É PRECISO OLHAR ALÉM DO UMBIGO

Minha empresa era ótima. De repente, percebi que estávamos em crise. O que fazer?

Por Telmo Schoeler (*)

Revista Amanhã

Dezembro/ 2015


Encare a realidade. Os fatos são mais relevantes do que aquilo que você pensa. E eles estão mostrando que você desprezou os instrumentos detectores de crise. Em síntese, você não percebeu as mudanças empresariais e de gestão, subestimou seus efeitos ou, simplesmente, não quis fazer os ajustes que se impunham – três pecados mortais no mundo atual.

Não se autoflagele. Você não errou sozinho. A maioria esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante, desestabilizador e disruptivo; a maioria ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. Qualquer tolo acha que o passado o salvará. Só os capacitados e de mente aberta conseguem enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo. Torça para que sua crise ainda tenha cura, ao contrário do que aconteceu com Matarazzo, Varig, Olivetti, Kodak e tantas outras empresas. Havendo luz no horizonte, tenha consciência de que você precisará implantar e aceitar mudanças na gestão e no seu modelo, o que só será possível se você seguir a “equação de Strategos”. Ou seja, se tiver “a humildade de ouvir, a capacidade de entender, a vontade de mudar e a determinação de levar o processo até o fim”. Essa lógica requer aceitar que alguém pode até ter 100% do capital e da propriedade de um negócio, mas ninguém – absolutamente ninguém – possui 100% da informação e da capacidade, na qual se inclui a gestão como ciência, pois já não basta a boa intenção, a intuição, a dedicação e o esforço.

Mas não tente mudar sozinho. Busque ajuda externa, isenta, capacitada e experiente em processos de transformação. Só alguém assim será capaz de fazer o adequado diagnóstico da realidade, mapeando causas e efeitos para produzir um eficiente e eficaz plano de reversão, que será validado e aprovado por você – obtendo, assim, a imprescindível sustentação política para que possa ser implementado.

A psicologia nos mostra que o ser humano não gosta de mudanças, já que elas nos tiram da zona de conforto. Por isso, salvo em raras exceções – quando os problemas a serem corrigidos são pequenos ou restritos –, coloque na liderança do processo de reversão ou recuperação um competente “gestor interino”. Apenas ele, por ser movido por uma “missão” de reverter e salvar, com objetivo e prazo definidos, terá a isenção e a capacidade para mudar hábitos, quebrar paradigmas, questionar e desafiar procedimentos, coisa quase impossível de ser feita por um executivo “de carreira”, que sempre trafegará pelos convenientes caminhos da acomodação de interesses e do aparamento de arestas. Como o foco do “interino” será a reestruturação e a recuperação da empresa, e não o desenvolvimento e a manutenção da própria carreira, suas ações, deliberações e liderança – afinadas com o plano de recuperação aprovado – serão técnicas, objetivas e racionais. Todos esses ingredientes são imprescindíveis em processos de mudança.

Em paralelo, esquecendo seu umbigo, não deixe de olhar pela janela. Não basta estabelecer um plano e um orçamento e premiar um resultado que o supere. É da concorrência e do mercado que você precisa ganhar. Ou seja, a performance terá de ser boa em termos relativos – com um olhar beyond budgeting.

Finalmente, para que possa fazer tudo isso, olhar para frente e tomar as ações e precauções que aumentarão sua probabilidade de sucesso e sobrevivência, você deverá implantar ou ajustar sua estrutura de governança corporativa. Cuide para que ela não seja apenas teoria ou forma, e sim um sistema cujo funcionamento assegure a você dar a volta e permanecer por cima. Isso requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho adequado, uma auditoria eficiente e eficaz e uma diretoria executiva apta a uma performance que deixe felizes todos os stakeholders, inclusive os acionistas.

Diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá de mudar. Se fizer as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, você sempre chegará ao mesmo lugar.

(*) Fundador e presidente da

Strategos Consultoria Empresarial e

da Orchestra – Soluções Empresariais.

Engajamento de stakeholders: uma questão de estratégia

01/09/2014

Não há dúvidas de que as empresas precisam ter um bom relacionamento com seus públicos alvos, ou partes relacionadas ao seu negócio (stakeholders). A questão que se impõe, entretanto, é quanto o bom gerenciamento de expectativas dos stakeholders gera valor às empresas que o fazem e como realizar esse gerenciamento.

Por Ana Borges*

O engajamento dos stakeholders deve ser parte dos planos estratégicos das organizações, pois, além de garantir que os públicos envolvidos saibam exatamente qual seu papel e “vistam a camisa”, permite que a empresa responda aos anseios e às necessidades de seus públicos. Esta importante ferramenta de comunicação não pode ser vista de forma secundária e ser utilizada apenas para a elaboração de relatórios GRI ou para “cumprir com protocolos”. A sustentabilidade somente gera valor para a empresa se o discurso estiver alinhado com a estratégia.

A comunicação, nesse caso, é uma via de mão dupla. Desta forma, é possível afirmar que uma boa estratégia de engajamento leva ao melhor gerenciamento de risco e agrega valor ao acionista. O relacionamento com os stakeholders é pré-requisito para um bom gerenciamento de riscos. A realidade atual, entretanto, é bem diferente. A comunicação das empresas mostra-se menos estratégica e mais pulverizada. A estrutura das organizações é uma “Torre de Babel”: cada área fala uma língua e a essência do que se deve comunicar fica fora do processo.

Vemos as áreas de marketing forçarem as assessorias de imprensa a divulgar o que não é notícia, as áreas de RH cuidarem da comunicação interna, as empresas gastarem rios de dinheiro em campanhas publicitárias, as áreas de RI e marketing totalmente separadas e o gestor olhar para os resultados pífios sem saber o que há por detrás da estratégia. Há equívocos? Somos perfeitos e o terceirizados cometem erros?

A visão que se impõe atualmente é de que, ao envolver a comunicação com as partes interessadas no processo de planejamento e execução dos planos estratégicos, a empresa colhe benefícios que vão desde a fase da bonança ao caos. Durante episódios como o crescimento do mercado, reestruturação ou algo similar, o engajamento permite que os gestores cultivem uma relação proativa, que pode servir de capital durante tempos desafiadores às organizações.

Ao contrário do que se possa imaginar, no entanto, a exceção das organizações de grande porte, poucas empresas avaliam o engajamento como questão prioritária em seu negócio. Tal percepção é completamente equivocada. Basta pensar que, não é porque você se acha a pessoa mais linda do mundo que outras pessoas irão acreditar nisso. Portanto, torna-se essencial que o alto escalão das empresas entenda como seus funcionários, fornecedores, clientes, comunidade ao redor, mídia, órgãos regulamentadores, investidores, entre outros, veem sua empresa. Eles realmente acreditam que a organização está tomando o rumo certo em termos econômicos, sociais e ambientais?

Uma estratégia de engajamento de stakeholders bem conduzida responde a essa pergunta, permite que a empresa corrija distorções de percepção e, ao mesmo tempo, até modifique seus planos de ação. Por exemplo, uma fabricante de softwares acredita que seus programas são extremamente amigáveis aos usuários, mas na prática, muitos acabam preferindo os produtos da concorrência por não se adaptarem ao programa. Só é possível ter tal feedback quando há um canal aberto de comunicação com os clientes e não estamos aqui apenas falando de SAC (Sistema de Atendimento ao Cliente). O canal deve ser aberto antes, atingindo até aqueles que se tornarão clientes futuros.

Quando uma organização decide lançar um produto novo ou entrar em um novo mercado, procura entender como será a recepção que a iniciativa terá. Para isso, faz o famoso estudo de mercado (branding). Mas como se fiar em um estudo específico, sem entender o seu posicionamento atual? A estratégia de engajamento vai além do estudo de mercado ou pesquisas de gestão de clima. É muito mais amplo que isso!

Ao mesmo tempo em que é amplo, pois envolve diversos públicos, o processo de engajamento também é específico. Isso significa que para cada público, é necessária uma linguagem diferente, um tratamento de dados diferente, enfim, um engajamento diferente. Quando bem adotada, a estratégia de engajamento reduz os riscos empresarias e facilita a gestão de crise. Ao mesmo tempo, a estratégia auxilia na comunicação de fatores não tão positivos para a empresa, como a necessidade de redução do quadro de funcionários, mudanças de rumo da organização, dentre outros.

As pessoas, em geral, julgam a parte pelo todo. Não é incomum ouvirmos frases como: todo policial é corrupto, todo político é ladrão, todo empresário explora os funcionários… e assim por diante. Portanto, cabe aos gestores pensarem em como evitar esse tipo de julgamento. Se sai uma notícia de que um inseto foi encontrado em um pacote de salgadinhos, as vendas daquela empresa despencam, mesmo que o ocorrido tenha sido em uma fábrica específica ou que a notícia seja falsa. Se um avião de uma determinada empresa cai, as pessoas deixam de voar naquela empresa e passam a preferir a concorrente. Por quê?

Os consumidores não são tão fiéis como imaginamos! As empresas não são vistas como acreditam que são! Qual o motivo? Os gestores não estão atentos às expectativas de seus stakeholders. É preciso arregaçar as mangas e entender o que tais públicos pensam da sua marca para, somente depois, traçar a estratégia de atuação que derrube os mitos. O processo não é fácil. Pelo contrário, a cada dia torna-se mais complexo. As expectativas dos agentes estão em mutação e as redes sociais aumentam o alcance das críticas e exigem respostas rápidas da organização.

Mas, antes de olhar para o quintal do vizinho, precisamos arrumar a própria casa. Isso significa que a empresa deve engajar outro público estratégico: os colaboradores. O funcionário deve ser um outdoor ambulante. Para isso, ele precisa estar satisfeito com seu trabalho e entender qual seu papel na organização. Portanto, não basta apenas pesquisa de clima, é necessário se atentar para outra questão: a comunicação interna. A empresa estabelece metas para seus planos de ação, mas como tais metas são vistas e executadas pelos seus funcionários? São vistas como irreais, pífias ou simplesmente não entendidas? Como fazer com que cada um entenda seu papel na organização? Essas questões envolvem desde o operacional mais simples até os escalões mais elevados.

A comunicação interna, muitas vezes, é deixada de lado em prol da comunicação externa. Nesse caso, chega-se a situações extremas. O colaborador acaba sabendo os resultados da companhia ao ler os jornais. Mas será aquilo que o jornalista escreveu, com o viés que ele escreveu, a comunicação ideal para seus funcionários? E se há erro? Como sua empresa se comunica com o sindicato?

E quanto a seus acionistas, financiadores, fornecedores, comunidade local, imprensa em geral, comunidade científica e outros influenciadores da opinião pública? Como está o seu relacionamento? As respostas somente virão quando for realizada uma pesquisa bem conduzida com seus stakeholders, com métricas específicas para a empresa. O processo é estratégico e envolve diversas áreas de conhecimento, mas, ao mesmo tempo, pode ser realizado em qualquer tamanho de organização.

O uso do engajamento como ferramenta para a comunicação integrada leva ao compartilhamento de conhecimentos e inovações, fortalecimento da reputação e reconhecimento das ações por parte da sociedade e clientes. Por consequência, facilita o cumprimento das metas e leva à valorização da marca e criação de valor. Perceber e administrar expectativas permite a redução de riscos de imagem. Mas para colher os benefícios, o processo de ser integrado e apoiado pelo alto escalão da empresa. Quando cada um puxa a corda para um lado, não se vai a lugar algum.

Ana Borges é diretora da Compliance Comunicação Empresarial. Formada em jornalismo (PUC – RS) e em economia (UFRGS) e pós-graduada na área de finanças (FIA), acompanha o cenário econômico e o mercado financeiro e de capitais há 14 anos. Especialista em GRI, já escreveu relatórios trimestrais e anuais para diversas companhias abertas e atualmente é professora do SENAC na área de projeto para desenvolvimento sustentável e elaboração de relatórios GRI, além de lecionar as disciplinas de políticas econômicas e mercado de capitais. Foi editora do Monitor Mercantil de São Paulo e repórter free lancer de diversas revistas especializadas em economia e finanças. Foi editora-chefe e responsável pelo projeto editorial da revista Ações & Mercados atual revista InfoMoney. Atuou como correspondente do Diário do Comércio e Indústria de São Paulo (DCI) e como comentarista da Band News FM.  Trabalhou por seis anos como repórter especial de finanças no Jornal do Comércio (PoA). Dentre as outras atividades exercidas estão consultoria em comunicação integrada, assessoria de imprensa e de comunicação para Relações com Investidores. Foi professora da Anhembi Morumbi e da Uniban.

Consultoria implanta método que dobra lucro de empresas

29/08/2014
Por: Giulia Romano

A metodologia ICG, desenvolvida pela Qualitin, tem eficácia comprovada. A consultoria implantou o sistema e treinou executivos de uma das maiores redes varejistas brasileiras no final do ano de 2013. Os resultados surpreenderam: o lucro reportado dobrou na comparação com o mesmo período do ano passado.
“A metodologia do ICG promove o alinhamento da organização com suas estratégias, a fim de assegurar resultados sustentáveis”, afirma o diretor comercial da Qualitin, Américo Predebon. Ele acrescenta que a metodologia auxilia os gestores a priorizarem as ações da empresa como forma de corrigir o rumo da organização.
O ICG funciona a partir de uma metodologia que traça planos e metas, mede resultados e corrige falhas em processos corporativos. A ferramenta, que pode ser acessada pela web, automatiza todos estes passos. O software facilita a gestão de KPIs (do inglês Key Performance Indicators), possibilita o uso de gráficos para análise de tendências, compara resultados atuais com anteriores, avalia faixas de normalidade, analisa e encontra a raiz de causas com o uso da técnica “cinco porquês”, entre outros recursos. O software pode ser acessado via Iphone, android, tablete. “O ICG não olha simplesmente o passado. Ele vê o presente, faz projeções futuras e corrige possíveis desvios”, diz Predebon.
Outra empresa que utiliza a metodologia, a Serasa Experian, também obteve ganhos significativos a partir da adoção da metodologia, em 2008. Daquele ano até 2012, a empresa cresceu quase 300% em vendas e mais de 400% em resultado e diminuiu os indicadores monitorados pelo ICG de 4 mil para 1.500.
Com atuação em 18 países, a intenção da Qualitin é aumentar a produtividade de empresas e pessoas. Seu foco é melhorar resultados e promover o crescimento dos clientes. Além de transmitir os conceitos da Gestão em Qualidade Total, a consultoria treina profissionais para colocá-lo em prática e acompanha de perto o desenvolvimento da metodologia. A QINN, como é conhecida, é especializada em fazer com que planos se transformem em ações, e, consequentemente, em objetivos alcançados.

Líder bom dá recado igual nos EUA ou na Mongólia

Jacilio Saraiva
Jornal Valor Econômico
06/05/2014

Nos anos 1990, o executivo americano David Novak recebeu uma missão. Ele trabalhava para a PepsiCo como presidente das redes de restaurante KFC e Pizza Hut e era conhecido por ser um “agregador” de equipes. O conselho da companhia pediu que montasse um programa de liderança para engordar resultados e envolver mais gestores do grupo. Um retrato dessa iniciativa está no livro “Levando As Pessoas Com Você “, agora lançado no Brasil. “Queria que mais líderes, em todo o mundo, tivessem acesso ao que fizemos dentro da empresa”, disse Novak, 60 anos, ao Valor.

Hoje, como CEO e presidente do conselho da Yum! Brands, que controla as marcas KFC, Pizza Hut e Taco Bell, pertencentes à PepsiCo até 1997, ainda dedica parte de seu tempo, todos os anos, para ensinar pessoalmente habilidades de liderança e gestão a funcionários e franqueados daquelas redes. O “jeito Novak” de liderar é considerado uma das chaves do sucesso da Yum! Brands, que tem sede em Louisville, no Kentucky. Com faturamento de US$ 13 bilhões e mais de 40 mil restaurantes em 125 países, o foco mais recente da companhia, que emprega 1,4 milhão de pessoas, é abrir lojas em mercados emergentes. Depois de fincar mais de 4 mil unidades na China, inaugurou, no ano passado, seus primeiros pontos na Tanzânia, Ucrânia, Argentina e Mongólia. A previsão é instalar mil novos restaurantes, em 2014, fora dos Estados Unidos.

Novak, listado como um dos cem melhores CEOs do mundo pela “Harvard Business Review”, fala da importância do “mentoring” no desempenho dos executivos de primeira linha e de como obter a cooperação de subordinados em projetos corporativos.

Valor: Seu livro é inspirado em 16 anos como líder empresarial. Quais os erros mais comuns que podem ser cometidos nessa posição?

David Novak: Muitas vezes, o líder vive em um casulo e se vê de uma forma que pode não ser a mais verdadeira. É crucial para todos os gestores saber quem são e de onde vieram. Os melhores chefes são aqueles que entendem que são como nenhum outro, donos de um conjunto único de pontos fortes e fracos, interesses e conhecimentos, e que estão sempre envolvidos em um trabalho em andamento. As pessoas à sua volta sentem isso. Seguem alguém que acreditam viver em seus próprios termos, que é fiel às suas crenças e, na maior parte das vezes, não recua.

Valor: Mesmo aposentado, Andy Pearson, ex-presidente da PepsiCo, foi seu mentor. Qual a importância do “mentoring” para um líder?

Novak: Um bom mentor é um “líder-professor” e Andy foi um grande exemplo. Um dos privilégios do líder é ser capaz de compartilhar com os outros o que aprendeu. É por isso que, nos últimos 16 anos, ensino num programa de liderança, que tem o mesmo nome do livro, que atingiu mais de 4 mil gerentes e franqueados das nossas marcas, em todo o mundo. Escrevi o livro para redimensionar o programa e alcançar ainda mais gente. Está ali tudo que aprendi sobre como construir e alinhar equipes para obter resultados, além de conselhos dos melhores “coaches”, CEOs e mentores que tive ao longo dos anos.

Valor: Para alcançar bons resultados em qualquer empresa, é necessário obter a cooperação dos funcionários. Que qualidades o líder deve ter para conseguir isso?

Novak: Bons gestores motivam e envolvem as pessoas. Devem saber cultivar o quadro em todos os níveis e criar uma cultura orientada para o desempenho, que celebra o sucesso para alcançar grandes resultados. Os chefes devem pensar em como “levar” as pessoas com eles para alcançar esses objetivos. Se você não conseguir envolvimento, não haverá compromisso. Se tentar fazer as coisas sem ajuda, sem engajar colaboradores, provavelmente não será bem-sucedido.

Valor: O senhor diz que a pior coisa que um líder pode fazer é querer resolver tudo sozinho…

Novak: Ganhar o alinhamento das pessoas é fundamental. Você pode ter a melhor ideia do mundo, mas não significará nada se não puder embarcar as equipes em seu projeto. É importante explicar o porquê por trás de seu plano e pedir opiniões para envolver mais gente. Sem isso, ninguém estará verdadeiramente comprometido com a meta proposta.

Valor: Segundo o livro, uma pesquisa com 300 líderes de ponta de sua empresa indicou que eles mostravam facilidade para desistir de projetos. Havia empolgação no início, com ideias, mas logo surgia desinteresse nas fases de execução.

Novak: Para obter resultados, é preciso persegui-los diariamente. É essencial, para qualquer líder, ter a consciência do que precisa ser feito e qual a energia necessária para que isso possa acontecer. Ao mesmo tempo, devemos contar com os colaboradores certos, responsáveis por sua parte. O orgulho no rosto das pessoas quando realizam algo que não tinham certeza que podiam executar é recompensa pouco valorizada.

Valor: O senhor diz que, quando um gestor anuncia, para todos, o que pretende fazer, ganha mais motivação para atingir resultados porque estará comprometido publicamente com a iniciativa. O que fazer depois, se tudo der errado?

Novak: Quando você está correndo riscos ao perseguir grandes objetivos e o resultado não é o esperado, o melhor a fazer é reconhecer o erro e explicar o que houve. Mas você tem de mostrar o que pretende fazer em seguida. Falhar faz parte do negócio, mas não tente varrer nada para debaixo do tapete. Fale sobre o que aconteceu com a equipe e analise os problemas enfrentados. É possível salvar sua credibilidade, indo a público novamente, mas com um outro plano, e explicar por que a última ideia não deu certo, e como, a partir de então, tudo será diferente.

A OIT adverte

Almir Pazzianotto Pinto
Jornal valor Econômico
05/05/2014

Numerosa é a bibliografia dedicada a crise do mercado de trabalho.Um dos mais conhecidos livros e Administração em Tempos Turbulentos, de Peter Drucker, publicado em 1980 nos Estados Unidos e traduzido para o Brasil. Na abordagem do assunto, Drucker assinalou que “a primeira prioridade(dos países subdesenvolvidos) será criar empregos para as grandes massas de jovens. Ela terá de preceder o orgulho nacionalista e as convicções, os slogans, os sentimentos e ressentimentos tradicionais. Pois se trata de questão de sobrevivência, e a sobrevivência é prioritária”.

Outros autores se debruçaram sobre o assunto.Lembro O Horror Econômico, da francesa Viviane Forrester. Em cores fortes, a autora registra, como se escrevesse para nós:”Vivemos em meio a um engodo universal, um mundo desaparecido que teimamos em não reconhecer como tal e que certas políticas pretendem perpetuar. Milhões de destinos são destruídos, aniquilados por estratagemas renitentes, destinados a apresentar como imperecível nosso mais sagrado tabu: o trabalho”.

Jeremy Rifkin dissertou, em 1995, sobre O Fim dos Empregos.Zygmunt Bauman, no livro Europa, editado em 2004 na Inglaterra, criou a expressão “redundantes”, ao se referir a trabalhadores desempregados pela tecnologia, excluídos do mercado de trabalho em virtude daquilo que denomina “decomposição do Estado social”.

