O Vírus mortal da descapitalização

Telmo Schoeler (*)

A gestão financeira corporativa deve seguir a seguinte ordem de decisões e ações:

0 – Definição de risco aceitável pelos acionistas;

1 – Estabelecimento da estrutura de capital;

2 – Busca de recursos;

3 – Aplicação/uso dos recursos;

4 – Avaliação dos resultados;

5 – Revisão crítica da estrutura de capital.

Chamo esta sequência de “PDCA em finanças”, inspirado no processo de melhoria contínua da Qualidade. Apesar de lógico, óbvio, cartesiano, inquestionável e com absoluta sustentação teórica, esse ordenamento estratégico e tático financeiro é pouco praticado.

Para início de conversa, poucos são os acionistas que dedicam tempo para analisar e definir considerações de risco, o que é uma bomba de nêutrons num mundo dinâmico e volátil como o atual. O pior é que grande parte não tem capacidade técnica para fazê-lo, geralmente, por não terem visão panorâmica. Isso ocorre mesmo entre os que são profundos conhecedores da operação do seu negócio.

Em paralelo, por desconheceram a dinâmica do fluxo de dinheiro dentro de uma empresa, não dão importância à adequação da estrutura de capital. Agem iludidos pela simplória noção acadêmica de que o custo do capital próprio excede o de terceiros. Por isso, acham melhor pedir emprestado do que aportar recursos, quer disponíveis, quer representados por ativos desimobilizáveis. Agem assim por esquecerem duas coisas: primeiro que o excesso de endividamento levará o custo do capital de terceiros a patamares superiores aos do próprio; segundo que, embora o capital social e os empréstimos sejam contas passivas, estes últimos são representados por uma nota promissória com data de pagamento em dinheiro de principal mais juros. Já o capital social é representado por uma cautela de ações resgatáveis apenas na eventual liquidação da companhia, caso dela sobre algo. Dessa forma, é passível de dividendos apenas se houver resultado. É uma diferença estratosférica, que é esquecida pela maioria, inclusive entre acadêmicos.

A descapitalização também advém de uma insensibilidade com relação aos efeitos operacionais do moderno mundo dos negócios. Custos financeiros eram pouco relevantes na época em que custos e despesas eram embutidos no preço de venda e, portanto, bancados pelos consumidores. A concorrência derreteu tudo isso. Focar e buscar eficiência tornou-se mandatório para sobrevivência e, no que se refere a dinheiro, trouxe de volta a milenar máxima de que “o retorno deve ser maior do que o custo”. Por isso, não cabe mais a antiga prática de “recursos próprios são para imobilizar e capital de giro quem dá é o banco”. O mercado está cheio de patrimonialistas que passam por recuperação judicial ou que estão falidos.

A vida dos endividados é ainda mais difícil na medida em que sua solução passa por dois caminhos alternativos que os empresários de olho no espelho retrovisor têm enorme dificuldade de trilhar. Por um lado, deveriam enxergar e eliminar o excesso de ativos (recebíveis, estoques, permanente etc) e de custos, mas não o fazem por incapacidade ou falta de vontade de rever seus processos e atos. Fazer isso é mexer num abelheiro real ou mental. Existe a alternativa de atrair capital de novos sócios, mas aí esbarram em barreiras culturais e comportamentais ligadas ao ego, à diluição de controle, ao partilhamento de poder e à divisão de lucros, mesmo que eles sejam maiores. Tudo ilógico e letal, diante da imprescindibilidade de um mundo que muda e que mata os infectados pelo vírus da descapitalização.

*Telmo Schoeler é fundador e presidente da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais. Possui 50 anos de prática profissional, metade em funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras.

Engajamento de stakeholders: uma questão de estratégia

01/09/2014

Não há dúvidas de que as empresas precisam ter um bom relacionamento com seus públicos alvos, ou partes relacionadas ao seu negócio (stakeholders). A questão que se impõe, entretanto, é quanto o bom gerenciamento de expectativas dos stakeholders gera valor às empresas que o fazem e como realizar esse gerenciamento.

Por Ana Borges*

O engajamento dos stakeholders deve ser parte dos planos estratégicos das organizações, pois, além de garantir que os públicos envolvidos saibam exatamente qual seu papel e “vistam a camisa”, permite que a empresa responda aos anseios e às necessidades de seus públicos. Esta importante ferramenta de comunicação não pode ser vista de forma secundária e ser utilizada apenas para a elaboração de relatórios GRI ou para “cumprir com protocolos”. A sustentabilidade somente gera valor para a empresa se o discurso estiver alinhado com a estratégia.

A comunicação, nesse caso, é uma via de mão dupla. Desta forma, é possível afirmar que uma boa estratégia de engajamento leva ao melhor gerenciamento de risco e agrega valor ao acionista. O relacionamento com os stakeholders é pré-requisito para um bom gerenciamento de riscos. A realidade atual, entretanto, é bem diferente. A comunicação das empresas mostra-se menos estratégica e mais pulverizada. A estrutura das organizações é uma “Torre de Babel”: cada área fala uma língua e a essência do que se deve comunicar fica fora do processo.

Vemos as áreas de marketing forçarem as assessorias de imprensa a divulgar o que não é notícia, as áreas de RH cuidarem da comunicação interna, as empresas gastarem rios de dinheiro em campanhas publicitárias, as áreas de RI e marketing totalmente separadas e o gestor olhar para os resultados pífios sem saber o que há por detrás da estratégia. Há equívocos? Somos perfeitos e o terceirizados cometem erros?

A visão que se impõe atualmente é de que, ao envolver a comunicação com as partes interessadas no processo de planejamento e execução dos planos estratégicos, a empresa colhe benefícios que vão desde a fase da bonança ao caos. Durante episódios como o crescimento do mercado, reestruturação ou algo similar, o engajamento permite que os gestores cultivem uma relação proativa, que pode servir de capital durante tempos desafiadores às organizações.

Ao contrário do que se possa imaginar, no entanto, a exceção das organizações de grande porte, poucas empresas avaliam o engajamento como questão prioritária em seu negócio. Tal percepção é completamente equivocada. Basta pensar que, não é porque você se acha a pessoa mais linda do mundo que outras pessoas irão acreditar nisso. Portanto, torna-se essencial que o alto escalão das empresas entenda como seus funcionários, fornecedores, clientes, comunidade ao redor, mídia, órgãos regulamentadores, investidores, entre outros, veem sua empresa. Eles realmente acreditam que a organização está tomando o rumo certo em termos econômicos, sociais e ambientais?

Uma estratégia de engajamento de stakeholders bem conduzida responde a essa pergunta, permite que a empresa corrija distorções de percepção e, ao mesmo tempo, até modifique seus planos de ação. Por exemplo, uma fabricante de softwares acredita que seus programas são extremamente amigáveis aos usuários, mas na prática, muitos acabam preferindo os produtos da concorrência por não se adaptarem ao programa. Só é possível ter tal feedback quando há um canal aberto de comunicação com os clientes e não estamos aqui apenas falando de SAC (Sistema de Atendimento ao Cliente). O canal deve ser aberto antes, atingindo até aqueles que se tornarão clientes futuros.

Quando uma organização decide lançar um produto novo ou entrar em um novo mercado, procura entender como será a recepção que a iniciativa terá. Para isso, faz o famoso estudo de mercado (branding). Mas como se fiar em um estudo específico, sem entender o seu posicionamento atual? A estratégia de engajamento vai além do estudo de mercado ou pesquisas de gestão de clima. É muito mais amplo que isso!

Ao mesmo tempo em que é amplo, pois envolve diversos públicos, o processo de engajamento também é específico. Isso significa que para cada público, é necessária uma linguagem diferente, um tratamento de dados diferente, enfim, um engajamento diferente. Quando bem adotada, a estratégia de engajamento reduz os riscos empresarias e facilita a gestão de crise. Ao mesmo tempo, a estratégia auxilia na comunicação de fatores não tão positivos para a empresa, como a necessidade de redução do quadro de funcionários, mudanças de rumo da organização, dentre outros.

As pessoas, em geral, julgam a parte pelo todo. Não é incomum ouvirmos frases como: todo policial é corrupto, todo político é ladrão, todo empresário explora os funcionários… e assim por diante. Portanto, cabe aos gestores pensarem em como evitar esse tipo de julgamento. Se sai uma notícia de que um inseto foi encontrado em um pacote de salgadinhos, as vendas daquela empresa despencam, mesmo que o ocorrido tenha sido em uma fábrica específica ou que a notícia seja falsa. Se um avião de uma determinada empresa cai, as pessoas deixam de voar naquela empresa e passam a preferir a concorrente. Por quê?

