O DESAFIO DO AFFECTIO SOCIETATIS NA EMPRESA FAMILIAR

Continuamente nos questionamos “por que sendo as organizações de controle familiar a ampla maioria das empresas no mundo, poucas conseguem ultrapassar a 2ª geração e raríssimas sobrevivem à 3ª?”. Vários são os fatores, com destaque para o desaparecimento do “affectio societatis”, em decorrência da sucessão de capital inexoravelmente imposta pelo limiar da vida. A percepção disso fica fácil diante do fato de que pelo menos 4 afinidades se impõem entre os sócios de uma sociedade de sucesso:

1 – Objetivos comuns. Nenhuma empresa sobrevive diante de acionistas que se dividem entre crescer e ficar como está, permanecer no Brasil e internacionalizar-se, viver com resultados distribuídos e capitalizá-los para o futuro, manter o controle acionário e manter o sucesso, ainda que partilhado. 2 – Valores. Analogamente, divergências entre valores éticos, de transparência, de equidade, de legalidade, de respeito a direitos das partes, etc., tornam a convivência impossível. 3 – Capacidade financeira. A dinâmica do mundo moderno impõe crescimento, avanço tecnológico, pesquisa, treinamento, comunicação, etc, o que requer aporte de recursos próprios diante das limitações de uso de crédito impostas pela crescente competição de preços – e, portanto, de custos – num mundo sem fronteiras. Por isso, desbalanceamento de capacidade financeira entre sócios acabará por inviabilizar a empresa e a sociedade. 4 – Visão de Governança e Modelo de Gestão. A morte empresarial também poderá vir pela falta de separação entre propriedade e gestão, com as decorrentes e imperiosas práticas de meritocracia em lugar da antiguidade, de performance ao invés da fidelidade, do comprometimento em vez da submissão, da cadeia de valor em substituição à individualidade, do capacitado colegiado analítico-decisório em lugar da ditatorial e individual responsabilidade, pela capacitação e competência e não pela hereditariedade de gestão.

Se estas sintonias são vitais, é fácil entender a natural tendência à fragilização ou desaparecimento do “affectio societatis” nas empresas de controle familiar. As inexoráveis sucessão e diluição de capital imposta às sucessivas gerações tornarão os acionistas mais distantes, com objetivos diversos, valores difusos, capacidades financeiras distintas e visões de gestão e governança díspares. O vírus mortal da dissintonia, geneticamente presente nas organizações familiares, apenas ficará inativo por concretas e proativas ações preventivas que passam por acordos e regramentos formais das relações, educação e treinamento nos níveis familiar, societário e executivo, promoção e conscientização da harmonia como condição para a manutenção de uma propriedade coletiva. Fazendo uma comparação com a medicina, este vírus é letal e se manifestará, inexoravelmente, pela sucessão de capital que também é certa, salvo com medicação e tratamento preventivo, permanente e correto. O desleixo e alienação em relação a isso ou a automedicação, por questões culturais ou de pretensa (e burra) economia são as causas da generalizada alta taxa de mortalidade dessas empresas.

O que sustenta um negócio é a união dos sócios, a sociedade. Quando a família inviabiliza essa sociedade, a melhor solução é o divórcio – a dissolução societária – dando a cada um a oportunidade de tocar e refazer a sua vida. Vender será infinitamente melhor do que a convivência com litígio, cujo epílogo será, no mínimo, a perda de patrimônio e, no mais provável, a perda de tudo. De nada vale ser sucessor do insucesso.

Telmo Schoeler
23/02/2013.

Evento Orchestra – Sucessão Empresarial é tema de seminário

Consultoria implanta método que dobra lucro de empresas

29/08/2014
Por: Giulia Romano

A metodologia ICG, desenvolvida pela Qualitin, tem eficácia comprovada. A consultoria implantou o sistema e treinou executivos de uma das maiores redes varejistas brasileiras no final do ano de 2013. Os resultados surpreenderam: o lucro reportado dobrou na comparação com o mesmo período do ano passado.
“A metodologia do ICG promove o alinhamento da organização com suas estratégias, a fim de assegurar resultados sustentáveis”, afirma o diretor comercial da Qualitin, Américo Predebon. Ele acrescenta que a metodologia auxilia os gestores a priorizarem as ações da empresa como forma de corrigir o rumo da organização.
O ICG funciona a partir de uma metodologia que traça planos e metas, mede resultados e corrige falhas em processos corporativos. A ferramenta, que pode ser acessada pela web, automatiza todos estes passos. O software facilita a gestão de KPIs (do inglês Key Performance Indicators), possibilita o uso de gráficos para análise de tendências, compara resultados atuais com anteriores, avalia faixas de normalidade, analisa e encontra a raiz de causas com o uso da técnica “cinco porquês”, entre outros recursos. O software pode ser acessado via Iphone, android, tablete. “O ICG não olha simplesmente o passado. Ele vê o presente, faz projeções futuras e corrige possíveis desvios”, diz Predebon.
Outra empresa que utiliza a metodologia, a Serasa Experian, também obteve ganhos significativos a partir da adoção da metodologia, em 2008. Daquele ano até 2012, a empresa cresceu quase 300% em vendas e mais de 400% em resultado e diminuiu os indicadores monitorados pelo ICG de 4 mil para 1.500.
Com atuação em 18 países, a intenção da Qualitin é aumentar a produtividade de empresas e pessoas. Seu foco é melhorar resultados e promover o crescimento dos clientes. Além de transmitir os conceitos da Gestão em Qualidade Total, a consultoria treina profissionais para colocá-lo em prática e acompanha de perto o desenvolvimento da metodologia. A QINN, como é conhecida, é especializada em fazer com que planos se transformem em ações, e, consequentemente, em objetivos alcançados.