Atenta as condições vigentes na Europa, a Organização Internacional do trabalho (OIT) abandona a ideia da estabiliadade e constata o declínio do contrato de trabalho por tempo indeterminado, substituído por novas formas de ajuste entre patroes empregados.

Em vez da falsa segurança decorrente da indefinição do prazo de vigência, o mundo desenvolvido, com reflexos nos países em desenvolvimento, passou a adotar “modalidades que se multiplicam, no rastro do desenvolvimento tecnológico, da globalização, liberalização comercial, maior concorrência e políticas de austeridade”. De acordo com a OIT, ” várias experiências vêm sendo estudadas para atenuar efeitos da desregulamentação. A Itália adotou mais de 40 tipos de contratos, para garantir um mínimo de proteção ao trabalho. A Austrália criou novas formas de seguro social, não mais vinculados ao emprego. Vários países procuram facilitar a transição entre empregos. A Alemanha criou novas formas de barganha coletiva. O Japão adotou novos modos de resolução de disputas, de forma individual, e não mais coletiva”.

Erick Brynjolfsson e Andrew McAfee, no livro A Segunda Era da Máquina, são otimistas “quanto às recompensas ou beneficíos para toda a economia decorrentes do emprego de máquinas muito inteligentes”.

O verdadeiro perigo é o desaparecimento do assalariado admitido por prazo indeterminado

Alertam, contudo, para o fenômeno da desigualdade da repartição de rendas. Trabalhadores ocupados em tarefas rotineiras e medianas serão, como de hábito, os maiores prejudicados:terão os salários reduzidos ou perderão o emprego.

Indiferente à realidade, que revela o avanço do desemprego o Brasil se apega à Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), inspirada em ultrapassado direito do trabalho italiano.Para mercadores de ilusões, devemos preservar o contrato celebrado por tempo indeterminado, protegido por onerosas indenizações, comprometido pela insegurança.

Ajustes por prazos limitados, necessários para substituir empregados efetivos temporariamente licenciados, tornaram-se impossíveis. É o caso da Súmula 244 do Tribunal Superior do Trabalho (TST), dirigida à substituta de gestante, a quem confere estabilidade, em nítida violação de norma constitucional e do texto da Lei n.° 6.019/74.

O desprezo de segmentos do Ministério Público do Trabalho e da magistratura trabalhista aos fatores custo e preço, e à economia informatizada e globalizada, caracterizada pela intensa concorrência em qualidade e preço, acelera a migração de investimentos para países onde prevalece a sensatez e onde a legislação não rejeita modelos peculiares de contrato, empenhando-se em conter o desaparecimento de postos de trabalho.

Para Jeremy Rifkin, no artigo Avanço tecnológico desafia capitalismo, publicado em 24 de março pelo Estado, a nova tecnologia “é particularmente impactante no mercado de trabalho, onde fábricas e escritórios sem trabalhadores, varejo virtual e redes automatizadas de logística e transporte estão prevalecendo”.

Enquanto o poder legislativo barra iniciativas destinadas a regulamentar a terceirização, a OIT lança mensagem de alerta universal para aquele que é verdadeiro perigo: o desaparecimento do assalariado admitido por prazo indeterminado.

O mundo certamente não irá acabar, o capitalismo está longe de desaparecer e o Brasil, apesar da crise a que foi arremessado pelo Partido dos Trabalhadores (PT), também sobreviverá. A questão está em saber como e sob quais condições.

Multinacionais que pretendem aqui investir procuram decifrar a estrutura sindical, investigam o número de ações trabalhistas, o dinheiro gasto em condenações, e traçam comparações com a situação nos países de origem, onde conflitos individuais ou coletivos são raros e solucionados pela via da negociação direta, sem intervenção do Poder Judiciário. Não entendem, sobretudo, o princípio da hipossuficiência e a inutilidade do recibo de quitação final.

A advertência lançada pela OIT não pode ser ignorada pelos candidatos da oposição à Presidência da Republica.Empresários e trabalhadores, vítimas de acelerada desindustrialização e da estagnação econômica, aguardam posições objetivas acerca da reforma trabalhista e da moralização da corrompida estrutura sindical.

Não srá demasiado recordar que, decorridos 12 anos de governo petista nada de bom se fez nesse sentido.

Dilma e as uvas

Fernando Gabeira
Jornal O Estado de S. Paulo
06/06/2014

Num de seus recentes discursos, Dilma Rousseff afirmou que as obras para a Copa terão padrão brasileiro, não padrão Fifa. Com essa frase queria dizer também que nossos padrões são mais democráticos, naturalmente referindo-se aos altos preços dos ingressos. Dilma fez tal declaração no fim de um período em que a Copa do Mundo foi perdida fora do campo e todos esperamos, ela com ansiedade singular, que seja ganha dentro do campo.

Essa frase de Dilma marca uma inflexão do governo nas suas relações com a Fifa, cujos dirigentes afirmam que o Brasil propunha a Copa em 17, e não 12 cidades. Foi preciso conter a megalomania de Lula e a própria Fifa foi otimista quando considerou 12 um bom número, levando em conta o tamanho do Pais, não suas reais possibilidades.

O Estádio Mané Garrincha, beirando o R$ 1,5 milhão, custou mais caro que um estádio do Qatar – país com a maior renda per capita do mundo – para 2022. Se os cálculos forem comprovados, o padrão brasileiro foi mais caro, no Mané Garrincha, do que o padrão Fifa sonharia. O estádio de Brasília é um monumento. Não sabemos ainda se é um monumento à incompetência ou à roubalheira, embora no padrão brasileiro os dois joguem no mesmo time, bem perto do gol.

Três estádios foram plantados em cidades cujo futebol não atrai multidões. O velho estádio de Natal só conseguiu lotação plena quando o papa visitou a cidade. Para o novo estádio teremos de combinar com o papa Francisco algumas visitas regulares, algo difícil porque um papa não faz visitas apenas para cumprir tabela.

Em Cuiabá presenciamos um fato inédito na história: no dia da visita de inspeção da Fifa, o governador e o presidente da Assembleia estavam presos. É a Copa das Copas, ou o mico dos micos, como quiserem.

Em Manaus, na imensidão um estádio vazio, uma arena amazônica que me deixa perplexo, sobretudo quando vejo o que vi na Vila de Boim, a seis horas de barco de Santarém: o esforço das comunidades para jogarem a sua própria Copa, numa região da floresta para a qual não existe política de esporte.

Lula quis dar salto maior que as pernas e agora que o fracasso se revela resta apenas ironizar o padrão Fifa que se comprometeu a adotar.

A esquerda não tem o monopólio da duplicidade e da dissimulação. Mas num partido como o PT e, sobretudo, num governo ditatorial como o cubano, são os dois elementos vitais para sobreviver e crescer. Em O Homem que Amava os Cachorros, Leonardo Padura fala de uma família cubana, possivelmente a do próprio escritor, que ensinou aos filhos exatamente o oposto dessa regra da sobrevivência: falar a verdade, ser fiel a si próprio.

O discurso do governo brasileiro em relação à Copa é de um zigue-zague acrobático, uma tentativa desesperada de abordar os fatos de frente e cair na realidade. Não foi uma ideia feliz trazer a Copa para o Brasil e assumir os compromissos que assumiu com a Fifa.

Isso não significa que a Copa não deva ocorrer, muito menos que deixamos de torcer pela vitória dentro do campo. Significa apenas que a linguagem cínica do governo é uma fonte permanente de degradação da vida política. Reflete uma lei interna segundo a qual não é preciso dizer o que pensa, regra válida para todos os que aderem. Basta que façam o jogo, dancem de acordo com a música.

Até que ponto o cinismo triunfará amplamente numa sociedade democrática é o enigma que envolve o futuro próximo do Brasil. Controlar o aparato estatal, o Parlamento e até o Supremo Tribunal ainda é um cobertor curto. Restam a sociedade, a imprensa, a internet.

Os militares compreenderam que não tinham resposta para o futuro e organizaram a retirada para não baterem em fuga desordenada, arriscando a instituição. O PT não acumulou forças para encarar a verdade, arriscar o poder e preservar-se para o futuro.

O discurso de Dilma não é voltado para a frente. Apenas adverte que a vitória da oposição significará um ajuste que vai reduzir salários, aumentar o desemprego e cortar verbas sociais. Embora não reconheça, ela deve saber que é necessário um ajuste, que pode ser moderado, no sentido que lhe dá Amartya Sen. Quer dizer, não precisa reduzir salários nem cortar verbas sociais. Um ajuste desse tipo seria voltado para os gastos irracionais do governo. Mas bateria de frente com o mundo político e burocrático, toda essa gente agarrada a cargos, verbas, negociatas. Às vezes, quando falamos em defender o salário do povo, estamos defendendo os nossos próprios salários. E reaparecem aí a duplicidade e a dissimulação.

Dotar o Brasil de um governo inteligente, aberto e conectado, transformar um sistema político que se tornou uma gigantesca sanguessuga não figuram no seu horizonte. O único caminho é usar os interesses populares como escudo para os seus próprios interesses e agarrar-se ao poder.

Na classificação de presidentes de toda a República no quesito crescimento, Dilma está em penúltimo e Fernando Collor em antepenúltimo lugar, atrás de Floriano Peixoto, portanto, entre os quatro de baixo que vão para a Segundona. Ao afirmar que as dificuldades econômicas foram conjunturais, ela pede uma segunda chance. Mas pede como se estivesse no grupo de cima, preparando-se para a Libertadores.

Como dizia Cazuza, suas palavras não correspondem aos fatos, sua piscina está cheia de ratos. Aceitar que suas palavras não correspondem aos fatos e limpar a piscina política e administrativa dos seus ratos é uma tarefa gigantesca. O caminho mais fácil é controlar o Estado, o Parlamento o Supremo, mobilizar uma artilharia eletrônica.

Que venham todos, porque, independentemente de resultados eleitorais, há um imenso número de brasileiros sabendo o que há por trás dessa duplicidade e dissimulação. Gente que gostaria de falar sério sobre nossos problemas, e não perder a energia desmontando as bravatas de Lula, como essa da Copa. Perdemos tempo, dinheiro, operários, moradias, irresponsabilidade que nem a vitória no campo conseguirá apagar.

‘Open innovation’ interessa cada vez mais

Por Laura Knapp
Jornal Valor Econômico
20/05/2014

Buscar soluções de pesquisa fora de laboratórios próprios tem se mostrado uma atividade produtiva para muitas empresas, mesmo aquelas com história e investimentos significativos na atividade. A chamada “open innovation”, ou inovação aberta, vem sendo alardeada por estudiosos há anos. Agora, sai do papel e infiltra-se com força na realidade empresarial. Nela, corporações e instituições de pesquisa fazem acordos e passam a estudar soluções em conjunto. É interessante para ambas as partes, principalmente para as empresas, que podem assim contar com cabeças e ideias novas, na maioria das vezes por uma fração do que gastam em seus laboratórios.

Em setores que dependem de encontrar novos materiais a fim de dar cabo de suas necessidades, a inovação aberta tem se mostrado não só um caminho acertado como, às vezes, o único possível. Foi trabalhando em conjunto, por exemplo, que Ford, Dow e o Laboratório Nacional Oak Ridge, ligado ao Departamento de Energia do governo federal dos EUA – que investiu US$ 9 milhões na empreitada -, pesquisaram compostos de fibra de carbono para reduzir o peso e aumentar a eficiência energética de veículos.

As carcaças feitas com esse material podem ficar até 340 quilos mais leves. Em outro caso, a MC10, empresa também americana especializada em fazer dispositivos eletrônicos de alta performance que são, segundo ela, virtualmente invisíveis e podem ser usados na pele, por exemplo, uniu-se à Reebok e, juntas, desenvolveram o Checklight, uma espécie de “bandaid” que, aplicado em atletas, oferece informações sobre impactos sofridos na cabeça.

O grande boom na descoberta de novos materiais para a indústria aconteceu no século passado e, agora, a solução para chegar a produtos diferenciados está na combinação entre os materiais já existentes e formas inovadoras para sua utilização, disse Timothy Hanley, líder global da Deloitte Consulting para a indústria manufatureira, em entrevista exclusiva ao Valor. E uma maneira de se conseguir isso é unir as empresas e instituições que podem alcançar o resultado desejado em “ecossistemas” diferenciados, nos quais elas colaboram no desenvolvimento dos produtos.

Com margens de lucro cada vez mais reduzidas e possibilidades diminutas de criar novos materiais ou novas moléculas, a ponte para adicionar valor às empresas é passar do desenvolvimento de produtos para o de soluções, segundo ele.

Ciente da importância da criação desses ecossistemas, a Deloitte contratou o engenheiro químico e cientista de materiais Jeff Carbeck, ex-professor da Universidade Princeton e empreendedor, que criou a MC10. Formou assim o Advanced Materials Systems (AMS), um arcabouço para auxiliar os clientes a montar os ecossistemas. Nesses ecossistemas, as associações e colaborações que as instituições fazem devem ir além da inovação aberta, pois é necessário repensar estratégias e abordagens convencionais a fim de criar inovações e crescer. “Desenvolvemos uma estrutura para ser usada pelas empresas”, afirma Hanley. Essa estrutura inclui a colaboração entre empresas diferentes, institutos de pesquisa e quem mais for necessário para desenvolver a ideia. É a criação, por assim dizer, de uma nova cadeia de valor.

Estudo feito pela Deloitte aponta que existem mais de 6 mil empresas de capital aberto, com faturamento individual superior a US$ 100 milhões, que podem se beneficiar do AMS. Elas representam, segundo relatório da consultoria, uma gama variada de setores e mercados – que vão de transportes a tecidos, passando por materiais de construção, máquinas, eletrônicos, químicos e fármacos – com valor de cerca de US$ 21 trilhões. Dada sua agilidade e cultura criativa, as startups podem ter papel significativo nesses ecossistemas, conclui.

Advocacia colaborativa resolve conflitos sem ajuda de um juiz

Por Beatriz Olivon
Jornal Valor Econômico
07/05/2014

Um grupo de advogados abraçou a tarefa de tentar desenvolver no Brasil um modelo de solução de conflitos que coloca o Judiciário fora das decisões entre as partes. A chamada advocacia colaborativa, comum nos Estados Unidos, prevê um acordo de “não litigância” pelo qual advogados e envolvidos se comprometem a não levar o problema a um juiz. A ideia é fundar ainda neste ano o Instituto Brasileiro de Práticas Colaborativas.
Mensalmente, cerca de cem profissionais se reúnem para discutir possíveis formas de abrasileirar o modelo americano. O tema é estudado por esse grupo desde 2011 e, em 2013, um projeto elaborado por eles foi vencedor do prêmio Innovare, do Ministério da Justiça, na categoria advocacia. O objetivo é que a resolução do conflito envolva as partes e uma equipe que, além dos advogados, inclua a figura do coach (espécie de treinador) – na maior parte das vezes, um psicólogo – e de um especialista financeiro e um terapeuta infantil, a depender da natureza da discussão.
A prática é mais usada em divórcios consensuais, quando os envolvidos pretendem preservar a boa convivência futura, diz Mônica Gama, advogada colaborativa e sócia instituidora da área de comunicação do futuro instituto.
A principal característica da prática é a cláusula de não litigância, que desabilita advogados envolvidos a participar de uma ação judicial referente ao caso entre os clientes. Não basta o advogado se dizer colaborativo se ele adotar uma postura negocial beligerante. “A prática colaborativa tem esse espírito de que tanto advogados como as partes integrem uma equipe”, afirma Luis Gustavo Bassani, sócio do BMI Advogados e membro do grupo de estudos.
A presença de mais profissionais na solução do conflito sugere um aumento no custo. Os advogados que defendem o modelo alegam, porém, que o valor pode parecer mais elevado inicialmente, mas, considerando-se o tempo de um processo na Justiça e a possibilidade de dilapidação do patrimônio, o valor acaba sendo menor. “No Brasil, já pensamos em novos formatos, porque esse modelo, inicialmente, pode ser um pouco mais caro para o cliente”, diz Mônica.
Os advogados à frente do grupo de estudos desconhecem casos brasileiros em que o modelo tenha sido aplicado. Mas já há situações abrasileirados sem a figura do coach. “Ainda não se consegue vender o serviço modelo completo, incluindo coach e analista financeiro”, afirma Sandra Bayer, cujo escritório só atua em casos consensuais.
Sandra diz que busca atuar dentro do modelo colaborativo e cita como exemplo um cliente que chegou ao escritório para propor uma ação judicial para vender sua parte em uma sociedade, após um desentendimento. O contador da empresa foi o intermediário entre os advogados. “A venda judicial não seria uma solução boa e o advogado da outra parte percebeu”, afirma. A sociedade foi dissolvida, mas de forma que os dois sócios seguiram na atividade, repartindo o negócio. “Consideramos um sucesso porque ninguém saiu perdendo.”
Adolfo Braga Neto, presidente do Instituto de Mediação e Arbitragem do Brasil (IMAB) e participante do grupo de estudos também atua sem a figura do coach. Em um caso recente de um divórcio com disputa patrimonial, o casal mudou o andamento da solução após um economista projetar que em dois meses eles dilapidariam o patrimônio pelo qual estavam brigando. Para os profissionais, no entanto, nem todos casos estão prontos para serem trabalhados colaborativamente. “Precisa não querer brigar”, diz Braga.
A prática é vista com bons olhos pela Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) e pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ), especialmente pela possibilidade de resolução dos conflitos fora da Justiça. A cada ano, para cada dez novas demandas no Judiciário, apenas três já em estoque são resolvidas, segundo o relatório Justiça em Números do CNJ. O conselheiro do CNJ, Emmanoel Campelo, acredita que o modelo pode ser interessante para as empresas. “Partes vencedoras de uma disputa frequentemente se sentem perdedoras pelo tempo, custas e, principalmente, perda de vínculo”, afirma.
O grupo de estudos de práticas colaborativas realizou em abril o primeiro curso de capacitação. Cerca de 150 profissionais – entre advogados, psicólogos e especialistas financeiros – saíram habilitados a atuar dentro do modelo de resolução de conflitos. “Fazer a transição de advogado litigante para advogado colaborativo requer tempo, treinamento e experiência”, diz o advogado Marcello Rodante, também integrante do grupo.
A expectativa é que uma nova capacitação seja realizada no segundo semestre e que o instituto brasileiro seja lançado oficialmente neste ano, com a disponibilização da rede de contatos do grupo. Segundo Olivia Fürst, advogada colaborativa no Rio Janeiro, a ideia é que o modelo funcione nos moldes do “International Academy of Collaborative Professionals” (IACP) dos Estados Unidos, que indica uma rede de profissionais capacitados a quem o procura. “Muitos profissionais já trabalham de forma muito cooperativa. Estamos estruturando um método para auxiliar essa prática e criar uma cultura”, diz Olívia.

Empresas no país estão entre as que mais trocam de CEOs

Por Rafael Sigollo
Jornal Valor Econômico
30/04/2014

A alta expectativa dos investidores em relação ao Brasil após a crise de 2008 e a consequente frustração, oriunda de resultados pífios, colocou o país pelo terceiro ano consecutivo no topo da lista dos que mais trocaram CEOs. A taxa de rotatividade no ano passado ficou em 22,9%, sendo que a média global foi de 14,4%. Do total das mudanças no topo ocorridas por aqui, 67% foram planejadas, 26% foram forçadas (o que, na prática, significa que foram demitidos) e 7% se deram em consequência de processos de fusão e aquisição.

Os dados são de um estudo exclusivo da Strategy&, antiga Booz & Company e que, recentemente, passou a fazer parte do rol de firmas pertencentes à consultoria PwC. Participaram do levantamento as 2500 maiores empresas de capital aberto do mundo, que registraram juntas 361 trocas de CEOs no ano passado – o setor de telecomunicações foi o líder.

O alto número de substituições dos principais executivos também se manifesta na Rússia e na Índia. Na opinião de Paolo Pigorini, líder para a América do Sul da Strategy&, os motivos são os mesmos do Brasil: a expansão aquém da esperada, menos empresas abrindo capital e desvalorização da moeda, além do aumento de avaliações negativas e dos riscos. “É um ambiente pouco interessante para países que deveriam estar em crescimento. O mercado já não está mais tão amigável com essas economias.”

De acordo com Pigorini, alguns desses CEOs até conseguiram bons resultados no contexto geral, mas mesmo assim não atingiram as metas audaciosas – e muitas vezes irreais – dos acionistas. “É mais fácil mudar o executivo, colocando nele a culpa, do que fazer uma autocrítica e admitir um erro de cálculo e uma expectativa exagerada”, afirma. A média de permanência dos CEOs no cargo foi de três anos no Brasil e de cinco anos globalmente.

O especialista afirma que também existe uma tendência de substituir pessoas que estão há muito tempo no comando, geralmente na faixa dos 70 anos de idade. Os novos CEOs das empresas brasileiras têm, em média, 52 anos – um a menos que a geral.

Pigorini ressalta que o estudo ajuda a desmistificar a imagem de que o CEO é um “bicho global”, que transita com naturalidade por culturas e indústrias diferentes. Os dados mostram que, na média global, 80% dos que assumiram o posto no ano passado são do mesmo país onde a matriz da organização está instalada, 65% não têm experiência profissional em outras regiões e 76% foram promovidos internamente.

Outro ponto que chama a atenção é que apenas 28% dos que foram nomeados CEOs em 2013 concluíram um curso de MBA, e 8% são PhDs. “É um percentual ainda baixo, mas que praticamente dobrou nos últimos dez anos e que continua subindo rapidamente”, ressalta.

