para o diferencial competitivo é a informação, seja para as corporations e empresas listadas, seja para empresas familiares de capital fechado.

Para a informação de qualidade, diretamente ligada ao processo de Governança Corporativa e seus princípios, em modo amplo, se faz necessário seu devido processamento e governança, na obtenção de indicadores de precisão, que possam entregar real valor aos conselhos e demais órgãos de governança na condução e perenidade das organizações.

Neste contexto, Soluções Integradas de GRC (Governança, Risco e Conformidade) tornam-se cada vez mais necessárias e exercem um papel vital na entrega e condução destes indicadores aos diversos níveis de governança, atendimento aos regulatórios e gerenciamento de riscos inerentes, em um cenário globalizado, de crescente complexidade e velocidade de mudanças, ou ainda, como podemos otimizar os resultados e performance, abordando incerteza (gestão de riscos) e agir com integridade (conformidade regulatória e valores organizacionais).

Com a chamada e abordagem acima, o Capítulo Sul do IBGC realizou seu Talk Hour de agosto/2014, apresentando o real valor à profissionalização, que Soluções Integradas de GRC entregam à Governança e à Gestão de empresas nas diferentes naturezas, tipos de controle, portes e indústrias. Evento que chamou muito a atenção do público expectador que interagiu muito, devido a importância e relevância de questões como os valores estratégicos do processo de auditoria e controles e gestão de riscos.

Soluções Integradas de GRC entregam informações de qualidade em tempo real aos órgãos de Governança Corporativa
Os processos de controles internos, monitoramento contínuo, gestão de riscos operacionais, gerenciamento de controles financeiros, gerenciamento de conformidades legais e econômicas, e suas políticas, gerenciamento de auditoria interna e governança de TI, integrando dados e informações em tempo real, tornam-se cada vez mais necessários em sociedades informacionais e complexas, sendo ferramenta vital de real entrega de valor às praticas de Governança, quando esta se propõe e busca também entregar valor ao negócio, bem como, dar continuidade e aumentar a riqueza das empresas e das famílias. Valor, é o tema que norteará as discussões do 15° Congresso Internacional de Governança Corporativa do IBGC neste ano.

Auditoria Avançada
Novamente salientando que, sendo os comitês, órgãos técnicos de Governança de grande importância e de essencial apoio ao Conselho de Administração, assim como, os órgãos de auditoria, quero aqui ressaltar com os adjetivos de pró-ativa, estratégica e focada no futuro das próximas gerações corporativas, e assim traduzir a auditoria interna como a “Auditoria Avançada”. Esta é uma expressão que eu ouvi falar pela segunda vez neste ano, através do Task Force IIA ou força tarefa do Instituto de Auditores Internos.

Não quero aqui fazer apologias às questões meramente contenciosas de um processo de auditoria, nem negar ou me furtar da existência de inconsistências ou fraudes em organizações de diferentes controles e indústrias, mas sim salientar o valor da integração de indicadores de governança, riscos, performance e gestão financeira e operacional, e conformidade legal, de forma analítica (ou actionable analytics) em tempo real para o provimento de informações de qualidade e seu valor intrínseco ao processo de auditoria, contribuindo para a boa e verdadeira governança e ao negócio com o objetivo claro de profissionalização contínua e efetiva para a continuidade e crescimento das organizações e entrega de valor e confiança aos stakeholders.

Auditoria Interna é uma garantia objetiva e atividade de consultoria independente destinada a agregar valor e melhorar as operações de uma organização e sua governança. Ela ajuda a uma organização a alcançar seus objetivos, trazendo abordagem sistemática e disciplinada para avaliar e melhorar a eficácia da gestão de riscos, processos de controles e Governança.

E neste contexto, três grandes novas palavras surgiram: Garantia, Consultoria e Agregação de Valor.

Podemos avaliar a eficácia de uma auditoria avançada como ​​a capacidade de prevenir problemas e ações preventivas de fraudes (Actionable Analytics…), em vez de apenas identificá-los (e encontrar falhas), quando eles já existem e representaram um obstáculo para o sucesso organizacional. Isso significa ver o valor da auditoria interna e como ela pode ajudar a melhorar a gestão de riscos e controles internos, aumentar a performance entregado informações de qualidade.

“Auditoria Avançada” significa estar envolvido em novas iniciativas e projetos de forma pró-ativa (como por exemplo, uma crítica para controles de pré-implementação de um novo sistema corporativo ou desenho equivocado de uma alçada), significa uma assessoria que ajude a Gestão implementar um nível razoável de controle e de segurança.

Significa ver o sucesso da organização ligado ao sucesso da Gestão. Então no exemplo anterior, se a administração implementa um novo sistema sem controles ou de segurança insuficiente, quando tivermos a oportunidade reativa de avisá-los, isto também se refletirá como um fracasso da nossa parte, pois não conseguimos proativamente identificar o problema, para persuadir a Gestão sobre o que era importante.

“Auditoria Avançada” também significa auditar os riscos que impactam hoje e impactarão amanhã, não limitando o seu foco para o que aconteceu no passado, onde o dano já está estabelecido e corrompeu alguma das faces da performance do negócio.

“Existe valor em alguém dizer que a rua em frente da casa que morava em outra cidade está para ser reparada? Você só quer saber sobre as condições da estrada, onde é provável que você dirija, agora ou no futuro.”

A auditoria interna deve oferecer garantia e consultoria aos Conselhos sobre os riscos de hoje e amanhã. Dizendo à gestão que o que foi um problema no passado tem algum valor limitado, mas que na medida em que condições continuam a existir, problemas semelhantes podem continuar no futuro e que novos problemas podem surgir de outras condições.

Ou seja, auditores internos precisam ter em mente que a auditoria deve ter uma capacidade preditiva de análise para poderem entender o que o risco vai trazer e não apenas o que trouxe. Isso requer:

  • Ser suficientemente ágil para mudar o plano de auditoria interna como os riscos e as condições de negócios mudança;
  • Saber em profundidade que os riscos e as condições de negócios estão mudando.

Os líderes empresariais e do Conselho apreciam muito quando os auditores internos conseguem falar sobre o negócio utilizando a linguagem do negócio, quando podem demonstrar que entendem o que a empresa está fazendo e para onde pretende ou pode ir, assim como, quando sempre possam mostrar que seu trabalho é direcionado para ajudá-los a ter sucesso e chegar com segurança, onde eles querem ir.

E não nos iludamos, não existe bola de cristal ou planilhas conjugadas com poder analítico preditivo avançando para estágios acionáveis, que possibilitem o fornecimento de informações de qualidade. É necessário mais inteligência de capacidade analítica acionável em tempo real.

Neste contexto é que temos o advento de Soluções Integradas de GRC e Risk Analytics com capacidade analítica preditiva e acionável integrada, provendo indicadores em tempo real que possibilitem à Gestão e à Governança melhores estratégias competitivas em cenários de constante mudança e “explosão informacional” (Big Data).

Política de Engajamento
Há muito a ser dito sobre como a tecnologia pode tornar as políticas mais fáceis e interativas. As políticas de próxima geração são integradas e devem permear a toda organização, implantadas em um portal propiciando a fácil comunicação, treinamento e recursos relacionados em uma interface integrada, intuitiva e envolvente, para o corpo funcional user.