Os consumidores não são tão fiéis como imaginamos! As empresas não são vistas como acreditam que são! Qual o motivo? Os gestores não estão atentos às expectativas de seus stakeholders. É preciso arregaçar as mangas e entender o que tais públicos pensam da sua marca para, somente depois, traçar a estratégia de atuação que derrube os mitos. O processo não é fácil. Pelo contrário, a cada dia torna-se mais complexo. As expectativas dos agentes estão em mutação e as redes sociais aumentam o alcance das críticas e exigem respostas rápidas da organização.

Mas, antes de olhar para o quintal do vizinho, precisamos arrumar a própria casa. Isso significa que a empresa deve engajar outro público estratégico: os colaboradores. O funcionário deve ser um outdoor ambulante. Para isso, ele precisa estar satisfeito com seu trabalho e entender qual seu papel na organização. Portanto, não basta apenas pesquisa de clima, é necessário se atentar para outra questão: a comunicação interna. A empresa estabelece metas para seus planos de ação, mas como tais metas são vistas e executadas pelos seus funcionários? São vistas como irreais, pífias ou simplesmente não entendidas? Como fazer com que cada um entenda seu papel na organização? Essas questões envolvem desde o operacional mais simples até os escalões mais elevados.

A comunicação interna, muitas vezes, é deixada de lado em prol da comunicação externa. Nesse caso, chega-se a situações extremas. O colaborador acaba sabendo os resultados da companhia ao ler os jornais. Mas será aquilo que o jornalista escreveu, com o viés que ele escreveu, a comunicação ideal para seus funcionários? E se há erro? Como sua empresa se comunica com o sindicato?

E quanto a seus acionistas, financiadores, fornecedores, comunidade local, imprensa em geral, comunidade científica e outros influenciadores da opinião pública? Como está o seu relacionamento? As respostas somente virão quando for realizada uma pesquisa bem conduzida com seus stakeholders, com métricas específicas para a empresa. O processo é estratégico e envolve diversas áreas de conhecimento, mas, ao mesmo tempo, pode ser realizado em qualquer tamanho de organização.

O uso do engajamento como ferramenta para a comunicação integrada leva ao compartilhamento de conhecimentos e inovações, fortalecimento da reputação e reconhecimento das ações por parte da sociedade e clientes. Por consequência, facilita o cumprimento das metas e leva à valorização da marca e criação de valor. Perceber e administrar expectativas permite a redução de riscos de imagem. Mas para colher os benefícios, o processo de ser integrado e apoiado pelo alto escalão da empresa. Quando cada um puxa a corda para um lado, não se vai a lugar algum.

Ana Borges é diretora da Compliance Comunicação Empresarial. Formada em jornalismo (PUC – RS) e em economia (UFRGS) e pós-graduada na área de finanças (FIA), acompanha o cenário econômico e o mercado financeiro e de capitais há 14 anos. Especialista em GRI, já escreveu relatórios trimestrais e anuais para diversas companhias abertas e atualmente é professora do SENAC na área de projeto para desenvolvimento sustentável e elaboração de relatórios GRI, além de lecionar as disciplinas de políticas econômicas e mercado de capitais. Foi editora do Monitor Mercantil de São Paulo e repórter free lancer de diversas revistas especializadas em economia e finanças. Foi editora-chefe e responsável pelo projeto editorial da revista Ações & Mercados atual revista InfoMoney. Atuou como correspondente do Diário do Comércio e Indústria de São Paulo (DCI) e como comentarista da Band News FM.  Trabalhou por seis anos como repórter especial de finanças no Jornal do Comércio (PoA). Dentre as outras atividades exercidas estão consultoria em comunicação integrada, assessoria de imprensa e de comunicação para Relações com Investidores. Foi professora da Anhembi Morumbi e da Uniban.

Organizações prestadoras de serviços de assessoria a empresas criam associação inédita

Em meio a um cenário de crise em vários setores empresariais, onde a falta de estrutura e boa gestão são uma das causas que levam à derrocada das empresas, surge a Orchestra Soluções Empresariais. A associação é resultado da união de prestadores especializados que se complementam e unem para a disponibilização integrada de serviços tanto em cenários de expansão, profissionalização, reestruturação ou mesmo recuperação de empresas. Focada na transformação de empresas, seus maiores diferenciais são a exclusiva capacidade, experiência e senioridade de seus sócios, a lógica personalizada de atendimento, o foco na adequada solução para os clientes e a visão holística e integrada da realidade empresarial e das soluções que se impõe. “Uma empresa é um todo e suas demandas ou deficiências são sempre multifacetadas. Por isso, para reorganizar ou transformar uma empresa, torna-se necessário mudar ou ajustar várias de suas dimensões. Como não há ninguém no mundo com alto conhecimento e capacidade multifuncional, é importante contar com parceiros confiáveis e afinados que possam oferecer o melhor serviço para nossos clientes”, explica Telmo Schoeler, presidente da Strategos Consultoria e idealizador da Orchestra Soluções Empresariais.
Segundo Schoeler, que há vinte e cinco anos atua na viabilização, reestruturação e recuperação de empresas, inclusive pioneiramente através de sua gestão interina, toda organização é um organismo vivo e assim deve ser vista. “A lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento e, nesta, pela Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação. Atropelar esse processo é tão fatídico, quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento”, complementa, lembrando que “nos dois processos o nível da cura é proporcional a mais fraca dessas etapas, podendo um erro ser fatal”.
Dentro dessa visão, torna-se impossível que somente uma consultoria isolada consiga resolver todos os problemas das organizações. A associação visa, diante da necessidade de reestruturação e transformação da realidade empresarial, oferecer uma estratégia ímpar, integrada e ajustada às demandas do cliente, eliminando a usual ineficácia de serviços sem sintonia. Para tanto, a Orchestra foca em estratégia, pessoas, organização, governança, sistemas e controles, estrutura societária e financeira, suporte jurídico, comunicação e contabilidade. “As demandas de cada caso são trazidas para avaliação e discussão coletiva dentro do grupo, gerando um sintonizado plano de ação com a dimensão, abrangência e timing compatíveis, necessários e específicos. Ampliam-se assim, significativamente, as possibilidades de sucesso no novo rumo dos negócios”, finaliza Schoeler.
A Orchestra Soluções Empresariais é composta pelas seguintes empresas:
Strategos Consultoria Empresarial: Oferece estratégias e suportes consultivos e de gestão para resolução de demandas e deficiências empresariais, incluindo processos de reestruturação, recuperação, profissionalização, bem como desenho e implantação de estruturas de Governança Corporativa.
HSD Consultoria em Recursos Humanos: Focada em desenvolvimento organizacional, alinha estratégia empresarial à gestão de pessoas. Definem modelo e políticas de gestão de pessoas, baseado na estratégia de negócios, estrutura organizacional e processos de trabalho para: seleção, recrutamento, avaliação, capacitação, remuneração, programas de retenção, Assessment Center. Além de atuar com plano sucessório de gestão e herdeiros.
Qualitin – Métodos Práticos para Resultados: Consultoria de gestão, experiente em implantação de sistemas que auxiliam empresas a alcançar resultados através do acompanhamento contínuo de suas ações. Há quase duas décadas garantindo a Qualidade Total através de softwares de gestão.
Miele Cavalcante & Scandiuzzi Advogados Associados: Focada em direito empresarial a MCS é uma banca de advogados que possui três braços de atuação: Empresarial, atendendo demandas em civil, trabalhista e fiscal; Bancário, atuando na recuperação de ativos; e Estruturação de negócios, assessorando o cliente em operações comerciais. Atua fortemente junto ao mercado estrangeiro, auxiliando empresas que se estabelecem no Brasil, desde a abertura da companhia até registro de capital estrangeiro e legalização de vistos.
Compliance Comunicação Empresarial: Especializada em comunicação integrada, oferece um plano de comunicação que vai além de espaço na imprensa. De maneira profissional, pensa na comunicação como estratégia de negócios aprimorando o relacionamento com investidores, mídia, colaboradores e stakeholders de forma a seguir a ideia de como a empresa é e quer ser reconhecida.
Menezes Niebuhr Advocacia: Sociedade de Advogados renomada oferece serviços advocatícios e de assessoria jurídica. Atuante no segmento empresarial em processos de atividade patrimonial, familiar, empresarial, tributário, entre outros. Possui expertise à realidade empresarial e oferece processos ágeis, seguros e profissionais.
Invest Partners: Uma consultoria de negócios com foco em finanças corporativas que auxilia na assessoria financeira e em mudanças de ciclo empresarial. Especialistas em identificar parceiros estratégicos e investidores, operações estruturadas, compra e venda de empresas, e avaliações de mercado de capitais, conta com parceiros em mais de 40 países, sendo membro da CDI Global.
Processos Assessoria Contábil: Consultoria Contábil especialista na administração de informações econômicas financeiras e em terceirização de serviços. Atua ainda em processos de registros contábeis gerais, balancetes mensais, trimestrais, semestrais, anuais e consolidação de balanços, abertura e baixa de empresas, certidões, impressões de documentos e tributos.
VCOM Sistemas de Gestão: Atuante na área de sistemas de gestão de resultados, análise e fluxo de informações, permite uma administração integrada, facilitando serviços operacionais.
Para saber mais sobre cada empresa da Orchestra é só continuar atento às dicas e artigos eventualmente postados no Gestão em Movimento ou acessar o site: http://www.orchestrasolucoes.com.br/

‘Mala suerte’

Jornal O Estado de S.Paulo
21/02/2014
João Mellão Neto

 

A culpa, por aqui, é sempre dos outros. Desde que, na década de 1970, cursei a faculdade, tenho reparado que a nossa América Latina está permanentemente em crise – econômica, política e social. Gabriel García Márquez, em seu discurso de recebimento do Prêmio Nobel de Literatura de 1982, afirmou ser este o continente da loucura. Listou o escritor um imenso rol de governantes com traços esquizoides e maníaco-depressivos. Alguns deles falavam com as paredes, outros reclamavam por estarem tão longe de Deus e tão próximos dos Estados Unidos. Fatalismos à parte, o problema parece ser justamente o contrário.