Organizações prestadoras de serviços de assessoria a empresas criam associação inédita

Em meio a um cenário de crise em vários setores empresariais, onde a falta de estrutura e boa gestão são uma das causas que levam à derrocada das empresas, surge a Orchestra Soluções Empresariais. A associação é resultado da união de prestadores especializados que se complementam e unem para a disponibilização integrada de serviços tanto em cenários de expansão, profissionalização, reestruturação ou mesmo recuperação de empresas. Focada na transformação de empresas, seus maiores diferenciais são a exclusiva capacidade, experiência e senioridade de seus sócios, a lógica personalizada de atendimento, o foco na adequada solução para os clientes e a visão holística e integrada da realidade empresarial e das soluções que se impõe. “Uma empresa é um todo e suas demandas ou deficiências são sempre multifacetadas. Por isso, para reorganizar ou transformar uma empresa, torna-se necessário mudar ou ajustar várias de suas dimensões. Como não há ninguém no mundo com alto conhecimento e capacidade multifuncional, é importante contar com parceiros confiáveis e afinados que possam oferecer o melhor serviço para nossos clientes”, explica Telmo Schoeler, presidente da Strategos Consultoria e idealizador da Orchestra Soluções Empresariais.
Segundo Schoeler, que há vinte e cinco anos atua na viabilização, reestruturação e recuperação de empresas, inclusive pioneiramente através de sua gestão interina, toda organização é um organismo vivo e assim deve ser vista. “A lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento e, nesta, pela Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação. Atropelar esse processo é tão fatídico, quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento”, complementa, lembrando que “nos dois processos o nível da cura é proporcional a mais fraca dessas etapas, podendo um erro ser fatal”.
Dentro dessa visão, torna-se impossível que somente uma consultoria isolada consiga resolver todos os problemas das organizações. A associação visa, diante da necessidade de reestruturação e transformação da realidade empresarial, oferecer uma estratégia ímpar, integrada e ajustada às demandas do cliente, eliminando a usual ineficácia de serviços sem sintonia. Para tanto, a Orchestra foca em estratégia, pessoas, organização, governança, sistemas e controles, estrutura societária e financeira, suporte jurídico, comunicação e contabilidade. “As demandas de cada caso são trazidas para avaliação e discussão coletiva dentro do grupo, gerando um sintonizado plano de ação com a dimensão, abrangência e timing compatíveis, necessários e específicos. Ampliam-se assim, significativamente, as possibilidades de sucesso no novo rumo dos negócios”, finaliza Schoeler.
A Orchestra Soluções Empresariais é composta pelas seguintes empresas:
Strategos Consultoria Empresarial: Oferece estratégias e suportes consultivos e de gestão para resolução de demandas e deficiências empresariais, incluindo processos de reestruturação, recuperação, profissionalização, bem como desenho e implantação de estruturas de Governança Corporativa.
HSD Consultoria em Recursos Humanos: Focada em desenvolvimento organizacional, alinha estratégia empresarial à gestão de pessoas. Definem modelo e políticas de gestão de pessoas, baseado na estratégia de negócios, estrutura organizacional e processos de trabalho para: seleção, recrutamento, avaliação, capacitação, remuneração, programas de retenção, Assessment Center. Além de atuar com plano sucessório de gestão e herdeiros.
Qualitin – Métodos Práticos para Resultados: Consultoria de gestão, experiente em implantação de sistemas que auxiliam empresas a alcançar resultados através do acompanhamento contínuo de suas ações. Há quase duas décadas garantindo a Qualidade Total através de softwares de gestão.
Miele Cavalcante & Scandiuzzi Advogados Associados: Focada em direito empresarial a MCS é uma banca de advogados que possui três braços de atuação: Empresarial, atendendo demandas em civil, trabalhista e fiscal; Bancário, atuando na recuperação de ativos; e Estruturação de negócios, assessorando o cliente em operações comerciais. Atua fortemente junto ao mercado estrangeiro, auxiliando empresas que se estabelecem no Brasil, desde a abertura da companhia até registro de capital estrangeiro e legalização de vistos.
Compliance Comunicação Empresarial: Especializada em comunicação integrada, oferece um plano de comunicação que vai além de espaço na imprensa. De maneira profissional, pensa na comunicação como estratégia de negócios aprimorando o relacionamento com investidores, mídia, colaboradores e stakeholders de forma a seguir a ideia de como a empresa é e quer ser reconhecida.
Menezes Niebuhr Advocacia: Sociedade de Advogados renomada oferece serviços advocatícios e de assessoria jurídica. Atuante no segmento empresarial em processos de atividade patrimonial, familiar, empresarial, tributário, entre outros. Possui expertise à realidade empresarial e oferece processos ágeis, seguros e profissionais.
Invest Partners: Uma consultoria de negócios com foco em finanças corporativas que auxilia na assessoria financeira e em mudanças de ciclo empresarial. Especialistas em identificar parceiros estratégicos e investidores, operações estruturadas, compra e venda de empresas, e avaliações de mercado de capitais, conta com parceiros em mais de 40 países, sendo membro da CDI Global.
Processos Assessoria Contábil: Consultoria Contábil especialista na administração de informações econômicas financeiras e em terceirização de serviços. Atua ainda em processos de registros contábeis gerais, balancetes mensais, trimestrais, semestrais, anuais e consolidação de balanços, abertura e baixa de empresas, certidões, impressões de documentos e tributos.
VCOM Sistemas de Gestão: Atuante na área de sistemas de gestão de resultados, análise e fluxo de informações, permite uma administração integrada, facilitando serviços operacionais.
Para saber mais sobre cada empresa da Orchestra é só continuar atento às dicas e artigos eventualmente postados no Gestão em Movimento ou acessar o site: http://www.orchestrasolucoes.com.br/