As políticas definem limites para o comportamento dos indivíduos, processos de negócios, relacionamentos e sistemas. No nível mais alto, a política começa com um código de conduta, estabelece ética e valores para estendido a toda a empresa, e autoriza outras políticas para governar toda a organização, gerando confiança.

O envolvimento para a entrega de políticas requer uma base sólida de conhecimentos. Podemos ser rápidos em pensar que se trata apenas de uma base tecnológica em si, mas não, não é. A tecnologia é muito importante, uma vez, que permite integrar e rapidamente analisar com precisão e acionar, mas a base para uma boa política é uma política bem escrita e clara.

As organizações de hoje devem demonstrar que os processos e práticas de Governança, Gestão de Riscos e Conformidades Regulatórias devem estar operacionais em toda a organização.

Em negócios complexos, em constante estado de transformação, a participação das linhas de frente ainda é pobre. As empresas, quando têm, são atormentadas por programas de check-box isolados de GRC, que são demorados, cheio de processos redundantes que muitas vezes dependem de planilhas, e-mails, operando em silos, com baixa capacidade analítica e de integração, que acabam por distorcer a realidade.

Ambiente de controles de GRC
A eficaz solução de GRC, deve ser acessível em toda a organização. Soluções Integradas de GRC permitem que as organizações obtenham informações de qualidade em tempo real para tomar o controle de combate a fraudes, incentivo a uma cultura de gestão de riscos e conformidade, facilmente adaptável a uma série de requisitos de Governança, evoluindo com a organização em um ambientes de negócios dinâmicos, engajados com toda a organização.

Derivando um pouco o tema até aqui proposto, mas não deixando de buscar uma relação interessante, entendendo que o cenário brasileiro onde temos uma predominância de empresas familiares e o forte crescimento do cooperativismo, existe um contexto eminente de sucessão, onde teremos que entender a condução futura destas organizações.

Mas afinal o que tem em haver Sistemas Integrados de GRC com a sucessão na empresa familiar e continuidade da riqueza da família? A princípio, talvez à primeira vista, nada…

Estudos diversos, são categóricos e afirmar que os Millennials serão em torno de 75% da força de trabalho até 2025, nas S.A.s e empresas familiares. Perece estar muito longe para pensarmos?

A resistência na mudança e na complexidade do mundo, gera desconexões e acaba por não gerar confiança. Crenças claras e visões em prontidão sobre o futuro, transformadoras de dentro para fora, terão mais depósitos em confiança.

John Davis no Fórum HSM de Family Business 2013, já alertava sobre a gestão da empresa familiar para o século 21, o século da sociedade da informação. E em seus pronunciamentos no Fórum HSM de Family Business 2014 abordou o comportamento, o sinal dos tempos das novas gerações nos processos de gestão, sucessão e governança das empresas familiares e o desenvolvimento da riqueza destas, com ênfase nas novas gerações, conhecidas como Millennials ou Peter Pan generation.

Millennials ou geração Peter Pan tem algumas características bastante peculiares, diferentes das antigas gerações, ou seja, dificuldades com regras e reconhecimento de autoridade, a felicidade e o bem estar (condições de extrema pessoalidade e desprovida de padrões), assim como, fazer o que realmente gosta, são questões mais importantes que cargos, sucesso ou posições. São extremamente conectados e digitais, com alto grau de instantaniedade e automação, gerando muitas vezes, ansiedades e impaciências.

Mas é esta a geração que ascende ao mercado de trabalho e que no futuro com grande probabilidade irá ocupar posições importantes e estratégicas à frente das organizações. Talvez, com certeza haja um processo de “eugenia adaptativa natural”, ou seja, ascendam os que se adaptarem e corrigirem inadequações de rumo, mas algumas características se manterão e serão levadas a diante em seus conceitos e comportamentos. Vejamos então o seguinte:

  • Os objetivos das empresas não é crescer, manter e aumentar a riqueza dos acionistas e das famílias?
  • Os contextos socioeconômicos não estão mudando rapidamente?
  • Mercados não estão mudando constantemente?
  • As práticas de negócios não estão se transformando ou evoluído com a inserção de novos elementos e modelos?
  • Novas gerações não estão ou não irão ascender em linhas sucessórias no tempo?
  • Quais as vivências e hábitos destas gerações?
  • O mundo não está cada vez mais conectado e os processos organizacionais dependente da capacidade analítica da profusão informacional?
  • Quais serão as exigências das práticas de governança e negócios em novos tempos?
  • … enfim a sociedade e as sociedades não estão mudando e se adaptando?

De Baby Boomers para Millennials: O eterno conflito de gerações ficou intenso

A transição de uma geração para outra muitas vezes foi uma espécie de trauma em potencial em muitas empresas familiares por uma série de fatores. O mundo mudou tem mudado nos últimos 30 anos, mas nuca tanto como agora, e o ritmo da transformação só pode acelerar em resposta às megatendências globais como mudanças demográficas, urbanização, a mudança do clima, e as novas tecnologias e conectividade plena.

Empresas de todos os setores enfrentam maiores desafios agora, a concorrência é mais intensa, a vida empresarial é mais complexa, ciclos de vida de produtos são mais curtos e empresas familiares, em particular, podem sentir a dificuldade em manter o ritmo, especialmente com novas tecnologias e comportamentos.

E neste contexto investir em novas tecnologias é um fator preponderante que se torna importante como um diferencial competitivo e de continuidade. A próxima geração está planejando e se preparando para a mudança. Não há dúvida sobre a ambição da próxima geração, sua grande maioria têm fortes idéias de mudança e crescimento. Alguns querem lançar novos produtos ou empreendimentos, ou fazer alterações onde e como a empresa opera, outros querem investir em novas tecnologias e explorar novas abordagens de mercado, usando TI para conduzirem os negócios e seus processos de Governança.

Eles estão se informando e acessando agora, para aplicar o que aprenderam na empresa da família. Eles querem implementar mais rigor nos processos, especialmente em torno de disciplinas como finanças, riscos e tecnologias. Eles querem esclarecer os papéis e responsabilidades, e documentá-los melhor. Eles querem atualizar seus sistemas tecnológicos para as oportunidades estão se abrindo.

Muitos gostariam de mudar a estrutura da empresa, de introduzir um modelo melhor definido da estrutura de gestão com atribuições e responsabilidades mais claras, de dar uma ênfase maior no longo prazo para as estratégia e desenvolvimento de negócios.

A Governança é também um tema recorrente. A próxima geração já percebe que eles podem apenas alcançar uma maior escala e atingir suas ambições de crescimento, se tiverem uma abordagem mais profissional para elaboração de relatórios precisos em tempo real e gerenciamento de desempenho e eficaz supervisão com informações de qualidade. Em muitos casos, já começam a estabelecer um processo formal para a implementação dos Conselhos de Administração, assim como novos Conselhos de Família estão sendo estabelecidos como parte deste processo.

Os tempos realmente mudaram e o contexto está levando as empresa à buscar da instituição de práticas de Governança que levem a entrega de valor ao negócio e prova de confiança ao mercado.

A percepção de valor também se dá na relação da performance sobre o grau de incertezas, assim como, nas oportunidades com riscos gerenciados, e neste contexto a entrega de informações de qualidade conjugada à capacidade de reportá-las, diminui as incertezas, gera confiança e aumenta o valor.