De um lado, acreditamo-nos extremamente íntimos do nosso Deus católico – do qual sempre aguardamos o socorro da Divina Providência; e, de outro, teimamos raivosamente em nos manter distantes dos Estados Unidos. Razões não faltam. O Deus deles é protestante (valha-nos, Senhor! Não mostra piedade pelos pequenos e costuma ajudar mais a quem se ajuda do que a quem reza por ajuda).

Mas deixando Deus de lado, o fato é que o Deus protestante é duro, inflexível e não tem o perdão entre suas práticas habituais. Entende-se, por lá, nos Estados Unidos, que cada um possui o livre-arbítrio e que este deve ser usado com a melhor prática possível. Não, não há salvação possível. Cada um já nasce com o seu destino marcado e não há nada que se possa fazer para mudá-lo.

Não é por acaso que as hecatombes por estas plagas encontram terreno propício para vicejarem. Reza o ditado que, por aqui, as tempestades acontecem sempre antes das enchentes. E por lá elas também são seguidas por tremendas inundações. Aí é um salve-se quem puder!

Da mesma forma, tampouco é fortuito o fato de que a inflação, por aqui, encontre terreno fértil para vicejar. Como nos tangos argentinos, em que o cantante enche a mulher de pancada e depois a amaldiçoa porque ela o deixou na sarjeta, os nossos governantes são especialistas em arruinar a economia e, posteriormente, encontrar um culpado pelas desgraças resultantes. O economista Jeffrey Sachs enumera casos exemplares: Juan Domingo Perón, Salvador Allende, Alan García e José Sarney. Mas a lista, na verdade, ascende às dezenas.

Os métodos para chegar ao poder, no entanto, são poucos: ou se dá um golpe para “salvar a nação” ou se tenta o caminho das urnas. No primeiro caso, basta criar um plano de governo minimamente convincente, cabalar uma dúzia de generais e, em seguida, derrubar as portas do palácio do governo. As dificuldades começam aí. Para manter o poder se requer uma estratégia mais sutil: o candidato a ditador vai aos pobres, pede-lhes votos e promete defendê-los contra a sanha dos ricos. A seguir, dirige-se aos ricos com a promessa de protegê-los contra a voracidade sem fim dos pobres.

Armados de razoável eloquência, não é difícil para eles convencerem ambos os lados de sua sinceridade, criando nos dois grupos a expectativa de que, uma vez empossados, viveremos todos um novo advento de Deus na Terra. Porém há um problema: os cofres públicos não são imensos como o coração de Deus. Assim sendo, como é que o Tesouro Nacional pode financiar, simultaneamente, o “lucro sem risco” pleiteado por alguns e a riqueza sem trabalho “almejada por muitos”?

Parte-se, então, para o “desenvolvimentismo”, curiosa teoria segundo a qual a economia é absolutamente elástica, espichável como uma goma de mascar, para aquilo que a gente gostaria que fosse realizado. Aos “empresários” são concedidos subsídios, isenções fiscais e reservas de mercado. Já para os trabalhadores se criam programas assistencialistas, leis paternalistas e regalias as mais diversificadas.

E quem paga a conta? Ora, o próprio erário.

Como se prevê que tudo isso levará ao desenvolvimento acelerado, é previsível, por consequência, que a economia crescerá em índices acentuados, o que permitirá ao governo arrecadar mais impostos e, com eles, pagar tudo o que sacou antecipadamente. Trata-se, na verdade, de um volumoso cheque emitido contra o futuro.

Os latinos são sempre otimistas porque partem da premissa de que Deus é um cidadão local e não lhes faltará no momento apropriado. O futuro, como ninguém o conhece, cada um o idealiza como bem quiser: os preços do petróleo haverão de cair, os gringos terminarão por perdoar as nossas dívidas, o déficit fiscal acabará por ser corrigido – e tudo, no final, dará certo.

O problema é que esse cheque não tem fundos. Se o bom uísque, como diz um antigo comercial, você só conhece no dia seguinte, o mau uísque, então, nem se fala. A balança comercial implode, o déficit público estoura e os quatro cavaleiros do Apocalipse – quais sejam, a peste, a fome, a guerra e a morte – voltarão. Que ninguém se iluda: de tantos em tantos anos o frenesi recomeça e eles vão se apresentar novamente, um após o outro, num ritmo irresistível, para cobrar dos homens o que lhes é devido.

Igualmente de tanto em tanto tempo, eles voltarão com promessas renovadas e fórmulas muito mais sofisticadas, com uma dosagem mais bem balanceada, para conseguirem convencer novamente os homens. E garantirão o sucesso da poção por pura credulidade dos fregueses. Afinal, é melhor crer do que descrer, acreditar em alguma coisa do que não crer em mais nada.

Assim, quem sabe, Deus se arrepende de sua inflexibilidade, torna-se mais misericordioso e nos concede mais um milagre. Eu prometo que será um só. O resto a gente conversa depois…

Esta é a triste sina dos latino-americanos: acreditamos demais em Deus, a ponto de Ele se ver forçado a, de quando em quando, nos dar uma rasteira de advertência. Como é da sabedoria árabe, confie em Alá, mas não se esqueça de amarrar o seu cavalo.

É preciso ter metas claras e intolerância ao baixo desempenho

Jornal Valor Econômico
02/12/2013
Por Stela Campos | De São Paulo

 

Um dos maiores entraves à produtividade nas empresas brasileiras é a falta de sinergia na hora de se estabelecerem metas. No geral, existe uma sobreposição de objetivos que faz com que departamentos de uma mesma companhia disputem espaço para conseguir cumprir o que lhes foi incumbido, sem que exista uma estratégia em comum.

“Os dois chutam e um acaba dando canelada no outro”, compara a pesquisadora, professora e consultora Betania Tanure, que conduziu um estudo com 250 executivos do alto escalão de empresas do país com o intuito de desvendar o que prejudica a gestão nas companhias.

A conclusão é que a indefinição e a falta de clareza na estratégia ainda predominam. Para 61% dos entrevistados, as metas estabelecidas pelo comando competem entre si, e 66% dizem que existe tanto sobreposição quanto duplicidade entre elas. De acordo com Betania, a situação é dramática porque, para garantir o bônus, cada um puxa para um lado e acaba atrapalhando o outro. “Esse é um problema enorme para o resultado empresarial”, diz.

Um fator ainda mais preocupante é que 68% dos executivos admitem que seus colaboradores não conhecem a estratégia da companhia. Pior: boa parte não sabe como ela está espelhada em suas metas anuais. “Existe uma oportunidade enorme de melhoria que está sendo desperdiçada. Muita energia acaba se perdendo em razão desse desconhecimento”, afirma.

Outro ponto a ser observado, segundo a pesquisadora, é que, na percepção de 87% dos executivos, a estratégia de suas companhias pouco se diferencia da concorrência. Elas apenas seguem as tendências do mercado. “O que predomina é reatividade”, enfatiza. A maior preocupação continua sendo agradar o acionista, cedendo assim à pressão do curto prazo. Mas, pela própria indefinição de onde se quer chegar, a resposta para o mercado é lenta.

A falta de agilidade na tomada de decisões é fruto de estruturas pouco flexíveis, e mais de 80% dos entrevistados admitem que existe mais burocracia em suas companhias do que seria necessário. Para 56% dos executivos, os processos de negócio também são ultrapassados. A maneira como eles conseguem realizar tarefas e projetos, portanto, é contornando as normas internas por meio das relações de amizade e camaradagem. “Eles quebram o galho”, diz Betania.

