General Motors testa candidatos à liderança com duros desafios

Veja como a GM está enfrentando o (sempre complicado) processo de sucessão de executivos: competição e avaliação em aberto. Por que? Porque os desafios do mundo moderno são enormes, a mudança é uma constante e a fila anda.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
03/10/2013
Por Jeff Bennett | The Wall street Journal

 

O diretor-presidente da General Motors, Dan Akerson, não disse exatamente quando deixará a empresa, mas já orquestrou uma competição entre quatro principais candidatos internos para sua cadeira.

A arena de disputa para comandar a maior fabricante de automóveis do mundo conta com dois executivos de longa data da GM e dois recém-chegados. O vice-presidente do conselho, Stephen Girsky, e o diretor financeiro, Daniel Ammann, são veteranos de Wall Street, mas têm relativamente poucos anos na empresa. O diretor de operações da América do Norte, Mark Reuss, e a diretora global de desenvolvimento de produtos, Mary Barra, abriram caminho por entre a burocracia da GM e sobreviveram à concordata da empresa em 2009.

Todos estão abaixo dos 55 anos e, portanto, poderiam potencialmente liderar a montadora por uma década ou mais se, como esperam muitos dentro da GM, Akerson saia no início de 2015. Isso marcaria o retorno a um tipo de estabilidade que a direção da GM não vê desde a crise financeira de 2008, que a levou para a concordata. Akerson é o quarto diretor-presidente da empresa desde a quebra do Lehman Bros.

A GM é uma das várias montadoras globais que se preparam para uma mudança de direção nos próximo dois a quatro anos. Tensões na sucessão da montadora francesa Renault AS levaram à saída abrupta em setembro do herdeiro aparente do diretor-presidente Carlos Ghosn, Carlos Tavares. Na Ford Motor Co., o diretor de operações Mark Fields parece estar alinhado para uma sucessão suave do diretor-presidente Alan Mulally.

Há muito em jogo na GM e não está claro qual dos quatro candidatos internos está à frente na disputa. Embora a montadora tenha recuperado lucratividade, suas margens ainda estão aquém das da Ford, que não foi resgatada pelo governo americano. Akerson deixou claro em público e privadamente que não estava satisfeito com o ritmo das iniciativas para simplificar a burocracia da GM. O destino da montadora ainda depende largamente das vendas de caminhonetes nos Estados Unidos e de suas rentáveis operações chinesas, onde vende mais veículos que nos EUA.

O conselho de administração da GM terá a palavra final e poderá procurar fora da companhia, especialmente se os acionistas pressionarem por uma busca mais ampla depois de avaliarem os pontos fortes e fracos dos candidatos internos.

Akerson não quis comentar, mas um porta-voz disse que a empresa tem “planos de sucessão em vigor para todos os nossos principais líderes”.

Aqui, uma breve apresentação dos principais candidatos para liderar a GM.

Daniel Ammann

O neozelandês Daniel Ammann, de 41 anos, obteve uma visão mais detalhada do emaranhado das finanças da GM ao trabalhar na recuperação judicial da montadora, liderada pelo governo dos EUA, quando ainda era diretor-gerente do banco Morgan Stanley. Agora, como diretor financeiro da GM desde abril de 2011, Ammann está atacando antigos problemas, como os sistemas internos de contabilização de resultados financeiros, que tornavam difícil para muitos gerentes da linha de frente saber se os carros que estavam vendendo geravam lucro.

Ammann ganhou pontos com Akerson e muitos outros na hierarquia da empresa quando acabou com um sistema antiquado em que diferentes unidades de negócio da GM vendiam veículos ou componentes para outras partes da própria companhia. Na maioria dos casos, as divisões aumentavam o preço para, em seguida, serem recompensadas ao mostrar lucros internos maiores – embora a empresa, como um todo, pudesse ter prejuízo quando o carro era finalmente vendido.

Ammann carece de experiência no gerenciamento direto da área de engenharia de veículos, fabricação ou operações internacionais, o que poderá ser um grande obstáculo.

Mary Barra

Mary Barra, de 51 anos, é a mais velha dos quatro executivos cotados para o cargo de diretor-presidente, com 33 anos na GM. Ela foi vice-presidente de recursos humanos até 2011, quando Akerson a nomeou diretora global de desenvolvimento de produtos.

Essa promoção, e a subsequente decisão de Akerson de expandir o papel dela, dando-lhe o controle do setor de compras, têm alimentado especulações de que Barra tem uma chance real de se tornar a primeira mulher a dirigir uma grande montadora.

Entretanto, Barra ainda deve cumprir o desafio que Akerson lhe deu, que é reduzir os custos em uma organização gigantesca, que tem tido dificuldades para gerar projetos de sucesso. Em 2010, a GM estava trabalhando em 30 modelos de carros e caminhonetes que formavam a base da sua produção mundial. O trabalho de Barra é aparar esse número para 25 no próximo ano e, em seguida, para 17 em 2018. Barra também tem uma longa história com a montadora. Seu pai trabalhou na linha Pontiac durante 39 anos.