Companhias abertas de controles diversos e muitas empresas familiares de capital fechado, têm buscado demonstrar confiança ao mercado, através da instituição de práticas de Governança Corporativa. A busca por capital externo, por parte destas companhias tem aumentado, exigindo uma estratégia consistente de longo prazo, assim como, a vontade de comunicar e demonstrar informações de qualidade através do monitoramento contínuo dos riscos associados para a entrega desta estratégia.

Conclusão
Enfim, novos tempos se desenham e novos riscos são impostos, ter uma melhor gestão com monitoramento contínuo, provendo informações de qualidade em tempo real como, indicadores de performance, transparência e competitividade estratégica, passam a ser fatores de entrega de valor por parte da Governança Corporativa, geradores de confiança para o crescimento e longevidade da companhia ao mercado. E neste contexto, seguramente o uso de Soluções Integradas de GRC e Risk Analytics, torna-se um aliado fundamental e nativo no contexto desta sociedade em evolução, sinal dos tempos para a nova geração.

Evolução estratégica não existe sem Governança Corporativa. Quando uma companhia busca maior profissionalização em processos de expansão ou globalização, um eficiente sistema de controles é exigido, a Gestão muda, e a Governança sustentada por processos e Soluções Integradas de GRC passa a ser parte vital e efetiva na demonstração de confiança ao mercado e às partes interessadas.

Vladimir Barcellos Bidniuk é Advisoring em Governança Corporativa e GRC; Coordenador do Capítulo Sul do IBGC; Diretor de Governança da SUCESU-RS; e Professor da Pós- Graduação de Administração da FGV-Decison.
vlad.bidniuk@gmail.com

O Brasil está com ódio de si mesmo

06 de maio de 2014 | 2h 07
Jornal O Estado de S. Paulo
Arnaldo Jabor

O Brasil está irreconhecível. Nunca pensei que a incompetência casada com o delírio ideológico promoveria este caos. Há uma mutação histórica em andamento. Não é uma fase transitória; nos últimos 12 anos, os donos do poder estão a criar um sinistro “espírito do tempo” que talvez seja irreversível. A velha “esquerda” sempre foi um sarapatel de populismo, getulismo tardio, leninismo de galinheiro e agora um desenvolvimentismo fora de época. A velha “direita”, o atraso feudal de nossos patrimonialistas, sempre loteou o Estado pelos interesses oligárquicos.

A chegada do PT ao governo reuniu em frente única os dois desvios: a aliança das oligarquias com o patrimonialismo do Estado petista. Foi o pior cenário para o retrocesso a que assistimos.

Antes dessa terrível dualidade secular, a mudança de agenda do governo FHC por sorte criou um pensamento mais “presentista”, começando com o fim da inflação, com a ideia de que a administração pública é mais importante que utopias, de que as reformas do Estado eram fundamentais. Medidas simples, óbvias, indutivas, tentaram nos tirar da eterna “anestesia sem cirurgia”. Foi o Plano Real que tirou 28 milhões de pessoas da pobreza e não este refrão mentiroso que os petistas repetem sobre o Bolsa Família ou sobre o PAC imaginário.

Foi um período renegado pelo PT como “neoliberal” ou besteiras assim, mas deixou, para nossa sorte, algumas migalhas progressistas.

Tudo foi ignorado e substituído pelo pensamento voluntarista de que “sujeitos da história” fariam uma remodelagem da realidade, de modo a fazê-la caber em suas premissas ideológicas. Aí começou o desastre que me lembra a metáfora de Oswald de Andrade, de que “as locomotivas estavam prontas para partir, mas alguém torceu uma alavanca e elas partiram na direção oposta”.

Isso causa não apenas o caos administrativo com a infraestrutura morta, como também está provocando uma mutação na psicologia e no comportamento das pessoas. O Brasil está sendo desfigurado dentro de nossas cabeças, o imaginário nacional está se deformando.

Há uma grande neurose no ar. E isso nos alarma como a profecia de Lévi-Strauss de “que chegaríamos à barbárie sem conhecer a civilização”. Cenas como os 30 cadáveres ao sol no pátio do necrotério de Natal, onde os corpos são cortados com peixeiras, fazem nossa pele mais dura e o coração mais frio. Defeitos e doçuras do povo, que eram nossa marca, estão dando lugar a sentimentos inesperados, dores nunca antes sentidas. Quais são os sintomas mais visíveis desse trauma histórico?

Por exemplo, o conceito de solidariedade natural, quase ‘instintiva’, está acabando. Já há uma grande violência do povo contra si mesmo.

Garotos decapitam outros numa prisão, ônibus são queimados por nada, com os passageiros dentro, meninas em fogo, presos massacrados, crianças assassinadas por pais e mães, uma revolta sem rumo, um rancor geral contra tudo. O Brasil está com ódio de si mesmo. Cria-se um desespero de autodestruição e o País começa a se atacar.

Outro nítido efeito na cabeça das pessoas é o fatalismo: “É assim mesmo, não tem jeito não”. O fatalismo é a aceitação da desgraça. E vêm a desesperança e a tristeza. O Brasil está triste e envergonhado.

Outro sintoma claro é que as instituições democráticas estão sem força, se desmoralizando, já que o próprio governo as desrespeita. Essa fragilização da democracia traz de volta um desejo de autoritarismo na base do “tem de botar para quebrar!”. Já vi muito chofer de táxi com saudades da ditadura.

A influência do petismo também recriou a cultura do maniqueísmo: o mal está sempre no outro. Alguém é culpado disso tudo, ou seja, a ‘media conservadora’ e a oposição.

A ausência de uma política contra a violência e a ligação de muitos políticos com o tráfico estimula a organização do crime, que comanda as cadeias e já demonstra uma busca explícita do horror. A crueldade é uma nova arte incorporada em nossas cabeças, por tudo que vemos no dia a dia dos jornais e TV. Ninguém mata mais sem tortura. O horror está ficando aceitável, potável.

O desgoverno, os crimes sem solução, a corrupção escancarada deixam de ser desvios da norma e vão criando uma nova cultura: a cultura da marginalidade, a “normalização” do crime.

Uma grande surpresa foi a condenação da Copa. Logo por nós, brasileiros boleiros. Recusaram o ‘pão e circo’ que Dilma/Lula bolaram, gastando mais de 30 bilhões em estádios para “impressionar os imperialistas” e bajular as massas. Pelo menos isso foi um aumento da consciência política.

Artistas e intelectuais não sabem o que pensar – como refletir sem uma ponta de esperança? Temos aí a “contemporaneidade” pessimista.

Cria-se uma indiferença progressiva e vontade de fuga. Nunca vi tanta gente falando em deixar o País e ir morar fora. As mutações mentais são visíveis: nos rostos tristes nos ônibus abarrotados, na rápida cachaça às 6 da manha dos operários antes de enfrentar mais um dia de inferno, nos feios, nos obesos, no desânimo das pessoas nas ruas, no pessimismo como único assunto em mesas de bar.

Vimos em junho passado manifestações bacanas, mas sem rumo; contra o quê? Um mal-estar generalizado e sem clareza, logo escrachado pelos black blocs, a prova estúpida de nosso infantilismo político.

É difícil botar a pasta de dente para dentro do tubo. Há uma retroalimentação da esculhambação generalizada que vai destruindo as formas de combatê-la. Tecnicamente, não estamos equipados para resolver as deformações que se acumulam como enchentes, como um rio sem foz.