Em relação à gestão de pessoas, 78% dos dirigentes afirmam que os funcionários são cooperativos, mas 70% dizem também que os consideram acomodados com o trabalho. Para Betania, essa percepção é nociva para a gestão porque fere a meritocracia. “Manter pessoas desmotivadas e de baixo desempenho na equipe é um risco enorme, pois elas podem contaminar toda a organização”, ressalta.

As organizações no país, em geral, ainda têm uma cultura pouco meritocrática. Um traço do estilo de liderança dos brasileiros é justamente a complacência, o que justifica essa tolerância ao mau desempenho. Outras características dos comandantes, segundo o estudo, são a valorização do respeito e a predominância do autoritarismo. Em momentos de cautela e reticências em um panorama econômico como o que o país atravessa hoje, essa postura pode ser perigosa. “É preciso contar com pessoas competentes, produtivas e que gostem de ser desafiadas.”

Betania afirma que, analisando todos os aspectos da gestão, o que mais preocupa é que os dirigentes costumam achar que está tudo certo e que não é necessário promover grandes mudanças. “O que funcionou no passado pode não ser o melhor para o presente. Uma coisa não invalida a outra, mas é preciso coragem para admitir que é hora de dar uma virada”, afirma.

Sem medo de ser previsível e conservador

A história e procedimentos da Minerva Foods tem ensinamentos de gestão que mostram que o sucesso não vem ao acaso nem a galope.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
04/11/2013
Por Alda do Amaral Rocha | De São Paulo

 

Ele define seu jeito e de sua equipe atuarem como “chatamente previsível”, é assumidamente conservador na estratégia escolhida para a empresa que dirige crescer e tem fama de ser bastante parcimonioso na hora de gastar. Hoje com 45 anos, Fernando Galletti de Queiroz, resistiu a ingressar na Minerva quando a empresa foi criada por seu pai e tios em 1992, mas hoje dedica 12 horas de seu dia à companhia, que reflete em muito seu comportamento – reservado, analítico e sem grandes arroubos. “A gente não acredita em pirotecnia”, afirmou o diretor-presidente da Minerva sobre seu perfil conservador, em entrevista ao Valor, realizada no último dia 23 de outubro.

E foi sem pirotecnia que Galletti deu a tacada mais importante para o Minerva nos últimos anos: a compra dos ativos de bovinos da BRF, empresa comandada por Abilio Diniz. Durante quatro meses, ele negociou a aquisição, antecipada na sexta-feira pelo Valor PRO, serviço de informação em tempo real do Valor (ver abaixo).

Assim como JBS e Marfrig, a Minerva, terceira no ranking do setor de bovinos no país, abriu o capital na bolsa em 2007, período em que jorravam recursos das torneiras do mercado. Mas diferentemente de seus concorrentes, que são maiores e têm participação da BNDESPar em seu capital, após o IPO a Minerva fez apenas aquisições consideradas modestas: o Friasa, no Paraguai, o Pul no Uruguai e o também paraguaio Frigomerc. Enquanto isso, JBS comprou a americana Pilgrim’s Pride e a Bertin e arrendou todos os ativos da Doux Frangosul no Brasil. Já a Marfrig adquiriu a Seara (hoje também nas mãos da JBS) e a americana Keystone.

Estar atrás de JBS e Marfrig no ranking de bovinos não é um incômodo, disse Galletti, na entrevista, ainda sem dar nenhuma pista sobre o negócio com a BRF. “Não só não nos sentimos esmagados, como não temos nenhum complexo de tamanho. Achamos que o crescimento da Minerva é constante, acreditamos que a estratégia é de maratona, não uma estratégia de corrida de 100 metros. Numa estratégia de maratona, você tem sua energia dosada para todo o percurso, não uma explosão para os 100 metros”, comparou ele, um praticante de esportes, que gosta de receber amigos em casa e viajar.

Tampouco incomoda ser considerado conservador pelo mercado. “Se a gente é pão-duro ou criticado por ser muito conservador, a gente acredita nos nossos passos e quem está conosco pode saber que os passos são conscientes e pensados. A gente é chatamente previsível [nos passos]“, reconheceu.

Visto como centralizador, competitivo e negociador duro, este pai de cinco filhos garante não ter arrependimentos em relação a transações que podiam ter ocorrido no passado e não se concretizaram. “Não temos arrependimentos. Em todas as operações que fizemos e nas que não fizemos, colocamos sempre a energia de análise e a energia de execução máxima que a gente pode. Se alguma coisa não saiu é porque houve algum fator que fugiu do que achávamos que era razoável ou que seria criador de valor para a Minerva”, observou.

Em 2011, a Minerva chegou a negociar uma união com a Marfrig, conversas que voltaram a ocorrer quando a crise de endividamento desta última se aprofundou este ano. Galletti não comentou os episódios.

Além de não se sentir intimidado pelo tamanho dos concorrentes, Galletti ainda alfinetou, sem citar nomes, a estratégia agressiva de diversificação regional e de produtos de JBS e Marfrig. A Minerva elegeu como foco o segmento de bovinos na América do Sul e, segundo o empresário, “não pretende entrar em aves e suínos”.

De acordo com ele, “existiram modas (…) e, o mercado, quando a diversificação estava na moda, questionou muito a nossa estratégia. (…) Hoje, olhando para a performance da Minerva, vejo sinais de que o mercado entende e respeita a nossa estratégia”, disse.

Na avaliação do empresário, a adoção de diferentes estratégias “é característica de um mercado que ainda não está maduro” e sinal de não que há um foco claro por parte das empresas. Considera que deve haver “a convergência para uma estratégia que tende a ser, no médio longo, prazo, a estratégia vencedora. Obviamente, acredito que é a nossa”, disse, sem modéstia.

Galletti também citou o que chama de “a moda dos produtos de marca, de maior valor agregado”. Esta também não foi encampada pela Minerva que tem um conceito diferente para esse segmento em questão. “Produto de valor agregado, de marca e industrializado não são sinônimos. Investimos em produto de maior valor agregado, mas o nosso negócio não é a marca no varejo. Nosso foco é em produtos de valor agregado, com característica B2B, para o food service principalmente”, explicou.

Ainda que o mercado doméstico seja importante para a companhia, é no mercado externo que a Minerva obtém sua maior receita – 67% do total em 2012, quando a empresa teve receita bruta de R$ 4,657 bilhões. Foi esse segmento que, em certa medida, aplacou a resistência de Galletti e o levou ao Minerva, há 21 anos. No ano de 1991, recém-formado em administração de empresas na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, Fernando trabalhava na americana Cargill quando seu pai, Edivar Vilela de Queiroz, e tios compraram o Minerva num leilão judicial, em Barretos, cidade onde o empresário nasceu.

À época, a família tinha duas empresas transportadoras, sediadas em Barretos, que levavam gado bovino das regiões produtoras para frigoríficos. Os Queiroz estavam no negócio desde 1957, mas a oportunidade de entrar no abate de bovinos só surgiu no início do anos 1990.

O agora presidente da Minerva trabalhava como trader de café no escritório da Cargill em Santos e disse não ao pai e aos tios quando estes o chamaram para atuar na Minerva. Além de gostar de trabalhar na multinacional americana, ir para uma empresa familiar não era uma ideia que lhe atraia. “Estava numa estrutura profissional como a Cargill, e a Minerva era um projeto novo e familiar”, comentou.

Mas Galletti concordou em fazer um “business plan” para a nova empresa, com foco na exportação, o que segundo ele, era uma novidade para a época, já que então o mercado era muito mais voltado para o segmento doméstico. A família gostou do “business plan” apresentado e mais uma vez o convidaram. Era o ano de 1992. Disse novamente não, mas repensou e aceitou sob a condição de que tivesse a opção de comprar um percentual da empresa.

Apesar de o Brasil ser na época um importador de carne bovina, Galletti disse ter apostado no projeto de exportação por considerar que o país tinha vantagens competitivas “imbatíveis”. “O Brasil sempre ia estar à frente, com disponibilidade de água, de terra, uma tecnologia crescente”, acrescentou ele, que é visto como um conhecedor do mercado internacional e de questões tributárias.

Galletti considera que o foco no mercado externo foi um diferencial para a Minerva, que escolheu para o segmento doméstico uma estratégia de pulverização. “Desde o início, fizemos um trabalho forte com pequeno e médio varejista e no food service, que vimos como um segmento de grande potencial”.

Seguindo esse caminho, a Minerva teve um crescimento médio de mais de 30% nos últimos dez anos, considerando receitas e volumes, segundo o CEO. E à medida que a empresa crescia aumentava também a complexidade do mercado, o que demandou o desenvolvimento de instrumentos de gestão de risco. O período de mais de três anos que Galletti passou na Cargill foi essencial nesse momento. “Toda a experiência que tive na parte de gestão de risco vinda Cargill, começamos a implementar na Minerva “, afirmou.