Pela primeira vez, a pesquisa da Strategy& analisou a rotatividade dos dirigentes sob o ponto de vista da diversidade de gêneros. Os números revelam que, embora tímida, a ascensão feminina ao principal cargo na hierarquia corporativa tem acontecido de forma contínua. No ano passado, por exemplo, mais mulheres chegaram ao topo do que saíram – elas responderam por 3% dessas movimentações. “No ritmo de hoje, um terço das contratações de CEOs em 2040 será de mulheres”, calcula Pigorini.

O especialista tem um olhar positivo sobre o assunto. Segundo ele, a presença feminina está cada vez maior tanto nas instituições de ensino superior como no âmbito executivo – especialmente em setores como bens de consumo. “Elas estão se qualificando e vão, aos poucos, conquistando seu espaço. No futuro, teremos muito mais diversidade de gêneros na força de trabalho de maneira geral – inclusive no nível executivo e nos conselhos de administração.”

Consumo de tecnologia muda com computação em nuvem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Automação toma lugar do cérebro humano

Jornal Estadão
20/01/2014

Livro explica a ‘Segunda Era das Máquinas’, na qual computadores tomam decisões
Thomas L. Friedman
THE NEW YORK TIMES

 

NOVA YORK – Minha história favorita no novo e fascinante livro de Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, The Second Machine Age (“A segunda era das máquinas”, em tradução livre) é quando perguntam ao mestre de xadrez holandês Jan Hein Donner como ele se prepararia para uma partida contra um computador como o Deep Blue, da IBM. Donner respondeu: “Eu traria um martelo”.

Donner não é o único que deseja esmagar avanços recentes em software e automação – pensem em carros guiados automaticamente e fábricas robotizadas – que não só estão substituindo empregos fabris numa taxa acelerada, como também as competências de funcionários de escritório, e até de grandes mestres!

Houve algo de muito, muito grande na última década. Isto está sendo sentido em cada emprego, fábrica e escola. Meu palpite é que o mundo foi de “conectado a hiperconectado” e, por conseguinte, o mediano acabou, porque os empregadores agora têm acesso muito mais fácil e mais barato a software, automação e gênios baratos do exterior que estão acima da média.

Para Brynjolfsson e McAfee, ambos do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), estamos no início da Segunda Era da Máquina.

A Primeira Era da Máquina, dizem, foi a Revolução Industrial que nasceu com a máquina a vapor em fins do século 18. Este período foi todo “sobre sistemas de energia para aumentar a força humana”, explicou McAfee numa entrevista, “e cada invenção sucessiva daquela era proporcionou mais e mais poder. Mas todas requeriam humanos para tomar decisões a seu respeito”. Trabalho e máquinas eram complementares.

Na Segunda Era da Máquina, porém, argumenta Brynjolfsson, “estamos começando a automatizar muito mais tarefas cognitivas, muito mais sistemas de controle que determinam no que usar aquela energia. Hoje, em muitos casos, máquinas artificialmente inteligentes podem tomar decisões melhores que seres humanos”. Assim, humanos e máquinas movidas por software podem ser cada vez mais alternativos, não complementares.

Mais rápidos.
O que está tornando isto possível, dizem os autores, são três enormes avanços tecnológicos que acabaram de chegar no seu ápice, avanços que eles descrevem como “exponenciais, digitais e combinatórios”.

Para ilustrar “exponencial”, eles contam a história do rei que ficou tão impressionado com o homem que inventou o xadrez que lhe ofereceu qualquer recompensa. O inventor sugeriu arroz para alimentar sua família. Ele pediu ao rei que simplesmente colocasse um grão de arroz no primeiro quadrado de um tabuleiro e depois em cada quadrado subsequente o dobro de grãos do quadrado anterior. O imperador concordou até perceber que dobrar 63 vezes rende um número fantasticamente grande mesmo partindo de um grão – algo como 18 quintilhões de grãos de arroz, quando se completa a segunda metade do tabuleiro.

Os autores comparam esta segunda metade do tabuleiro com a Lei de Moore sobre a duplicação incansável do poder de computação digital a cada dois anos aproximadamente. Diferentemente da máquina a vapor, que era física e dobrava de desempenho a cada 70 anos, os computadores “ficam melhores e mais rápidos do que qualquer outra coisa que existe”, diz Brynjolfsson. Agora que estamos na segunda metade do tabuleiro digital, vemos carros que podem se guiar sozinhos no tráfego, robôs industriais flexíveis e smartphones portáteis que equivalem a um supercomputador de apenas uma geração atrás.

Acrescente-se agora a disseminação da internet para pessoas e coisas – logo cada pessoa no planeta terá um smartphone, e cada caixa registradora, motor de avião, iPad de estudante e termostato estará transmitindo dados via internet. Todos esses dados significam que podemos descobrir instantaneamente e analisar padrões, reproduzir na hora o que está funcionando numa escala global e melhorar o que não está funcionando – de técnicas de cirurgia ocular a uma turbina GE a 9 mil metros de altitude. A velocidade e a curva do aprimoramento se torna muito rápida e íngreme.

Contrato social
Segundo os autores, nossa geração terá mais poder para melhorar (ou destruir) o mundo do que qualquer outra, dependendo de menos gente e de mais tecnologia. Significa também que precisamos repensar nossos contratos sociais, porque o trabalho é muito importante para a identidade e dignidade de uma pessoa e para a estabilidade social.

Eles sugerem que consideremos baixar os impostos sobre o trabalho humano para torná-lo mais barato ante o trabalho digital, que reinventemos a educação para que mais pessoas possam “disputar com máquinas”, que façamos muito mais para promover o empreendedorismo que inventa novas indústrias e empregos, e até que consideremos garantir uma renda básica a cada americano.

Não estamos apenas numa queda do emprego induzida pela recessão, dizem. Estamos num furacão tecnológico que está remodelando o local de trabalho – e ele simplesmente continua dobrando de tamanho.

Concorrência interna pode prejudicar resultados

Jornal Valor Econômico
09/01/2014
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

 

A necessidade de avaliar os funcionários pelo seu desempenho é comum a todas as empresas. Já a melhor maneira de fazê-lo é um assunto que ainda não permite consenso. Uma ferramenta muito usada para esse fim nas últimas décadas, a prática de classificar funcionários em rankings, voltou a ser discutida recentemente após decisões de duas grandes companhias americanas de tecnologia.

No fim do ano passado, a Microsoft, que se prepara para uma transição no comando, anunciou que vai deixar de usar o sistema de ranking com curva forçada para avaliar o desempenho de seus funcionários. A ferramenta, popularizada pelo ex-presidente da GE Jack Welch nos anos 1980, obriga os gestores a classificar seus colaboradores por notas, que posteriormente são comparadas com o resto da companhia.

Um percentual que atinge as primeiras posições recebe bônus, os cerca de 70% do meio são mantidos como funcionários e recebem o treinamento para se desenvolverem, e os colaboradores com a pior colocação são demitidos. Em comunicado, a Microsoft informa que as mudanças devem gerar mais “velocidade, criatividade e trabalho em equipe” e espera que isso resulte em mais inovação de produtos e serviços. A Microsoft Brasil não quis comentar a mudança ou confirmar se o mesmo sistema de avaliação também era usado no país.

Enquanto a Microsoft continua um processo de mudança que pretende deixar a marca mais associada ao tom colaborativo das gigantes de tecnologia, outra grande empresa da área caminha para o lado oposto. Segundo o jornal “The Wall Street Journal”, funcionários do Yahoo reportam que a CEO Marissa Mayer, que também lidera um processo de mudança de estratégias, implementou uma política de RH na qual os líderes devem classificar seus subordinados trimestralmente pelo desempenho em uma versão similar à curva forçada.

Apesar de já ter sido muito popular entre departamentos de recursos humanos, a prática é controversa, segundo a professora Maria José Tonelli, do departamento de administração geral e recursos humanos da Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp). Para ela, há vantagens e desvantagens em usar esse tipo de método. “É razoável tratar as pessoas de um jeito diferenciado se elas têm desempenhos diferentes”, diz. Em sua opinião, é importante atentar ao contexto em que a ferramenta é adotada, como diferenças culturais de países e o setor onde a empresa atua. “Nem todos se ajustam a esse tipo de modelo.”

Na GE, berço da metodologia, o sistema de ranking forçado deixou de ser usado tanto na matriz como na subsidiária brasileira por volta de 2001, com a entrada de Jeff Immelt como presidente global. Ainda assim, no país, a avaliação de funcionários mantém um perfil de classificação por notas. Os colaboradores determinam metas para serem cumpridas ao longo do ano – que são ajustadas pelo seu supervisor direto e podem ser mudadas.

Ao fim do ano, os resultados do cumprimento dessas metas são usados para uma avaliação de desempenho, que coloca os profissionais em quatro categorias que indicam resultados abaixo, dentro ou acima das expectativas, além de uma nota máxima que o classifica como “role model”, ou funcionário modelo. Paralelamente, são conduzidas conversas entre o RH e os gestores sobre a atuação dos colaboradores, o que complementa a avaliação de desempenho com uma análise das competências e potenciais do profissional.

Segundo os especialistas, o sistema de comparar o desempenho de profissionais por meio de rankings costuma ser mais adequado a áreas como a de vendas e em setores como o mercado financeiro e o de bancos de investimento, onde a competição faz parte da cultura corporativa. “Quando se leva isso para um grupo onde a recompensa não é só financeira, você insere um elemento competitivo”, explica Willian Bull, sócio-consultor do Instituto Pieron. “A ideia do ranking traz mais problemas do que soluções, pois não avalia potencial e nuances”. Para ele, o sistema pode até dar bons resultados em um primeiro momento – como pode ser a intenção no Yahoo, que promove um movimento de mudança de cultura – mas acaba gerando insatisfação.

Os especialistas concordam que um ponto essencial ao adotar esse ou qualquer tipo de processo de avaliação de desempenho é a transparência em relação às metas e aos resultados a serem atingidos pelos profissionais. Mas isso não é tão fácil na prática quanto na teoria, diz Bull. “Na maioria das empresas, os objetivos não são formulados claramente e a pessoa entrega o que acha que deveria.”

O professor de liderança da Fundação Instituto de Administração (FIA), Alfredo Behrens, defende que os gestores busquem formas de recompensar a sintonia do grupo. “Seria interessante que pelo menos uma parte da remuneração fosse definida entre a equipe em função de um critério que eles decidissem entre si”, diz. “Quando isso é feito por alguém de fora, o grupo se desfaz competindo e ‘puxando o saco’ do supervisor”, enfatiza.

Para o professor, o brasileiro é mais movido por colaboração do que competição – pelo menos internamente. “O brasileiro compete, mas ele o faz com outros grupos”, explica. Dentro de equipes, o que aparece é uma relação de alta lealdade e desconfiança em relação a quem está fora, o que também inclui o chefe. Assim, diz ele, incluir a competição como forma de organização de remuneração pode atrapalhar a produtividade.

Já Maria José Tonelli, da FGV, considera o brasileiro mais individualista do que se pensa. Para ela, isso é fruto de uma mentalidade de “cada um por si” que surgiu nas épocas de crise dos anos 1980 e que permanece até os dias de hoje. Ainda assim, ela considera que esse tipo de sistema não é produtivo no Brasil, pois a cultura latina é muito avessa ao feedback, o que dificulta a avaliação. “Aqui não se diz o que se pensa de maneira direta”, ressalta.

Além disso, a professora aponta uma tendência para a visão mais coletiva do envolvimento de todos dentro da empresa. “As últimas crises financeiras, por exemplo, foram geradas pelas formas como pagamentos de bônus eram feitos. Isso cria um ambiente em que as pessoas estão mais interessadas em si do que na empresa”, diz. Justamente para incentivar o trabalho em equipe, o Merrill Lynch Wealth Management, do Bank of America, vai incluir na remuneração dos corretores em 2014 um bônus para os times que conseguirem dobrar suas receitas nos próximos cinco anos. Segundo a agência de notícias “Dow Jones”, atualmente 55% dos mais de 14 mil consultores financeiros do banco já trabalham em equipes.

Para Willian Bull, do Instituto Pieron, sistemas como o da curva forçada ainda prejudicam a relação entre colaborador e chefe direto. Na metodologia de Jack Welch, o supervisor é responsável por dar uma nota aos profissionais de sua equipe, mas quando os resultados são computados em toda a empresa de forma comparativa, a nota alta pode cair no ranking. “Isso destrói a relação de confiança entre líder e subordinado, pois ele sente que o superior direto não influencia seu destino na companhia.”

Uma das saídas, para Rogério Leme, diretor de desenvolvimento organizacional da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), é focar o processo de avaliação na expectativa de entrega, e não na comparação entre pessoas. “O ideal é comparar o que a pessoa entrega em relação ao papel dela na organização”. Além disso, ele defende incluir a avaliação de competências, que não considera só o que é realizado pelos colaboradores, mas as habilidades necessárias para atingir esses objetivos. “Não basta apenas ter a competência, nem só atingir o resultado”, afirma.

Drones, agora, navegam em águas desconhecidas

Jornal Valor Econômico
02/01/2014
Por Aaron Kuriloff | Bloomberg Businessweek

 

No começo de novembro, uma embarcação cor de laranja e com formato de vagem chegou a Kaneohe, no Havaí, completando com sucesso uma viagem de 2.336 milhas náuticas, iniciada em San Francisco e marcada por tempestades de dar medo aos marinheiros mais experientes. Só que não havia marujos a bordo.

A aventura de 34 dias foi a primeira travessia oceânica feita por um barco não tripulado e movido pelo vento: o SD1, fabricado pela Saildrone. Competidor recente no embrionário mercado de embarcações autônomas, o SD1 pode cobrir longas distâncias graças aos avanços no design dos aerobarcos e na engenharia eólica, além da tecnologia dos drones. “Foi muito bom contrariar aqueles que diziam que ele jamais conseguiria cruzar um oceano e sobreviver a uma tempestade”, diz Richard Jenkins, cofundador e diretor-presidente da Saildrone.

O SD1 – que tem 5,8 metros de comprimento e 2 metros de largura e conta com uma asa de carbono vertical que se estende a 6 metros acima da água – foi projetado para quebrar recordes de distância e velocidade. A construção do barco começou no segundo trimestre de 2009, pouco depois de Jenkins quebrar o recorde mundial de “land sailing”, uma espécie de regata feita em terra firme, no lago seco de Ivanpah, no deserto de Mojave. Em busca de um novo desafio, ele decidiu construir um veículo não tripulado que pudesse circunavegar o globo terrestre. Jenkins arregimentou um amigo engenheiro e, em 2012, duas outras pessoas uniram-se ao esforço. Com apoio financeiro da Marine Science and Technology Foundation, dirigida por Eric Schmidt, presidente do conselho de administração do Google, a companhia foi fundada em Alameda, na Califórnia.

Hoje, Jenkins vê o SD1 como uma plataforma de pesquisas flutuante, capaz de carregar instrumentos e recursos para coletar amostras oceanográficas e de vida marinha para pesquisas acadêmicas, e para a National Oceanic and Atmospheric Administration. Sensores e outros instrumentos colhem informações, e satélites bidirecionais podem enviar e receber informações do escritório da Saildrone em Alameda. Os dados colhidos pelo drone também podem ser monitorados em dispositivos móveis por meio de um aplicativo criado pela equipe de Jenkins.

Grandes embarcações de pesquisa podem custar de US$ 30 mil a US$ 100 mil por dia de operação, diz Jenkins, com os custos de gasolina e tripulação respondendo pela maior parte disso. Por ser uma embarcação não tripulada e movida a vento, o SD1 pode reduzir esses custos.

“Isso tem grandes implicações para o conhecimento científico oceanográfico”, diz ele. Mas trata-se de um objetivo de longo prazo. A Saildrone ainda está na fase de pesquisa e desenvolvimento, observa Jenkins, “e não tentando se vender para um mercado”. Ele prefere não comentar os aspectos financeiros do negócio.

Companhias como a Harbor Wing Technologies estão mais adiantadas no desenvolvimento de embarcações autônomas não tripuladas para os mercados de defesa e comercial. A empresa de Seattle tem um contrato de US$ 10 milhões para a construção de barcos robóticos de vigilância de longo alcance para a Marinha dos Estados Unidos, segundo afirma o diretor-presidente Stuart Platt, um oficial aposentado da Marinha. Ele vê uma demanda crescente por barcos de reconhecimento e um grande potencial para a energia eólica.

A Harbor Wing, cujos desenvolvedores incluem três projetistas da America’s Cup (a regata internacional de iatismo), concluiu os testes do X-2 para a Marinha americana. O barco a vela foi construído para resistir a furacões e pode carregar armas. Segundo Platt, a vela do X-2 tem o mesmo empuxo que o motor de um pequeno avião: “Ela pode conduzir embarcações com mais eficiência do que antes”.

A Harbor Wing também pretende operar na área de transporte comercial de carga. A companhia está desenvolvendo um drone de 9 metros capaz de transportar 910 kg de carga. “Quando você leva em conta a tonelagem de carga transportada por via marítima pelo planeta, vê que o transporta a vela permitiria economizar uma quantidade imensa de combustível, e um volume imenso de carbono não seria liberado na atmosfera”, diz Platt.

A Saildrone continua com as atenções voltadas à pesquisa. A companhia pretende mobilizar uma frota de embarcações em 2014, incluindo um drone que vai recolher dados para as pesquisas da Universidade Stanford sobre as migrações de tubarões no Pacífico. A embarcação da próxima geração, o SD2, zarpará da costa do Norte da Califórnia na metade deste ano, equipada com um receptor acústico que capta sinais de tubarões etiquetados e outras espécies oceânicas. O equipamento vai informar em tempo real as posições dessas espécies, via satélite, para a internet.

O ímpeto competitivo de Jenkins permanece intacto. Logo depois de chegar ao Havaí, o SD1 foi enviado para uma nova missão. O barco já passou do centésimo dia de sua jornada pelo Pacífico Sul.

Gestores: os marcianos já estão na sala de espera

Jornal Valor Econômico
19/12/2013
Por Rafael Souto

 

‘A invasão marciana chegou!’. No mundo corporativo, esta poderia ser a manchete do dia em que os trainees chegam à empresa. Pela forma como o mercado avalia a geração Y, parece que estamos falando de seres de outro planeta. Alienígenas instáveis, exigentes e irresponsáveis.

Vejo que essa construção de estereótipos serviu mais para alguns consultores venderem livros e palestras sobre os novos ocupantes da Terra do que para nos ajudar a compreender o que de fato está acontecendo. Os jovens são consequência, e não a causa das mudanças no mundo do trabalho.

O fator central da mudança foi estrutural. O mundo do trabalho mudou drasticamente nos últimos 20 anos. Fatores como a globalização, o acirramento de competição no mercado e o aumento massivo da presença de tecnologia fizeram surgir novas dinâmicas nas relações de emprego.

Esses jovens (famosos Y) cresceram vendo seus pais com pouca capacidade de escolha e surpreendidos por demissões após longos anos numa mesma empresa. O mercado recessivo e com alto índice de desemprego do fim do século XX deixou essa turma com a certeza de que é necessário pensar a carreira de outra forma. Eles também perceberam que trabalhar sem qualidade de vida não era uma boa opção. E entenderam que podem ter escolhas. O abundante mercado de trabalho desta década vem favorecendo a capacidade de escolher outros caminhos.

Estudos realizados com pessoas que ingressam no mercado apontam que elas não querem trocar de empresa a cada ano e não tem a instabilidade como premissa de vida. Fazem isso por pura falta de estratégia e educação para a carreira. Quando avalio as pesquisas com executivos de 35 a 45 anos, percebo que os dados são muito parecidos. Todos buscam crescimento, reconhecimento e a oportunidade de atuar em uma empresa que tenha propósitos que combinem com seus valores individuais. Portanto, as pessoas mudaram porque o cenário, hoje, é outro. O mercado mudou para todos e as pessoas querem surfar nessa nova onda.

As empresas estavam acostumadas com um contrato psicológico em que o poder estava em suas mãos. As opções de carreira eram limitadas à estratégia de cada organização. Receber uma proposta de trabalho e pedir demissão significava trair a confiança da amada companhia. No novo mundo do trabalho, a relação tornou-se mais igualitária. As pessoas querem discutir suas carreiras e analisar perspectivas. A diferença é que os jovens têm pouca educação para carreira e quase nenhum repertório sobre como trabalhar. Precisam ser ensinados.

Poucos líderes estão preparados para conduzir essa discussão. A sopa de letras das gerações me parece que pouco ajuda no entendimento dessa dinâmica, pois generaliza as pessoas em castas, oferecendo soluções engarrafadas por grupo. Quando leio a respeito dos profissionais com mais de 50 anos, parece que são uma espécie de homens de Neandertal, jogados pela máquina do tempo no século XXI.

Já os membros da geração X, na qual eu me incluiria se acreditasse nessa classificação, estão amassados entre jovens que praticamente nasceram na era dos smartphones e jurássicos do elo perdido. Pura simplificação ingênua. Precisamos olhar as pessoas na sua individualidade e não em subgrupos.

Acredito que seja mais útil pensarmos em como ajudar nossos gestores a discutir a carreira com suas equipes e pensar alternativas de desenvolvimento. O tema de gestão de carreira ganhou força nos anos 90 no Brasil. Hoje, estamos numa fase de aprendizado e amadurecimento do mercado. Nossos gestores ainda não estão preparados para discutir assuntos relacionados à carreira, mapear gatilhos de transição e entender a fase de vida e as motivações de suas equipes.

No vazio de diálogo na empresa, a troca de trabalho fica sendo a melhor alternativa. Isso vale para iniciantes e executivos. Todas as pesquisas às quais temos acesso mostram que, quando ocorre o turnover voluntário (pedido de demissão), o principal motivo da troca é a falta de clareza sobre a carreira na organização. Precisamos dialogar sobre perspectivas de trabalho para evitar rompimentos precipitados e não deixarmos para resgatar pessoas quando elas já pediram para ir embora.