E o pior é que, por trás da cultura do crime e da corrupção, consolida-se a cultura da mentira, do bolivarianismo, da preguiça incompetente e da irresponsabilidade pública.

O Brasil está sofrendo uma mutação gravíssima e nossas cabeças também. É preciso tirar do poder esses caras que se julgam os “sujeitos da história”. Até que são mesmo, só que de uma história suja e calamitosa.

Melhor governança gera maior valor aos acionistas

Revista RI – n° 177 – Outubro/2013
por Ronnie Nogueira

 

As ações de empresas brasileiras que melhor remuneram seus acionistas são as das companhias mais inovadoras, que mais se concentram na perpetuidade dos negócios e que praticam as melhores práticas da governança corporativa. Levantamento realizado pelo consultor de investimentos da Compliance, Clodoir Vieira, mostra que o acionista está sempre atento quanto a iniciativas voltadas a reestruturações de comando e iniciativas que busquem a geração de valor.

 

O retorno aos investidores das dez empresas que apresentaram maior valorização nos últimos dez anos quase todas não integrantes do Ibovespa e com foco no mercado interno foi de quase 4.014%, mais de 17 vezes o registrado pelo Ibovespa, de 229,58%, em igual período. “Isso significa que, se você tivesse colocado R$ 1 mil em cada empresa, um total de R$ 10 mil, no dia 30 de agosto de 2003 e esperado até 30 de agosto de 2013, você teria hoje R$ 411.410. Se tivesse investido os mesmos R$ 10 mil no Ibovespa, teria obtido R$ 32.958 e no CDI R$ 32.452”, observa o consultor.

A pesquisa computou apenas as companhias com ações que movimentaram mais de R$ 1,2 milhão em negócios na Bolsa nos últimos seis meses. O levantamento levou em consideração todas as empresas de capital aberto com volume de negócios acima de R$ 200 mil mensais, no último semestre. Em valores nominais (o IPCA acumulou alta de 70,84% em dez anos), os papéis de maior rendimento foram Schulz (6.144,59%); Iochpe-Maxion (5.908,70%); Banese (5.790,24%), Hotéis Othon (4.704,80%); Cia. Hering (3.529,24%); Coelba (3.183,89%); CCR (3.183,89%); Alpargatas (2.647,19%); Dimed (2.567,67%); Geração Paranapanema (2.496,62%).

“De modo geral, mesmo a maioria sendo de segunda linha, essas ações foram valorizadas por causa do reconhecimento de seus planos de expansão e sua estrutura profissional”, afirma Clodoir Vieira. Dentre as empresas que se destacam, as ações do Hotéis Othon apresentaram grande valorização devido às especulações em torno dos eventos esportivos dos próximos anos. Outra empresa bem posicionada no mercado é a Dimed, responsável pela rede gaúcha de farmácias Panvel.

GOVERNANÇA

Melhorias na governança corporativa, reestruturações de comando e operações são fatores comuns na gestão dessas companhias, observa Telmo Schoeler, sócio-diretor da Strategos. Segundo o especialista, o valor de uma ação resulta de variáveis mercadológicas e outros fatores, como emoção. “Poucos são os que percebem a verdadeira extensão do tema e as suas bases de sustentação”, afirma.

Enquanto nas empresas de capital aberto, o valor está retratado pelo preço das ações no mercado, o que demonstra a percepção do sentimento qualitativo, nas de capital fechado, isso só é realmente mensurado no momento da venda, quando surge uma consistência conceitual, o que não é sempre praticada pelos controladores. “Valor é uma variável mercadológica, baseada em percepção”, ressalta.

Schoeler, observa que a geração de valor não se resume à obtenção de resultado. Segundo ele, o maior resultado pontual não significa necessariamente uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene. “As empresas devem ser administradas para maximizar seu valor, o que é um conceito facilmente compreendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias”, complementa.

RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO

Outro ponto comum identificado entre essas empresas é a gestão de pessoas. Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos, afirma que as atividades envolvidas no Gerenciamento de Riscos Corporativos devem contribuir para a perenidade da organização, atendendo aos seus objetivos estatutários e estratégicos. “A conduta das pessoas que representam uma organização podem ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio. Poucas empresas expressam preocupação com o conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças”, diz.

Susana explica que empreender significa buscar um retorno econômico-financeiro adequado ao nível de risco associado à atividade, na área de negócios, à consciência do risco e à capacidade de administrá-lo, aliados à disposição de correr riscos e de tomar decisões, são elementos-chave. “Assumir riscos pode diferenciar empresas líderes, mas também pode levá-las a grandes fracassos”, observa.

Na visão da especialista em RH, o desafio à estratégia empresarial está relacionado com a integração do elemento humano o que tem suscitado aspectos que extrapolam a racionalidade estanque das matérias econômicas e financeiras. As decisões colegiadas do Conselho de Administração são um exemplo disso. Os indivíduos interagem de maneira distinta de acordo com a composição do colegiado.

Cuidados com a comunicação também constam da rotina das empresas que compõem o levantamento do consultor Clodoir Vieira. “A comunicação ou a falta de comunicação adequada tem o poder de gerar ou destruir valor para as empresas. Diariamente vemos boatos no mercado e, se o responsável pelo relacionamento com os investidores não se posicionarem corretamente, as consequências são desastrosas”, afirma o executivo da Compliance.

Tal desafio se intensifica com o fácil acesso à informação, promovido pela internet e mídias sociais. “O espaço virtual hoje em dia é tão importante quanto o espaço físico para a visibilidade de uma companhia. Muitas vezes, é o primeiro contato de um investidor em busca de informações e atualizações”, Rodrigo Azevedo, CEO da RIWeb. Ele observa que, particularmente agora, a web demanda atenção de empresários e acionistas, podendo se tornar um ambiente hostil às empresas, particularmente com as mídias sociais.

Azevedo lembra as recentes manifestações contra o governo que, antes de tomarem o país, surgiram no Facebook. “É preciso monitorar sempre as redes sociais. Ao invés disso, muitos ignoram tais mídias e ficam expostos”, afirma Azevedo. Há, porém, uma demanda grande por esse rastreamento. Em função disso, a RIWeb lançou uma ferramenta que, entre outros, realiza o mapeamento de redes sociais: a RIWeb News.

A LUA DE MEL ACABOU

Por Telmo Schoeler
10/07/2013

 

Diante do cenário brasileiro, que tem trazido enormes dificuldades às organizações e pessoas produtivas, é preciso falar sobre as causas desse quadro e a Governança desta empresa chamada Brasil. Não vou me referir à política, mas apenas à gestão, ou seja, ao único fator capaz de dar sustentabilidade a qualquer organização, não importe se focada em lucro, controlada pelo Estado ou mesmo enquadrar-se na ilusória categoria de “entidade sem fins lucrativos”. Digo ilusória, pois nada existe sem dinheiro, dinheiro sempre é oneroso – não importando quem o pague – e, portanto, seu uso requer imperiosa eficiência, o que significa gerar um resultado maior do que seu custo. O que pode variar é a destinação que se dá a esse resultado: numa empresa privada será reinvestido ou distribuído aos acionistas e colaboradores; numa escola, hospital, creche, etc será investido na ampliação, melhoria operacional, capacitação funcional, etc; em nível de Governo, o resultado deveria servir para investimentos necessários aos cidadãos (não aos partidos e políticos), melhoria de qualidade daqueles serviços que necessariamente precisam ser públicos ou, na inexistência dessa necessidade, para redução de carga tributária e desoneração dos cidadãos consumidores.