Outro momento importante na vida da companhia, o IPO, começou a ser preparado em 2006. “A empresa foi crescendo, tinha uma característica forte familiar, e houve um momento de rebalancear sua estrutura de capital”, disse o empresário. Após o IPO, em 2007, Galletti foi escolhido para presidir a empresa e a diretoria foi toda profissionalizada. A partir daí, a área de gestão de risco foi reforçada. “Se eu voltasse atrás, teria estruturado a gestão de risco mais cedo do que fizemos”, admitiu. Entre os instrumentos, ele cita o beef desk, onde arbitragens e desarbitragens do mercado são analisadas.

Para o empresário, o grande acerto da Minerva “é ser consistente com sua estratégia, é estar sempre reanalisando os pontos fortes e fracos, quais são as oportunidades”. Mas ele é breve quando questionado sobre os erros da empresa e não considera que o conservadorismo impeça o avanço da Minerva.

Sua parcimônia nos negócios, entretanto, chama a atenção. Um especialista do setor, que pede anonimato, vê a atitude como reflexo da origem da empresa. “O frigorífico veio por tabela, não por vocação”, diz essa fonte, em referência à atividade de transporte de gado exercida pelos Queiroz antes de entrar no abate de bovinos. Além disso, a experiência de Galletti na Cargill deu a ele uma cultura mais analítica e menos uma cultura de negócio, acredita o especialista. Isso limitou a expansão da Minerva, diz, já que muitas oportunidades são passageiras. Desta vez, Galletti não deixou a oportunidade passar.

Gestão defensiva compromete visão de longo prazo

Jornal Valor Econômico
07/08/2013
Por Rafael Sigollo | De São Paulo

 

Em tempos de incerteza na economia, crise ou estagnação, muitas empresas adotam uma postura defensiva. Guiadas unicamente pelos resultados financeiros, elas geralmente decidem por cortar investimentos em áreas como inovação e treinamento, além de demitir pessoas.

Isso demonstra, no entanto, apenas falta de visão e estratégia no longo prazo, o que pode comprometer a competitividade e o futuro da empresa. Afinal, é preciso diferenciar se os resultados estão abaixo do esperado devido a turbulências externas e ao movimento cíclico do mercado, ou se foram causados por uma administração ineficiente.

Essa é a opinião de Robert Kaplan, professor da escola de negócios de Harvard e um dos criadores da metodologia Balanced Scorecard (BSC), ao lado de David Norton. Considerada uma das mais importantes e transformadoras ferramentas de gestão do século passado, ela surgiu em 1992 a partir de um artigo publicado por Kaplan e Norton na revista “Harvard Business Review”.

A dupla participa hoje, por meio de videoconferência, do Strategy Execution Summit 2013, realizado pela Symnetics, empresa que aplica o sistema no Brasil. O BSC permite, basicamente, medir o desempenho de uma corporação não apenas sob a ótica financeira, mas também organizacional, dos clientes e dos processos internos e de aprendizagem. Desse modo, é possível elaborar um mapa de objetivos e estratégias com todas essas perspectivas integradas, resultando em uma companhia mais sustentável e coesa.

Por telefone, Kaplan disse ao Valor que uma das principais mudanças do BSC nesses pouco mais de 20 anos é que ele deixou de ser usado apenas em empresas privadas para atender também governos, instituições públicas e ONGs. Nesse caso, em vez de lucro para acionistas, é preciso pensar em como entregar serviços de melhor qualidade para os cidadãos. “Para isso, cria-se um mapa estratégico que relaciona as metas desejadas, as habilidades e informações necessárias e a atual disponibilidade de mão de obra e de recursos financeiros”, explica.

De acordo com ele, instituições de diversos países como o FBI, nos Estados Unidos, a Real Polícia Montada do Canadá e as forças policiais de Dubai, nos Emirados Árabes Unidos, já usam o BSC, assim como as prefeituras de cidades como Barcelona, Porto Alegre e outras nas Filipinas, Coreia do Sul e Austrália.

Kaplan ressalta que um problema comum na hora de implementar o BSC, tanto no setor público quanto privado, é que os objetivos apresentados são muito genéricos. “Todos dizem que têm a missão de satisfazer seus consumidores, atuar de forma ética, sustentável e criar um ótimo ambiente para seus funcionários. Mas como pretendem colocar isso em prática? Qual é o plano? É preciso detalhar.”

O bom funcionamento do BSC, segundo ele, depende também de um líder visionário, comprometido e disposto a implementar mudanças. Isso porque todos os fatores previstos na aplicação da ferramenta têm igual importância, inclusive os intangíveis. “Quando você olha mais para a parte financeira e se descuida dos clientes, dos produtos, dos empregados ou dos processos de inovação, a companhia perde força como um todo”, diz Kaplan. “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco.”

“Ciganas”, as cervejas que vivem de aluguel

Jornal Valor Econômico
25/07/2012 às 00h00
Por Camilla Veras Mota | De São Paulo

Os amigos Bernardo Couto e Salo Maldonado, três anos improvisando cerveja em garrafões de plástico, garrafas PET, panelão de feijoada e isopores, lançaram em janeiro seu primeiro rótulo comercial, engarrafado. Como grande parte das artesanais brasileiras, a carioca Hi5 tinha a missão de desviar das pilsen e weizen exploradas pela indústria. Cumpriu. É lupulada e amarga como as India Pale Ale, um estilo criado na Inglaterra do século 19, mas caramelada, escura como as “schwarzbier” alemãs. E, não bastasse ser híbrida, é nômade também.

Sem fábrica própria, ela é o que se apelidou nos Estados Unidos e Europa de “cerveja cigana”, uma categoria que cresce no Brasil no ritmo dinâmico do mercado de rótulos especiais. Seus gestores, sem as dívidas, desafios de custo, problemas administrativos e contas a pagar da grande indústria, experimentam mais do que as marcas tradicionais e têm criado um novo nicho de mercado.

Os mil litros de chope da primeira batelada da Hi5 foram feitos na fábrica da Cervejaria Allegra, zona Oeste do Rio, e distribuídos para oito bares – no Rio, em São Paulo, Porto Alegre (RS) e Gramado (RS). Neste mês, a produção, agora de 2,5 mil litros, migrou para São Paulo. Localizada no município de Socorro, a 140 quilômetros da capital, a Cervejaria Magnus, diz Couto, tinha melhor capacidade para atender à demanda maior. A terceira leva ainda não tem origem certa – o que não angustia os cervejeiros. “Podemos nos concentrar em desenvolver a linha de produtos e pensar melhor na estratégia de marketing”, diz Couto. Ele é jornalista e Maldonado, sócio da distribuidora Infusion e do bar Beer Jack, em Botafogo. Como eles, muitos dos criadores de rótulos artesanais brasileiros são “hobbistas”, dedicam-se à cervejaria nas horas vagas.

David Figueira, presidente da Associação dos Cervejeiros Artesanais de São Paulo (Acerva paulista), estima que o custo de instalação de uma planta com capacidade inicial entre 20 mil e 40 mil litros por mês chega a R$ 2 milhões, incluindo gastos com equipamentos, que equivale a um quarto do total. O retorno, ele diz, vem em seis ou sete anos, em média.

Até pouco tempo, as microcervejarias costumavam ceder seu espaço ocioso para grandes players. Elas eram usadas como incubadoras de marcas novas, como foi o caso da Devassa – foi a Allegra que começou a produção do rótulo que hoje pertence ao grupo Schincariol -, e para aliviar o uso da capacidade instalada das fábricas maiores.

Com o fortalecimento das entidades representativas do setor, especialmente as Acervas, cresceu o número de “hobbistas” dispostos a empreender. Na outra ponta, as microcervejarias têm encarado o aluguel da fábrica como forma de amortização de seu investimento inicial. Nos últimos cinco anos, seis associados da Acerva de São Paulo e oito do Rio começaram a produzir em escala comercial – e em plantas terceirizadas. Lúcio Fialho, presidente da Acerva carioca, acredita que o número deve ganhar força nos próximos anos. “Nacionalmente, temos hoje 500 associados, metade do número de cervejeiros da grande Chicago. Nos Estados Unidos [referência no segmento artesanal], existem 30 mil”.

Apesar de mais difundidos, os rótulos “ciganos” também são recentes em países da União Europeia e nos Estados Unidos. Pioneiro e grande entusiasta da cervejaria itinerante, Mikkel Borg Bjergsø começou a produzir em 2006, na sua Dinamarca natal, país da gastronomia “cabeça aberta” e do melhor restaurante do mundo, o Noma. A Mikkeller, do cervejeiro, já lançou de pilsen à Beer Geek Bacon, feita com malte defumado e café.

O Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento contabiliza no Brasil 68 estabelecimentos produtores de cerveja e 116 marcas. As estatísticas não fazem distinção entre microcervejarias e grandes produtores. Cada brasileiro consome, segundo estatísticas do Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja (Sindicerv), 57 litros por ano – menos do que países como África do Sul (58), México (60), Alemanha (120) e República Tcheca (160). Dados do Sindicerv de 2009 apontam que o mercado nacional produz 10,94 bilhões de litros por ano – cerca de 6% do total mundial – e fatura R$ 31 de bilhões. Os números, mais uma vez, não detalham a participação das microcervejarias. A Acerva estima, entretanto, que o segmento participa com menos de 1% da produção nacional.

Ainda que incipiente, completa Fialho, o avanço dos rótulos “ciganos” e a tendência de terceirização no setor, além de ampliar exponencialmente a variedade de rótulos, tende a “reorganizar a cadeia” e o mercado, oligopolizado por grandes fusões.

Para quem acha que esse mercado já está cristalizado e que dificilmente sofreria mudanças, Bob Pease, diretor da Associação dos Cervejeiros Artesanais dos EUA, faz uma comparação interessante. Ele diz que o panorama do mercado cervejeiro do Brasil é muito semelhante ao americano no início da década de 70, “com grandes cervejarias dominando a produção e fazendo basicamente um único tipo de bebida, a lager light [exatamente o estilo da nossa pilsen]“. “Nos anos 70, havia 42 cervejarias artesanais nos EUA. Hoje, temos 1.717.” E os americanos procuram estilos diversos hoje em dia

Gestão não tem tamanho:tem princípios

TELMO SCHOELER
Revista Administrador Profissional CRA- SP
Agosto/ 2012

Quando mencionamos exemplos e estratégias de empresas bem-sucedidas, como Coca-Cola, Nestlé, Microsoft, Disney, Natura, Gerdau, é comum ouvir: “Ah! Mas isso é para grandes empresas, não se aplica a nós, pequenas e médias”… Analogamente, ao trazer para a mesa casos de grandes derrocadas, como Varig, Lehman Brothers, GM, Mesbla, Kodak, a ilusória válvula de escape tende a ser: “O caso deles foi diferente do nosso, pois somos muito menores”…

Após quase cinco décadas de avaliação e diagnóstico de centenas de empresas de todos os tipos, setores, dimensões, estágios de sofisticação gerencial e situação econômico-financeira, enxergo uma constância de presença dos seguintes fatores de sucesso e de sua ausência nos fracassos:

1- Objetivo claro e definido sua ausência impede traçar caminhos.

2- Estratégia para atingir esse objetivo e pessoas capazes de estabelecê-la sem a qual, tudo é efêmero.

3- Estrutura de capital compatível com o negócio nada se sustenta apenas com ideias e boa vontade.

4- Pessoas com capacidade para executar as ações da estratégia iniciativa sem entrega é inócua.

5- Sistema de registro e controle dos atos e fatos sem ele se desconhecem situação e performance, e qualquer voo cego um dia acaba em tragédia.

6- Periódica revisão estratégica à luz das mudanças e dinâmica do mundo só o futuro existe e será diferente do passado.

7- Afinidade e harmonia societária a física já nos ensina que a resultante de forças iguais e de sentido contrário é a inércia, o que nos negócios é a morte.

8- Gestão do processo sucessório de pessoas e de capital porque pessoas morrem e capital troca de mãos.

9- Acompanhamento, verificação e auditoria dos atos e fatos nem tudo o que parece é.

10- Consciência de que só o mercado/ vendas nos sustenta saber que necessidades suprimos ou problema resolvemos para os clientes.

11- Sermos melhores/ diferentes de nosso concorrente por que clientes gastam conosco?

12- Consciência de que tudo acaba em dinheiro sobrevivemos ou morremos pelo caixa que está no fim da jornada.

O conjunto demonstra a complexidade, sofisticação e os riscos do moderno mundo empresarial, em que a intuição ainda é válida, mas o amadorismo não. Hoje, alguém pode até ter 100% do capital, mas ninguém, sozinho, tem 100% da capacidade nem do conhecimento. Daí a importância dos princípios e boas práticas de governança corporativa – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

Nomes famosos ou histórias e exemplos que desfilam nos noticiários mostram que nada disso tem a ver com porte de empresas: multinacionais ou a padaria da esquina sobrevivem ou desaparecem pelas mesmas razões, que são a adesão ou não aos princípios de gestão e governança. E estes, no fundo, se submetem aos inexoráveis e internacionais princípios financeiros: dinheiro custa. Por isso, requer eficiência e exige resultado maior que o seu custo; não distingue nacionalidade, raça, religião, idade ou tradição.

Adm. Telmo Schoeler
CRA-SP nº 35.823 Sócio-fundador e leading partner da Strategos – Strategy & Management.

Remuneração variável: do modismo ao realismo

Durante o Congresso Internacional de Governança Corporativa do ICGN no Rio, ao lado de temas construtivos e relevantes, também vimos e ouvimos nos corredores, cafés e internet, comentários e posicionamentos na minha opinião distorcidos e irreais, como foi o caso do sensível item da remuneração variável, em especial para membros do Conselho de Administração.

TELMO SCHOELER
Revista RI
Setembro/ 2012

São notórias e óbvias as distorções e erros envolvidos no pagamento de milionárias premiações a diretores ou mesmo conselheiros de empresas cujo patrimônio e valor estão derretendo, com credores impagos, acionistas que ficam a ver navios, empregados sem perspectivas e clientes insatisfeitos.
Mas a solução requer correção técnica, eficiente, lógica e de bom senso, ao invés de emoção, simplicidade sumária e modismo, embutidos no banimento ou rejeição da prática sugerido por alguns.

Estabelecer um sistema de remuneração variável deve obedecer sempre a uma prova quádrupla: por um lado, deve funcionar como “incentivo” capaz de motivar performance e comprometimento, com ingrediente individual e coletivo; por outro, precisa ser um instrumento de “retenção”, fortalecendo a equipe e, por consequência, a empresa; adicionalmente, deve ter uma preocupação “estratégica”, com reflexos positivos no âmbito operacional, econômico e financeiro; finalmente, deve obedecer a critérios de “lógica”, representando equilíbrio e justiça entre os diversos “stakeholders” que dão razão à existência da empresa.

Dentro disso e das boas práticas e atribuições do sistema de Governança Corporativa, fica evidente a responsabilidade do Conselho de Administração na formulação e no controle da eficácia e equilíbrio dos benefícios do sucesso. Na minha ótica, aqui reside o problema: quer por incapacidade, erro ou omissão nem todos os Conselhos tem exercido esse papel. Por outro lado, falar em remuneração variável pressupõe um claro entendimento do problema ou situação atual, bem como uma definição de objetivos futuros, de forma a que ela venha a ser baseada em ações e no atingimento desses objetivos. Vistos sob esse prisma, os objetivos podem ser criação de valor, redução de passivos, resultados, porte / market share, etc. Algo muito mais profundo e abrangente do que a mera simplicidade e superficialidade de geração de caixa, Ebitda ou preço em Bolsa.

Novamente, não cabe a visão cartesiana de que o “valor” é dado pelo preço em Bolsa, primeiro porque a volatilidade desse mercado pode ser totalmente desconectada, para mais ou para menos, do verdadeiro valor da empresa, ao longo do tempo, numa visão de sustentabilidade e perenidade dentro da qual a imensa maioria das organizações é criada. A Bolsa é emocional e de curto prazo, enquanto a vida é inexoravelmente racional, consequente e de longo prazo.

Em síntese, a verdadeira questão não é remunerar ou não de forma variável, mas sim, como, por que, quem e quando. As respostas a isso, extensivas a colaboradores, diretores ou conselheiros, não cabem estar no automatismo de uma lei ou norma, nem numa solução pasteurizada e universal, mas sim dependem de uma consistência estratégica, conceitual, política e de controles, podendo o sucesso residir na Disney – que não remunera de forma variável – ou no emblemático grupo Garantia que sempre usou modelo agressivo de recompensa variável. Consistência e longevidade pressupõem conhecimento, lógica e raciocínio, o que vem na contramão dos modismos simplórios.

TELMO SCHOELER
é sócio-fundador e leading partner da Strategos – Strategy & Management, bem como fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais, a primeira e maior rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial. Membro de diversos Conselhos de Administração e Conselhos Consultivos de empresas brasileiras – de capital aberto ou não – e de subsidiárias de companhias internacionais. strategos.telmo@orchestra.com.br.

Os CEOs estão recebendo o máximo das funções corporativas?

Em muitas grandes empresas, funções corporativas básicas, como de RH e de TI, não recebem orientação estratégica suficiente do CEO. Quatro passos básicos podem ajudar

Por Andrew Campbell1, Kunisch Sven2 e Gunter Muller-Stewens3
Revista Administrador Profissional – CRA/ SP.
Julho/ 2012 – Ano 35 – nº 313.