A árdua tarefa de estabelecer conexão com os indivíduos também nos coloca no papel de fazer com que eles assumam sua responsabilidade de escolha e não depositem na empresa todas as respostas. Assim, o líder contemporâneo tem mais uma missão: dialogar sobre carreira.

Tecnologias de espionagem dão vantagem a operadores do mercado

Jornal Valor Econômico
20,21 e 22/12/2013
Por Michael Rothfeld e Scott Patterson | The Wall Street Journal,de Cushing, Oklahoma

 

Um helicóptero decolou recentemente de um aeroporto nesta pequena cidade produtora de petróleo, sobrevoou instalações industriais e direcionou uma câmera de infravermelho para enormes tanques no solo.

Sua missão: coletar informações para Wall Street.

As imagens revelaram quanto petróleo havia em cada tanque e permitiram à Genscape Inc., a empresa que realiza os voos, prever com notável precisão o que seria publicado num relatório do governo americano sobre estoques de petróleo, capaz de movimentar os mercados. Operadores de mercado, ávidos por ter acesso de antemão a dados oficiais, estão dispostos a pagar um alto preço pela informação.

A Genscape é uma das pioneiras de um grupo cada vez maior de firmas usando sofisticadas tecnologias de espionagem e processamento de dados para fornecer a operadores informações não públicas sobre tópicos como estoques de petróleo, produção de eletricidade, atividade no varejo e volumes das safras.

As técnicas, que são perfeitamente legais, representam o avanço mais recente de uma prática antiga de Wall Street de adquirir qualquer ferramenta que possa lhe dar vantagem em negociações. Mas o alto custo de grande parte dessas informações – os relatórios da Gencape sobre estoques de petróleo, por exemplo, custam US$ 90.000 por ano – significa que algumas formas de negociação são dominadas apenas por empresas com recursos substanciais.

O diretor-presidente da Genscape, Matthew Burkley, diz que esse tipo de monitoramento traz transparência a mercados há muitos liderados pelas grandes petrolíferas. Embora algumas empresas de petróleo não estejam gostando da coleta de informações, diz, “ninguém pode nos impedir” de fazê-la.

Outras empresas também estão no setor. A Remote Sensing Metrics LLC, de Nova York, firmou parcerias com empresas de satélite, como a DigitalGlobe, do Colorado, para analisar as vendas de grandes redes de varejo, como a Lowe’s e a Target, contando o número de carros em seus estacionamentos. A DigitalGlobe também usa satélites para avaliar lavouras e danos causados por desastres naturais. As imagens em infravermelho de fazendas em São Paulo, por exemplo, podem indicar quando o solo foi irrigado o que, geralmente, reflete a saúde da plantação.

Andrew Lo, professor de finanças do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, o MIT, diz que os avanços da tecnologia podem tornar os mercados mais eficientes, mas também colocar em dúvida se eles são justos. “Isso pode tirar investidores menos informados do mercado”, diz.

Cushing é o centro de entregas para os contratos nos Estados Unidos do West Texas Intermediate, um tipo de petróleo leve comumente refinado em gasolina. O acúmulo de petróleo em Cushing indica que há oferta e os preços tendem a cair na bolsa de Nova York. Quando os estoques estão em baixa em Cushing, os preços tendem a aumentar.

Entre os clientes da Genscape estão os bancos Goldman Sachs Group Inc., JP Morgan Chase & Co. e Deutsche Bank AG, os fundos de hedge Citadel LLC e grandes tradings do setor de energia, como a Trafigura Beheer BV. O monitoramento e análise dos setores de petróleo, energia elétrica e gás natural podem custar aos clientes da Genscape mais de US$ 300.000 por ano.
A Genscape foi fundada em 2000 pelos operadores do mercado de eletricidade Sterling Lapinski e Sean O’Leary em Louisville, Kentucky. Ela recebeu financiamento de capital de risco e expandiu seus serviços de monitoramento de geração de energia nos EUA e na Europa. Em 2006, a empresa foi comprada por uma unidade do grupo de mídia britânico Daily Mail & General Trust PLC por mais de US$ 100 milhões. Os fundadores continuaram trabalhando na Gencape. No ano passado, Lapinski abriu outra empresa que fornece informações sobre produção de petróleo.

Em meados do ano, a Genscape alertou seus clientes sobre uma possível oscilação no mercado do petróleo West Texas Intermediate. Os estoques de Cushing vinham caindo desde julho, elevando o preço. Muitos investidores haviam apostado acertadamente que a diferença entre os preços do petróleo americano e do europeu, mais caro, iria diminuir. Em agosto, o preço do petróleo americano superou brevemente o do europeu.

Às 12h31 de 21 de agosto, a Genscape enviou um e-mail a seus clientes informando que cerca de cem vagões de petróleo da formação Bakken, no norte dos EUA, haviam chegado em Stroud, Oklahoma, e estavam sendo descarregados num oleoduto que estava há um ano ocioso. Os operadores do Deutsche Bank interpretaram o alerta como uma confirmação de que Cushing estava novamente se tornando um centro de entregas economicamente mais viável e, se os estoques aumentassem lá, os preços do petróleo nos EUA cairiam. Então, eles apostaram contra os preços do petróleo americano, prevendo que a diferença para o europeu aumentaria novamente, dizem pessoas a par das operações.

Os voos de helicóptero da Genscape também sugeriam um aumento iminente nos estoques. Usando vídeos infravermelhos de 373 tanques espalhados por 65 quilômetros quadrados, analistas puderam calcular quanto petróleo havia em cada tanque.

Depois de sobrevoar os tanques da Centurion Pipeline LP em 4 de outubro, a Genscape calculou um aumento de 123.000 barris em três dias, uma alta de 42%. A Magellan Midstream Partners LP, um das maiores operadoras em Cushing, apresentou um aumento de 4,4%, para mais de 5,5 milhões de barris.

A Genscape calculou que, embora a oferta de petróleo de Cushing havia caído em relação à semana anterior, havia crescido modestamente na segunda metade da semana – o primeiro aumento dos últimos meses.

A Genscape divulgou a informação a seus clientes às 9h de 7 de outubro. Em meia hora, o volume de negociações alcançou um pico e a diferença entre o petróleo americano e o europeu – cerca de US$ 5,25 por barril – cresceu 8%.

Naquele dia, operadores fizeram ainda apostas pessimistas com outro contrato de futuros, que compara os preços do petróleo no curto prazo e os de um ano depois. Esse contrato caiu 3% após 25 minutos da divulgação do relatório e 7% no dia, refletindo a queda de preço causada pelo aumento dos volumes de Cushing. O West Texas Intermediate, que havia ultrapassado US$ 110 o barril no mês anterior, fechou pouco acima de US$ 103.

A mudança na segunda metade da semana não se refletiu no relatório do governo americano, que foi publicado dois dias depois e registrou um declínio de 168.000 barris em Cushing. Muitos operadores permaneceram otimistas sobre os preços do petróleo nos EUA: uma aposta errada.

Em 14 de outubro, com o relatório não tendo sido publicado por causa da paralisação do governo americano, a Genscape informou a seus clientes que os estoques de Cushing haviam aumentado mais de 800.000 barris na semana, mais um sinal de queda de preços.

A empresa tornou os números públicos três dias mais tarde. Na semana seguinte, os preços do petróleo haviam caído para menos de US$ 100 o barril pela primeira vez desde julho.

Jovens viram mentores de executivos seniores

Jornal Valor Econômico
16/12/2013
Por Emma Jacobs | Do Financial Times

 

Todos os meses o diretor-presidente da Tesco, Philip Clarke, se encontra com Paul Wilkinson, de 28 anos, para uma sessão de mentoring (jargão em inglês para aconselhamento). Nessas ocasiões, Wilkinson, que trabalha na divisão de pesquisas tecnológicas e desenvolvimento da rede britânica de supermercados, ensina a seu chefe tudo o que ele sabe. Esta não é uma prática tradicional de desenvolvimento profissional, já que um subordinado mais jovem presta aconselhamento de carreira a um superior. Aqui, os papéis estão invertidos.

Clarke quer muito compreender a mentalidade da geração de seu funcionário, especialmente em relação ao uso da tecnologia. “É essencial que nos concentremos na maneira como nossos clientes estarão fazendo compras em dez ou até mesmo vinte anos. O verdadeiro salto hoje é pensar como um nativo da era digital, alguém que cresceu familiarizado com todos esses dispositivos e canais. Essas sessões de aconselhamento me ajudam a entender como nossos clientes vão pensar, interagir e operar no futuro.”

Jack Welch, ex-CEO da General Electric (GE), foi um dos primeiros a defender o chamado mentoring reverso, em 1999. Na época, a internet ganhava força e ele encarregou jovens na casa dos 20 anos de informar os executivos mais graduados sobre a nova tecnologia. Recentemente, essa forma de mentoring começou a se espalhar de maneira veloz, concentrada principalmente nas mídias sociais e na tecnologia móvel, mas tratando também de questões que envolvem diversidade e como o grupo etário conhecido como geração Y quer trabalhar.

Katherine Milesi, sócia do escritório australiano da empresa de auditoria e consultoria Deloitte, montou um programa de mentoring reverso em 2010. “Identificamos pessoas que eram ‘nativos digitais’ e ‘dinossauros digitais’. Em seguida, pedimos ao primeiro grupo para que aconselhasse o segundo”, explica. As sessões particulares permitiram aos executivos mais graduados e antigos fazerem perguntas que tinham medo ou vergonha de fazer em público.

A natureza pessoal do programa passa a mensagem de que os “dinossauros” podem seguir em seus próprios ritmos. “O Twitter e o LinkedIn são mídias novas e as pessoas gravitam em torno delas em níveis diferentes. Alguns precisavam de ajuda para fazer postagens e aquilo aumentava sua confiança”. Ela diz que, ao contrário de sessões formais, realizadas por especialistas do mercado, o fato de os mentores serem de dentro da companhia significa que eles entendem a cultura da Deloitte – e o que as pessoas que estão sendo orientadas precisam, de fato, saber sobre as mídias sociais.

Rajashi Ghosh, professora-assistente do curso de pedagogia da Drexel University, diz que esse tipo de relação proporciona conhecimentos úteis sobre a diversidade. “A geração mais nova pode fazer uma pessoa de mais idade se colocar em seu lugar. Para o mentor, crescer em comunidades diversificadas pode proporcionar novas perspectivas ao local de trabalho, como integrar melhor as mulheres.”

Para o jovem mentor, construir uma relação com um gestor mais experiente pode ser algo muito proveitoso. Wilkinson, da Tesco, diz que desenvolveu uma grande relação informal com o CEO. “Com frequência passo e-mails para ele com coisas que acho interessantes e ele me responde com ideias que gostaria de discutir. Temos conversas fascinantes e dinâmicas, que estão me dando uma compreensão mais ampla dos negócios”.

Mesmo assim, ele admite ter ficado assustado, no início, quando uma coisa que disse para o presidente da companhia resultou em um e-mail para um importante diretor da empresa. Segundo ele, essa relação tem sido fundamental para seu desenvolvimento pessoal. “Nunca tive vergonha em expressar minhas opiniões junto ao pessoal mais graduado, mas ter uma relação honesta e aberta com Philip Clarke realmente me ajudou a ganhar confiança. Ele é muito questionador e me ensinou a pensar de maneira mais crítica sobre o que estou fazendo, além de ser mais rigoroso e desafiar meus próprios pontos de vista e opiniões.”

Diane Piktialis, uma consultora independente de Massachusetts, diz que a relação é uma chance de os funcionários mais novos descobrirem como a organização realmente funciona, qual é o papel de cada um e como podem chegar às pessoas certas. Katherine Milesi concorda. “Os mentores passam a entender as empresas a partir de um nível que normalmente eles não veem.”

Desse modo, fazer os dois lados “comprarem” o conceito é a chave para a eficiência do mentoring reverso, diz Rajashi Ghosh. Um gestor mais velho, por exemplo, pode sentir que suas habilidades estão ultrapassadas ao ser convidado para o mentoring. “É preciso deixar claro que as pessoas mais experientes têm muito a ensinar aos mais jovens. Estes, por sua vez, precisam ser cuidadosos e respeitar as pessoas que estão aconselhando, sem fazer com que elas se sintam obsoletas.”

Jo Owen, empresário e autor de livros sobre administração e negócios, tem dúvidas sobre a eficácia do mentoring reverso e acredita que se trata de “um modismo corporativo que parece meio sem sentido”. Ele torce o nariz para a ideia de executivos veteranos serem ensinados a usar o Twitter e a melhorar sua comunicação no LinkedIn, comparando isso a adolescentes mostrando aos pais como dançar.

De acordo com ele, as empresas fariam melhor se promovessem funcionários mais jovens para cargos de maior responsabilidade e cita a companhia de petróleo BP como um bom exemplo na concessão de cargos graduados a jovens promissores.

“Isso dá á geração mais velha perspectivas diferentes”, diz. “Pode haver CEOs que não interagem com ninguém com menos de 50 anos, mas isso é sinal de isolamento e falta de contato com a realidade. Qualquer executivo digno de respeito vai conversar com as pessoas, inclusive sobre como elas realmente usam suas tecnologias.”

Wilkinson insiste que o mentoring reverso é mais do que preencher de questionários criados pelo departamento de recursos humanos. Ele se lembra, por exemplo, de conversar com Philip Clarke sobre como as lojas da Tesco estavam usando o Yammer – um sistema interno de comunicação parecido com o Twitter – para compartilhar informações sobre a disponibilidade de estoques, e ninguém respondia. Após algumas discussões e ajustes, agora todas as lojas usam a ferramenta com grande eficácia para resolver esse problema.

“A natureza do meu trabalho exige que eu esteja a par das últimas tecnologias. Se isso mudar, certamente pediria a um recém-formado que me ajudasse a ficar atualizado.”

É preciso ter metas claras e intolerância ao baixo desempenho

Jornal Valor Econômico
02/12/2013
Por Stela Campos | De São Paulo

 

Um dos maiores entraves à produtividade nas empresas brasileiras é a falta de sinergia na hora de se estabelecerem metas. No geral, existe uma sobreposição de objetivos que faz com que departamentos de uma mesma companhia disputem espaço para conseguir cumprir o que lhes foi incumbido, sem que exista uma estratégia em comum.

“Os dois chutam e um acaba dando canelada no outro”, compara a pesquisadora, professora e consultora Betania Tanure, que conduziu um estudo com 250 executivos do alto escalão de empresas do país com o intuito de desvendar o que prejudica a gestão nas companhias.

A conclusão é que a indefinição e a falta de clareza na estratégia ainda predominam. Para 61% dos entrevistados, as metas estabelecidas pelo comando competem entre si, e 66% dizem que existe tanto sobreposição quanto duplicidade entre elas. De acordo com Betania, a situação é dramática porque, para garantir o bônus, cada um puxa para um lado e acaba atrapalhando o outro. “Esse é um problema enorme para o resultado empresarial”, diz.

Um fator ainda mais preocupante é que 68% dos executivos admitem que seus colaboradores não conhecem a estratégia da companhia. Pior: boa parte não sabe como ela está espelhada em suas metas anuais. “Existe uma oportunidade enorme de melhoria que está sendo desperdiçada. Muita energia acaba se perdendo em razão desse desconhecimento”, afirma.

Outro ponto a ser observado, segundo a pesquisadora, é que, na percepção de 87% dos executivos, a estratégia de suas companhias pouco se diferencia da concorrência. Elas apenas seguem as tendências do mercado. “O que predomina é reatividade”, enfatiza. A maior preocupação continua sendo agradar o acionista, cedendo assim à pressão do curto prazo. Mas, pela própria indefinição de onde se quer chegar, a resposta para o mercado é lenta.

A falta de agilidade na tomada de decisões é fruto de estruturas pouco flexíveis, e mais de 80% dos entrevistados admitem que existe mais burocracia em suas companhias do que seria necessário. Para 56% dos executivos, os processos de negócio também são ultrapassados. A maneira como eles conseguem realizar tarefas e projetos, portanto, é contornando as normas internas por meio das relações de amizade e camaradagem. “Eles quebram o galho”, diz Betania.

Em relação à gestão de pessoas, 78% dos dirigentes afirmam que os funcionários são cooperativos, mas 70% dizem também que os consideram acomodados com o trabalho. Para Betania, essa percepção é nociva para a gestão porque fere a meritocracia. “Manter pessoas desmotivadas e de baixo desempenho na equipe é um risco enorme, pois elas podem contaminar toda a organização”, ressalta.

As organizações no país, em geral, ainda têm uma cultura pouco meritocrática. Um traço do estilo de liderança dos brasileiros é justamente a complacência, o que justifica essa tolerância ao mau desempenho. Outras características dos comandantes, segundo o estudo, são a valorização do respeito e a predominância do autoritarismo. Em momentos de cautela e reticências em um panorama econômico como o que o país atravessa hoje, essa postura pode ser perigosa. “É preciso contar com pessoas competentes, produtivas e que gostem de ser desafiadas.”

Betania afirma que, analisando todos os aspectos da gestão, o que mais preocupa é que os dirigentes costumam achar que está tudo certo e que não é necessário promover grandes mudanças. “O que funcionou no passado pode não ser o melhor para o presente. Uma coisa não invalida a outra, mas é preciso coragem para admitir que é hora de dar uma virada”, afirma.

Ritmo lento derrubou Steve Ballmer

Um exemplo do exercício da responsabilidade do Conselho em escolher e nominar os executivos, inclusive o CEO, independente de sua condição de acionista.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
18/11/2013
Por Monica Langley | The Wall Street Journal, Redmond, Washington

 

Numa manhã nublada de janeiro, Steve Ballmer andava de um lado para o outro em seu escritório ouvindo os membros do conselho de administração pelo viva-voz numa ligação que definiria o fim de seu reinado de 13 anos como diretor-presidente da Microsoft.

A Microsoft havia ficado para trás da Apple Inc. e do Google Inc. em mercados importantes, apesar de uma formidável receita em software. Ballmer tentou descrever seu plano para reerguer a Microsoft, mas um membro do conselho o interrompeu, dizendo que estava indo muito devagar.

“Ô, cara, vamos logo com isso”, John Thompson diz que falou na ocasião. Ballmer diz que respondeu que poderia ser mais rápido.

Mas a tensa ligação o colocou numa difícil jornada até sua decisão de se aposentar em agosto, criando mais tumulto na Microsoft, que precisa agora encontrar um sucessor para um homem que foi o ponto central da empresa por 33 anos.

“Talvez eu seja o símbolo de uma era antiga e tenha que seguir em frente”, diz Ballmer, de 57 anos, fazendo uma pausa com os olhos lacrimejados. “Apesar de amar o que faço, a melhor maneira de a Microsoft entrar numa nova era é ter um novo líder que acelere as mudanças.”

Em uma série de entrevistas exclusivas ao The Wall Street Journal, Ballmer conta como chegou à conclusão de que a Microsoft não poderia mais ser liderada por ele, por causa da cultura corporativa que ele próprio ajudou a criar.

Ballmer e seu conselho estavam de acordo: a Microsoft, apesar de se manter forte em software, precisa mudar sua estrutura de gestão e focar em dispositivos móveis e serviços on-line se quiser encontrar maneiras de aumentar seu lucro no futuro e reduzir sua dependência no decadente mercado de PCs.

A questão que preocupava o conselho era velocidade. Seus membros “não pediram para o Steve se aposentar”, diz Thompson, um executivo de tecnologia de longa data que lidera o comitê de busca por um novo diretor-presidente, “mas estávamos colocando muita pressão para ele andar mais rápido”.

A lista do conselho de possíveis sucessores para a Microsoft inclui, entre outros, o ex-diretor-presidente da Nokia Corp., Stephen Elop, o chefe de software para empresas da Microsoft, Satya Nadella, e o diretor-presidente da Ford Motor Co., Alan Mulally, dizem pessoas a par da busca. Na assembleia anual de acionistas da Microsoft, que ocorre amanhã, o conselho deve se reunir para discutir a sucessão, diz uma pessoa a par da programação.

Representantes de Elop e Nadella não quiseram comentar. Um porta-voz da Ford disse que “nada mudou” desde novembro de 2012, quando a Ford anunciou que Mulally permaneceria no cargo de diretor-presidente até pelo menos 2014.

O próximo líder da Microsoft será apenas o terceiro de sua história. Ballmer entrou na empresa em 1980, por sugestão de seu colega de faculdade em Harvard, Bill Gates, o outro fundador. Ele acabou se tornando o segundo maior acionista individual da empresa e um bilionário.

Filho de um gerente da Ford, Ballmer morou no mesmo dormitório de Gates em Harvard. Ele abandonou um curso de MBA para se tornar o primeiro gerente de negócios da Microsoft. Ele se tornou o braço direito de Gates, ajudando a transformar a Microsoft numa força que redefiniu a forma como o mundo usa computadores. Ele tomou as rédeas em 2000, consolidando ainda mais a posição da Microsoft no mercado de software e mantendo os motores do lucro funcionando. A receita triplicou durante seu mandato, para quase US$ 78 bilhões no ano fiscal terminado em junho, e o lucro cresceu 132%, para cerca de US$ 22 bilhões.

Mas, ao mesmo tempo em que o lucro crescia nos mercados tradicionais da Microsoft, a empresa perdeu mudanças épicas, incluindo o advento da publicidade em buscas on-line e a transição dos consumidores para dispositivos móveis e redes sociais.

