A IMPRESCINDÍVEL RECUPERAÇÃO E TURNAROUND DO ESTADO

Telmo Schoeler – 26/11/2016

Leading Partner – STRATEGOS Consultoria Empresarial

e ORCHESTRA Soluções Empresariais


Quando vejo a inércia e falta de solução dos governadores para os problemas financeiros do RS e do RJ, bem como o imobilismo de reversão no qual está a presidência da república, sinto-me forçado a voltar a um tema sobre o qual escrevi há cerca de um ano: o imprescindível e inexorável “turnaround” do Estado. Para quem, como eu, que há décadas lidera equipe que atuou em mais de duas centenas de reestruturações e recuperações empresariais, as razões da falta de ações e soluções na esfera pública são claras e óbvias. Simplesmente estão sendo cometidos os mesmos erros que fazem com que a maioria dos processos de recuperação – judicial ou extra-judicial – sejam ineficazes e não cumpram com seu objetivo de sanar e viabilizar a empresa recuperanda.  O que falta, em síntese, é o somatório de um plano, o imprescindível dinheiro para viabilizá-lo, uma liderança com adequado perfil e uma postura de ruptura com a realidade e os processos vigentes.

Conceitual e tecnicamente falando, um “plano de recuperação” precisa ser um conjunto harmônico de ações organizacionais, operacionais, mercadológicas, financeiras, humanas, etc. A montagem do mesmo só pode ser feita a partir de um prévio, isento e preciso diagnóstico que identifique as deficiências e problemas, os quantifique e, principalmente, mapeie as relações de causa-e-efeito, pois só assim estaremos identificando as causas que precisam ser atacadas e removidas. Detalhe de lógica cartesiana: este diagnóstico e plano devem ser feitos ANTES do pedido de recuperação e do início da ação de intervenção / reversão, pois, após esses eventos, o turbilhão dos acontecimentos, as pressões e as tarefas do dia a dia não permitirão a devida análise, reflexão e recomendações técnicas. Diante da complexidade e abrangência do plano, saberemos, quais as ações estruturais, operacionais, mercadológicas, financeiras, demissões, contratações, e acordos necessários, quais os efeitos e timing dessas ações, quanto dinheiro será necessário para implementá-lo, quanto poderá vir de desinvestimentos (leia-se privatizações, na esfera pública), em decorrência do que saberemos qual o alongamento e tratamento a ser requerido e dado à dívida atual.

Diante dessa tecnicidade do tema, como foi que Sartori, Pezão e Temer assumiram suas funções de governo?  Declarando que “estamos estagnados e não temos dinheiro”.  Óbvio!!! Este SINTOMA é notório até para o mais simples dos mortais. O que não foi respondido por nenhum deles, objetivamente, é “qual(is) a(s) causa(s) do mesmo e quais as ações concretas NECESSÁRIAS e que SERÃO implementadas para SANAR os problemas, ou seja, qual é o “PLANO”. Podem até existir “ideias e pretensões”, mas falta a todos eles um plano de ação lógico, macro, rígido, impessoal e isento, a ser implantado em benefício e com olho no único interessado no sucesso da reversão do quadro: o cidadão civil, que trabalha e que paga impostos.

Todo plano de recuperação e reversão sério incluirá mudanças radicais, simplesmente porque se permanecermos fazendo as mesmas coisas, da mesma maneira, chegaremos ao mesmo lugar, que hoje é um inferno astral. Como diz um sábio e antigo ditado, “nada mais esquizofrênico do que fazer as mesmas coisas e querer produzir resultados diferentes”. Significa que terão que ser seguidas outras estratégias, alterados processos, procedimentos, hábitos, estruturas, normas, regras, leis. Cláusulas contratuais, direitos adquiridos, tradições, terão, eventualmente, que deixar de ser consideradas, na medida que impeçam o único fato capaz de reverter a atual inviabilidade da empresa, do município, estado ou país, isto é, a geração de um fluxo de caixa positivo decorrente de uma sociedade que funciona, empreende, se expande, emprega, consome, investe e ganha.

O que se tem visto, ao contrário, similar à maioria das situações empresariais privadas, é prefeitos, governadores e presidentes pedirem “prazo e crédito”, chamando isso de “plano”, ou então, virem a público, muito tempo depois de assumirem, propondo um elenco de medidas. Deveriam tê-lo feito no instante zero, num anúncio didático, transparente, sem emoção, sem considerações políticas ou partidárias, com foco exclusivo no futuro e na viabilidade financeira, preparados para enfrentar o desconforto e discordância de uma minoria cujo status, privilégios e direitos provocam a deficiência de caixa que nos mata. Esta postura requer despreocupação eleitoral e significa ter, como único objetivo, entrar para a história como o líder de um processo de reversão aplaudido pela ampla maioria dos cidadãos, únicos e absolutos proprietários e sustentáculos deste país.

Salvar a IBM e a GM foi o resultado de mudanças radicais e profundas nessas organizações, passando o passado a limpo e construindo uma nova realidade. O desaparecimento da Olivetti e da centenária líder KODAK, uma decorrência da falta disso. Quem sabe pensamos em substituir os políticos por gerentes contratados para administrar prefeituras, estados e o país? Como qualquer profissional normal, teriam salário e obrigação de performar no interesse de todos os “stakeholders”, ou, simplesmente, seriam demitidos e substituídos. Claro que os mesmos critérios se aplicariam a autarquias, secretarias, ministérios, etc. Simples assim. Inspiremo-nos numa frase célebre de Chico Xavier: “Ninguém pode voltar atrás para fazer um novo começo, mas qualquer um pode começar hoje a fazer um novo fim”.