Poucos CEOs orientam suficientemente os chefes de suas funções de nível corporativo. Essa é a conclusão de um estudo que fizemos com 50 áreas em algumas das principais empresas da Europa. Estamos nos referindo aqui a grandes empresas em que funções de nível corporativo, como Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Estratégia, Compras e Jurídico, fornecem políticas, controles e serviços para divisões operacionais descentralizadas. Felizmente, alguns CEOs têm encontrado formas de resolver o problema.

Em nossa pesquisa, menos de um em cada dez gestores de área sentiu que havia recebido orientação suficiente sobre como a sua função deve contribuir para a estratégia global da empresa. Em vez disso, era esperado que eles mesmos desenvolvessem suas próprias ideias e estratégias funcionais.

Além disso, embora muitos chefes de funções corporativas tivessem indicadores de desempenho definidos, estes raramente avaliavam a contribuição global de sua função. Pelo contrário, os KPIs (indicadores chave de desempenho) medem o desempenho em detalhes, tais como a implantação corporativa de um programa de desenvolvimento de executivos pela área de RH. Entretanto, não abordam o desempenho global da função, por exemplo, pedindo aos gerentes de divisão para avaliar se a função agrega valor à empresa.

O resultado dessa pouca definição é um desempenho misto. Enquanto algumas funções corporativas cumprem as suas atividades de forma eficaz e ganham elogios dos chefes das unidades operacionais, a maioria não alcança esses resultados. Na verdade, uma das queixas mais comuns dos gestores operacionais é que as funções corporativas são burocráticas e interferem na execução, tornando o trabalho das divisões operacionais mais difícil, em vez de mais fácil.

Uma das queixas mais comuns dos gestores operacionais é que as funções corporativas são burocráticas

Sem orientação suficiente, funções corporativas podem tornar-se – muitas vezes, involuntariamente – um fim nelas mesmas. Em vez de desenvolver políticas e processos para dar apoio prático a divisões que querem e precisam, as funções corporativas comparam-se às melhores práticas em nível de indústria ou implementam iniciativas que aumentem a sua influência ou simplificam o seu próprio trabalho. O resultado é muitas vezes uma falta de cooperação dos gerentes operacionais.

Um chefe de TI recém-nomeado nos disse que a equipe que herdou tinha perdido o contato com as unidades operacionais da empresa. “A área passou a buscar uma agenda que fazia sentido para ela, mas não fazia nenhum sentido para os negócios”, disse ele. A principal iniciativa era a implantação de um ERP centralizado que era muito inflexível para servir pequenas unidades da empresa e deveria custar o dobro da estimativa original. “A área de TI tinha parado de ouvir e não tinha uma compreensão dos desafios operacionais.”

Em outra empresa, o chefe do RH disse que, antes de sua chegada, a área de Recursos Humanos estava “focada em questões transacionais” e “não em ajudar a empresa a ter sucesso.” RH tinha desenvolvido um sistema de avaliação de desempenho que era demorado e complexo para gerentes operacionais, e não tinha como oferecer benefícios mensuráveis a estes gerentes.

Na superfície, parece surpreendente que os CEOs deem tão pouca orientações para as funções, dado que estas fazem parte de suas equipes. Uma explicação é que os CEOs estão muito ocupados trabalhando com as unidades de negócios. Outra é que eles não sentem que têm o conhecimento técnico ou ferramentas gerenciais para orientar as funções e, daí, delegam para os responsáveis de cada área.

A solução é que CEOs façam quatro alterações básicas, mas vitais, em seus processos normais de gestão:

1. Definir de três a sete principais fontes corporativas de valor agregado

O processo da estratégia corporativa geralmente se concentra em quais empresas serão compradas ou vendidas, quais terão prioridade para o investimento e que metas de desempenho serão definidas para o próximo período. Ele geralmente não aborda a questão de maior interesse para funções corporativas: como pode o nível corporativo agregar valor?

Dessa forma, o CEO deve expandir o processo de estratégia para incluir a definição das principais fontes de valor agregados em nível corporativo. Cada função corporativa pode, então, definir seu papel em relação a cada uma dessas fontes. Os papéis de diferentes funções podem ser coordenados e a contribuição de cada uma avaliada em relação a esses objetivos mais amplos.

Recentemente, uma empresa dinamarquesa definiu três principais fontes de valor agregado para o nível corporativo: ajudar as empresas a tomar melhores decisões de investimento de capital; garantir que as empresas reduzam os custos, mesmo em anos bons; e a construção de um pool de talento executivo superior aos seus concorrentes. Todas as funções corporativas foram convidadas a avaliar as suas atividades em relação a esses objetivos. Resultado: mudanças significativas.

2. Rever as estratégias de funções corporativas anuais

As estratégias das funções corporativas merecem o mesmo tanto de tempo e atenção do CEO que as estratégias das unidades de negócio, já que uma função corporativa pode ter tanto impacto quanto uma unidade de negócios sobre o desempenho geral da empresa.

Ocasionalmente, a maioria das empresas realiza uma grande revisão do tamanho e do valor da sede. No entanto, esses projetos de grande escala podem gerar uma resposta defensiva que fica no caminho do objetivo, e qualquer redução de pessoal acaba sendo desfeita nos anos seguintes. As revisões anuais permitem que o CEO e os chefes de divisões busquem regularmente um melhor desempenho das funções corporativas.

Encontrar tempo para essas opiniões pode ser difícil quando o calendário de planejamento já está repleto de revisões das divisões operacionais. Uma empresa resolveu o problema, espalhando as avaliações de funções corporativas ao longo do ano, trabalhando uma a cada dois meses.

3. Desenvolver uma matriz de iniciativas corporativas

O CEO deve pedir que as iniciativas das principais áreas sejam inseridas em uma planilha de iniciativas corporativas. A tabela deve definir a função que está liderando a iniciativa, que outras funções estão envolvidas e quais unidades operacionais são afetadas.

Isso ajuda as diferentes funções a adotar uma abordagem integrada e a antecipar possíveis problemas. Por exemplo, o CEO pode ver se uma iniciativa criará exigências descabidas em uma unidade de negócios específica, dadas as pressões comerciais daquela unidade. O diretor de TI pode avaliar se os recursos de TI são suficientes para apoiar todas as iniciativas planejadas.

A Unilever, por exemplo, usa uma tabela de iniciativas corporativas para verificar se há recursos suficientes para implementar cada projeto. Quando existem conflitos ou recursos insuficientes, as iniciativas são atrasadas ou reordenadas.

4. Quebre serviços compartilhados

O CEO pode solicitar que os serviços compartilhados sejam gerenciados de forma diferente de outras atividades empresariais. Para as atividades de serviços, como suporte de TI, por exemplo, o foco deve estar em serviço, em vez de controle. Assim, pode ser útil ter essas atividades se reportando a uma divisão de serviços compartilhados, em que elas podem obter a gestão orientada para os serviços, em vez de uma função corporativa preocupada principalmente com políticas e controles.

O resultado é muitas vezes uma mudança de grande magnitude no desempenho: melhor serviço a um custo menor na divisão de serviços compartilhados, bem como políticas mais claras e controles em que o foco está em agregar valor dentro das demais funções corporativas.

As estratégias das funções corporativas merecem o mesmo tanto de tempo e atenção do CEO que as estratégias das unidades de negócio

A Shell foi uma das primeiras empresas a criar uma divisão de serviços separada, transformando suas vastas funções corporativas em uma equipe de 100 pessoas na sede, e uma divisão de serviços profissionais de alguns milhares. A holandesa DSM também concluiu um grande projeto para separar todos os seus serviços corporativos em uma divisão de serviços compartilhados.

As revisões anuais permitem que o CEO e os chefes de divisões busquem um melhor desempenho das funções corporativas

Essas quatro mudanças podem ajudar CEOs a dar aos líderes de funções corporativas a orientação de que necessitam para contribuir eficazmente para o sucesso corporativo. Elas também darão aos gestores operacionais a confiança de que as funções estão trabalhando em conjunto para o bem das empresas e não em seu próprio interesse. Juntas, as quatro alterações ajudam a alinhar funções corporativas com a estratégia corporativa e aumentam o valor que agregam.

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O bem-estar animal na pauta dos acionistas

21/05/2012 às 00h00
Jornal Valor Econômico
Por Bettina Barros | De São Paulo

Galinhas poedeiras que passam a vida espremidas em gaiolas com o espaço de uma folha de sulfite e suínos em gestação presos em cubículos similares entraram para a pauta mais improvável de discussão: a das assembleias de acionistas dos gigantes do agronegócio.

Ativistas da The Humane Society of the United States (HSUS) e da People for the Ethical Treatment of Animals (PETA), as maiores organizações de proteção animal dos EUA, estão intensificando a compra de ações de representantes da indústria de alimentos no país para tentar coibir práticas na criação de animais que consideram cruéis. O retorno positivo já está levando à expansão da estratégia para além do território americano – e o Brasil pode ser o novo alvo a ser perseguido pelos acionistas ativistas.