No ano passado, Ballmer decidiu fazer uma reforma. Em outubro, numa carta a acionistas, ele anunciou que a Microsoft ia se tornar um provedor de “dispositivos e serviços” para as empresas e indivíduos. Ele disse ao conselho que gostaria de liderar o projeto e permanecer na empresa por mais quatro anos. Ele deu início a seu próprio planejamento de sucessão, fazendo reuniões secretas com potenciais candidatos.

Ballmer recorda ter dito a si mesmo: “Vou refazer toda a minha cartilha. Redesenhar toda a minha marca.”

O conselho gostou de seu novo projeto, que incluía uma mudança na cultura. Mas quando o executivo se preparava para implementá-lo, o conselho, na teleconferência de janeiro, exigiu que ele acelerasse o ritmo.

Mas Ballmer queria esperar até o lançamento do novo sistema operacional Windows, a galinha de ovos de ouro da Microsoft. Ele deu início a seus planos, organizando em março um retiro de executivos para debater a reorganização da empresa. Ele convidou Thompson e outro membro do conselho para ter a opinião deles sobre seus planos. Mas acabou ainda mais pressionado por eles. Além disso, os acionistas também começaram a pressionar a Microsoft para aumentar seu dividendo e se livrar de empresas não essenciais. Em setembro, a Microsoft aumentou os dividendos, mas não vendeu ativos propostos pelos acionistas, como o site de buscas Bing.

Ballmer diz que sua equipe sênior estava tendo dificuldade com o “novo Steve” e vinha resistindo a mudanças grandes – como a combinação de equipes de engenharia – e pequenas – como a redução do tamanho dos relatórios semanais.

Em maio, ele começou a se perguntar se seria capaz de alcançar o ritmo exigido pelo conselho e começou a questionar se a Microsoft não avançaria mais sem ele. “Afinal, é preciso quebrar um padrão. E convenhamos: eu sou o padrão”, diz ele.

Ballmer diz que secretamente começou a redigir cartas propondo sua aposentadoria.

No fim de maio, voltando da Europa, contou ao advogado da empresa Brad Smith que “talvez fosse a hora de sair”. No dia seguinte, Ballmer ligou para Thompson para dizer o mesmo.

Gates disse a Ballmer que entendia por experiência própria como era difícil sair da Microsoft porque a empresa era a sua “vida”, diz uma pessoa próxima ao fundador e presidente do conselho da empresa. Gates disse ao conselho que apoiava a saída de Ballmer e tinha certeza de que a Microsoft continuaria a “ser bem-sucedida”, diz a fonte.

Naquela noite, ele contou à esposa e seus três filhos. Todos choraram.

No dia 21 de agosto, numa teleconferência de uma hora, o conselho aceitou a proposta de aposentadoria de Ballmer.
Ele, porém, se manteve ativo, liderando a aquisição da divisão de dispositivos móveis da Nokia, por US$ 7,5 bilhões, e as estratégias de marketing para os tablets Surface e o novo console de videogame Xbox em preparação às vendas da temporada de fim de ano. Em outubro, a Microsoft divulgou um lucro trimestral melhor que o esperado.

Ballmer diz que não quer tomar nenhuma grande decisão em pelo menos seis meses. Ele diz que poderia permanecer no conselho da Microsoft.

Há pouco, ele participou de uma reunião executiva da Microsoft. O terceiro slide dizia “novo diretor-presidente”. “Não há uma alma aqui que não concorda que temos que passar por essa transição”, disse. Quando se levantou, disse, com a voz embargada: “por mais que gostaria de poder ficar no cargo de diretor-presidente, ainda tenho uma grande fatia da Microsoft e vou mantê-la.”

Ele caminhou em direção a sua cadeira, virou-se e, quase num sussurro, disse: “Por favor, cuidem bem da Microsoft.”

Vida ‘super’ dentro do conceito mini

Jornal Valor Econômico
30/09/2013
Por Graziella Valenti | De São Paulo

 

Visitar canteiros de obra e plantão de corretores de imóveis é um hábito, quase um hobby até nos fins de semana, que Alexandre Lafer Frankel cultiva há 30 anos. A prática chamaria pouca atenção se o empresário, fundador e principal acionista da incorporadora Vitacon não tivesse apenas 35 anos.

Ex-praticante de triathlon, modalidade esportiva que une corrida, bicicleta e natação, Frankel gosta de fazer as visitas às obras correndo ou de bicicleta, seu principal meio de locomoção há dez anos. Não se trata exatamente de um esforço para quem já fez 30 provas de triathlon, meio Iron Man e algumas maratonas.

Aos fins de semana, dias de maior movimento nos plantões de venda, Frankel ou vai correndo às obras ou aproveita para levar os filhos, uma menina de seis anos e um menino de quatro, repetindo sua própria infância.

Foi junto do pai, Abraão Frankel, que Alexandre começou a visitar as obras em que a família investia. “Agora, meu filho já conhece os corretores pelo nome”, orgulha-se, na sua vez de conduzir a história.

E não são poucas as obras: 17 em andamento. Até o fim do ano, a Vitacon acumulará 34 projetos. Desde o fim de 2009, quando lançou os primeiros dois, a companhia já vendeu R$ 1,7 bilhão em apartamentos e, apesar de atuar em poucos bairros da cidade, deve fechar 2013 entre as dez maiores de São Paulo, em número de lançamentos. Entregou sete empreendimentos, desde sua criação.

A Vitacon se prepara agora para o primeiro contato com o mercado de capitais. Tornou-se uma sociedade por ações para captar cerca de R$ 100 milhões em debêntures. A operação deve ocorrer em outubro.

Entre os projetos deste ano, está o menor apartamento de São Paulo lançado nos últimos cinco anos, pelo menos: 19 metros quadrados, na Vila Olímpia. Trata-se, até o momento, do ápice no formato de compactos desenvolvido por Frankel.

Para promover o empreendimento, trouxe o americano Graham Hill, que desenvolve ambientes funcionais em pequenos espaços. Ele assinará a planta de 23 metros quadrados, igual à menor, mas com varanda. Um desafio para ambos já que o apartamento do prédio da Vila Olímpia é também a menor unidade já desenvolvida pelo próprio Hill. “Ele prega que a vida pode ser muito melhor, mais saudável e mais feliz com menos coisas.” É assim que Frankel, consumidor voraz de histórias de empreendedores, define Hill – de quem se aproximou por meio da internet depois de ter assistido a uma exposição sua também na rede. “Nos modelos dele, as paredes andam, as mesas abrem, as cadeiras surgem.”

O americano vive num apartamento de 39 metros quadrados, onde pode receber doze pessoas para jantar e dois convidados para dormir.

O entusiasmo de Frankel com o ramo começou aos cinco anos de idade, quando já visitava as obras com o pai. Esse prazer levou-o a fazer a primeira venda aos 16 anos ao assumir o lugar de um corretor que havia faltado no dia. Ali descobriu que tinha um dom natural para vender. Mais tarde se deu conta de que essa qualidade se aplicava para engajar investidores numa ideia.

Como tudo indicava desde criança, Frankel formou-se em engenharia civil pela Universidade Mauá, na qual ingressou aos 17 anos.

Depois de uma breve passagem pela obra de expansão do Hospital Israelita Albert Einstein, deslumbrou-se com a internet, sua capacidade de gerar negócios e como a ‘teia mundial’ estava modificando a vida das pessoas.

Foi por pouco que o tradicional mundo da engenharia civil não perdeu Frankel para a nova economia e o mercado financeiro que orbitava em torno dela. Ainda estava bem no começo da faculdade quando foi trabalhar na Net Trade, uma das primeiras corretoras online do país, que acabou adquirida pela Patagon. Ali, fez um bom capital inicial, com opções de ações da empresa.

Então, aos 19 anos, pouco depois de começar a namorar a atual esposa, já partiu para sua vocação de empreender. “Nasci numa família empreendedora. Meus avós paternos emigraram da Polônia para o Brasil, fugindo da guerra, e chegaram com uma mão na frente e a outra atrás. Nas reuniões de família, o assunto eram essas histórias de pessoas que saíram do nada e empreenderam.”

Fundou a Banana Games, que desenvolvia conteúdos interativos para programas de TV, como Show do Milhão (SBT) e No Limite (Globo). Seus sócios foram ninguém menos que Alfredo Villela, presidente da Itaúsa, e Sérgio Kulikovisky, criador da Net Trade, seu antigo emprego.

Pouco tempo depois, aos 21 anos, às vésperas do estouro da bolha da internet, vendeu a companhia para a Fisher America, de Eduardo Fisher. Tornou-se milionário. Apesar de Frankel resistir em falar sobre dinheiro, admite que realizou ali a meta financeira que ele mesmo se impôs para os 30 anos. Hoje, a dos 40 também já foi alcançada, apenas quatro anos e meio depois da criação da Vitacon. A meta dos 20 – assumiu esses compromissos consigo por volta dos 18 anos – era ter a própria empresa.

“Mas não é dinheiro o que me move”, garante o precoce empresário. Frankel é um ‘workaholic’. Por paixão, não por necessidade. Trabalha, em média, 14 horas por dia. Transmite uma energia própria de sua idade, uma raridade nesse setor, ao falar do que faz. Fala todo o tempo sobre inovar e empreender.

Foi após a venda da Banana Games que iniciou a atuação oficial no ramo da construção. A vocação estava presente na sua vida desde criança: a brincadeira que mais gostava era jogar Banco Imobiliário.

A partir dos 22 anos, junto com o pai, tornou-se investidor de diversos empreendimentos, inclusive de grandes incorporadoras como a Tecnisa. O pai sempre atuou em incorporação e acabara de encerrar uma sociedade com os irmãos, para evitar problemas sucessórios com a multiplicidade de herdeiros. Seu pai participou da construção de mais de 130 prédios em São Paulo.

Frankel seguiu na parceria familiar até os 30 anos. Porém, quanto mais o tempo passava e quanto mais aprendia, crescia nele a vontade de modificar o mercado. “Eu ficava inconformado como não tinha nada melhor num mercado evoluído como o nosso. Sempre acreditei que as pessoas queriam viver diferente. Dava para oferecer mais do que caixas de sapato, beges e distantes do trabalho das pessoas.”

Surgia o embrião dos ideais da Vitacon: design, facilidades e inteligência de espaços.

Mas foi só após a surpresa, quase um susto, com o sucesso dos primeiros empreendimentos que a Vitacon consolidou essa filosofia e hoje é focada em compactos.

Frankel juntou entre R$ 50 milhões e R$ 100 milhões para começar. O valor incluía terrenos e certificados de potencial adicional de construção (cepacs). Colocou quase tudo que tinha e agregou investidores entre amigos e familiares – aqueles que não acharam uma loucura entrar nesse mercado em cenário adverso e depois de as grandes terem captado milhões na bolsa.

Quando o pior da crise de 2008 já havia passado, ele pôs na rua, em dezembro de 2009, os dois projetos de estreia na Vila Olímpia e na Saúde. Vendeu tudo em duas semanas.

“Foi uma loucura. Eu trabalhava 19 horas por dia. Praticamente não tinha equipe. Eu mesmo aprovava venda e despachava contrato.” Na época, não tinha nem adquirido os próximos terrenos para a expansão, pois não contava com essa velocidade de vendas. Foi então que o pai entrou no negócio, que começou com apenas três pessoas, incluindo ele próprio. Os irmãos, de 32 e 30 anos, vieram para a sociedade 18 meses depois, retornando definitivamente dos Estados Unidos, onde viviam.

Por volta de 2003, Frankel percebeu que não daria para pensar o desenvolvimento da cidade separadamente do conceito de moradia após abandonar o carro e passar a se locomover preferencialmente a pé ou de bicicleta.

Localização mostrou-se essencial. Na sua visão, é preciso morar perto do trabalho. “Eu queria ajudar as pessoas a se livrarem do trânsito.” Foi a própria experiência pessoal que ele levou à Vitacon, seis anos mais tarde. Frankel defende o abandono do carro como meio de transporte principal. Sem carteira de motorista, acha o veículo dispensável mesmo em São Paulo, se a pessoa puder morar perto de tudo que precisa. Tamanho é o engajamento que foi o idealizador das duas versões do livro “Como viver em São Paulo sem carro”, escrito pelo jornalista Leão Serva.

A atuação da Vitacon em bairros nobres como Vila Olímpia, Jardins e Perdizes é uma consequência natural dessa filosofia do empresário. A área da companhia não extrapola o centro expandido da cidade (perímetro do rodízio de veículos). Frankel procura levar prédios residenciais a bairros comerciais e vice-versa, visando à mobilidade das pessoas.

Paciência e traquejo para negociar terrenos nesses bairros disputados, o empresário bom de papo tem de sobra. Chegou a construir uma oficina de automóveis nova em folha e com tudo de mais moderno para convencer o dono a mudar a loja de lugar, liberando o terreno para um projeto na Vila Olímpia.

Os apartamentos compactos desenvolvidos aos cuidados do jovem empreendedor têm diversas particularidades e uma delas é o design – o que está visivelmente mexendo com o estilo das regiões em que atua.

Para o empresário, a próxima geração pensará o viver e o morar de forma bastante diferente da atual. Assim, a Vitacon estaria se antecipando a esse cenário. “Precisamos reinventar a forma como o brasileiro vive. O modelo de lavar roupa em casa, cozinhar e ter empregada doméstica está com os dias contados.” Mais do que isso, acredita estar ajudando a cidade a aprender a viver melhor. “Quando se consegue atrelar ganho de tempo, com eficiência e convício com a família, é irreversível.” Daí, localização e mobilidade são essenciais.

Além de eficiência urbana, Frankel não dispensa estilo e beleza. Nos prédios criados sob seu modo de pensar, quase todo intuitivo, não há muros. Mas é possível encontrar na fachada, no piso térreo, um café aberto para a rua e para o público e que atende ao prédio continuamente, dia e noite. Porteiros dão lugar a recepcionistas. O hall vira ‘lounge’, um espaço de convivência dos moradores e que muitas vezes nem fica na entrada. E os tradicionais serviços de condomínio aqui combinam conveniências que incluem arrumação, serviço de lavanderia, pequenos consertos e até carros e bicicletas para serem alugados e compartilhados pelos moradores. E beleza, como dizia Vinícius de Moraes, é sempre fundamental. Não por acaso arquitetos como Márcio Kogan e João Armentano assinam parcerias com a empresa.

O gosto pela estética também vem de família. O avô materno, Percival Lafer, além de incorporador, tinha como negócio principal a Interdomus Lafer. A companhia chegou a ser a maior moveleira do país e com ações na bolsa. Foi a empresa do avô que fabricou o MP Lafer, automóvel que marcou época e ainda é sonho de aficcionados.

É por causa da combinação localização, facilidades e beleza que o preço do metro quadrado vendido pela Vitacon chega a R$ 11 mil, embora varie de R$ 6 mil a R$ 25 mil – teto obtido em um não compacto, exceção.

Fazem parte do seu público jovens solteiros que querem morar perto da faculdade ou trabalho e empresários de fora de São Paulo que vêm com frequência à cidade. Mas Frankel enfatiza que se trata de um novo conceito de vivenciar a cidade também para famílias. Assim, desenvolve as facilidades pensando em casais com dois filhos que vão morar em 50 metros quadrados. “Quantos metros quadrados vale chegar rápido em casa e ver o filho acordado?”, indaga.

Sobre a resistência aos compactos, ele não se incomoda. Ao contrário. Gosta e acha até essencial. “Se não encontrar resistência e restrições, para mim, não foi inovador.”

Até agora, a filosofia da Vitacon e sua concentração geográfica trouxeram eficiência ao negócio. No ano passado, a empresa teve receita líquida de R$ 146 milhões e lucro bruto de R$ 75,7 milhoes – 52% de margem. E mais do que um lucro líquido de R$ 33,3 milhões, a Vitacon gerou um caixa líquido de R$ 9,6 milhões, em 2012.

Apesar de os números chamarem atenção, Frankel não mostra disposição em levar a companhia à bolsa. Acredita que o sucesso na incorporação está num modelo familiar e de menor porte. É essa estrutura enxuta que permite, segundo ele, que seu ciclo de produção seja de 30 meses – menos da metade dos 70 gastos por grandes incorporadoras. A velocidade permite também um controle maior dos distratos (desistência da compra).

Mas o empresário não descarta abrir espaço para novos sócios na parte proprietária, que reúne até agora quatro empreendimentos avaliados entre R$ 300 milhões e R$ 350 milhões. O segmento, por não ter a rentabilidade limitada com o preço de venda na largada da obra, permite um crescimento quase ilimitado.

É nessa ramificação da Vitacon que Frankel vai conseguir em breve realizar mais do que sua próxima meta, seu grande sonho de infância, desde os tempos do banco imobiliário: ter o próprio hotel. Será na Vila Olímpia.

A lagoa secou e o emprego tradicional não é mais o futuro

Excelente reflexão sobre empregabilidade feita pelo CEO da Produtive, uma das empresas parceiras da Strategos.

Telmo Schoeler
04/11/2013

 

Jornal Valor Econômico
10/10/2013
Por Rafael Souto

 

Uma das coisas que eu mais gosto de fazer é contar histórias para minha filha antes dela dormir. Funciona assim: ela diz uma palavra qualquer e eu invento o enredo. Entre detetives e princesas vou deixando minha mente criar. Ela parece gostar, como toda menina de nove anos tende a adorar o que seu pai diz.

Hoje, quero contar uma história com a palavra “carreira”. E essa não é uma invenção. Trata-se de algo que escuto e acompanho há 18 anos. O enredo: a imensa maioria dos executivos desenvolveu sua carreira como funcionário de empresas e lá construiu seu crescimento profissional.

Alguns chegaram no topo da organização; outros optaram por trabalhar em posições técnicas e se estabeleceram no meio da pirâmide organizacional. Há ainda os que se envolveram com projetos em diversas áreas sem um cargo especifico. Para não me estender, esse é o relato de uma evolução de carreira em ciclos, com duração média de cinco anos em cada companhia.

Mas essa história pode não ter um final feliz. Um belo dia, esse modelo de emprego termina na vida do profissional. A lagoa seca e ele não consegue mais produzir na economia, entrando numa espiral de desespero e revolta contra o mercado de trabalho. Muitos não encontram outra forma de continuar produzindo e culpam as empresas por não absorvê-los.

O emprego, como forma de trabalho e modelo de desenvolvimento de carreiras, não vai terminar. A teoria alarmista do economista americano Jeremy Rifkin que dizia que os empregos iriam desaparecer até 2020 mostrou-se prematura. A base do capitalismo de consumo pressupõe renda determinada, e as empresas precisam contar com as pessoas para realizar seus projetos. O emprego existirá por muito tempo. Porém, deve ser entendido como um ciclo na vida de cada profissional. Nesse sentido, a reflexão de Rifkin tem seu valor.

Por outro lado, para algumas pessoas e em determinada fase da vida profissional, o emprego termina sim. Isso acontece, principalmente, por questões relacionadas à idade e à área de atuação. Várias empresas possuem estatutos que limitam a idade de permanência de uma pessoa. Sabemos que presidentes e diretores com idade superior a 50 anos são valorizados no mercado. Já as recolocações para as posições chamadas intermediárias ou operacionais ficam mais difíceis em tal faixa etária.

E, mesmo que as organizações estejam contratando pessoas com mais experiência, em algum momento isso será um limitador. Não se trata de analisar se tal fato é justo ou não. A realidade é que existe uma queda brutal na empregabilidade com o passar do tempo.

Assim como as empresas e os produtos, as carreiras funcionam em ciclos. O ciclo de emprego é fundamental e pode ser intensamente aproveitado. O erro ocorre em concentrar a única fonte de trabalho no emprego, levando essa situação até o limite, sem construir alternativas.

Nesse mundo de novas conexões, é possível trabalhar de várias formas, e cabe a cada pessoa elaborar sua estratégia de carreira – seja pensando em um negócio próprio, atividades autônomas, trabalhos em projetos, gestão interina ou tantas outras formas de gerar valor. A pergunta essencial passa a ser: quando eu não tiver mais emprego, o que farei para continuar ativo?

Nesse sentido, não basta elaborar estratégias para crescer nas empresas. Planejar a carreira é mais do que isso; trata-se de ter um projeto de trabalho no longo prazo. Afinal, as pessoas estão vivendo cada vez mais e podem continuar agregando valor para a sociedade. O desafio é se livrar do “vício” do emprego, fugindo da estagnação que esse modelo gera.

Na outra ponta dessa relação estão as empresas. Elas ainda insistem nas ideias de controle, exclusividade e retenção das pessoas. Esse é um modelo de emprego industrial dos séculos 19 e 20. Tal relação de trabalho dificulta a possibilidade de cada profissional construir alternativas para produzir.

De fato, o atual jogo corporativo, com as pressões de tempo e resultados, não favorece o desenvolvimento de outras formas de trabalho. Tenho convicção de que esse é um importante obstáculo para que muitos coloquem em prática seu “plano B” de carreira. Mas isso fica para outro capítulo.

Compliance: aliado no combate à fraude corporativa

Revista Administrador Profissional
Fevereiro/2013 Ano 36 – nº 320
Por Caio Marcelo Suplicy Mazzola / CRA-SP nº 70.054

 

A atual “perda” dos valores morais e sociais, as constantes crises financeiras, a ausência ou deficiência dos controles internos e, principalmente, a certeza da impunidade maximizam a ocorrência da fraude corporativa, pois é inerente à natureza humana que, onde houver negócios, status e dinheiro, haverá o risco.

Derivado do latim fraus, fraudis (engano, má-fé, logro), o termo “fraude” é regularmente tipificado como uma forma torpe da engenhosidade humana na qual o indivíduo utiliza de meios e artifícios para obter vantagem em relação a outro. A fraude corporativa se alimenta da ausência ou fragilidade dos controles internos, não se limita ao setor financeiro e está presente em todos os segmentos empresariais, bem como no nosso cotidiano.