Akerson disse que a GM deve lucrar o equivalente a 10% de suas receitas, em comparação aos 7% atuais. Questionada sobre qual parcela dessa meta ela deve atingir, Barra diz: “Sinto-me responsável por ela toda.”

Stephen Girsky

Stephen Girsky, de 51 anos, trabalha oficialmente na GM por menos de quatro anos. Mas ele lidou com a montadora e seus sindicatos por mais de 25 anos, primeiro como analista do Morgan Stanley e, mais tarde, como executivo de fundos de private equity e dando consultoria ao grande sindicato United Auto Workers durante a concordata.

Um nova-iorquino de estilo direto, ele faz críticas contundentes aos morosos processos da montadora, como quando os gerentes disseram que levaria anos para instalar redes 3G em todo o portfólio de veículos. Girsky desafiou essa visão, ganhou o apoio de Akerson e a montadora agora planeja oferecer 4G em todos os veículos no próximo ano – pulando a tecnologia 3G inteiramente.

Em 2011, Akerson fez de Girsky o responsável por uma dolorosa revisão das deficitárias operações europeias. Girsky cortou mais de uma dezena de gestores da principal unidade da GM na região, a Opel, e negociou um acordo sem precedentes com líderes sindicais alemães, o que permitiu que a montadora fechasse uma fábrica desnecessária.

Mark Reuss

Mark Reuss, de 49 anos, um executivo da GM que entrou na empresa em 1983, como estagiário, é, dos quatro candidatos, quem mais encarna a imagem tradicional do “executivo de automóvel”. Se as bases da GM pudessem votar para diretor-presidente, Reuss seria o favorito.

Engenheiro de formação, Reuss dirigiu as operações de engenharia de desempenho automotivo da GM e a área geral de engenharia antes de assumir o cargo atual, que corresponde ao posto ocupado por seu pai, Lloyd Reuss, até 1992, quando uma revolta no conselho da GM eliminou vários executivos.

As chances de Reuss de assumir a liderança da montadora serão definidas pela sua capacidade de aumentar a fatia de mercado da GM na América do Norte e elevar as margens de lucro a fim de alcançar as da rival Ford. No segundo trimestre, a GM divulgou lucro antes de impostos de US$ 1,98 bilhão na América do Norte. A Ford, porém, gerou US$ 2,33 bilhões, ou cerca de 16% mais do que a GM, dado que sua margem de lucro operacional na região foi de 10,4%, dois pontos percentuais mais alta que a da GM.

A redução dessa diferença dependerá do sucesso que a unidade de Reuss terá ao gerenciar a transição de 89% dos modelos produzidos na América do Norte durante os próximos dois anos.

UM E.T. NA PRESIDÊNCIA DA GM

UM E.T. NA PRESIDÊNCIA DA GM

 

Escrevi, recentemente, elogiando os ensinamentos do processo de recuperação judicial da GM nos USA. Na estrita condição de observador de fatos relativos à gestão, preciso voltar ao mesmo caso para comentar sobre o perfil e escolha do novo presidente executivo (CEO), o que tem surpreendido Wall Street e o paquidérmico e conservador mundo automotivo americano.

O “frisson” vem do fato de que, tradicionalmente, o “establishment” esperaria que se escolhesse alguém com longa experiência no ramo, quem sabe até um ex-presidente da própria GM que tenha tido sucesso (?!) na companhia. Na melhor das hipóteses, alguém ícone da concorrência. Em vez disso, o Conselho de Administração optou por Daniel Akerson, que de automóvel só entendia de dirigir o seu.

Aos 62 anos e vindo de uma bem sucedida carreira na área de telefonia e de investimentos, Akerson traz para a GM um foco em disciplina financeira, transparência, cobrança e velocidade na diretoria, uma desconfiança e contestação dos processos tradicionais e uma forte ênfase em marketing. Dito de outra forma, um perfil de mudança e quebra de paradigmas, suficientemente forte e hábil para superar e mudar a burocracia da companhia e capaz de enxergar o carro como um produto de consumo final que só terá sucesso se cair no gosto do consumidor, ou seja, de vê-lo muito mais como uma questão mercadológica do que de engenharia. Um administrador metódico, obstinado, focado na reconstrução e resgate da companhia e preocupado exclusivamente com o futuro, sem olhar no espelho retrovisor.

Para quem está dedicado há muito tempo à recuperação e reestruturação de empresas, nenhuma surpresa. Sabemos que apenas alguém experiente, capacitado e de fora, tem a isenção de não ser parte do problema, além de poder olhar para as dificuldades e buscar soluções de forma não bitolada e pré-estabelecida pelos maus hábitos do modelo tradicional de negócio. Situações dramáticas exigem ações criativas, inusitadas, talvez inéditas e “fora da caixinha”, como popularmente referidas.