Espécie de “Exército da Salvação” dos animais, com 11 milhões de doadores e escritórios espalhados em praticamente todo o país, a The Humane Society adotou a estratégica do “juntar-se a eles” para vencer. Em seis anos, investiu US$ 100 mil em papéis de 50 companhias para pôr fim ao engaiolamento de aves e suínos destinados ao consumo humano. É hoje parte minoritária da Tyson Foods, Smithfield Foods, Cargill, Wal-Mart e McDonald’s, entre outros tantos.

“Entrar nas assembleias é uma das estratégias que praticamos de sensibilização da indústria. É um jeito de fazer lobby dentro da empresa, de trazer o assunto para discussão”, diz a ativista da HSUS, Elissa Lane, em entrevista ao Valor. “Ali, nós temos todos voz igual”.

A PETA está em 29 companhias do setor de alimentos, onde defende a criação digna, e também dos setores farmacêutico e de cosméticos, em que preconiza o fim dos testes com animais. Além dos seus próprios papéis, comprados por meio de corretoras e com dinheiro do orçamento, a ONG conta com o apoio de um número variável de voluntários e membros da associação que adquirem ações como pessoa física e engrossam a agenda do bem-estar animal nas assembleias.

“Apresentamos aos demais acionistas do McDonald’s como os frangos que servem às suas lanchonetes são mortos – com a garganta cortada ainda conscientes e, portanto, sujeitos à dor”, diz David Byer, diretor de Assuntos Institucionais da PETA, em Washington, citando uma das campanhas de mais destaque do grupo. “Também abrimos nossos planos a outros investidores socialmente responsáveis para ganhar apoio. Essa é uma das abordagens mais eficientes”.

Não é de hoje que organizações não governamentais nos EUA mobilizam-se para defender suas causas através da compra de ações nas empresas que querem influenciar. O movimento conhecido como “shareholder activism” – o ativismo societário ou de minoritários – tornou-se o canal formal de comunicação entre empresa e ativistas, que usam o poder de uma ação para aumentar o grau de conscientização entre os demais acionistas, exercer pressão, apresentar propostas e criar o clima para uma mudança de política empresarial.

Mas a articulação para as “pequenas causas” como a criação de galinhas e suínos, defendidas pelos denominados “grupos de interesses especiais”, tem ganhado força. A As You Sow, entidade que representa propostas ambientais de acionistas, observou que a PETA tem sido a ONG que mais submeteu propostas para a pauta de discussão das assembleias anuais. “Neste ano fiscal iremos apresentar oito propostas e pretendemos comparecer a pelo menos seis reuniões de assembleia a mais para fazer algumas perguntas ou engajar representantes das companhias em vários assuntos”, diz Byer.

Até fevereiro, prazo permitido para que as propostas fossem apresentadas para entrar na pauta das assembleias realizadas no primeiro semestre, os defensores do bem-estar animal responderam por 10% do total de 349 de propostas de cunho social e ambiental apresentadas nos EUA. A HSUS entrou com 12, a PETA com nove.

A lei federal americana, regulada pela Securities and Exchange Comission (SEC), equivalente à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) brasileira, determina que qualquer acionista, seja ele pessoa física ou jurídica, que detenha por ao menos um ano US$ 2 mil (ou 1%) em papéis da empresa, pode participar das assembleias anuais, apresentar propostas e votar. Por isso, a pulverização do mercado de capitais americano é muito maior que o brasileiro – e explica o engajamento de grupos sociais e ambientais nas assembleias nos EUA.

As conquistas não são rápidas, nem atraem a mídia como os piquetes ambientalistas. Na maioria dos casos, passam-se anos até que os efeitos apareçam. Mas ele vêm.

Nos EUA, o ativismo societário da The Humane Society e da PETA desencadearam uma série de compromissos de produtores e do varejo. Maior produtor mundial de suínos, a Smithfield Foods declarou que abolirá até 2017 todas as baias onde porcas em gestação e amamentação são mantidas. A Cargill já converteu quase metade de seus suínos para sistemas de moradia coletiva. Há três semanas, a Burger King – segunda maior rede de sanduíches do país, com 7.200 lanchonetes – anunciou o fim gradual de 100% das compras de ovos e carne suína provenientes de gaiolas até 2017. A líder Mc Donald’s já tinha se comprometido à mesma ideia, embora não tenha anunciado um prazo de transição.

Muitas vezes, as empresas preferem negociar para retirar a proposta da pauta, comprometendo-se a estudar o tema e propor soluções, ainda que sejam parciais.

Esses resultados, somados a legislações estaduais proibindo a prática de engaiolamento, levaram os ativistas a olhar para outros horizontes. A PETA afirma que tem planos de fazer lobby em outros países através da compra de ações ou ADRs. A The Humane Society International, o braço global da ONG, comprou este ano ações na América Latina. “Escolhemos a Arcos Dorados [maior franqueadora das lojas do Mc Donalds na região, com sede em Buenos Aires]. Nos EUA, o Mc Donald’s se comprometeu a eliminar as baias de porcos. Esperamos a mesma postura no Brasil e na Argentina”, diz Elissa.

Diante da pressão interna – nas assembleias – e externa – não, os ativistas não abandonaram as manifestações de rua -, a indústria rebate que criar galinhas livres terá um preço. A United Egg Producers, que representa os granjeiros americanos, afirma que os ovos de aves soltas representam só 5% do mercado, têm impactos ambientais maiores que os de animais engaiolados – o uso maior de água pelas aves, por exemplo – e leva a mais problemas de saúde nos animais. Também alega que os ovos de animais livres custam mais que o triplo que os ovos industriais, o que pode ser economicamente inviável até para o consumidor americano.

No Brasil, o Instituto Ovos Brasil segue o mesmo raciocínio. “Essa pressão com certeza vai chegar aqui. Mas o que vai ocorrer é que o ovo, em vez de custar R$ 3, vai sair por R$ 5″, diz Roberto Botura, diretor-executivo do instituto. Segundo ele, 95% dos ovos do país vêm de galinhas presas. “Soltas, elas têm distração e a produtividade cai”.

O SHOW DA COCA COLA

O SHOW DA COCA COLA

 

As estatísticas do mercado americano de refrigerantes em 2010 retratam mais um show estratégico da Coca Cola. Enquanto o volume de suas vendas, acompanhando o mercado, ficou estagnado, o da Pepsi caiu 3%, acarretando um crescimento da participação de mercado de 0,1% pela Coca e uma queda de 0,6% de sua principal concorrente. Na participação por empresa, incluindo os diversos refrigerantes, a Coca venceu por incríveis 42% a 29,3 % e, mais arrasador do que isso, na classificação por marcas, a Coca (“regular”) ficou com 17%, a Diet Coke com 9,9%  e a Pepsi (“regular”), em terceiro, com 9,5%.

Num mercado que vem caindo ao longo dos últimos 6 anos, especialmente no setor de colas, estamos diante de uma demonstração prática da moderna visão do “beyond budgeting”, com a aplicação do princípio de que o que importa é ganhar do concorrente e não do orçamento. Qualquer avaliação de performance só é válida se for relativa, isto é, melhor do que a dos outros.

Para os estudiosos de gestão e estratégia, este é um caso antigo, clássico e exemplar. Enquanto a Coca nunca tirou nem perdeu o foco de seu principal produto e marca, sua concorrente diversificou os ovos para várias cestas, com incursões relevantes na área de salgados (Elma Chips), bebida isotônica (Gatorade), lanches nutritivos, água, e outros. Toda a Coca Cola Co., do seu presidente ao mais humilde servidor, respaldados pelo Conselho de Administração, é focada numa só marca, oxigênio da empresa. Suas diversificações são periféricas e tem mais a finalidade de causar embaraços estratégicos à concorrência do que propiciar grandes resultados em si.

A Pepsico não tem dado a devida atenção aos ensinamentos de estratégia militar que incluem, num de seus primeiros mandamentos, não dividir forças entre várias e concomitantes frentes de batalha. Assim, vem perdendo a guerra. Por tudo isso, a Pepsi não só vem tentando correr atrás do prejuízo, como também vem copiando, com atraso, iniciativas de sucesso de seu algoz. Ela está buscando desenvolver novos produtos, novos sabores, novas embalagens e anuncia novos e substanciais esforços de propaganda. Mas quando a sua presidente Indra Nooyi indica que se dedicou a analisar e rever todos os anúncios da Pepsi dos últimos 50 anos, penso que ao olhar pelo espelho retrovisor está buscando inspiração no lugar errado. Independente do que anuncia, a Coca domina o território do Super Bowl e a Diet Coke patrocina há anos a festa do Oscar. O furo é mais embaixo.

Telmo Schoeler – 12-4-2011

(Inspiração no artigo de Mike Esteri – Wall Street Journal /Valor Economico, 18/3/2011)