Desde os desastrosos casos da Enron e da Worldcom e a crise global de 2008, existe uma pressão por mais transparência das empresas, tanto por parte dos acionistas, como das agências reguladoras e da sociedade em geral. As exigências de boas práticas de governança corporativa, bem como a primordial necessidade de melhora contínua do resultado operacional, fizeram com que o combate às fraudes ganhasse uma importância fundamental e extremamente significativa na gestão das companhias.

Não existe uma regra geral no combate às fraudes que funcione para todas as companhias. É essencial mapear e avaliar os processos para identificar os pontos de vulnerabilidade (red flags), tendo condições, a partir disso, de desenvolver um modelo de combate às fraudes de acordo com a realidade operacional.

Uma ferramenta desse modelo chama-se compliance (to comply, “cumprir”), que, por meio do “cumprimento” das regras estabelecidas (internamente, pelo mercado, de clientes, de fornecedores ou de órgãos reguladores), desenvolve controles e adequa os processos, visando sempre ao negócio.

Quando se criam normas e procedimentos formais de prevenção e controle de fraudes, falamos que a empresa “está em” compliance, dessa forma, mitigando os riscos e estabelecendo um padrão ético, pois fica evidente (interna e externamente) a preocupação com o resultado, com o clima organizacional, com a imagem e a transparência das informações perante os stakeholders, órgãos reguladores e a própria sociedade.

Um programa eficiente de compliance tem as lideranças patrocinadoras engajadas, as regras formalizadas, um canal de comunicação eficiente, o monitoramento contínuo e uma investigação adequada (padrão forense). E, como missão, a garantia do funcionamento do sistema de controles internos, disseminando a cultura de cumprimento das leis e normas existentes, minimizando os riscos e contribuindo para o negócio.

As empresas podem incentivar comportamentos em conformidade por meio da constituição de canais de denúncia, da comunicação formal contínua e na instituição dos controles sistêmicos, visando ao negócio e, consequentemente, valorizando a ética.

 

Adm. Caio Marcelo Suplicy Mazzola
CRA-SP nº 70.054
Auditor e especialista no combate a fraudes e mestrando em Controladoria Empresarial pelo Mackenzie

Quando menos é mais

Revista Administrador Profissional
Junho/2013 Ano 36 – nº 324
por Gilberto Amendola

 

Guru em estratégias de negócio, Ram Charan ensina a cristalizar objetivos em uma folha de papel e prega a valorização do “realizador”

 

Não espere que o especialista em estratégia e coach de CEOs Ram Charan use o Power Point em suas palestras. “Tem gente que gasta muito tempo com isso. Eu não usei Power Point nem quando fiz uma apresentação para o Steve Jobs”, comentou o indiano que hoje é considerado a maior autoridade em management do mundo. Durante um fórum promovido pela HSM, no último dia 12 de junho, em São Paulo, Charan enfatizou a importância de cristalizar qualquer ação estratégica em uma única folha. “Se tiver mais do que isso é porque a estratégia está errada ou falta clareza nos objetivos”, enfatizou. O próprio Charan usou apenas uma folha de papel, escrita à mão, para explicar seu ponto de vista. “Os mais jovens não gostam de documentos de mil páginas ou de Power Point. Eles se comunicam através de 140 caracteres (via Twitter) – o que significa que estão se concentrando naquilo que realmente importa. Temos que aprender com isso”, completou.

O guru da gestão empresarial prega a transformação de “toneladas” de informação em algo mais preciso e objetivo. Mais do que isso, Charan acredita que uma estratégia, além de enxuta, também precisa ser compartilhada por pessoas de outras áreas, por gente que faça o administrador enxergar para além do seu próprio umbigo. “Hoje, as inovações não nascem somente nas empresas. As inovações podem vir de mais de 1 bilhão de pessoas, de qualquer usuário da internet. Será que os gerentes, administradores e homens de negócio estão olhando para frente ou para os seus retrovisores?”, perguntou.

Charan acredita em processos colaborativos, no envolvimento de muitas pessoas na direção de solucionar gargalos estratégicos. “É preciso conversar, aprender e conhecer o mundo exterior. Ninguém sabe tudo. E se souber, é louco”, brincou.

Para o diretor da HSM, Fernando Serra, a técnica de colocar a estratégia de negócio em apenas uma folha mostra que descomplicar é a melhor solução. “Como consultor vou a empresas que possuem estratégias complicadas e que contam com dezenas de objetivos. Sempre pergunto os Dez Mandamentos a eles. Até hoje ninguém conseguiu me dizer de cor. Conseguem dizer um ou dois. Na empresa é igual”. Serra também afirma que “o fato de colocar em uma página não significa que seja um trabalho superficial ou sem fundamento, mas pelo contrário, se trata de um trabalho de síntese e de análise que busca um foco para a organização”.

Obsoleto, não!

Com uma estratégia compacta, o próximo passo seria o de garantir que ela não se torne obsoleta. Exemplos de produtos líderes de mercado que perderam o “bonde da história” não faltam. Charan lembrou das empresas que já foram líderes em seus segmentos, mas perderam mercado de forma avassaladora principalmente aquelas que atuavam no ramo de filmes fotográficos e celulares (antes do surgimento do iPhone). “É preciso entender que nenhuma vantagem competitiva é vitalícia. O mundo muda muito rápido. Precisamos antecipar essas mudanças. Não podemos prever o futuro, mas podemos criá-lo”.

Contra a obsolescência, segundo Charan, o bom administrador precisa ter o desprendimento para questionar suas próprias estratégias: “Eu conheço bem o meu negócio? Como vou ganhar dinheiro com ele? Para que tipo de consumidor estou trabalhando? Eu estou conectado com as mudanças de comportamento no mundo? Minha estratégia é coerente? As ações para atingir os meus objetivos são coordenadas? Quais forças podem fazer da minha estratégia algo irrelevante?”.

Para Charan, responder essas perguntas de forma clara já pode ser considerado um bom passo para qualquer estratégia – só que, ainda assim, não teria o poder de garantir o sucesso de nenhuma iniciativa. “Precisamos estar preparados para mudar, refazer e revisar nossas estratégias o tempo todo”, falou Charan. “Não podemos esperar mais aquelas reuniões de planejamento anuais aos moldes do passado. Os encontros para revisão de estratégia precisam acontecer trimestralmente. Em um ano tudo muda e você pode perder o seu negócio”.

Outro ponto importante, de acordo com Charan, seria a capacidade de o administrador olhar para o mundo e para o seu próprio negócio sem arrogância. “Você não pode pensar que o seu negócio é grande e importante – e que ele nunca será afetado por nenhuma mudança. Quem pensa assim já sai perdendo. Fazer só aquilo que você sabe fazer bem, não resolve nada no mundo moderno”.

O especialista avisa que é preciso “treinar a mente” para detectar as mudanças que estão no horizonte. “Eu recomendo a leitura de jornais e sites como uma espécie de exercício de abdominal para o cérebro. Trata-se de um treino para aumentar nossa percepção do mundo, das tendências e das pessoas”.

Realizadores

Na contramão da tendência dominante no mercado de valorização dos “homens de ideias”, Charan acredita que qualquer estratégia só terá sucesso se contar com a presença de “realizadores”. Para ele, as pessoas que só pensam e não fazem são incompletas. “O maior sucesso virá daqueles que conseguem fazer as coisas. Isso porque as ideias sempre poderão ser compradas”.

Neste sentido, o administrador de sucesso deve criar uma marca pessoal que enfatize o seu lado realizador. Para isso, Charan propõe reflexões importantes. “Qual a sua atitude em relação ao compromisso em entregar aquilo que prometeu? Você é capaz de construir confiança entre seus parceiros de negócio? Você tem agilidade para resolver imprevistos? Você consegue entender o ponto de vista dos outros?”.

Segundo o especialista, o poder de realização nasce, principalmente, das relações de confiança. “A confiança é uma espécie de capital. Um capital tão ou mais importante do que o capital financeiro”, provocou Charan.

Para que a conversa ficasse mais palpável, Charan propôs uma iniciativa prática. “O realizador não termina uma reunião sem um fechamento. As pessoas precisam sair de uma reunião tendo clareza do que foi decidido e os quais serão as funções de cada um a partir daquele momento. As ações devem ficar claras após cada encontro”, reforçou.

Em relação à equipe de trabalho, Charan é preciso. “O realizador precisa ser ágil para corrigir eventuais erros na formação do seu time. A pessoa certa na função errada deve ser substituída”, disse. “O principal na montagem da equipe é não colocar um solitário numa posição de liderança. Pessoas solitárias são inteligentes, mas não têm senso de liderança, não constroem relações”.

Com capacidade de realização e um bom time de colaboradores, a estrada do sucesso estaria menos congestionada? Sim, mas Charan adverte. “Não adianta chegar até aqui e não selecionar as metas certas. Não adianta ter 20 metas. Elas não irão se realizar. Pense em apenas cinco metas. Isso é o suficiente e irá ajudar a construir sua marca como realizador”.

Ex-executivos viram mentores para jovens empreendedores

Jornal Valor Econômico
28/08/2013
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

 

Um projeto capitaneado por ex-executivos da cidade de Campinas, em São Paulo, quer promover um encontro entre o mundo das corporações e o das startups. A ideia é transformar os profissionais com experiência acumulada nas grandes companhias em mentores de pequenas empresas em fase inicial.

Lançado no fim do ano passado, o grupo reúne executivos que já se aposentaram da carreira corporativa ou que possuem ritmo de trabalho menos acelerado e que querem contribuir com o desenvolvimento de novos projetos. Toda a experiência em grandes empresas, no entanto, não significa necessariamente que eles estão preparados para se aventurar em negócios novos. “As startups são um mundo diferente. Há um desafio, inclusive, de vocabulário”, explica Rosana Jamal, responsável pela organização da rede.

Para facilitar a comunicação entre os dois mundos, o grupo oferece treinamentos sobre conceitos e métodos de empreendedorismo, onde os executivos discutem e analisam casos de sucesso e conversam com empreendedores. Cerca de 100 executivos de diversas cidades já participaram dessas aulas de “atualização”, e 30 deles fizeram outro curso, que aprofunda técnicas de mentoring. “O objetivo do treinamento é mudar a perspectiva de profissionais que já têm a bagagem corporativa”, diz Rosana.

Ainda em desenvolvimento, o grupo em si tem uma dinâmica de startup. A própria Rosana considera que foi ao mesmo tempo aluna e organizadora do primeiro treinamento que a rede ofereceu, no primeiro trimestre de 2013. As aulas são dadas por um empreendedor experiente e um consultor de startups. Outros cursos estão previstos até o fim do ano.

Rosana fez carreira em inovação, área na qual ela vê algumas similaridades com o empreendedorismo. “Acabamos vivendo a mesma agonia do empreendedor, mas a diferença é que a empresa está sempre por trás. Nas startups os processos são muito mais rápidos. Existe uma ligação, mas são mundos que nunca se falaram”, diz. Rosana acumula mais de 30 anos de carreira no setor de pesquisas em telecomunicações, entre eles 14 anos na fabricante de celulares Motorola, onde foi diretora do departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Ela deixou a empresa no ano passado, quando a companhia foi adquirida pelo Google e passou por uma reestruturação.

Hoje, Rosana coordena o grupo de executivos e atua como consultora de estratégia de P&D, além de já ter sido mentora de duas startups por meio do projeto. “Na empresa, o foco é olhar para dentro. Como mentor, você precisa olhar para um mundo novo, e acaba encontrando áreas que nunca teve oportunidade de conhecer antes”, diz.

Conhecida como polo de empresas tecnológicas, Campinas tem, segundo dados do IBGE de 2010, o 11º maior Produto Interno Bruto (PIB) do país. Junto com Sorocaba, a região é responsável por um terço da produção industrial do Estado de São Paulo. Assim, é natural o interesse de executivos da cidade pelo ecossistema de empreendedorismo e inovação, alimentado pela presença de grandes centros de pesquisa e universidades reconhecidas.

Criada em 2010, a Associação Startups Campinas, por exemplo, ajuda hoje na aceleração de 40 empresas de diversos segmentos como TI, educação e agronegócios. Essas startups já receberam, juntas, mais de R$ 6 milhões em investimentos.

Os mentores formados atuam junto a startups em diversas aceleradoras, encontradas por meio da rede de contatos dos próprios executivos ou em universidades da cidade, após o “casamento” feito pelo grupo, como descreve Rosana. “Depende do perfil do mentor e da startup”, diz. Uma das aceleradoras que receberá esse apoio será desenvolvida em um projeto da Prefeitura Municipal de Campinas e do Núcleo Softex, uma organização que atua no fomento ao empreendedorismo de tecnologia e no desenvolvimento da indústria de software no Brasil. Com início previsto para o segundo semestre, a parceria pretende ter dez startups de tecnologia em processo de incubação até o fim do ano.

A motivação dos profissionais experientes é variada. Para Edvar Pera Junior, coordenador do grupo Softex Campinas, o contato com jovens empreendedores é uma espécie de reciclagem de carreira. “Eles gostam de estar antenados no assunto”, diz. Além disso, Rosana afirma que muitos sentem vontade de contribuir mesmo depois de afastados da carreira executiva. Mesmo assim, o trabalho pode começar voluntário e render frutos depois – muitos mentores acabam com participação acionária na startup, e alguns acabaram até indo trabalhar na pequena empresa.

É o caso de Elaine Martins, que também deixou a Motorola em agosto do ano passado, onde era gerente de integração de produtos. Depois de sair da empresa, começou a pesquisar o que estava acontecendo no mundo das startups e incubadoras de Campinas. Após fazer o treinamento do grupo, Elaine começou a atuar como mentora de uma startup de desenvolvimento de softwares de gestão de operações e hoje trabalha em tempo integral na empresa, que em um ano dobrou a equipe e conta com 12 pessoas. Ela é responsável pela área de desenvolvimento de software e estuda entrar como sócia.

Sair de uma multinacional em que todos os processos e a cultura já estão definidos para uma empresa em desenvolvimento foi, para Elaine, um “choque de mundos”. “Na startup, você tem que fazer ao mesmo tempo em que pensa em como fazer”, explica. O treinamento oferecido pelo grupo de executivos foi, para ela, bastante útil para aproximar as duas visões diferentes de negócios. “Em uma empresa iniciante, é preciso sempre ouvir, mapear e ajudar a construir. A experiência corporativa ajuda a perceber e a formatar isso”, diz.

Por conselhos de administração mais estratégicos

IBGC em Foco
N° 65 – Maio / Junho / Julho 2013
Publicação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

 

Evento inédito de dia inteiro do Instituto reúne conselheiros para debater o pensar estratégico, seu ciclo e as responsabilidades dos agentes envolvidos.

O primeiro encontro para conselheiros promovido pelo IBGC, realizado em junho, traz consensos quanto ao pensamento estratégico e aos papéis dos administradores na condução do tema na organização.

Composto por seis painéis e com participação de 16 palestrantes e moderadores, o evento reuniu público de 120 conselheiros e Conselheiros Certificados IBGC para acompanhar o debate e, ao final, convergir em uma agenda de temas de interesse para conselheiros (ver quadro 1), tendo o pensar estratégico como pilar.

A partir do ponto de vista global para o nacional são mapeados os principais desafios estratégicos das empresas brasileiras, as estruturas e ciclos dentro das organizações, além de evidenciadas as diferentes responsabilidades na preparação, construção, execução e monitoramento do planejamento estratégico.

Em análise do cenário amplo, para a sócia fundadora da Russell Reynolds, Fátima, Zorzato, menos de 30% dos executivos possui visão global, o que pode impactar no processo de planejamento estratégico da organização e no benefício da competição global.

O sócio responsável pela Advent do Brasil, Patrice Etlin, complementa o quadro no plano nacional ao avaliar que as cerca de 250 empresas em diferentes estágios de discussão, que passam pela gestora de fundos de private equity, em 95% a discussão estratégica nunca aconteceu. Outro ponto de atenção nas empresas está relacionado à retenção de talentos, assunto que deve estar também na alçada do conselho de administração (CA) dentro do pensar estratégico de longo prazo.

Segundo Etlin, o comitê de recursos humanos tem papel fundamental para o conselho ao separar, de forma isenta, diretor-presidente e conselheiros e ao conduzir o mapeamento de talentos. Em complemento, Zorzato afirma caber também ao comitê identificar os ritos, mitos e heróis da empresa, podendo trazer novos modelos, se pertinente.

Além do comitê de recursos humanos, o professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral, José Paschoal Rossetti, destaca outros dois comitês de assessoramento ao conselho: o de estratégia, e o de finanças, auditoria e riscos (leia sobre as atribuições em goo.gI/N84TH), afirmando ser “importante haver diálogo entre eles”. “Os comitês não devem reproduzir o conselho, porque não lhes cabe deliberar, mas cabe sugerir um conjunto de proposições estratégicas”. Os grupos devem ser formados também por menor número que o CA e pode trazer executivos em sua composição .

Para Rossetti, o desafio síntese do conselho é se tornar um órgão indispensável. “Nada mais desagradável perceber que se não existisse o conselho, a empresa continuaria igual.” E cita como central a boa distribuição do tempo para ser eficiente: “Ser 20% operacional, 10% passado e 70% estratégia”.

A necessidade de conselhos, mais bem preparados para Iidar com as organizações também em evolução, segundo ele, é resultado de pressões por Governança nas empresas ocorridas nos últimos 25 anos. “Os conselheiros precisam ser atores-chave no processo de Governança”, afirma, trazendo exemplo de diferentes posturas adotadas por conselheiros (ver quadro 2), que em última instância devem agir com independência. “Quem te indicou não é mais relevante, você é grato, mais nada. O mais importante é ser renovado no CA”. O conselheiro deve estar em linha com o interesse da companhia, ressalta Rossetti, corroborado por Etlin: “O conselheiro deve separar cabeça de acionista e de seu papel para a empresa”.

Para os palestrantes, a união dos temas estratégicos – pessoas, riscos, valores, etc.- deve ser sempre conduzida em ações de longo prazo pelo CA, uma vez que seu papel principal é o de garantir a perpetuidade do negócio. Mesmo que muitas vezes assuntos como crescimento, inovação de produtos e de processos, entre outros, possam ter impacto negativo em caixa e para a empresa, conforme expõe o presidente do Conselho de Administração da Embraer, Alexandre Gonçalves Silva.

“A diferença entre tomar uma decisão acertada ou errada em uma atividade de ciclo longo é da água para o vinho”, reflete. Também no Conselho da Fibria, Silva cita sua experiência nas duas empresas para evidenciar o “papel vital do Conselho” em balancear os dilemas de curto e longo prazo. “Nesses setores para obter um posicionamento no mercado global, leva-se tempo e é preciso muita tranquilidade e maturidade para se decidir.”

Ambas as empresas precisam investir em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. “O investimento é muito alto e o resultado vem anos a frente. Imagina a tentação de economizar e gerar resultados fantásticos, caixas poderosos, mas ter problemas no futuro. É papel do CA lidar-com esse balanceamento.” Em particular na Embraer, os administradores precisam lidar com ciclos de 40-50 anos entre o P&D, elaboração do projeto, fabricação, venda e manutenção. Àquelas que não fizeram os investimentos necessários no tempo certo, explica, ou “foram compradas ou desapareceram do mercado”.

Silva destaca a importância de haver um trabalho integrado entre gestão e CA na identificação de novos negócios, sendo concretizado por um bom planejamento estratégico. “Que [a decisão] seja boa no curto prazo, mas que garanta a sobrevivência no longo prazo.”

Quadro 1

Ciclos e caminhos internos

 

Os processos de preparação, construção, execução e monitoramento dos planejamentos estratégicos (PE) mostram-se particulares para cada organização, porém com pontos em comum como expõem os administradores da Raia Drogasil, Bematech e Totvs. Uma mudança apontada por Rossetti está no próprio formato final do plano. “Antes eram enormes. E hoje o desafio é reuni-Io em uma única página, com os grandes pilares e as iniciativas”.

O presidente do CA da Raia Drogasil, Antonio Carlos Pipponzi, cita como exemplo o processo realizado em sua companhia. No meio do ano, é iniciada a discussão dos grandes temas estratégicos, envolvendo todo o conselho. O colegiado foca no plano macro, como ternas envolvendo marca, modelos de negócio, dimensionamento do capital de giro, com premissas estratégicas, para então formular uma peça estratégica de uma página e entregá-Ia ao diretor presidente. São envolvidos de cinco a seis executivos para “definirem o que é preciso para caminhar dentro do planejamento estratégico”. Caberá ao diretor presidente coordenar e afunilá-lo no conjunto de investimento e despesas, e ao CA, acompanhar e aprovar a peça orçamentária final.

Pipponzi reforça a importância de ter sempre definida a “paternidade para cada conta” e de estabelecer plano de remuneração claro para cada um, além, de ter a execução levada para todos os níveis da organização.

Em complemento, o vice-presidente do CA da Bematech, Wolney Betiol, a partir de sua experiência em dois outros conselhos em que atua, uma familiar e outra estatal, credita ao acionista a responsabilidade de dar a direção. “O conselho tem esse papel e o acionista também, pois comprou um pedaço da organização e tem de cuidar dela.”

A partir desse ponto, com o diretor executivo ciente das diretrizes, começa o planejamento estratégico, que deve ser estruturado. A cada 4-5 anos a companhia realiza o planejamento com todos os itens, que “deixa de ser ideal e passa a ser real quando se toma um orçamento, com ciclo de execução”, e a cada ano esse processo é alimentado. “É um ciclo menor, olhando-se apenas se o direcionamento está sendo seguido ou não e para promover as mudanças necessárias”, explica. “Se tem uma estratégia clara, não é um evento de um concorrente ,que vai mudar isso.”