Às vezes, fica difícil resistir a US$ 52 bilhões

Ensinamentos e fatos de uma ex-empresa familiar.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
22/10/2013
Por Marinete Veloso, para o Valor, de São Paulo

 

Um faroeste dos novos tempos, no qual os duelos com armas de fogo deram lugar às ferozes lutas do mundo empresarial, foi travado em St-Louis, Estado do Missouri, no coração dos Estados Unidos, no verão de 2008. No confronto final, a Anheuser-Busch, que produzia há mais de 150 anos a mítica cerveja Budweiser, rende-se a seu oponente, o grupo belgo-brasileiro InBev. Poucos americanos acreditaram, na ocasião, que um grupo estrangeiro assumira o controle da empresa por US$ 52 bilhões, pagos em dinheiro, conforme conta a jornalista Julie MacIntosh no seu livro “Destronando o Rei”, que narra a história da família proprietária e os bastidores dessa aquisição.

Em maio daquele ano, quando os boatos sobre o interesse da InBev em adquirir a Anheuser-Busch (AB) tornaram-se públicos, os executivos da AB reagiram com incredulidade. Eles simplesmente consideravam impossível que alguém tivesse dinheiro suficiente para comprá-la. Como a Budweiser, uma cerveja ícone da cultura americana, poderia ser fabricada por uma gigante belga, cujos gestores falavam português no escritório?

Para os incrédulos executivos, havia outro impeditivo a essa transação: a imponente figura do patriarca, August Busch III, conhecido como Terceiro. Por dedicar sua vida à empresa, todos acreditavam que ele afastaria com veemência potenciais compradores. O problema é que a percepção do mercado de que a família Busch ainda controlava a empresa era equivocada; eles possuíam apenas 4%, superados de longe por megainvestidores como Warren Buffett, segundo maior acionista.

Como lembra no livro um ex-diretor da empresa, August III era impressionantemente “inteligente” e “assustador”. Um homem “cujos olhos azuis transformavam até mesmo os banqueiros mais sofisticados de Wall Street em gelatina”. Seu estilo de empreendedor ambicioso, sedento de poder, revelou-se em 1974, aos 37 anos de idade, quando, após 11 anos trabalhando na empresa, destituiu o pai através de um golpe meticulosamente engendrado por ele junto aos conselheiros, resultando em sua imediata ascensão à presidência do conselho diretor. Daí a tornar-se CEO foi um passo. Reinou com mão de ferro até aposentar-se, aos 68 anos de idade, e passar o comando a seu filho August Busch IV, conhecido como Quarto, em dezembro de 2006. Mas não se afastou da empresa; tinha lá uma sala, de onde controlava tudo diariamente.

O livro põe a nu as complexas relações entre pai e filho, “dignas de uma tragédia shakespeariana”, sobretudo nos dramáticos dias entre os boatos da compra até a efetivação do negócio. Nesse período, seu filho August IV e alguns executivos da AB resistentes à aquisição trabalhavam desesperadamente em duas frentes. Em uma, criaram um plano de redução de custos da ordem de US$ 1 bilhão para convencer os acionistas de que poderiam manter a empresa em suas mãos. Na outra frente, negociavam a compra da cervejaria mexicana Modelo, de forma a fortalecer a AB e erguer uma barreira contra a investida da InBev.

MacIntosh conta com riqueza de detalhes as peripécias dessa negociação e expõe o controvertido papel de Terceiro nesse processo. Com a InBev cada vez mais na cola da AB, ele dera aval a seu filho para encaminhar a negociação com o grupo Modelo. Quando as partes finalmente entraram em acordo e os documentos do contrato de compra ficaram prontos, Terceiro repentinamente muda de tática, suspende a negociação e incita conselheiros e executivos dos bancos que trabalhavam com eles, Goldman Sachs e Citicorp, a renegociarem os valores da oferta com a InBev. Na proposta inicial, assinada por seu CEO, Carlos Brito, a empresa oferecera US$ 65 por ação, totalizando US$ 46,3 bilhões. Terceiro exigia agora US$ 70 dólares por ação, num total de US$ 52 bilhões. A InBev topou pagar e bateu o martelo.

