Consumo de tecnologia muda com computação em nuvem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

OPEN SKY: UMA VISÃO REALISTA

Telmo Schoeler
12/8/2013

 

Quem voa por aí tem ficado reiteradamente estupefato com alguns preços praticados de passagens aéreas no Brasil. Os viajantes esporádicos ou em férias tem queixas menores posto que tem a alternativa de escolher dias e horários mais flexíveis, aproveitar promoções e pacotes, e mudar eventualmente até o destino originalmente pretendido. Mas, para os envolvidos na rigidez de viagens profissionais a vida tem sido cruel e absurda, com a submissão a preços de uma perna Rio-Porto Alegre ou São Paulo-Salvador equivalente a um bilhete de ida-e-volta ao exterior em companhia internacional!

A sugestão simplória que se tem ouvido é a de abrir os céus às empresas estrangeiras para aumentar a concorrência (processo conhecido como “open sky”), o que teoricamente tenderia a baixar os preços. Mesmo concordando – como privativista e liberal de carteirinha – com o princípio da eliminação dos monopólios e reservas de mercado, entendo que o tema merece uma consideração mais profunda e um enfrentamento das genéticas distorções e tendências estatizantes brasileiras. As empresas estrangeiras praticam preços menores porque estão sujeitas a uma maior concorrência? Em parte sim, mas não só por isso. Os principais custos de uma empresa de aviação residem internacionalmente em combustível, mão-de-obra e capital (juros). Nos custos de combustível o Brasil leva desvantagem, inclusive pelo monopólio da Petrobrás. Nos de mão-de-obra temos uma absurda carga tributária, além de taxas, direitos e benesses historicamente impostas por governos de ideologia socialista e apoiados por sindicatos. No custo de capital as empresas brasileiras pagam um preço muito superior às estrangeiras que captam recursos no exterior, baseadas em riscos econômicos e políticos de lá, muito menores do que os desta terra tupiniquim onde o governo gasta demais e mal. Se falarmos em manutenção e serviços, novamente os locais são muito mais onerosos por conta de imensos encargos trabalhistas e tributários, trazendo à tona o verdadeiro grande vilão da empresa brasileira: o Estado e seu injustificável, inócuo e desnecessário tamanho paquidérmico. Em síntese, o maior vilão de nossos preços não reside nos lucros, mas nos custos.

Abrir os céus e fomentar a concorrência é corretíssimo, conveniente e representa a aplicação do mais puro sentimento capitalista, desde que se o faça baseado no imprescindível princípio da igualdade de condições de competição, o que deveria se dar por desoneração das empresas locais e nunca por oneração das estrangeiras. Em bom português, a operação das empresas brasileiras deveria ser barateada, deixando-as, a partir daí, livres para enfrentar a concorrência por suas próprias pernas e capacidade. Inclusive sem a esdrúxula, ridícula e antiquada restrição de participação estrangeira no capital. Aí sim, quem não tem competência que não se estabeleça!

Mas é obvio que quando o governo fala e sinaliza com a idéia de abrir os céus ele não o faz com o espírito de corrigir seus próprios erros e cortar na própria carne (o que seria duro, antipático e impopular), mas apenas, como de costume, dentro do pressuposto de que os outros (empresas) fiquem com o ônus para que os políticos faturem com a simplória e ilusória venda de felicidade de curto prazo a consumidores-eleitores. Abrir os céus sem dar às empresas brasileiras adequadas condições de competição significará o desaparecimento das companhias locais, a médio prazo, salvo se o governo novamente voltar à cena, intervindo com benesses, capitalizações, intervenções e ajudas que significarão novo ônus ao contribuinte, já que todo governo nada cria, apenas expropria para distribuir – e mal – aquilo que verdadeiramente já é nosso.

A delicada arte de aumentar preços

Jornal Valor Econômico
24/07/2013
Por Kusum L. Ailawadi e Paul W. Farris | The Wall Street Journal

 

Como fazer o consumidor pagar mais por seus produtos?

É uma questão com que nenhuma empresa quer lidar. Ao aumentar os preços numa economia fraca, elas se arriscam a alienar clientes de que tanto precisam e ficar vulnerável à concorrência.

Ainda assim, elas não têm muita escolha. O custo de fabricação e distribuição de produtos de consumo vem crescendo já há algum tempo. E muitas das outras estratégias para diminuir custos, como a terceirização, estão ficando menos eficazes em termos econômicos e mais impopulares em termos humanos.