Parte do processo de execução do PE está a prestação de contas, afirma Betiol, que deve começar pelo departamento de relações com investidores da empresa. “O RI é o captador dos recados e mensagens dos acionistas. Se a empresa souber ouvi-los captará boas percepções e que nem sempre estão alinhadas, e aí esta o papel do conselho em perceber isso e buscar alinhamento com acionistas. O segredo é ter disciplina e seguir o plano estratégico”.

Para o vice-presidente executivo financeiro da Totvs, Alexandre Dinkelmann, a disciplina também se mostra imprescindível. “A tentação de não seguir é muito forte”, além de ser preciso haver uma postura ativa dos conselheiros no processo do PE. “Conselheiros que mais impactam a empresa são os que fazem perguntas e dão tempo para a construção da resposta. Não adianta vir só de cima para baixo, o envolvimento do executivo quando recebe tudo pronto não é muito interessante.” Na Totvs há vários grandes temas que são discutidos na agenda do CA, cujo trabalho está suportado em três comitês: Gente, Auditoria e Estratégia Corporativa.”

Dinkelmann, Betiol e o também palestrante e líder em consultoria tecnológica da PwC, Ricardo Neves, destacam a necessidade de a empresa estar em um ambiente de inovação, em que a tecnologia tem cada vez mais valor agregado. Segundo Neves, é importante saber como o assunto está contemplado no planejamento estratégico, podendo gerar oportunidades e ameaças à organização.

Quadro 2

Gestão defensiva compromete visão de longo prazo

Jornal Valor Econômico
07/08/2013
Por Rafael Sigollo | De São Paulo

 

Em tempos de incerteza na economia, crise ou estagnação, muitas empresas adotam uma postura defensiva. Guiadas unicamente pelos resultados financeiros, elas geralmente decidem por cortar investimentos em áreas como inovação e treinamento, além de demitir pessoas.

Isso demonstra, no entanto, apenas falta de visão e estratégia no longo prazo, o que pode comprometer a competitividade e o futuro da empresa. Afinal, é preciso diferenciar se os resultados estão abaixo do esperado devido a turbulências externas e ao movimento cíclico do mercado, ou se foram causados por uma administração ineficiente.

Essa é a opinião de Robert Kaplan, professor da escola de negócios de Harvard e um dos criadores da metodologia Balanced Scorecard (BSC), ao lado de David Norton. Considerada uma das mais importantes e transformadoras ferramentas de gestão do século passado, ela surgiu em 1992 a partir de um artigo publicado por Kaplan e Norton na revista “Harvard Business Review”.

A dupla participa hoje, por meio de videoconferência, do Strategy Execution Summit 2013, realizado pela Symnetics, empresa que aplica o sistema no Brasil. O BSC permite, basicamente, medir o desempenho de uma corporação não apenas sob a ótica financeira, mas também organizacional, dos clientes e dos processos internos e de aprendizagem. Desse modo, é possível elaborar um mapa de objetivos e estratégias com todas essas perspectivas integradas, resultando em uma companhia mais sustentável e coesa.

Por telefone, Kaplan disse ao Valor que uma das principais mudanças do BSC nesses pouco mais de 20 anos é que ele deixou de ser usado apenas em empresas privadas para atender também governos, instituições públicas e ONGs. Nesse caso, em vez de lucro para acionistas, é preciso pensar em como entregar serviços de melhor qualidade para os cidadãos. “Para isso, cria-se um mapa estratégico que relaciona as metas desejadas, as habilidades e informações necessárias e a atual disponibilidade de mão de obra e de recursos financeiros”, explica.

De acordo com ele, instituições de diversos países como o FBI, nos Estados Unidos, a Real Polícia Montada do Canadá e as forças policiais de Dubai, nos Emirados Árabes Unidos, já usam o BSC, assim como as prefeituras de cidades como Barcelona, Porto Alegre e outras nas Filipinas, Coreia do Sul e Austrália.

Kaplan ressalta que um problema comum na hora de implementar o BSC, tanto no setor público quanto privado, é que os objetivos apresentados são muito genéricos. “Todos dizem que têm a missão de satisfazer seus consumidores, atuar de forma ética, sustentável e criar um ótimo ambiente para seus funcionários. Mas como pretendem colocar isso em prática? Qual é o plano? É preciso detalhar.”

O bom funcionamento do BSC, segundo ele, depende também de um líder visionário, comprometido e disposto a implementar mudanças. Isso porque todos os fatores previstos na aplicação da ferramenta têm igual importância, inclusive os intangíveis. “Quando você olha mais para a parte financeira e se descuida dos clientes, dos produtos, dos empregados ou dos processos de inovação, a companhia perde força como um todo”, diz Kaplan. “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco.”

Empresas criam práticas para facilitar a vida pessoal

Jornal Valor Econômico
05/08/2013
Por Karla Spotorno | De São Paulo

 

Uma breve revisão do que oferecem grandes empresas para funcionárias que têm filhos permite uma conclusão curiosa. As práticas que mais ajudam as mães que trabalham não foram feitas exatamente para elas. Horário flexível, trabalho remoto e conveniências como ir ao médico sem sair da empresa ou não precisar cozinhar o jantar são facilidades que atendem tanto quem tem crianças como quem não ingressou no mundo altamente demandante dos herdeiros. Servem para homens e mulheres, casados e solteiros, geração Y e baby boomers.

À exceção da licença-maternidade e das salas para as lactantes, as políticas de RH que favorecem às trabalhadoras com filhos e aos demais funcionários sugerem que os homens também querem ter condições de conciliar as demandas profissionais e pessoais. Além disso, contribuir para que os colaboradores administrem melhor suas tarefas, sem discriminar, pode ser bom para os negócios.

“A empresa implementa essas práticas porque elas ajudam a criar um ambiente de engajamento importante. Não é filantropia”, afirma Alessandra Ginante, vice-presidente de RH da Avon Brasil. A motivação da companhia é simples: os familiares têm um peso importante na percepção do empregado sobre a empresa e, consequentemente, em seu comprometimento com as metas do negócio. Desse modo, os filhos são como “stakeholders” para a corporação. É o que afirma Nuria Chinchilla, professora da Iese Business School, da Espanha, e diretora do Centro Internacional de Trabalho e Família da escola. Para ela, a família é “um agente de interesse que deve ser considerado pela companhia.”

É essa visão estratégica que tem o Banco do Brasil, hoje com 118 mil “stakeholders”, filhos e enteados dos 116 mil funcionários. “Ao envolver a família em benefícios e políticas de RH, há um reforço no vínculo do profissional com o banco”, afirma Carlos Netto, diretor de gestão de pessoas do Banco do Brasil. Na Avon, uma das facilidades é o berçário para os filhos das funcionárias. Atualmente, 105 crianças de até dois anos são atendidas nas três creches da empresa. Alessandra afirma que a presença do berçário e dos bebês ajuda a construir um ambiente de solidariedade e comove mesmo quem não usufrui do serviço.

Na Embraco, fabricante de compressores de Joinville (SC) e subsidiária da Whirpool desde 2006, também é assim. A creche para os filhos dos colaboradores existe há 22 anos e funciona das 5h às 22h. Por ser um ambiente completamente atípico à planta industrial, acaba descontraindo quem passa por lá e humanizando a atmosfera de máquinas e turnos rígidos de trabalho. “Brincamos que é um ambiente de descompressão na empresa”, afirma Daniele Krassuki Fonseca, diretora corporativa de RH da Embraco. A assistência às crianças é, segundo Otavio Pinto e Silva, sócio do setor trabalhista do escritório Siqueira Castro Advogados, uma obrigação negociada pela empresa no acordo coletivo – caso da Embraco – ou um benefício espontâneo – como ocorre na Avon. A maioria das empresas opta pelo pagamento do benefício em dinheiro, o chamado auxílio-creche, o qual nas grandes cidades, raramente paga o custo total de uma escolinha.

A prática que facilita a vida das mães mais comum hoje nas empresas é a flexibilidade de horário. Segundo uma pesquisa da consultoria McKinsey, esse é o benefício mais comum entre as companhias na América Latina quando o assunto é auxiliar na evolução da carreira feminina. No levantamento, divulgado em junho, 31% dos entrevistados afirmaram que suas empresas ofereciam essa opção.

A flexibilidade aparece de diversas formas em diferentes companhias. Na Embraco, os funcionários podem faltar quatro dias por ano para tratar de assuntos pessoais, como ir a uma reunião da escola. O Banco do Brasil abona dois dias e as mães têm a jornada reduzida em uma hora até o nenê completar um ano. Pela lei, o privilégio, conhecido como “licença amamentação”, deve ir até o bebê completar seis meses. Na Movile, provedora de aplicativos para dispositivos móveis com 234 funcionários, não há um expediente rígido de trabalho nem fiscalização com ponto eletrônico, segundo Cecilia Lanat, diretora de RH. O home office é permitido, e os funcionários podem levar os filhos para o escritório quando não têm com quem deixar os pequenos. “É uma prática que existe desde o início da empresa, em 1998″, afirma Sandra Hirata, analista sênior de RH da Movile.

Em empresas com maior número de empregados, a flexibilidade exige uma estrutura mais formal. Na Dell, por exemplo, os funcionários podem optar por trabalhar somente em casa (“remote work”), alternar o home office com dias no escritório (“mobile work”), ou adotar uma flexibilidade de horário (“flextime”). Luciana Madrid, diretora de RH da Dell no Brasil, usa o “mobile work”. Trabalha pela manhã em casa, em Porto Alegre, e, à tarde em Eldorado do Sul, na região metropolitana, onde fica a sede da companhia. A opção é útil para a executiva, que voltou há cerca de três meses de sua licença-maternidade de 180 dias.

Uma pesquisa de 2010 do instituto americano Working Mother Research constatou que essa flexibilidade traz resultados positivos para as empresas e seus empregados. Cerca de 80% dos 4,6 mil entrevistados afirmaram que a prática influencia positivamente a produtividade e a capacidade de gerenciar as responsabilidades pessoais. O importante, segundo o estudo, é jamais restringir essa vantagem às funcionárias com filhos. “Do contrário, os colegas passam a ver as mães como tendo um status especial e sentem que terão trabalho dobrado”, afirma o relatório.

A consciência de que um benefício pode se transformar em preconceito orientou os gestores de recursos humanos das empresas Dow e P&G nas recentes revisões das políticas. “Tentamos ao máximo não discriminar e não fracionar benefícios”, afirma Graziella Batista, gerente de desenvolvimento de pessoas da Dow, indústria do setor químico. “Buscamos políticas que apoiassem a todos. Afinal, não são só as mães que são afetadas pelas demandas dos filhos”, afirma Juliana Clemente, gerente de RH da P&G.

A multinacional permite que qualquer funcionário peça uma licença de até seis meses sem perda do vínculo empregatício, cargo ou benefícios, como plano de saúde. A licença pode ser para trabalhar meio período com redução do salário ou para não trabalhar, com suspensão da remuneração. Podem se candidatar à licença o jovem que planeja um intercâmbio, o solteiro que precisa cuidar do pai doente e também a mãe que quer ficar mais de seis meses com o bebê em casa – a empresa aderiu à licença-maternidade de 180 dias.

Tanto a P&G quanto a Dow decidiram flexibilizar o horário de entrada no trabalho, e a Avon implementou a novidade recentemente. A 3M é outra multinacional que também oferece essa possibilidade. “O benefício vale para todos os funcionários”, afirma André Scatolin, gerente de RH da 3M. Além de oferecer o horário móvel – pelo qual o empregado decide seu horário de entrada no intervalo entre 7h e 10h da manhã -, a P&G passou a permitir o que chama de “semana comprimida”. Ou seja, até quatro horas da jornada semanal podem ser subtraídas de um dia da semana e distribuídas entre os outros dias. “Uso quando preciso de uma tarde para fazer algo pessoal ou com meus filhos”, diz Juliana, da P&G, mãe de dois meninos de sete e quatro anos.

A Dow permite algo semelhante, que chama de “short friday”. Uma vez por mês, os funcionários podem optar por sair mais cedo na sexta-feira. Na AstraZeneca, essa mesma facilidade se tornou semanal há um ano e meio, por meio de um esquema de compensação de horas ao longo do ano. “Trabalhamos até as 14h nas sextas-feiras. Aproveito para ficar com a minha família”, diz Miguel Monzu, diretor executivo de RH e comunicação corporativa da farmacêutica.

A AstraZeneca também oferece um ambulatório com médicos especializados em diferentes áreas, inclusive em ginecologia e obstetrícia para as gestantes que optam pelo acompanhamento pré-natal na empresa. “Como a companhia fica em uma rodovia, [no município de Cotia, na região metropolitana de São Paulo], é comum perdermos meio dia de trabalho quando precisamos ir ao médico”, afirma Monzu. A organização reserva parte de sua área para consultórios médicos e prestadores de serviços como academia, lavanderia e oficina de costura.

Conveniências como essa podem parecer supérfluas, mas fazem sentido para muitos funcionários. Em seu novo endereço, a Dow passou a oferecer outra trivialidade para os empregados: o refeitório da empresa em São Paulo vende refeições prontas para levar para casa. Quem cozinha para os filhos todas as noites sabe quão valiosa é essa comodidade. A partir deste mês, a empresa também vai oferecer licença-paternidade de dez dias, como já ocorre no Banco do Brasil e na Pepsico – o dobro do que dita a lei. Para Andrea Alvares, presidente da divisão de alimentos da Pepsico, o aumento da licença para os homens, adotado no fim de 2011, é oportuno, apesar de a discussão sobre o assunto ainda não estar muito madura.

Há também práticas criadas especialmente para as mulheres. No escritório de advocacia Machado Meyer, as advogadas podem ter acesso à rede interna para trabalhar remotamente quando estão grávidas e quando voltam da licença. “Essa opção existe para que elas possam cumprir horários mais flexíveis sem comprometer a rotina”, afirma Raquel Novais, sócia do Machado Meyer. O escritório também organiza eventos internos, o que ajuda a garantir a “manutenção do networking dessas profissionais, que têm tempo limitado para a convivência corporativa”.

Outro exemplo são as salas de aleitamento – espaços onde as funcionárias que ainda amamentam podem extrair o leite e armazená-lo de forma apropriada para o consumo dos seus bebês. “Foi uma tranquilidade e uma surpresa saber que eu podia contar com um ambiente assim”, diz Thais Arnaut, analista de compliance da Prudential Seguros, mãe de Márcio, de seis anos, e de Giovana, de um ano e dois meses. Dar esse conforto para funcionárias e mães como Thais não custou muito para a Prudential, segundo Paulo Leão, vice-presidente de recursos humanos da seguradora. “A concepção de uma sala como essa é algo simples. Em uma semana, ficou pronta.”

O fim do [mau] Planejamento Estratégico

por Paulo Cury
26.08.2013
mailto: paulo@condere.com.br

 

Lembra a última vez que você ficou um, dois, três dias numa sala, geralmente num hotel no campo, participando daquele workshop de Planejamento Estratégico? Geralmente um debate pouco profundo que, em vez de contemplar as questões duras e difíceis, focava visões e objetivos otimistas sem a reflexão sobre a capacidade de se atingir aquela meta ou como fazer isso? Ambição pura e simples pode ter alguma utilidade para aparecer na mídia, mas está muito longe de ser estratégia.

Daí, ao final desses eventos aparece o líder e/ou um consultor apresentando a agenda de mudanças acompanhado de um exercício de budget para comprovar a viabilidade do Plano. Os participantes se reúnem para uma foto ou todos assinam o Plano para mostrar que existe um compromisso real com tudo aquilo; e que o futuro vai ser maravilhoso! E, ao longo do ano, aquele Plano, como acontece com tantos outros, foi engavetado como se todo aquele exercício de planejamento nunca tivesse existido.

Esse modelo antiquado e ruim de planejamento estratégico acabou, mas algumas empresas ainda insistem em praticá-lo! Morreu porque: é raso; falha ao identificar quais são os grandes desafios e as escolhas da organização para progredir; não cria um caminho sólido e coerente para construir o futuro; e, principalmente, não transforma uma organização em vencedora e perene.

Existe uma alternativa consistente e viável para estruturar o Planejamento Estratégico da sua organização, que é o que eu chamo de “Plano 40075”. O número não é holístico, mas sim os quilômetros da circunferência da Terra. Utilizo essa medida como proxy porque o bom Plano precisa considerar que o ambiente competitivo não é mais local, que as fronteiras e barreiras – sejam culturais, tecnológicas, demográficas – estão cada vez menos relevantes, que o competidor de hoje pode ser o parceiro de amanhã, e vice-versa, e que é fundamental fazer escolhas e abrir mão do desejo de fazer tudo.

O “Plano 40075” deve ser estruturado em cinco fases interdependentes:

1. Diagnóstico: Realizar um diagnóstico profundo da situação da sua organização, do mercado e dos competidores;

2. Terreno: escolher onde sua empresa irá jogar, identificar quais são os grandes desafios e quais são as escolhas estratégicas que precisam ser feitas;

3. Unicidade: estruturar objetivos e políticas coerentes para fazer frente a esses grandes desafios, entregar as escolhas estratégicas e criar uma posição competitiva sólida;

4. Capacitações: definir as ferramentas, capacitações e recursos necessários para colocar o Plano Estratégico em prática e projetar seu impacto nas receitas, margens, caixa etc.;

5. Teoria na prática: estruturar um programa de implementação micro gerenciado com objetivo, prazos e responsáveis definidos.

Sun Tzu, no célebre “A Arte da Guerra”, já preconizava a importância de bem os lugares onde as batalhas seriam travadas. Napoleão foi derrotado na campanha da Rússia, em 1812, em grande parte pela condição geológica do País. A soberba, um dos sete pecados capitais, é que faz com que alguns líderes acreditem que suas organizações podem jogar em qualquer terreno. Podemos entender terrenos por mercados, segmentos de clientes e regiões.

O líder é competente quando entende que sua empresa tem desafios e que não faz sentido simplesmente usar frases de efeito e visões mirabolantes para fazer frente aos obstáculos como se eles fossem desaparecer por milagre.

A próxima etapa é o cerne do Planejamento Estratégico e passa pelas escolhas estratégicas como, por exemplo, o crescimento será orgânico ou via M&A?; quais serão os mercados foco?; e onde e como alocar o capital? A partir dessas escolhas é necessário determinar quais serão as ações e políticas para entregar as respostas encontradas. Que capacitações e ferramentas precisam ser desenvolvidas e/ou adquiridas?

Somente, depois dessa reflexão, faz sentido montar um budget para avaliar o impacto dessa estratégia nas receitas, nas margens, no caixa e no ROIC futuros, para promover ajustes se forem necessários.

Finalmente, essa estratégia precisa se transformar em um plano de implementação para ser executado com executivos focados exclusivamente nisso.

Sempre irão existir acionistas e CEOs messiânicos que acreditam e vendem para suas organizações que estratégia é uma questão de vontade e força bruta.

As boas ideias não são só dos superdotados

Jornal Valor Econômico
19/06/2013
Por Drew Boyd e Jacob Goldenberg | The Wall Street jornal

 

Quando o dirigente de uma empresa ouve a palavra “inovação”, em geral ele suspira com impaciência.

Durante os últimos dez anos, entrevistamos executivos de todos os principais setores da economia e apresentamos duas perguntas importantes sobre inovação. A primeira: “Numa escala de 1 a 10, qual a importância da inovação para o sucesso de sua empresa?” A segunda: “Numa escala de 1 a 10, até que ponto você está satisfeito com o nível de inovação na sua empresa?”

Os participantes dão uma nota muito alta para a importância da inovação: em geral 9 ou 10. Ninguém duvida que ela seja o fator número 1 para o crescimento de uma empresa. Mas a maioria dá nota baixa para o seu nível de satisfação com a inovação.

Como pode um dirigente dar tanta importância à inovação e, ao mesmo tempo, sentir-se tão insatisfeito com o desempenho da sua firma? Porque o que eles querem saber é o “como”. Como gerar novas ideias na prática e de forma consistente?

A visão tradicional diz que a criatividade é desestruturada, sem regras ou padrões. Quem quer inovar precisa “pensar fora da caixa”, “começar com um problema e fazer brainstorming de ideias para uma solução” ou “fazer analogias malucas com coisas que não têm nada a ver com o seu produto ou serviço”.

Nós defendemos uma abordagem radicalmente diferente: pensar “dentro” da famosa caixa. As pessoas estimulam ao máximo sua criatividade quando se concentram nos aspectos internos da situação ou problema – e quando restringem as opções.

Nosso método consiste em considerar um produto, conceito, situação, serviço ou processo e dividi-lo em componentes ou atributos. Usando uma das cinco técnicas abaixo, o inovador pode manipular os componentes para criar ideias totalmente novas.

As cinco técnicas são:

Subtração: Retirar elementos aparentemente essenciais.

Pense numa lente de contato, uma bicicleta ergométrica, um caixa eletrônico. O que eles têm em comum? Todos resultaram da eliminação de alguma coisa. Elimine a moldura de um par de óculos e aí teremos a lente de contato. Retire a roda traseira de uma bicicleta e está inventada a bicicleta ergométrica. Elimine o funcionário do banco de uma transação monetária e teremos um caixa eletrônico.

O Walkman da Sony era um gravador de cassete sem a função de gravação. E até mesmo Akio Morita, presidente do conselho da Sony e inventor do Walkman, ficou surpreso com a recepção entusiástica do mercado.

Unificação de tarefas: Unir funções não relacionadas.

Samsonite, a maior fabricante mundial de malas, usou a unificação de tarefas para entrar no mercado de mochilas para universitários. As mochilas causam tensão nas costas e no pescoço, devido ao peso do conteúdo: livros, laptops, etc.