Assim como uma regra de organização diz que todo espaço disponível cria sua própria utilização (… experimente colocar um armário vazio na sua garagem…), uma regra financeira estabelece que toda disponibilidade de dinheiro cria sua própria destinação, por mais ridícula e desnecessária que seja. Para ser claro, salvo se houver um planejamento estratégico de investimentos realmente relevantes e lógicos, de interesse do cidadão, não dá para deixar dinheiro na mão do Governo: com certeza irá para o lugar errado… e o Governo sempre quererá mais!

Fazendo uma comparação com as regras de Governança da vida empresarial, nosso cenário é trágico. Na vida real, um Conselho e uma Diretoria, só se mantém se 1) trouxerem resultado e valor aos acionistas e 2) agirem dentro dos princípios internacionais de Governança, quais sejam, transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Nessa linha, concretamente, a era PT não tem produzido resultados. O crescimento do País nos dois períodos de Lula decorreram do somatório de fatores alheios à sua vontade e deliberação e que jamais se repetirão, ou seja, seriam os mesmos sob a batuta de Jânio Quadros, Margareth Tatcher, Juscelino ou Ernesto Geisel: um crescimento estratosférico da demanda e preços de commodities; um foco de investidores internacionais sobre países emergentes por inexistência (momentânea) de boas oportunidades em países desenvolvidos, especialmente os USA; a existência de capacidade ociosa no Brasil, permitindo atendimento de demanda com baixo reflexo nos preços, ou seja, com baixa pressão inflacionária.

Diante disso, o que vem fazendo o (des)Governo? Interferência para aumentar salários sempre em termos reais, inobstante qualquer cenário real; aumento da carga tributária; uso da expansão de receita para expandir os quadros de funcionalismo público de que não precisamos; criação de novas e desnecessárias empresas e estruturas estatais e distribuição de benesses e favores sob a forma de “bolsas” de toda a sorte. Bom para o PT e para poucos e ruim para todos, como seria, por exemplo, reformar o ginásio de esportes de uma empresa em recuperação que não está pagando seus credores e acionistas. Investir em infraestrutura e capacidade, nem pensar! Claro, muitos discursos, planos e intenções, mas disto sabemos que o inferno está cheio.

Tudo tem sido marketing puro e, pior, baseado em inverdades: mentira que… “nunca antes na história deste país”…; mentira que a crise mundial de 2008 era uma “marolinha”; ilusório anunciar a dizimação da dívida externa sem mostrar que ela foi substituída por dívida interna (mais ou menos como anunciar que quitamos o carnê do carro na financeira sem dizer que o substituímos por um “papagaio” no banco…); absoluta parcialidade alardear um crescimento do País quando, há uma década, a indústria – verdadeira base de desenvolvimento de qualquer nação (vide USA, Alemanha, Suécia, Japão, etc) – vem sendo sucateada, uma deterioração escamoteada por uma balança comercial e de pagamentos positiva, mas sem uma sólida e realista sustentação; mentira falar de um “PAC” para o qual não existe o dinheiro ou um “pré-sal” cuja tecnologia e viabilidade são sabidamente questionáveis para quem analisa o tema sem segundos interesses; pura pirotecnia falar de novos programas que nada mais são do que re-embalagens de outros que já eram ilusórios e não conseguiram ser entregues. Ilusão mentirosa de que somos o melhor País do mundo, a melhor opção de investimento, o “ó do borogodó”.

Transparência? Inexistente. Equidade? Onde? Se apenas a máquina pública, o governo, o partido e os amigos tem sido beneficiados. Prestação de contas? Como? Se quando a foto dos números é ruim, o Governo recorre a casuísmos e expedientes de “fotoshop” para maquiar a realidade. Responsabilidade Corporativa? Se houvesse, teríamos foco no futuro e nas verdadeiras necessidades dos cidadãos deste País e não nos meros interesses partidários e de poder.

Como professor e estrategista em finanças sempre digo que tudo o que fazemos representa uma fatura que se emite contra o futuro. Se nossas ações forem corretas, teremos produzido resultados capazes de pagá-la quando for apresentada. Caso contrário, só poderão ser colocadas “no prego” (como os precatórios), quitadas com nova promissória e uma dívida aumentada no tempo ou, então, simplesmente transformada em calote, no estilo adorado por republiquetas latino-americanas.

Todas essas irresponsabilidades se fossem na esfera privada já teriam há muito determinado a exoneração do Conselho, do Presidente e da Diretoria. Na esfera pública isto não ocorreu especialmente pelo modelo político-partidário e de governo que temos: uma ditadura executiva à qual todos os poderes se submetem e cujos órgãos de auditoria e controle são irrelevantes. Bem nos moldes do antigo modelo empresarial da ditadura do CEO que comandava o próprio Conselho e escolhia e contratava a empresa de auditoria externa. E totalmente à revelia de todos os princípios de Governança hoje pregados e praticados no mundo civilizado.

Acho que é isto que os sócios – ops, os cidadãos pagadores das contas – estão nas ruas para pedir. E o fazem porque temos agora um mundo econômico REAL onde o preço das commodities está caindo para seu patamar normal; onde alguns países que seriam grandes mercados como a China, certos europeus, etc., estão com o pé no freio ou até andando para trás, impedindo que empresas possam aproveitar adequadamente um câmbio que a lei de mercado finalmente tornou mais realista e favorável para exportar; mas onde, concomitantemente, o real desvalorizado encarece importações imprescindíveis, aumenta custos e pressiona a inflação; onde a renda já comprometida e o endividamento da população impedem a continuação do crescimento do consumo; onde, por consequência, o PIB não crescerá nem 2% ao ano (quando seria necessário mais do que o dobro disso) e a atividade industrial está em queda; onde até os teoricamente favorecidos por custos em real e receitas em dólar não o são por estarem endividados nessa moeda gerando extrapolação de despesas financeiras; onde a locomotiva USA – que as esquerdas adorariam e quereriam morta – está crescendo, atraindo dinheiro e investimentos, acarretando subida de taxas, esvaziamento de outras opções e queda de Bolsas por esse mundo afora. Por tudo isso, o risco Brasil está crescendo e a rolagem de dívidas será internacionalmente mais difícil e cara. Alguns investidores ainda olham para cá, porque ainda respiramos e não vamos morrer, mas, definitivamente, deixamos de ser a economia queridinha do mercado.

O pano do palco caiu e a lua de mel acabou. Como sempre deveria ter sido, será preciso governar, gerir, administrar com capacidade e realismo, coisa que este partido no poder jamais soube e nem consegue fazer. Está mais do que demonstrado que na vida resultados dependem e só se sustentam com ações corretas, não apenas com discurso, marketing, futebol, samba e orgia. Não surpreende que Lula afirme que não é candidato em 2014, pois ele sabe que não tem como segurar um rojão desses e nem sabe como fazê-lo…(que falta faz o estudo numa hora dessas, hein?) A camada de teflon que o cobria e pela qual nada grudava saiu. Também se deu conta de que desapareceu a alternativa do mote de campanha ser de culpar o “governo anterior”. Se não posso culpar o anterior, culpo a quem? Como diz o ditado popular, uma sinuca de bico! Por isso, a lua de mel acabou, ou caberia o trocadilho de que a “Lula de mel acabou”? Só torço para que os eleitores acionistas deste Brasil S.A. se deem conta de que na vida não há prêmios nem castigos, apenas consequências.