Dois outros fatos merecem destaque: por um lado, a idade de Dan deveria servir de reflexão para a maioria dos “head hunters” que numa visão totalmente ultrapassada consideram os profissionais de50 anos muito “velhos” para contratação executiva de topo. Esquecem que, no caso, se exige alguém para uma missão e não para uma carreira. Por outro, Akerson foi pinçado de dentro do próprio Conselho de Administração, do qual fazia parte há pouco tempo, mas o suficiente para ter avaliadas suas opiniões e posicionamentos diante de questões cruciais. Dessa forma, evitou-se um alegadamente longo processo de recrutamento e seleção.

O grau de sucesso de Dan Akerson apenas poderá ser avaliado no futuro, pois tomar decisões no mundo empresarial significa assumir a posição do treinador esportivo que mexe na equipe e não a do comentarista esportivo que analisa o que já passou. Mas, com certeza, os resultados serão melhores do que com outras alternativas internas e conservadoras. Como diz o ditado, “o velho diabo é esperto porque é velho, não porque é diabo”, especialmente se vier de fora.

Telmo Schoeler

GM: LIÇÕES DE UMA RECUPERAÇÃO

GM: LIÇÕES DE UMA RECUPERAÇÃO

Há cerca de um ano e meio a GM, um dos ícones americanos, estava à beira da bancarrota, decorrente de sucessivos prejuízos e com dívidas consideradas impagáveis atingindo US$ 88 bilhões. Uma situação classicamente ruim para acionistas, credores, clientes, governo e funcionários, a qual, se não revertida, significaria óbvias e enormes perdas para todas as partes.

Diante do cenário, qual foi a solução? O governo americano injetou US$ 50 bilhões na empresa através de aumento de capital tornando-se proprietário de 61% da sociedade, ou seja, acionista controlador. Os céticos criticaram a operação inclusive ironicamente apelidando a GM de “Government Motors”. Mas esta capitalização foi mola mestra para viabilizar o também normal, imprescindível e substancial aporte de recursos por parte dos bancos credores.

O que não tem sido devidamente enaltecido, entretanto, é que, tão importante quanto esta capitalização, foi o fato de 1) ter sido substituída a diretoria executiva para 2) implantar um arrojado e radical plano de reestruturação que fechou fábricas, racionalizou operações e cortou mão-de-obra, vendeu 8 de suas marcas, lançou novos produtos, fez acordos com trabalhadores para diminuir benefícios e planos de aposentadoria, etc.

O sucesso da empreitada é indiscutível diante do inimaginável lucro de US$ 4.1 Bilhões no atual ano fiscal e da bem sucedida operação de abertura de capital desta semana quando mais de US$ 20 Bilhões foram captados através de compra de ações pelo público, fundos de pensão, fundos de hedge, sindicatos, além de funcionários ativos e aposentados da própria GM. Uma clara demonstração de apoio a uma nova e reconstruída companhia, na qual o Governo agora já reduziu sua participação diluída para 33%.

Grandes lições deste processo. Primeira, toda a empresa em funcionamento tem solução, desde que haja um plano profundo e adequadamente preparado para a reversão. Segunda, todos os interessados (i.e., “prejudicados”) precisam reconhecer perdas e estar dispostos a enfrentar o problema e a pagar o preço de sua solução, o que inclui acionistas, bancos, fornecedores, governo e empregados, sem exceção. Terceira, salvo em raríssimos casos, a recuperação só é possível quando conduzida por nova diretoria focada no futuro, pois os executivos existentes são parte do problema e não tem a autocrítica, isenção e coragem para a tomada de ações que sempre serão duras e envolvem mudanças radicais em oposição ao que fizeram no passado. Quarta, nenhuma recuperação é possível sem a injeção de dinheiro novo, o qual, salvo na eventualidade que haja ativos atrativos e líquidos passíveis de serem desimobilizados, terá que ser aportado pelos atuais acionistas, atuais credores ou novos acionistas. Aporte por novos credores é altamente improvável, pois um processo de recuperação é como baile de gafieira: quem está fora não entra e quem está dentro não sai.

O último ensinamento é político e de filosofia de governo. Num país verdadeiramente privativista e focado na cidadania, onde a lógica que prevalece é de respeito ao indivíduo e ao cidadão que sustenta a estrutura estatal, o governo exerceu um papel de efetivamente preservar os interesses da sociedade e de seu dinheiro. Nessa linha, a GM foi salva e os interesses coletivos atendidos pela coordenação e arrojo de um governo que agora já começa a se retirar, através de mecanismos estritamente privados e de mercado. Se fosse por aqui, nesta Terra de Santa Cruz, já estaria criada – para sempre e com todas as benesses – a “AutoBrás” – fábricas não seriam fechadas, não ocorreriam demissões nem reduções de benefícios e os credores públicos não perderiam nada, evidentemente tudo às custas do único pagador das contas através de uma magistral carga tributária: o consumidor. 

Telmo Schoeler

Leading Partner de

STRATEGOS – Strategy & Management