RECUPERAÇÃO E TURNAROUND DO ESTADO

Telmo Schoeler

Jornal do Comércio – Coluna Opinião

19/10/2015


O que é que a Grécia, a Argentina e o Brasil têm em comum? Certamente não é o tamanho, idade, etnia, língua, clima, culinária, nem a música. O que os torna trigêmeos idênticos é sua univitelina condição de organismos com performance negativa, saúde debilitada, horroroso projeto macroeconômico e político e péssima administração pública. Enquanto a Grécia pede, de novo, mais dinheiro e prazo para pagar suas dívidas, a Argentina continua enganando a torcida com discursos e ações evasivas e inócuas e o Brasil vai derretendo com performance generalizadamente trágica, como nunca antes se viu na história deste país. Todos agem como se a responsabilidade por suas dificuldades não fosse de suas próprias estruturas, políticos, governantes, práticas de gestão e governança pública e, óbvio, dos hábitos e posturas do povo que os elegeu. Alegadamente a culpa é de terceiros e o inimigo é externo.

Como atuante de longa data em reestruturação e recuperação de empresas, a esses países eu faço as duas perguntas básicas: quem terá a capacidade, tecnicidade e isenção para desenhar o plano de recuperação capaz de reverter o quadro? Quem terá a coragem, o perfil e o poder para tomar as ações corretivas tecnicamente recomendadas desse plano? Em síntese, qual é o plano e quem será o líder do “turnaround”? A profundidade destas perguntas decorre da natureza conceitual dos processos de recuperação. Eles requerem uma sequência lógica de diagnóstico dos problemas, identificação de suas causas, entendimento da relação de causa-e-efeito, desenho da estratégia e ações corretivas e, em sequência, implementação das mesmas. A eficiência e eficácia disso passa por isenção e capacidade analítica e decisória, interesse no bem comum, capacidade e habilidade executiva, além de determinação para levar o processo até o fim, enfrentando oposições e desconfortos, decorrentes de inexoráveis mudanças, quebra de paradigmas, rompimentos com o passado e até revisão de direitos adquiridos.

A prática nas organizações, respaldada pela teoria, mostra que isso é impossível de ser liderado pelos “Conselheiros” e “Diretores” vigentes, pois eles são parte e causa do problema. Um “turnaround” só pode ser feito por quem é movido pelo desafio da “missão”, ou seja, por um gestor interino cuja gloria e objetivo é o sucesso do processo em sí e não a carreira executiva na companhia. Um carreirista, ainda que dentro da técnica, sempre agirá politicamente para ser reeleito na próxima “assembleia”, o que lhe tira a objetividade e isenção que a “missão” requer.

O processo requer que se altere o “Conselho” e a “diretoria executiva”, a começar pelo presidente. Só assim é possível trocar hábitos, procedimentos, culturas e caminhos, única forma de se atingir resultados diversos daqueles que nos levaram à crise. O cardápio não é fazer omelete, mas sim ovos com bacon, algo muito mais profundo, radical e desestruturador, pois além do envolvimento da galinha exige o definitivo e irreversível comprometimento do porco.

Aqueles que insistem na tecla de que o Estado é uma coisa – com foco no “bem estar social” – e a organização privada outra – pela visão de “lucro” – estão redondamente enganados. Toda a nação é uma empresa que tem fluxo de caixa, só sobrevive se este for positivo, precisa ser administrada e obedecer aos princípios de Governança Corporativa. Isto é, Transparência + Equidade + Prestação de Contas + Responsabilidade Corporativa. Cada uma tem “Acionistas” (eleitores), “Conselho” (Congresso), “executivos” (Poder Executivo), “auditoria” (Tribunal de Contas) e “Conselho Fiscal” (MP / STF).

As nações em pauta são o oposto disso. O tamanho do Estado não cabe no PIB, ou, para os leigos, o volume dos gastos da madame é maior do que o salário do marido, e não adianta ela querer pagar com cartão de crédito, pois a fonte da receita dele se esgotou. Cabe a pergunta se esses países querem ser como a Chrysler, a IBM, GM, Krupp, Gradiente, Coréia do Sul, Alemanha, que passaram por transformações radicais que as salvaram, recuperaram e desenvolveram, ou como a Olivetti, a Kodak, o Grupo Matarazzo, a Varig que apesar de uma vez poderosas, desapareceram por miopia gerencial e imobilismo, eivados de irrealismo por foco no passado, posições e direitos adquiridos.

O que determina de que lado do Muro de Berlim queremos estar é a vontade e determinação dos “acionistas” de impor mudanças no “Conselho”, na estratégia, na “diretoria executiva” – a começar pelo “presidente”. O turnaround passa por mudanças no negócio, no modelo de gestão, nos ativos e propriedades (empresas públicas), nos direitos, obrigações e responsabilidades de acionistas e executantes. Por isso, faltam nesses países resposta para aquelas duas perguntas básicas. Consigo me lembrar de dois nomes, que não estão mais na ativa – Roberto Campos e Margareth Tatcher – e de dois que estão empregados e indisponíveis, Angela Merkel e o Papa Francisco.