Repassar custos e manter os consumidores satisfeitos ao mesmo tempo é um equilíbrio delicado – mas factível. As empresas devem resistir à tentação de cortar promoções e camuflar aumento de preços, tiros que geralmente saem pela culatra. Em vez disso, elas devem tentar minimizar o impacto sobre os consumidores mais sensíveis aos aumentos, dando a eles descontos específicos e oferecendo versões diferentes dos seus produtos em vários níveis de preço.

Eis aqui uma relação de coisas que as empresas não deveriam fazer – mas que acabam fazendo – juntamente com algumas alternativas inteligentes para aumentar preços.

Não corte promoções

A princípio, parece uma boa ideia. Um preço mais alto fica óbvio assim que alguém pega o produto da prateleira. Então, por que não manter os preços e fazer algo que talvez nem seja notado: eliminar os cupons, ofertas e outras promoções?
O problema é que os consumidores prestam atenção, sim. Nossas pesquisas mostram que eles dão mais importância a ofertas do que mesmo as mais sofisticadas empresas se dão conta.

Nos anos 90, a Procter & Gamble Co. cortou promoções substancialmente, num experimento que nossas pesquisas mostraram que deu errado. Após passar anos perdendo participação de mercado, a empresa voltou atrás. (A Procter não quis comentar.)

Não diminua a qualidade

Empresas às vezes tentam cortar custos reduzindo a qualidade de sua melhor linha de produtos. Ou elas mantêm a marca principal com alta qualidade e lançam uma outra de preço e qualidade baixos – para satisfazer clientes com um orçamento mais apertado.

Mas a iniciativa tem grandes chances de dar errado. As pessoas podem muito bem comprar a marca mais barata, de modo que as vendas da marca principal vão acabar sofrendo. Pior ainda, a empresa pode não deixar claro que a marca alternativa não tem a mesma qualidade. As pessoas podem comprá-la, ficarem decepcionadas e abandonar a linha de produtos por inteiro.

Outra medida que geralmente dá errado: diminuir a quantidade de produto numa embalagem semelhante e cobrar o mesmo preço. Ou seja, o preço é o mesmo, mas o preço por unidade aumenta. Isso não costuma funcionar por dois motivos.

Primeiro, a maior parte do custo de um produto embalado típico vem da embalagem, transporte e outras elementos da fabricação – não do produto propriamente dito. Assim, diminuir a quantidade do produto não garante que as margens de lucro serão preservadas. Segundo, as pessoas podem se sentir enganadas quando descobrirem que a quantidade diminuiu. E hoje as redes sociais oferecem um meio fácil de expressar frustrações desse tipo.

Menos pode até vir a ser mais, mas somente se as empresas puderem atribuir uma virtude ao produto reduzido e cobrar por ela. Por exemplo, a versão menos calórica, em saquinhos, do famoso biscoito Oreo, da Nabisco.

Saiba aumentar preços

Então, qual é a maneira mais efetiva de elevar os preços?

Primeiro, as empresas não podem aumentar os preços todos os dias. Assim, quando o fizerem, elas têm que cobrir não só todos os custos que tiveram até aquele ponto, mas também aqueles que preveem que terão pela frente.

As empresas devem também, na medida do possível, explicar ao consumidor a razão do aumento, sejam ingredientes mais caros ou custos de transporte maiores.

Aguarde uma oportunidade

Outra consideração importante: o momento. É melhor aumentar preços quando lançar um novo produto, por exemplo. Novos produtos geralmente trazem melhorias que podem justificar preços mais salgados.

E não perca de vista a concorrência. Em vez de esperar para ver quem aumenta preço primeiro e continuar sofrendo a pressão dos custos, o líder de mercado deve tomar a iniciativa numa hora adequada e dar aos outros uma chance de aumentar seus preços também. Da mesma forma, as empresas que não dominam o mercado devem seguir o líder rapidamente. Será a sua melhor chance de aumentar preços e cobrir seus custos.

Dê a eles o bom e o melhor

Em vez de criar marcas de baixa qualidade, as empresas devem “desmembrar” as características dos seus produtos e deixar os consumidores pagarem pelos acessórios que quiserem.

Um exemplo é o iPad Mini, da Apple, que varia de preço dependendo do tamanho de memória e da conectividade. O iPad Mini básico de forma alguma tem uma qualidade menor. Ele funciona muito bem para pessoas que só querem usar navegadores e emails numa rede Wi-Fi.

A versão básica é uma opção competitiva para consumidores sensíveis a preços e que poderiam, de outra forma, escolher um produto concorrente mais barato.

Ter uma versão intermediária entre a básica e a top de linha também pode levar consumidores já interessados no produto a optar por uma versão mais cara. Se um pessoa, por exemplo, planejava comprar um Ipad Mini e só existissem os modelos de US$ 329 e US$ 659, seria menos provável que ela optasse pela mais cara. Mas como há também um modelo de US$ 459, ela poderia achar mais razoável.