A conexão como saída para a crise

Jornal Valor Econômico
30/04/02013

Por Vanessa Jurgenfeld | De São Paulo.
Empresário francês faz reflexão sobre a governança ideal para o século XXI.

O que você “pregaria” ao mundo se fosse um bilionário, solteiro, de 51 anos, e decidisse escrever o seu primeiro livro? Se você fosse Nicolas Berggruen, escolheria o tema governança – “decisões que tornam nossas vidas melhores ou piores”, como ele define o termo.

Em um momento de crise mundial, o argumento de Berggruen é o de que as nações estariam também (ou essencialmente) numa crise de governança, necessitando alterar determinados padrões de conduta, de forma a torná-los mais eficientes para o século XXI.

As sugestões deste bem-nascido empresário francês, cuja fortuna é estimada em US$ 2 bilhões, sendo o 736º homem mais rico do mundo pela lista da “Forbes”, foram reunidas em “Governança Inteligente para o século XXI”, livro recém-lançado no Brasil e escrito em parceria com Nathan Gardels, editor do Global Viewpoint, serviço do Los Angeles Times Syndicate.

De alguma forma, o livro representa boa parte das ideias discutidas no Nicolas Berggruen Institute, organização sem fins lucrativos criada em 2010 e sediada na Califórnia, onde intelectuais como o ex-presidente Fernando Henrique Cardoso, o ex-presidente da Espanha Felipe González e o ex-presidente da França Nicolas Sarkozy se envolvem em debates sobre governança global.

Em entrevista ao Valor, Berggruen destacou as principais transformações no jogo de poder mundial – basicamente, a perda de força dos EUA e de vários países da Europa e o aumento de poder de países emergentes, em especial, a China – que funcionam como pano de fundo para as mudanças que sugere.

Segundo ele, ainda estaríamos sentados a “uma mesa com poucas cadeiras, e uma das cadeiras ainda pertence aos Estados Unidos, mas não estamos mais falando de um mundo unipolar”. Outras nações, observa, têm economias, ideologias, culturas e outras formas de governança que agora também competem com a dos americanos.

“Os Estados Unidos perderam poder econômico, poder moral e também, eu acho, honestamente, que perderam o desejo de ser dominantes. Acho que estão muito ocupados em casa e menos engajados no resto do mundo, em um momento do mundo em que talvez seja necessário se dedicar mais.”

Um modelo “mais equilibrado” para guiar as nações estaria em uma mistura entre pontos fortes da governança do Ocidente – naquilo que melhor tem funcionado nas democracias liberais – com a do Oriente.

“A China não tem eleições, o que é ruim, porque não dá voz às pessoas. Mas isso também é uma vantagem, porque o governo não precisa promover felicidade agora, mas pode promovê-la para a geração futura. Por isso, pode investir em infraestrutura intelectual e física [que leva tempo], melhorando a educação, as rodovias, os portos etc.”, afirma.

Nos EUA, embora as eleições tenham o lado positivo de um sistema democrático, há o período de curto prazo do mandato para realização de projetos de longa duração e o risco de o governante preferir medidas mais fáceis, de alta popularidade (e de curto prazo), em vez das de longo prazo, a fim de manter seu prestígio ao término do mandato.

Na via de mão dupla, os chineses teriam a aprender com o Ocidente questões de transparência, democracia e liberdade de imprensa, por exemplo.

Esses são alguns dos argumentos do empresário, que há alguns anos ganhou o rótulo de “homeless billionaire” (bilionário sem-teto). Berggruen não gosta da expressão, que qualifica de “tola” e que foi, segundo ele, cunhada por jornalistas.

Mas o fato é que a sua excentricidade chama atenção. Há 15 anos, não tem uma “residência fixa”. Decidiu viver viajando pelo mundo a bordo de um avião próprio – um Gulfstream IV – e, quando em terra firme, passa os dias em hotéis. O assunto parece delicado, Berggruen é reticente ao falar de sua vida pessoal.

“Isso ocorreu, naturalmente, no meu caso. Não foi um grande projeto. Se você não tem família, não precisa de coisas. Isso dá liberdade e energia para tocar outros projetos. Você foca naquilo de que gosta. É muito prático”, diz ele, cujo currículo envolve ser o principal acionista do grupo Priza (dono do jornal “El País”), proprietário da Berggruen Holding (que investe no mercado imobiliário, hotéis, em locação de veículos etc.) e ser filho de Heinz Berggruen (1914-2007), famoso colecionador de arte alemão, amigo de Picasso.

Apesar de abraçar com afinco o tema da governança (o livro já foi lançado em vários países, como Portugal, Estados Unidos e, em breve, terá também uma edição francesa), Berggruen, assim como seu pai fazia, também dedica parte do seu tempo ao mundo das artes.

Não compra e vende a fim de ser um negociante do ramo, apenas adquire obras para colocá-las diretamente em museus. E embora seja importante colecionador de clássicos como Pablo Picasso, Henri Matisse, Paul Klee e Alberto Giacometti (obras que estão no Museum Berggruen, em Berlim), também se envolve com arte contemporânea – “medianamente contemporânea”, corrige.

“Nada muito fresco/recente, porque são obras que vão para um museu em Los Angeles [Los Angeles County Museum of Art], onde se requer que sejam obras já estabelecidas, ainda que de artistas contemporâneos”. Cita, por exemplo, Gerhard Richter, Joseph Beuys e Ed Ruscha.

De andar rápido e objetivo na fala, Berggruen graduou-se na New York University – em administração de empresas e em relações internacionais. Mas diz que aprendeu sobre o mundo mais pelo simples fato de viver em Nova York no início da vida adulta (a partir dos 17 anos) do que necessariamente nas cadeiras da universidade, onde, garante, era um “aluno terrível”.

Outros projetos inusitados? Berggruen também tem chamado a atenção da mídia internacional por prometer doar sua fortuna. “E eu estou falando sério. Tudo tem que partir”, ressaltou.

Em 2010, Berggruen associou-se ao Givingpledge.org, projeto de Warren Buffet e Bill Gates, em que os membros doam ao menos 50% de seu dinheiro para a filantropia quando morrem. “A questão real é: se você tem mais do que precisa para viver, se você trabalhou duro para conseguir dinheiro, talvez seja bom trabalhar duro para dar o seu dinheiro. Isso é muito interessante”, afirma.

DELL LIÇÕES DE ESTRATÉGIA E FINANÇAS

No último mês o mundo empresarial e financeiro foi sacudido pela notícia da operação de fechamento de capital da Dell. Os que olharam para o fato apenas pela ótica da Bolsa de Valores não se aperceberam da profundeza e amplitude do evento e de seus extraordinários ensinamentos, muito mais por fatores positivos do que negativos.

por TELMO SCHOELER
Revista RI – Março 2013

Do lado das fraquezas pode se apontar a demora que Michael Dell teve em perceber ou pelo menos reagir às mudanças que seus concorrentes HP e Lenovo imprimiram às suas operações reduzindo ou eliminando as vantagens do outrora inovador e efi ciente “Delta Way” de atender o mercado.