Na AB e na Modelo, as consequências dessa decisão foram devastadoras. “Fizemos esforços hercúleos em meio a um tufão, para depois ficarmos frustrados e amargurados”, conta um dos executivos submetidos ao extremo estresse daqueles dias de trabalho ininterrupto, sem descanso nos finais de semana e muitas noites sem dormir. “Terceiro puxou o tapete do próprio filho”, disse ele, enfatizando a pergunta que ainda paira no ar: será que August III e os executivos ligados a ele cogitaram genuinamente aprovar a compra da Modelo ou o tempo inteiro foi um blefe, nada mais do que um trunfo a ser usado contra a InBev? No grupo Modelo, diz a autora, as pessoas se sentiram usadas e ludibriadas. Eles não perceberam que o negócio nunca se concretizaria, “deram o tiro no próprio pé”.

Para MacIntosh, o destino da Anheuser-Busch não foi selado durante o ano e meio de gestão de Quarto, mas durante as décadas em que a empresa foi administrada por seu pai. Ao narrar os numerosos embates dessa aquisição bilionária e os conflitos familiares e corporativos de todos os envolvidos, MacIntosh leva o leitor a viajar nessa trama como se fosse uma obra do gênero suspense, em que a todo momento novos elementos são adicionados, criando reviravoltas espetaculares.

Para entender por que a AB capitulou de forma rápida e chocante às investidas da InBev, a autora, premiada jornalista do “Financial Times”, realizou um exaustivo trabalho de pesquisa com dezenas de fontes. Pelo lado da AB, Goldman Sachs e Citicorp; pelo lado da InBev, os bancos Lazard e J.P.Morgan. Também ouviu executivos das empresas envolvidas, muitos deles sob proteção do anonimato.

A constatação de todos, segundo ela, é a de que a AB se isolou em uma “bolha de gastança” durante décadas. Nos anos áureos, a empresa tinha fama de não se preocupar com custos. Com toda naturalidade, gastava meio bilhão de dólares em publicidade todos os anos para lustrar a imagem da Budweiser e mantê-la como uma emblemática instituição americana.

August Busch III foi o cervejeiro mais poderoso do mundo e seus executivos desfrutavam dos confortos de hotéis suntuosos, aviões particulares (repletos de Budweiser gratuita, claro) e festas animadas por estrelas de cinema. Os convidados à sua sede em St-Louis ficavam hospedados gratuitamente no famoso Ritz-Carlton. A AB era conhecida por pagar salários acima da média do mercado; os funcionários se orgulhavam de trabalhar em uma empresa assim. Tudo isso, para produzir cervejas de alta qualidade. A popularidade do vinho e a disseminação das cervejas artesanais e importadas foram ignoradas por todos na companhia.

MacIntosh diz que muitos dos executivos da AB com quem conversou culpavam-se a si mesmos e se perguntavam por que não haviam pensado em uma reorganização da empresa antes. Ao esperar que a InBev os forçasse a reagir, como aconteceu, eles perderam a capacidade de controlar o próprio destino. Para a autora, o caso serve de comparação apropriada a uma leitura mais ampla dos Estados Unidos: “Representou tudo o que aconteceu de errado com as empresas americanas nas últimas duas ou três décadas. Eles eram tão dominantes, que não se deram conta das mudanças do mundo”.

Quanto à InBev, embora a autora cite em algumas ocasiões os três representantes brasileiros no conselho de administração do grupo – Marcel Hermann Telles, Jorge Paulo Lehmann e Carlos Alberto da Veiga Sicupira – é na figura de seu CEO, Carlos Brito, que as ações estão centradas e se desenvolvem. O grupo foi criado em 2004, através da fusão da brasileira AmBev, controladora da Brahma e da Antarctica, com a cervejaria belga Interbrew, detentora das marcas Stella Artois, Beck’s e Leffe, entre outras. Com a aquisição da AB, o grupo, hoje líder mundial no setor, passou a chamar-se AB InBev, com base na Bélgica.

Em nenhum momento do livro são mencionadas as famílias belgas fundadoras da Interbrew, principalmente Alexandre Van Damme, reconhecido pela imprensa europeia como um financista de alto nível e excelente estrategista, responsável pela decisiva aproximação do grupo Interbrew com Jorge Paulo Lehmann.

Nos Estados Unidos, as demonstrações de protecionismo surgidas na época da aquisição, como as do site “SaveBudweiser.com” ou a declaração de Barack Obama, então candidato à Presidência, de que seria “uma pena” a AB ser adquirida por um grupo estrangeiro, não causaram impacto. Segundo a autora, não foram suficientes para desencadear uma onda de protestos pelo país, porque as pessoas estavam mais preocupadas com os efeitos da crise econômica que assolava os Estados Unidos e o mundo naquele ano.

Negócios de família

Revista Administrador Profissional
Maio/2013 Ano 36 – nº 323
por Loraine Calza

 

Problemas de sucessão, principalmente a resistência do líder atual em abrir mão do poder, e fracasso nas negociações entre os membros da família impedem que as empresas durem mais do que uma ou duas gerações.