A equipe da Samsonite criou uma maneira de usar o peso para beneficiar o usuário. As alças têm um formato que pressiona suavemente os ombros em pontos de shiatsu estrategicamente localizados, proporcionando uma sensação de massagem.

Ou pense no sistema Captcha (acrônimo em inglês para Teste de Turing Completamente Automatizado para Distinguir um Computador de uma Pessoa). É esse programa de segurança que pede ao usuário que digite uma palavra escrita com letras estranhas e distorcidas para liberar o acesso a um site.

O que a maioria das pessoas não percebe é que suas respostas para o Captcha servem para dois propósitos. Além de provar ao site que quem está digitando não é uma máquina, os usuários do Captcha estão decifrando palavras de textos impressos difíceis de ler. O inventor do sistema, um cientista da computação da Universidade Carnegie Mellon, no Estado americano de Pensilvânia, percebeu que, alimentando o Captcha com palavras que um scanner não consegue “ler” ou interpretar como palavra, os usuários podem ajudar na gigantesca tarefa de transformar conteúdos impressos em formato digital. Assim, internautas estão ajudando a transcrever quase 150.000 livros por ano.

Multiplicação: Copiar um componente e modificá-lo.

Pense na lâmina de barbear. Em 1971, a Gillette lançou o Trac II, o primeiro sistema de barbear de lâmina dupla. Com isso se pode barbear mais rente, pois a primeira lâmina puxa o fio de barba, e antes que este se retraia, a segunda lâmina o corta.

Divisão: Separar os componentes de um produto ou serviço e reorganizá-los de outra maneira mais eficiente.

Há muitos exemplos dessa técnica, desde o check-in de um voo, que agora permite ao usuário imprimir o cartão de embarque em casa, até o controle remoto da TV, cujas funções antes ficavam no próprio televisor. A Johnson & Johnson usou a técnica da divisão para reformular um programa de treinamento para vendedores de produtos médicos. O conteúdo do curso foi dividido em partes menores e estas foram então reorganizadas em função de doenças e problemas específicos. Isso reduziu drasticamente o tempo necessário para treinar um vendedor para um novo produto médico.

Codependência de atributos: Modificar os atributos de um produto em resposta a mudanças em outro atributo ou no ambiente.

Um excelente exemplo dessa técnica são os óculos com lentes que escurecem quando expostas ao sol. Outro exemplo é o limpador de para-brisa que acelera quando a chuva aumenta.

Alguns exemplos dessa técnica já existem há tanto tempo que já não parecem tão criativos. Isso vale em especial nas questões de preço. Veja, por exemplo, programas de fidelização que oferecem descontos aos clientes antigos ou segundo o número de amigos que o cliente recomenda. Ambos fazem uma variável depender da outra.

Usar uma dessas técnicas do tipo “dentro da caixa”, ou todas elas, implica em treinar novamente a forma como o cérebro pensa para resolver problemas. A maioria das pessoas julga que a inovação começa definindo bem um problema e em seguida pensando nas soluções. Nosso método é oposto: pensamos em uma solução abstrata, conceitual e encontramos um problema que ela possa resolver.

O segredo da inovação contínua é criar uma nova fórmula para algo conhecido e então encontrar uma função que ela possa desempenhar. É por isso que, ao ouvir pela primeira vez uma nova ideia, muitas vezes a pessoa se decepciona: “Puxa, mas por que eu não pensei nisso?” Muitas vezes as melhores ideias estão bem debaixo do nariz.

Uma invenção pode ser extraordinária, mas inventar não é um fato extraordinário. E a criatividade não é exclusiva dos talentosos e superdotados. Ela pode ser aprendida por todos.

Nada melhor do que manter a mão aberta

Jornal Valor Econômico
21/05/2013
Por Bryant Urstadt | Bloomberg BusinessWeek

Há anos os livros de negócios aconselham executivos a se portarem como se fossem guerreiros prestes a iniciar um combate mortal no Coliseu. Indo ou vindo do trabalho, o pessoal de colarinho branco lê e estuda atentamente os segredos implacáveis de Jack Welch, as táticas de “A Arte da Guerra”, e as técnicas ninja de “The 48 Laws of Power”.

Adam Grant, professor da Wharton Business School, quer virar o gênero de pernas para o ar. Afirma em “Give and Take” que a maior parte das pessoas bem-sucedidas não é do tipo que parte para cima do oponente para arrasar, e sim do tipo que cede de forma desinteressada. Em vez de monetizar contatos, tempo, informações ou acesso, Grant sugere que aquele que se doa será recompensado por múltiplas expressões de reciprocidade.

Segundo os exemplos de Grant, ceder pode tornar você presidente: Abraham Lincoln retirou-se abnegadamente da disputa por uma vaga no Senado americano na década de 1830, mas ganhou o apoio de seu oponente na eleição seguinte. Ceder também pode tornar você rico, como no caso do investidor de risco David Hornik, cuja generosidade para com os concorrentes o ajudou a ganhar acesso às melhores “startups”. Outros doadores prolíficos incluem Jon Huntsman Sr., que certa vez abriu mão de um ganho de US$ 200 milhões porque a mulher do outro interessado num negócio acabara de morrer – simplesmente porque era a coisa certa a fazer.

Nenhum livro de negócios é completo sem alguns chavões e Grant não desaponta. Divide as pessoas em “tomadores”, que pensam apenas em si próprias; “equiparadores”, que operam na base da igualdade de troca; e “doadores”, que doam tudo o que lhes é pedido e não pedem nada em troca.

Grant é realista sobre os desafios enfrentados pelos doadores. Eles podem se transformar em capachos, e ele constrói cuidadosamente uma teoria que leva em conta os fins corriqueiros e às vezes trágicos das pessoas que doam sem consideração por elas mesmas. (É só lembrar de “A Árvore Generosa”, o final de “Coração Valente”, ou daquele sujeito que trabalha naquela baia próxima, sempre de bom humor, mas nunca promovido.)

Grant avança na noção do doador egoísta, que é generoso de uma maneira que é benéfica a todo mundo, inclusive ele. Grant é professor em uma faculdade de negócios, de modo que não surpreende o fato de “Give and Take” estar repleto de estudos que comprovam seus pontos de vista. Eles impressionam e informam, e definitivamente deixam você imaginando se o ensino superior não está com funcionários demais. Há professores que analisam centenas de relatórios anuais para identificar executivos-chefes narcisistas e medir os efeitos que isso tem sobre o desempenho das empresas. (Acontece que, quanto maior a fotografia do CEO na parede, mais disfuncional é a companhia.)

Há estudos sobre como os doadores ficam mais confortáveis delegando tarefas e como fazer um favor para alguém aumenta a probabilidade de você fazer outro. Um estudo constatou que negociadores que pensam cuidadosamente nos interesses da outra parte envolvida tendem a fazer negócios mais lucrativos. Um outro concluiu que aqueles que pedem orientação a membros do conselho de administração sobre como ser um deles têm uma probabilidade maior de conseguir um assento do que aqueles que simplesmente solicitaram ser admitidos.

“Give and Take” é ponderado e bem documentado. Se há algo errado é que ele é longo demais e desvia-se para uma paródia involuntária do estilo “influenciando modos de pensar”. Uma sentença típica: “Tornar-se um capacho é o pior pesadelo do doador. Defendo que uma abordagem altruísta permite aos doadores fugir da armadilha de se tornarem confiáveis demais, tornando-se muito flexíveis e adaptáveis em seus estilos de reciprocidade”. Mesmo assim, “Give and Take” é um livro relevante. Pode não ser a Bíblia do Rei Jaime ou mesmo aquele clássico de Haley Joel Osment, “A Corrente do Bem”, mas ainda oferece um roteiro para uma maneira muito boa de se trabalhar.

Uma lição de Buffett: duvide de si mesmo

Jornal Valor Econômico
07/06/2013
Por Jason Zweig | The Wall Street Journal

Ouça alguém que discorda de você.

Essa é a lição que Warren Buffett, presidente da Berkshire Hathaway Inc., deu aos investidores que participaram da famosa reunião anual da empresa.

Para apimentar o ritual, Buffett convidou alguém que apostou contra a ação da empresa – Doug Kass, do fundo de hedge Seabreeze Partners Management – para participar do painel de analistas que fizeram perguntas a ele e ao vice-presidente Charles Munger.

Buffett “confia em si mesmo, mas ele não tem medo de um desafio”, disse Kass na semana passada. “Eu acho que ele gosta de desafios.”

A busca constante e deliberada de Buffett de encontrar quem lhe diga porque ele pode estar errado é uma das chaves do seu sucesso.

Buffett disse uma vez sobre o cientista Charles Darwin “que sempre que ele trombava com alguma coisa que contradissesse uma de suas conclusões favoritas, ele tinha que anotar o achado em no máximo trinta minutos. Caso contrário, sua mente rejeitaria a informação discordante, da mesma forma que o corpo rejeita transplantes. A inclinação natural do homem é de se agarrar às suas crenças, especialmente se elas forem reforçadas por experiências recentes.”

Para se ter uma noção do quão incomum foi o convite de Buffett a Kass, considere uma pesquisa com mais de 500 empresas feita pelo Instituto Nacional de Relações com Investidores em 2011. Ela mostrou que 80% das empresas limitaram quem podia fazer perguntas nas conferências trimestrais para discutir resultados. Quase 25% só aceitavam perguntas de participantes “pré-aprovados”. Só 11% das empresas permitiam que investidores individuais fizessem perguntas e apenas 12% delas abriam o microfone para todos.

Por que as inovações são argumentos

Setembro/2012
Revista Administrador Profissional
Por Randall S. Wright

Muitos executivos confundem o que é uma inovação com o que uma inovação FARIA por eles. A solução? Pensar na inovação como um argumento, composto por três elementos: uma proposição e uma conclusão ligadas por uma inferência.

Ao participar de qualquer conferência sobre inovação, geralmente você poderá ouvir alguém da plateia perguntar: “Sim, mas como você está definindo ‘inovação’?” Por que não há significado claro e compartilhado de “Inovação”? Eu acredito que a resposta está no fato de que a maioria dos executivos confunde o que realmente é uma Inovação com o que uma Inovação faria por eles, se a tivessem.

Por exemplo, a maioria das empresas pensa em uma “Inovação” como algo que ganha uma venda com uma solução melhor, algo que aumenta a receita ou toma cotas de mercado de um concorrente. Mas essas não são definições de Inovação, são resultados que os executivos gostariam de obter a partir da inovação.

O problema é sério, principalmente porque as empresas podem enviar engenheiros, “empreendedores de tecnologia” e “olheiros tecnológicos” em busca de inovações, sem que haja um entendimento comum sobre o que eles estão procurando entre as pessoas e funções da organização ou entre “olheiros” e gestores. Mais significativamente, “inovar” significa “regenerar” e a maioria das empresas recusa-se ou simplesmente não consegue se regenerar.

Proponho, então, que todas as verdadeiras Inovações são argumentos. Com Isso quero dizer que todas as inovações são compostas de três elementos: uma proposição e uma conclusão ligadas por uma inferência. Eu ainda defendo que esta não é apenas uma definição conveniente ou funcional que abrange a maioria dos casos de inovação. Longe disso: afirmar que as inovações são argumentos não significa apenas criar uma definição – é uma Identidade, uma Igualdade. Inovação = argumento.

Deixe-me explicar. Quando Steve Jobs foi ao Centro de Pesquisa da Xerox, em Palo Alto [cidade do estado norte-americano da Califórnia onde estão instaladas várias empresas de alta tecnologia], em dezembro de 1979, com o objetivo de “dar uma olhada” no laboratório para ver o que estava acontecendo, ele fez um argumento uma inovação. Ele tropeçou em uma proposição – a interface gráfica do usuário – e inferiu que essa interface seria a forma que todo mundo iria vivenciar a computação. Steve Jobs mais tarde disse à [revista] Rolling Stone: “Dentro de 10 minutos, era óbvio que cada computador funcionaria dessa forma, algum dia. Você sentia em todos os ossos do seu corpo”. Steve Jobs foi um inovador, porque ele poderia fazer inferências entre proposições de tecnologia e conclusões sobre a experiência humana.

Os argumentos podem ser sempre expressos como declarações “se- então”: se concordarmos com uma proposição sendo verdade, correta ou válida, então podemos inferir uma conclusão. Para a inovação, essas conclusões são sempre sobre a experiência humana, e são geralmente sobre transferência de poder para o usuário. Em seu livro, Minha Vida e Minha Obra, Henry Ford expressou seu famoso argumento sua inovação – para o modelo T com estas palavras:

“Vou construir um carro a motor para o grande público. Vai ser grande o suficiente para a família, mas pequeno o suficiente para o indivíduo dirigi-lo e mantê-lo. Vai ser construído com os melhores materiais, pelos melhores homens que possam ser contratados, após os desenhos mais simples que a engenharia moderna pode conceber. Mas vai ser tão baixo no preço que nenhum homem com um bom salário não será capaz de possuir um e desfrutar com sua família a benção de horas de prazer nos grandes espaços abertos de Deus”.

O pensamento de Ford pode ser facilmente expresso como uma declaração “se-então”. SE eu “construir um carro a motor para o grande público”, etc., ENTÃO, “nenhum homem com um bom salário não será capaz de possuir um e desfrutar com sua família a benção de horas de prazer nos grandes espaços abertos de Deus”.

Se as inovações são argumentos e podem ser expressas como declarações “se- então’, o que são os “se” e “então”? “Se” são sempre proposições. Mas é importante ressaltar, eles são muitas vezes invenções. Tanto o GUI (interface gráfica do usuário) da Xerox como o Modelo T da Ford eram ambos invenções. Mas eles não atingiriam a estatura de inovações, mantendo -se apenas como gadgets – a menos que levassem ao empoderamento dos seres humanos.

O “então” são esses empoderamentos. Eles são o que estimulam a demanda. Mas essa é a parte difícil da inovação. O “então” é difícil, em momentos extremante difíceis, de colocar em palavras. Eles são o “compreende” na famosa afirmação de Steve Jobs à revista Fortune em 1998: “A inovação não tem nada a ver com quantos dólares em P&D você tem … É sobre as pessoas que você tem, como você lidera e o quanto você compreende” .

Como uma empresa pode “compreender”? A única maneira é sair, conviver com as pessoas obcecadas. Pessoas com alguma conclusão sobre como melhor habilitar a experiência humana. Para entender o início de capacitação que a computação pessoal representava, a pessoa teria que relacionar-se com os membros do Homebrew Computer Club, que gerou a Apple Inc., juntamente com cerca de outras 26 empresas. Da mesma forma, para entender o que o empoderamento do automóvel significaria, a pessoa teria que conviver com aqueles que compunham círculo íntimo no início da indústria do automóvel de Detroit [cidade do estado norte-americano de Michigan que abriga as sedes das montadoras General Motors, Ford e Chrysler]. “Compreender” significa ter tanto firmeza e humildade para participar do diálogo e contribuir com alguma coisa – espero que, um argumento original – para o debate, e, se uma empresa não pode contribuir, mesmo que ainda com um argumento falho, ou em construção, mas original para o debate, então ela nunca pode “compreender”.

A empresa tem de fazer mais do que olhar para aplicações de sua tecnologia, aquisição de tecnologia ou simplesmente fazer imitações. Ela tem de possuir um paradigma – uma conclusão a um argumento de inovação. Cada empresa deve entender como o que está fazendo capacita os seres humanos. Isso, além de excelência operacional, pode tornar uma empresa quase imbatível.

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

Há pouco tempo, o relatório de Anton Valukas, administrador nomeado pelo juiz do tribunal de falências, sobre a maior falência na história americana – a do Lehman Brothers – propagou ondas de choque na fraternidade dos contadores e dos auditores em função de suas pesadas críticas a uma das quatro grandes empresas internacionais de auditoria. Na crise de 2008, riscos enormes atrelados a errôneas práticas envolvendo derivativos e que literalmente aniquilaram diversas empresas locais passaram ao largo de constatações e alertas por parte dos auditores externos. Na última semana, a comunidade econômica brasileira foi surpreendida com um rombo de R$ 2.5 Bi no Banco Panamericano, sem que o mesmo tivesse sido identificado ou causado ressalvas de nenhuma de 3 grandes empresas de auditoria que de alguma forma se envolveram na análise de seus demonstrativos financeiros e contábeis.

Infelizmente, ratifica-se a opinião partilhada por muitos que como nós, nas suas atividades, dependem do resultado dos serviços dos auditores: a de que estes, ao invés de dar explicações, deveriam fazer uma reflexão profunda a respeito da essência e natureza dos seus serviços e produto.

Bem sabemos que os bons e reconhecidos auditores possuem rígidas regras de conduta, de normas, de regras, de procedimentos e são bem intencionados e sérios. Então, por que empresas com demonstrativos recém auditados e certificados quebram ou precisam ser salvas por capitalizações multi-bilionárias, trazendo a público fatos e riscos graves que passaram despercebidos? Respostas: porque os pareceres se escondem atrás de amostragem, uma porta sempre aberta para explicar a razão de a raposa conseguir entrar no galinheiro; porque atestam que os demonstrativos estão feitos seguindo os procedimentos contábeis geralmente aceitos, quando não é isso que queremos saber; porque os fraudadores são mais espertos, malandros e preparados do que os trainees e juniores que fazem grande parte do trabalho de coleta de informações. 

O que nós, na condição de empresários, gestores, financiadores ou investidores – mas sempre usuários e dependentes dos pareceres dos auditores – queremos e precisamos, é de uma simples e direta declaração de que os demonstrativos financeiros e econômicos retratam fielmente a situação e realidade da empresa e de seus riscos. Ponto.

Da forma como está, permaneceremos na ilusão de que a contratação e presença de auditores externos colaboram com a transparência e prestação de contas, dois dos imprescindíveis princípios que balizam a Governança Corporativa.

Reflexão autocrítica e desapaixonada, foco na verdadeira demanda dos clientes, redirecionamento de seu produto, reengenharia dos seus processos e foco na essência e natureza dos pareceres em vez de na sua forma é o que se impõe internacionalmente à atividade de auditoria. O mundo mudou e muda constantemente, com usuários cada vez mais exigentes. Se os auditores não fizerem o mesmo, alguém desenvolverá algo ou um processo que os substitua. Assim como no telefone a magneto e manivela, é a lei de Darwin aplicada aos negócios.

Telmo Schoeler

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Patricia de Sá Freire, Me.Eng.*
 

O crescente mercado de fusões e aquisições (F&A) impõe uma forte pressão sobre o posicionamento estratégico das empresas, ou elas se posicionam como empresas em crescimento, e por isso se tornam compradoras de empresas, ou elas se fecham em seu mercado e tenderão a desaparecer sendo compradas por outra empresa em decisão de compra.

As operações de F&A são as alavancas de crescimento corporativo, ajudando as organizações brasileiras a vencer o desafio de se manterem como participantes ativos do mercado global. Pois, hoje se precisa não somente promover a inovação e a competência tecnológica, mas sim, a construção da capacidade interna para produzir o máximo com a mais alta qualidade real percebida, inovando a cada passo, e ainda sendo capaz de entregar seus produtos e serviços pontualmente ao consumidor, do outro lado do mundo, com o melhor preço e mantendo uma real rentabilidade exigida por seus sócios e acionistas.

Mas, vamos esclarecer que não existe um modelo único para garantir a eficácia das F&A, ou melhor das mudanças provocadas por essas operações, assim como a teoria da contingência diz que não existe um modo, mais eficaz, eficiente e efetivo para administrar com sucesso a organização.  Se não existe um modelo, como então gerenciar, como menos riscos, as mudanças internas impostas pela aceleração do crescimento por F&A?

Temos visto em demasia os erros de percepção da fase pós-operatória prejudicando o alcance dos objetivos planejados pelos “Golden Boys” – a turma responsável pela due dilligence – que, pelo insucesso “culpam” fatores culturais e de gestão da integração. E não estão errados.

O maior desafio em um processo de mudança organizacional, não é a reestruturação da linha de produção, a reengenharia da gestão e nem a modelagem de novos processos, mas a gestão de pessoas e cultura.

Gerenciar pessoas em processos de mudanças testa a capacidade da empresa em sensibilizar, conscientizar e mobilizar os participantes e grupos para a colaboração, fazendo-os pensar além de sua zona de conforto para o bem da organização que os sustentam.

Gerenciar cultura em fase de mudança envolve a renovação de valores paradigmáticos que sustentam a identidade organizacional e a própria identificação dos funcionários.  É imaturo pensar que, ao se impor novos valores e práticas gerenciais, serão provocadas mudanças automáticas na cultura.  Para o bem ou para o mal, a cultura se constitui das rotinas, das práticas, das técnicas, das relações interpessoais, de como se lida com os riscos, com a liderança, com as regras, processos e stakeholders. Impor uma nova cultura, é desmoronar a zona de conforto de cada um e de todos ao mesmo tempo, o que propicia o surgimento de resistências à mudança.

Então, será que as operações de F&A não devem começar a ser olhadas como processo complexo de mudança organizacional e, percebidas por diferentes dimensões além das financeiras e estratégicas, como as dimensões políticas, culturais e humanas?  Até que ponto perceber as operações de F&A como um processo, ao invés de formatá-lo como mais um projeto, evitará os constantes erros e perdas nas fases de integração?

Está na hora então, de se modelar um processo competente de integração de empresas pós F&A.

  • Patricia de Sá Freire é consultora sênior da Strategos Strategy & Management. Diretora Acadêmica do Instituto de Gestão de Mudanças Estratégicas e Pessoas IGMEP. Membro do Núcleo de Estudos e Observação em Gestão, Aprendizagem e Pessoas NEOGAP. Doutoranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento EGC/UFSC Contatos: patriciasafreire@terra.com.br