Adicionalmente, tendo reinado na era dos PC’s, não reagiu adequadamente à mudança no comportamento dos consumidores em direção aos notebooks, tablets e smart phones, um território no qual Apple e Samsung avançaram com tudo.

Esta lentidão tende a ser natural nas empresas de sucesso, pois mexer num modelo que está dando certo requer, acima de tudo, um grau de ousadia que será visto quase como loucura. É aquela errada percepção de que em time que está ganhando não se mexe. Mexe sim, pergunte à Dana, IBM,
Nestlé, Bernardinho e não pergunte à Matarazzo, Varig ou Kodak, porque já não é possível.

Ainda nas deficiências, é hoje visível que quando Michael Dell voltou ao comando executivo da empresa em 2007, faltou determinismo estratégico e clareza, coesão e alinhamento da estrutura organizacional e da equipe executiva para implantar o que era necessário, resultando numa enorme perda de valor de mercado.

Mas, os ensinamentos positivos deste fechamento de capital são muito mais significativos. O primeiro é a constatação de que abrir o capital deve ser uma opção estratégica e não o seguimento de uma moda ou o “surfar de uma onda” do momento. Assim sendo, fechar o capital também é. E, no presente caso, não têm a ver com a corriqueira alegação de desconforto com os custos envolvidos, as amarras da legislação regulatória, etc. Tem a ver sim com a imperiosa necessidade de implantar profundas mudanças de direção que certamente trarão benefícios no médio e longo prazos, embora envolverão custos no curto, afetando resultados imediatos e prejudicando a míope avaliação por um mercado acostumado à prática do olhar trimestral.

Reestruturadores de empresas sabem que o sucesso de uma reversão depende de estratégia correta, execução eficiente, recursos e tempo necessário. Se a pressão por performance nas empresas fechadas é um fato e um desafio, nas empresas abertas é quase uma missão impossível, pela síndrome da trimestralidade. Assim, penso que exista a probabilidade de que outros casos similares entrem em cena, sempre que se imponha ousar mais sem ter as amarras de acionistas com uma visão de curto prazo.

“Se a pressão por performance nas empresas fechadas é um fato e um desafio, nas empresas abertas é quase uma missão impossível, pela síndrome da trimestralidade. Assim, penso que exista a probabilidade de que outros casos similares entrem em cena, sempre que se imponha ousar mais sem ter as amarras de acionistas com uma visão de curto prazo.”

Importante notar que outros investidores estão na mão contrária, acreditam no plano da Dell, percebem seu potencial de sucesso e resultado e, portanto, acham que suas ações estão baratas. Nesse grupo, além do óbvio Michael Dell, estão a Microsoft, alguns fundos de Private Equity e um punhado de bancos de investimento, um grupo disposto a investir nada menos do que US$ 24,4 bilhões no projeto de mover a companhia de uma simples produtora de computadores para uma provedora de soluções de TI.

Todos esses financiadores não são movidos por razões altruístas ou lúdicas, mas sim econômicas de retorno sobre investimento. As motivações do fundador e dos fundos são óbvias e os bancos estão no seu papel. A da Microsoft é uma ótima visão macro de beneficiar-se estrategicamente do fortalecimento de seus clientes diretos e da decorrente ampliação da cadeia de usuários de seus produtos e serviços. É o correto reconhecimento de que o mundo de hoje é uma cadeia de operações e valor: ninguém terá sucesso isolado. É obvio que ela terá que cuidar para não azedar sua relação com outros clientes, mas já demonstrou habilidade e teve sucesso financeiro em apoios anteriores a Yahoo, Nokia e Apple.

Finalmente, a operação é uma lição de criatividade de estruturação financeira. Ao longo do tempo, já ouvi manifestações de desejo ou conveniência de fechamento de capital não implantado por falta de recursos. Além da engenharia da operação parece claro que faltava um coerente plano respaldado por estratégia e viabilidade: o furo é mais embaixo. RI

TELMO SCHOELER
é administrador (UFRGS), Master of Business
Administration (MBA) pela Michigan State
University – USA. Possui 47 anos de prática
profissional, metade exercendo funções
executivas de diretoria e presidência de
empresas nacionais e estrangeiras na
indústria, comércio e serviços, nas áreas de
crédito, investimentos, mercado de capitais
e fusões & aquisições. É sócio-fundador
e Leading Partner da Strategos – Strategy
& Management, bem como fundador e
coordenador da Orchestra – Soluções
Empresariais, a primeira e maior rede
de organizações multidisciplinares de
assessoria em gestão empresarial.
strategos.telmo@orchestra.com.br.

Conselheiro não é para dar conselho

Telmo Schoeler
Jornal do Comércio
05/03/2013.

O tema de governança corporativa está na moda, os cursos antes esporádicos em São Paulo se multiplicaram pelo País e suas vagas se esgotam com meses de antecedência no IBGC, que já não é o único a ministrá-los. Como base de conhecimento e difusão de conceitos e boas práticas, trata-se de fato altamente positivo e alentador. Como instrutor, o que me preocupa, entretanto, é alguns, após o curso e apenas por causa dele, se considerem aptos à função de conselheiro de administração, colocando-se “à disposição para qualquer oportunidade”. Esquecem que o conhecimento teórico é importante e vital, mas não suficiente. Corremos o risco de que o tema, estando em voga, atraia empresas e pessoas ainda despreparadas, transformando conselho e conselheiro num “varejão”.

No topo da estrutura de poder decisório da moderna governança, estão os acionistas, que escolhem e nomeiam um conselho, ao qual se subordina a diretoria executiva. Dentro dessa lógica, cabe ao conselho: 1) aprovar e validar o planejamento estratégico e as ações decorrentes; 2) acompanhar e fiscalizar a sua execução, visando à criação de valor e à sustentabilidade; 3) selecionar e eleger a diretoria; 4) assegurar o atingimento dos objetivos dos acionistas; 5) estabelecer políticas conformes com os valores societários. Isto extrapola a formalidade teórica e conceitual, já que pressupõe visão estratégica, experiência gerencial e vivência empresarial, cultura, atualidade, senioridade, capacidade analítica e decisória. Sem esquecer o caráter colegiado do conselho, requerendo uma postura e perfil de trabalho em equipe, o que, infelizmente, não é uma generalidade na raça humana.

Todas essas tarefas embutem uma responsabilidade legal dos conselheiros, onde o dever de diligência torna inaceitável alegar que “não sabia” dos atos praticados pela diretoria, desculpa ou defesa usada por muitos na crise de 2008. Embora a regra de “nose in, hand off”, a realidade é que muitos não foram olhar, ouvir ou perguntar, talvez até por falta de capacidade para tal. Conselheiro de administração está na reta, numa linha de tiro, onde é obrigado a também saber atirar. Na batalha da concorrência, a alternativa é matar ou morrer. Avaliar, decidir e agir é muito mais do que dar conselho ou atuar como palpiteiro de plantão.