 

Nem sempre uma administração eficiente é capaz de fazer com que uma empresa familiar sobreviva às diferentes gerações. Os índices exatos podem variar de país para país, mas estima-se que, de 100 empresas familiares, menos de 30 sobrevivam à primeira geração. A mortalidade é causada por diversos motivos: venda do negócio, perda de interesse da família, desafios imprevisíveis, mudanças no setor de atuação da empresa, oportunidades perdidas, conflito familiar, má gestão e problemas de sucessão.

“A sucessão não é o principal desafio das empresas familiares, mas, sem dúvida, é um dos mais importantes. As organizações não lidam bem com isso”, reflete o professor John Davis, responsável pelo programa de educação executiva Families in Business: from Generation to Generation, na Harvard Business School. Segundo ele, que é considerado atualmente uma das maiores autoridades mundiais em gestão de empresas familiares, uma sucessão tranquila geralmente significa que a família pode produzir o próximo CEO ou presidente do Conselho, ou, às vezes, assumir o papel de liderança a partir da governança ou da propriedade.

O desinteresse da família ou a falta de alguém qualificado para liderar ou conduzir a organização é apenas um dos fatores que impedem uma sucessão tranquila na empresa. Davis cita mais quatro: má escolha dos novos líderes ou do modelo de liderança; má seleção e preparação dos novos proprietários; apego do líder atual ou dos líderes ao poder; e despreparo da empresa para o futuro, a fim de ter sucesso na geração seguinte.

Um dos processos mais complexos da sucessão é fazer com que o líder abra mão do poder. “Em geral, eles acreditam que são indispensáveis, acham que ninguém está preparado para substituí-los ou fará melhor que eles e não têm uma visão de longo prazo do sucesso da família”, explica Davis. “Por isso, não acredito que é o líder que deve decidir quando passar o bastão. Ele deve fazê-lo assim que a próxima geração estiver pronta para liderar.”

O processo de retirada pode ser facilitado quando o líder reconhece que abrir mão do poder será carregado de emoções e desafios, encara a sucessão como uma mudança do seu papel, não como a eliminação do seu cargo, e cria confiança no seu sucessor, endossando formalmente o processo de transição. O líder também precisa ter garantida sua segurança financeira, adquirir novos ativos em novos negócios e participar de atividades externas, fora da empresa.

“Sucessores interessados e preparados são essenciais. Planos, boa governança e recursos são importantes. Assessores são úteis. Entretanto, uma sucessão tranquila começa com um líder que enfrenta todas as questões, inclusive sua resistência em abrir mão do poder”, argumenta Davis.

Gestão de conflitos

A falta de planejamento da sucessão também pode exacerbar os conflitos familiares. Reclamações de injustiças, discordâncias sobre o processo, percepções de privilégios, falta de diálogo franco e sincero, facções, nepotismo, fofocas e maledicências são sinais de advertência que podem levar a um acirramento cujo resultado é o fim do negócio familiar.

Nessas horas, o principal antídoto é negociar, uma habilidade que não é nada fácil, mas que pode ser adquirida e aprimorada. “Em uma negociação, a competência mais importante é a comunicação de ida e volta para chegar a um acordo. Também é fundamental saber dar um passo atrás para mudar sua suposição e suas abordagens”, orienta William Ury, um dos maiores especialistas em negociação e gestão de conflitos do mundo, cofundador do Program on Negociation, na Harvard University, e fundador e chairman da iniciativa Caminho de Abraão, que tem como objetivo contribuir para a paz e o entendimento no Oriente Médio.

Segundo Ury, algumas atitudes impedem o sucesso das negociações entre os membros da família. Como há muita emoção envolvida, nossa tendência de agir sem pensar e reagir só piora a situação. Quando a pessoa está zangada, ela faz o melhor discurso para se arrepender depois. A alternativa é o autodomínio, a capacidade de buscar um lugar de calma e perspectiva e conseguir manter os ‘olhos no prêmio’.

Outro desafio é saber ser duro com o problema e brando com as pessoas. Em outras palavras, ter a habilidade de traçar uma linha entre o problema que deve ser atacado e as questões emocionais. Em muitos casos, um conselho externo tem papel importante para ajudar a família. “É preciso ter em mente que o maior poder que temos é o poder de mudar o jogo”, sentencia Ury.

Se as negociações fracassarem, talvez não seja o caso de manter o negócio. “Nem todas as empresas familiares foram feitas para passar para a geração seguinte. Algumas devem ser vendidas ou fundidas; algumas devem ser geridas por pessoas de fora da família; e algumas precisam ser conduzidas por outras pessoas. Nesse caso, a família continua proprietária, mas deixa a governança”, pondera Davis.

CEO da LVMH organiza seu patrimônio e a sucessão

Jornal Valor Econômico
13/05/2013

Por Daniela Fernandes | Para o Valor, de Paris

É difícil ser o décimo homem mais rico do mundo – com uma fortuna de US$ 29 bilhões – em um país como a França, onde, por razões culturais, ter dinheiro é algo mal visto pela sociedade. Que o diga Bernard Arnault, proprietário e presidente do grupo LVMH, líder mundial do luxo. A revelação na imprensa de que ele havia pedido a nacionalidade belga, supostamente para pagar menos impostos, provocou um enorme escândalo na França.

Ele foi acusado de “traição” e “falta de patriotismo”, inclusive pelo governo francês. Um ministro chegou a dizer que a fortuna do bilionário serviria para “equilibrar as contas do Seguro Social, recapitalizar a Peugeot, salvar a ArcelorMittal no país, construir estradas grátis e realizar tantos outros sonhos”.

O jornal “Libération” estampou na capa uma fotomontagem de Arnault carregando uma mala, com o título “Cai fora, rico imbecil”, uma alusão à célebre frase do ex-presidente Nicolas Sarkozy (amigo íntimo de Arnault), “cai fora, pobre imbecil”, dita a um homem que havia se recusado a apertar sua mão.

Diante de tanta polêmica, o principal-executivo de LVMH foi obrigado a sair do silêncio e declarou, em uma entrevista ao jornal “Le Monde”, que renunciava ao pedido de nacionalidade belga.

Arnault afirmou que seu objetivo não era o de deixar de pagar impostos na França e se tornar um “exilado fiscal”, mas sim “assegurar a perenidade e a integralidade do grupo LVMH no caso de sua morte e de desacordo entre seus herdeiros”.

As acusações de exílio fiscal acabaram trazendo à tona que Arnault, 64 anos, vem preparando nos últimos anos sua sucessão patrimonial.

Por trás disso, está também, claro, sua própria sucessão no comando da líder mundial do luxo, que reúne cerca de 60 marcas, com faturamento de € 28,1 bilhão. A lista é tão vasta quanto o prestígio de suas grifes: Louis Vuitton, Dior, Givenchy, Moët Chandon, Veuve Clicquot, Bulgari, além de outras atividades, como a rede de perfumarias Sephora e o jornal econômico “Les Echos”.

Na prática, o objetivo de Arnault é garantir que o império de luxo construído por ele em mais de duas décadas – e uma das maiores capitalizações da bolsa de Paris – não seja dispersado por seus filhos após seu falecimento, pelo menos durante um certo período.

A holding familiar Arnault possui 46,4% do capital da LVMH. O empresário possui cinco filhos: dois de um primeiro casamento, que já trabalham no grupo, e três, com idades entre 14 e 21 anos, com a pianista canadense Hélène Mercier.

Para evitar o desmembramento do grupo, o dono da LVMH criou em 2008 na Bélgica, por meio de uma montagem jurídica complexa, uma fundação privada, a Protectinvest, ligada à holding belga Pilinvest, que pertence à família Arnault.

A fundação tem triplo objetivo: ela proíbe a venda, durante dez anos, das ações herdadas pelos filhos; determina que eles devem votar de forma conjunta no conselho e também escolherá, entre os filhos (e também, possivelmente, dois sobrinhos), quem assumirá o comando da LVMH. A tarefa caberá a um comitê de “sábios”, liderado pelo ex-ministro francês das Finanças, Thierry Breton, que preside a Protectinvest.

Esse esquema foi criado para evitar mudanças no capital da LVMH caso Arnault faleça nos próximos dez anos. A montagem deverá se extinguir em dezembro de 2023, quando Jean, seu filho mais novo, terá 25 anos (e, teoricamente, maior maturidade para tomar decisões).

A criação dessa fundação na Bélgica teria sido motivada pelo fato de que na França não existe esta estrutura particular que “congela” o patrimônio dos herdeiros. Após a abertura do testamento, não é possível impedir que eles disponham dos bens como quiserem.

Arnault já transferiu grande parte das ações da holding familiar para a fundação. Quase 50% desses títulos já teriam sido doados aos seus filhos, segundo a imprensa francesa. Eles têm no momento apenas a propriedade, sem o direito de usufruto, que continua sendo exercido pelo CEO (ou seja, dividendos e direitos de votos). Após o falecimento de Arnault, seus herdeiros terão propriedade plena.

O bilionário renunciou à nacionalidade belga, mas nem por isso as críticas na França terminaram.

Uma nova polêmica surgiu após revelações de que ele teria pago ao Fisco francês um imposto de apenas 6,5% em vez de 45% ao ceder as ações aos filhos, segundo o jornal “Le Canard Enchainé”, reputado por furos jornalísticos que já derrubaram ministros e abalaram presidentes no país.

O “desconto” teria sido possível graças a abatimentos diversos, resultantes da doação em usufruto, que faz as ações perderem seu valor, e também devido ao engajamento dos herdeiros de não venderem os títulos por pelo menos dois anos.

A redução fiscal teria sido aprovada pelo ministro das Finanças da época, o mesmo Thierry Breton que preside atualmente a fundação de Arnault na Bélgica.

Um porta-voz da LVMH afirmou que “os números mencionados pelo ‘Canard Enchainé’ são falsos e a montagem descrita não corresponde à realidade”.

Arnault também justificou que a obtenção da nacionalidade belga teria permitido que a fundação se tornasse “inatacável”, sugerindo a ideia de que as decisões tomadas na Bélgica não poderiam ser contestadas judicialmente pelos herdeiros.

Se a transferência de seu patrimônio parece estar em fase avançada, sua sucessão no comando da LVMH ainda está totalmente aberta. Os dois mais cotados para sucedê-lo são os filhos de seu primeiro casamento com a rica herdeira Anne Dewavrin.