Administrador e Master of Business Administration (MBA) pela Michigan State University/USA

Eles têm a missão de arrumar a casa nova

Jornal Valor Econômico
28/02/2013
Por Carolina Cortez | De São Paulo

Propor mudanças drásticas em uma empresa nunca foi tarefa fácil, pois nem toda equipe está disposta a deixar o conforto das atividades rotineiras para tentar formas diferentes de fazer um trabalho ou de refletir sobre um problema – ainda mais quando não há garantias de sucesso. Entretanto, convencer as pessoas a mudar a cultura organizacional é uma missão ainda mais difícil quando a sugestão parte de um chefe que nem sequer pertence à corporação.

É com esse desafio constante que os gestores interinos se deparam diariamente, e em empresas diferentes a cada projeto. A demanda por esse tipo de profissional tem acompanhado o ritmo de consolidação de mercados como TI e serviços financeiros, segmentos fortemente afetados por operações de fusão e aquisição nos últimos dois anos.

Mantendo o patamar recorde de transações realizadas em 2011, o ano de 2012 refletiu o aquecimento de fusões e aquisições no Brasil. Segundo relatório da KPMG, foram concretizados 816 negócios do tipo no ano passado, cuja maior parte (42%) representou a compra, por estrangeiros, de participação no capital de empresas brasileiras. Tal movimento puxou a demanda por gestores interinos em cerca de 20% no período, segundo projeções da Produtive. De acordo com Rafael Souto, presidente da consultoria, esse profissional chega com a missão de propor um choque de gestão, seja em uma área que não tem sido eficiente ou em uma corporação inteira.

Há duas ocasiões que têm acelerado a busca por esse perfil: o resgate de negócios inovadores com grande potencial de crescimento, mas com graves problemas financeiros, e a profissionalização de empresas médias, que querem crescer e se capitalizar no mercado. O primeiro caso, mais corriqueiro, geralmente envolve empresas jovens adquiridas por fundos de private equity e venture capital, com o intuito de revenda em melhores condições. “A meta é colocar ordem na casa. Para isso, o distanciamento emocional de um executivo que vem de fora é fundamental”, explica Souto.

Além de não possuir ligações “afetivas” com o negócio, o que lhe permite tomar decisões mais rígidas quando necessário, o gestor interino deve ter um perfil sênior para conseguir tomar decisões assertivas em pouco tempo. “Geralmente é um ex-presidente de empresa, com mais de vinte anos de experiência e cinquenta de idade”, diz.

De acordo com o presidente da Produtive, de olho no crescimento da demanda, muitos CEOs têm encontrado nessa atividade uma opção de carreira após a aposentadoria. Esse é caso de Telmo Schoeler, que após ter consolidado uma carreira de mais de vinte anos na diretoria e vice-presidência de instituições financeiras, resolveu montar uma consultoria de gestão interina, a Strategos. A empresa conta com uma equipe de 22 ex-executivos dos mais variados ramos, que geralmente assumem projetos temporários em grupos de três. “Atendemos investidores, acionistas e credores. Somos contratados para reerguer negócios quase falidos ou para preparar a empresa para o próximo dono quando ela é comprada”, afirma Schoeler.

Segundo ele, o que move o gestor interino é a quebra de rotina e os desafios de reestruturar uma organização. Entretanto, uma característica os une aos seus antigos trabalhos como presidentes: a habilidade política. “Sem jogo de cintura não é possível convencer uma equipe a mudar o padrão ao qual ela está acostumada. Além disso, é preciso manter os profissionais engajados, mesmo quando há chances de muitos serem demitidos ao final do processo”, avalia. Schoeler, que já assumiu a função em diversas empresas, chega a acionar uma equipe de psicólogos quando os profissionais da companhia adquirida apresentam uma resistência acima do normal. “Raramente o gestor interino é bem recebido. É preciso muita experiência para liderar sem perder a autoridade e autonomia”, afirma.

Além da demanda gerada pelo mercado de fusões e aquisições, o próprio cenário de escassez de talentos tem elevado a procura por gestores interinos nas corporações. Segundo Carolina Asevedo, diretora da Page Interim, unidade de negócios do Page Group criada em 2008 no Brasil, esses profissionais também podem atender a carência de uma área enquanto um gestor permanente não é encontrado. “Às vezes, é preciso trazer um profissional de fora, pois não há ninguém preparado na equipe para assumir tal posto”, diz.

Segundo a especialista, o departamento financeiro é o que mais usa os serviços do gestor interino. Isso porque a legislação tributária do país é muito complexa e sofre mudanças constantemente, o que exige a contratação de gestores que entendam profundamente do assunto para a realização de projetos de curto prazo nas companhias, como planejamento orçamentário e atualização de balanços contábeis para atender às novas exigências legais.

Uma pesquisa da Robert Half, feita com cem diretores financeiros brasileiros, revelou um aumento de 52% no número de contratações de gestores temporários na área nos últimos três anos. O Brasil ficou atrás apenas da China, que elevou a procura por esse perfil em 76% no período. Nas empresas brasileiras, a maior demanda esteve atrelada à função de implementação de sistemas financeiros (39%), seguida por gestão de processos (29%) e auditoria e compliance (21%). O levantamento foi realizado em 17 países, com 2,5 mil CFOs.

“Nesses casos, as companhias contratam esses gestores interinos para atender demandas bem específicas e temporárias. Isso é comum quando a empresa está em fase de inovação e precisa de um profissional experiente na área desejada, mas que tem um custo muito elevado para a folha de pagamentos mensal”, explica Fernando Mantovani, diretor geral da Robert Half. Quando isso acontece, o interino tem uma missão a mais: transmitir conhecimento aos que ficam, para que eles sejam capazes de fazer a manutenção das novas estratégias e sistemas implementados.

Para Raphael Falcão, gerente da Hays, seja para preparar uma corporação para venda, profissionalizar uma empresa familiar ou simplesmente implementar projetos inovadores, o interesse de um profissional pela carreira tende a crescer com as mudanças estruturais do próprio mercado de trabalho. “O ciclo médio de um executivo dentro das organizações ficou mais curto nos últimos anos. As empresas estão buscando resultados mais rápidos e um CEO fica hoje, em média, de quatro a cinco anos na mesma companhia”, afirma.

Nesse contexto, apostar em projetos inovadores, que podem dar mais robustez a um currículo em cerca de dois anos – o tempo que tende a durar um trabalho como interino – é tentador para os profissionais que têm um perfil mais empreendedor. “Além disso, a empresa pode optar até por manter aquele profissional mesmo depois que ele passou o bastão após a reestruturação necessária”, ressalta Falcão.

Entretanto, é preciso cautela ao aceitar esse tipo de proposta. Afinal, os riscos da operação são altos, embora bem remunerados. “A legislação brasileira é muito retrógrada para acompanhar esse mercado. Nos Estados Unidos, a carreira de gestor interino já é comum, pois o executivo se torna responsável pela empresa apenas no período em que atuou nela”, analisa Luiz Galeazzi, sócio da Galeazzi & Associados. No Brasil, contudo, não é tão simples assim. De acordo com o especialista, mesmo tendo uma passagem curta pela companhia, o executivo pode ser seriamente comprometido, se tornando responsável por um problema que tenha acontecido muito antes.

Galeazzi, que conduz projetos de reestruturação e melhoria de performance em companhias há 12 anos, ressalta que é importante que o executivo tenha muita cautela. “Ele deve pesquisar minuciosamente o histórico da empresa antes de assumi-la para evitar cair em armadilhas.”