Delphine, de 38 anos (praticamente a idade de Arnault quando assumiu o comando de LVMH), é diretora-geral-adjunta da Dior e formou-se na London School of Economics. O irmão Antoine, de 35 anos, é diretor-geral da grife de sapatos masculinos Berluti e diretor de comunicação da Louis Vuitton. Ele estudou na Insead, renomada faculdade francesa de administração.

Ambos integram o conselho de administração, mas não o comitê executivo do grupo. Delphine é considerada mais discreta, enquanto Antoine, casado com a top model russa Natalia Vodianova e famoso por suas façanhas como jogador de pôquer, aparece em revistas de celebridades.

Os três filhos de seu segundo casamento ainda são muito jovens: Alexandre, 21anos, DJ conhecido como “double A”, Frédéric, 18, e Jean, 14. Sua mãe diz que eles pretendem voltar-se ao mundo dos negócios.

Na lista de potenciais sucessores de Arnault há ainda seus dois sobrinhos, Ludovic e Stéphanie, filhos de sua irmã que faleceu de câncer.

“Entre meus cinco filhos e meus dois sobrinhos, haverá um que se mostrará capaz de assumir o comando”, disse Arnault em um documentário da TV francesa. Resta saber se eles manterão seu império intacto e terão seu estilo implacável e de “conquistador” de empresas.

COMENTÁRIO:

Telmo Schoeler
10/06/2013

“Como sempre insistimos e recomendamos aos nossos clientes, a empresa familiar já nasce com o vírus da sucessão que, se adequadamente tratado, ficará inerte e sem sequelas. Caso sem tratamento e medicação, provavelmente significará a morte da empresa na virada para a segunda ou no máximo terceira geração, quer por problemas da sucessão de capital quanto da de gestão.

O caminho seguido pelo bilionário Bernard Arnault serve como bom exemplo do que fazer à luz da legislação local e internacional, da proteção patrimonial, dos critérios decisórios, da preparação e educação dos herdeiros e da própria solidez da governança corporativa. Tem toda a probabilidade de dar certo, ao contrário dos que nada fazem de forma proativa, técnica, profissional, cujo insucesso de longevidade empresarial é inexorável.”

Psicólogos ajudam herdeiros milionários nos EUA

12/03/2012 às 00h00
Jornal Valor Econômico
Por Mitch Lipka | Reuters

Quando o assunto é disputa de família por causa de dinheiro – especialmente as litigiosas, envolvendo heranças -, além de advogados, corretores de valores e contadores, é possível recorrer a outro profissional na mesa de mediação: um psicólogo.

O envolvimento de um profissional da saúde mental não diz respeito a fornecimento de uma terapia tradicional. É mais para ajudar os envolvidos a se comunicarem. Isso porque a riqueza, especialmente a riqueza súbita, pode criar ansiedade e confusão.

Consultores financeiros afirmam que essa tendência está ganhando força por causa da importante transferência de riqueza que está ocorrendo com a aposentadoria da geração do “baby boom”. Os “baby boomers” deverão transferir estimados US$ 41 trilhões para herdeiros até 2052.

À medida que os administradores de fortunas tradicionais lidam com heranças, eles percebem que terão de impedir a implosão de famílias com a divisão de posições de investimentos após a morte de um pai, mãe ou parente rico. E eles afirmam que, para fazer isso, precisam de algo mais que planilhas e gráficos de ações.

“Trata-se, definitivamente, de um campo em desenvolvimento. Um campo que já deveria estar por aí há muito tempo. Mas não havia ninguém trabalhando nisso”, diz a psicóloga Jamie Traeger-Muney, fundadora do The Wealth Legacy Group. “Falar sobre o impacto emocional da riqueza sobre a vida das pessoas é algo realmente novo.”

Traeger-Muney trabalha junto com consultores financeiros, advogados especializados em espólios e contadores, que a convocam para tentar assegurar às pessoas que estão para receber grandes somas de dinheiro (ou que receberam recentemente) que elas conseguirão desenvolver um plano que as ajudará a lidar com a mudança.

“Não se trata de algo do tipo ‘o que está errado com você’ ou ‘por que você é irresponsável’. Trata-se de quais são seus objetivos e como você vai atingi-los”, afirma ela.

Se há uma alteração emocional quando um pai ou avô morre, as disputas entre os membros da família podem assumir proporções épicas – levando irmãos a nunca mais falar com irmãos, entre outras dificuldades.

Na Aequus Wealth Management, de Chicago, os planejadores financeiros abraçaram a ideia de que o bem-estar psicológico dos clientes está interligado com seu (deles) sucesso financeiro. Portanto, a fundadora Cicily Carson Maton associou-se a um psicólogo que está integrado aos negócios da Aequus. “Quem vai ficar com o bule de chá da vovó? Emocionalmente damos muito valor a coisas que não podemos ter. É uma coisa totalmente desproporcional”, diz Maton. “Apenas ter dinheiro não vai fazer uma pessoa feliz. Às vezes torna essa pessoa muito infeliz.”

Entre 65% e 75% das famílias têm problemas na transição de dinheiro de uma geração para outra – seja com a perda de grande parte da herança pela falta de planejamento, seja pela perda da harmonia na família. É o que mostra um estudo, frequentemente citado, do The Williams Group, baseado em entrevistas com membros de 3.250 famílias.

O envolvimento de um psicólogo no planejamento financeiro pode ajudar a evitar os conflitos que geralmente ocorrem em muitas famílias, mesmo quando o tamanho da riqueza envolvida não é muito grande, afirma William “Marty” Martin, um psicólogo que trabalha com a Aequus. Mas quando uma fortuna significativa está envolvida, a intensidade pode aumentar quando os problemas não são resolvidos antecipadamente. Como conflitos e ressentimentos podem datar até da infância, é bom ter alguém para cuidar da família nesse processo.

Martin diz que recentemente uma cliente enviou para seu irmão um e-mail que ela definiu como amigável, mas ele respondeu dizendo a ela que as intenções amigáveis da mensagem não conseguiram esconder intenções capciosas. Martin aconselhou a cliente a discutir pessoalmente essas diferenças antes que a situação chegasse ao ponto de e-mails ou cartas terríveis.

Ele também relata uma intervenção bem-sucedida envolvendo uma mulher que havia se distanciado do pai rico, que havia se casado com uma mulher com a qual ela não se dava bem. A filha havia trabalhado na cúpula da empresa da família, fora demitida depois do segundo casamento do pai e seria cortada do testamento. Em vez de ficar parado esperando para ver o que iria acontecer, Martin diz que aconselhou sua cliente a dialogar com o pai, que acabou dando a ela sua parcela da fortuna. “Ao antecipar as coisas, eles conseguiram se entender”, diz Martin.

A chave do uso da psicologia para ajudar a amenizar a transferência de riqueza, diz ele, é torná-la parte do processo, em vez de último recurso quando as coisas desandam. “Sou parte do processo. Ele está normalizado. Não é como quando eles dizem uma coisa e isso desencadeia uma intervenção.” (Tradução de Mario Zamarian)

PARADIGMA DA EMPRESA VERSUS PARADIGMA DA FAMÍLIA E A SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES: FATORES QUE OBSTACULIZAM O PROCESSO SUCESSÓRIO E COLOCAM EM RISCO A PERENIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR

PARADIGMA DA EMPRESA VERSUS PARADIGMA DA FAMÍLIA E A SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES: FATORES QUE OBSTACULIZAM O PROCESSO SUCESSÓRIO E COLOCAM EM RISCO A PERENIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR

  

                                                                          *Ricardo Maltz, Me. Gestão Empresarial.

 

 Estudos mostram que, em nível mundial, empresas familiares e administradas pelas famílias são responsáveis por mais da metade dos empregos gerados. Entretanto, registre-se que no Brasil a expectativa média de vida de empresas não-familiares é de 12 anos, enquanto nas de controle familiar é de apenas nove anos, sendo que apenas 30% delas chegam à segunda geração e 5% à terceira geração (OLIVEIRA, 2006).

A literatura especializada e inúmeros trabalhos científicos publicados evidenciam a curiosidade e importância que o tema da alta taxa de mortalidade suscita. No bojo do contexto de um mundo de decisões cada vez mais complexas, a perpetuidade das empresas familiares passa pela boa convivência de sua estrutura formal, a relação com o mercado e as relações com a família. Administrar com foco na missão e visão da empresa, sem, no entanto, deixar de contemplar os valores que sustentam as relações da família, constitui o cerne da questão para a continuidade da empresa.

O processo de sucessão tem na transferência de liderança entre gerações um dos fenômenos mais complexos no ambiente empresarial e podem ser fator crítico para a continuidade da organização. O choque entre os paradigmas da empresa e da família e a aderência por parte do grupo que forma o interior e o dia a dia das organizações são pontos relevantes de observação.

É neste mundo de lógica econômica que as empresas familiares em processo de sucessão buscam sobreviver ao choque causado pelo encontro destes dois paradigmas: o da empresa, em que a racionalidade instrumental e as normas institucionalizadas pelo capital e seus agentes imprimem e moldam a forma de condução dos negócios, e o da família centrado no modelo subjetivo e afetivo.

Não obstante desse cuidado, com enorme freqüência, os processos sucessórios nas empresas esbarram em fatores subjetivos ligados à família ou à transferência de liderança e poder do fundador a quem irá sucedê-lo.

As tensões que este momento causa no grupo de liderados podem se tornar críticas para a organização, levando a uma desarmonia e originando graves problemas que interferem no dia a dia da empresa, podendo até mesmo levar a sua descontinuidade.

A compreensão e a leitura apropriada desses fatores podem contribuir para diminuir as estatísticas negativas.

    O trabalho está publicado na íntegra e poderá ser acessado no site:  http://virtualbib.fgv.br/dspace/handle/10438/6885

  

*Ricardo Maltz é Mestre em Gestão Empresarial pela Ebape-RJ e especialista em Finanças Empresariais pela FGV. Exerce a atividade de consultor de empresas associado da Strategos – Strategy & Management . É membro de Conselho de Administração e leciona a disciplina de Jogos de Empresas no Pós Adm da FGV.

Email: gmaltz@terra.com.br