Torne o produto valioso

Finalmente, é importante que as empresas façam seus produtos valer mais para que os consumidores aceitem melhor um aumento de preço.

Consumidores formam ideias sobre o quanto uma empresa geralmente cobra e quanto o produto vale em relação com produtos rivais – um conceito chamado preço de referência. Eles avaliam um produto com base na diferença entre o preço pedido e o preço de referência que têm em mente.

Uma forma de elevar o preço de referência é juntar produtos. Por exemplo, uma fabricante de produtos para a pele pode reunir vários itens numa única embalagem, chamar o produto de “conjunto para spa” e cobrar um preço mais alto. A ideia é levar o consumidor a comparar o preço com um dia num spa, ou seja, elevar o preço de referência, em relação ao qual o preço do produto seja uma pechincha.

Ações para viabilizar agenda da economia verde são urgentes

Jornal Valor Econômico
13/06/2013
Por Diego Viana | Para o Valor, de São Paulo

Um cenário que exige mudanças drásticas e novas ferramentas de mensuração, para aproveitar as oportunidades de negócios sustentáveis em vez de sucumbir aos riscos ambientais, é a visão traçada por Marina Grossi, presidente executiva do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS). Ela cita como exemplo o caso da Puma, fabricante de vestuário esportivo. “A Puma lançou um relatório de sustentabilidade em que descobriu que, se tivesse computado o impacto de suas atividades, desde o algodão que colhe na Índia, teria um resultado diferente. O algodão precisa de muita água, o processo de desertificação avança e a empresa não consegue algodão de qualidade. Esse é o ativo dela. ” Como consequência, disse Marina, a empresa descobriu um custo ambiental de €145 milhões em 2010, de um lucro no exercício de € 220 milhões.

Para ajudar as empresas e o poder público a se adaptar à agenda da sustentabilidade, o Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável dedica-se a colocar em prática as ideias contidas no documento “Visão 2050″, começando pelas ferramentas de mensuração que permitirão desenvolver a economia verde. Criado em 1997 e composto de 74 grandes empresas que atuam no Brasil, o conselho realiza encontros e workshops.

Segundo a executiva, as medidas que preparam a transição para a economia sustentável têm de ser tomadas com urgência até 2020 para viabilizar o projeto até 2050. Para isso, será preciso conjugar os esforços da iniciativa privada, dos governos, da academia e da sociedade civil. Leia a seguir os principais trechos da entrevista.

Valor: Qual é o cenário para 2050 no campo da sustentabilidade?

Marina Grossi: Tem muita oportunidade de negócios, mas com vários riscos. São necessárias mudanças drásticas para termos um mundo de 9 bilhões de pessoas vivendo bem e dentro dos limites do planeta, com alimentação, saúde, educação. Fizemos o exercício e vimos a necessidade de precificar o carbono até 2020, lidar com os aterros sanitários e assim por diante. O preço justo, incorporando externalidades ambientais e sociais, é urgente. Em algumas medidas, o primeiro passo tem de ser dado pelas empresas. Em outros, pelo governo. Em outros, é a sociedade civil. No documento, são empresários falando, mas não fazemos a agenda sozinhos. Ela exige mudanças de políticas, de comportamento, de incentivos.

Valor: O limiar para as mudanças é 2020, mas só faltam 20 anos. Como está o avanço?

Marina: Algumas coisas estão atrasadas. É o caso do preço do carbono, embora haja sinalizações. O protocolo de Kyoto anda devagar, mas na Conferência do Clima de 2015, em Paris, devem ser tomadas decisões. Nada vai mudar sem a participação da China e dos Estados Unidos, que respondem a 50% das emissões. Mas muita coisa aconteceu. A China tenta reduzir suas emissões e se tornar mais renovável. Com o crescimento do mercado consumidor, o país sabe que não pode incorporar as pessoas com o mesmo modo de produção. Há uma mudança geoeconômica em curso, com aspectos sustentáveis como balizadores. Mas o ritmo não é adequado.

Valor: Como o Brasil figura na agenda da sustentabilidade?

Marina: Temos de perceber mais claramente o que o Brasil tem de vantagem na agenda de sustentabilidade, quando os ativos ambientais forem precificados. Temos uma matriz energética limpa e ativos cada vez mais valorizados, como a água, em abundância. Há várias fontes de energia que o Brasil tem de explorar mais. Avançamos nas eólicas, mas foi pouco. Temos de avançar mais na energia solar, no bagaço de cana. E tem de avançar na diversidade. O mundo sustentável é o mundo da diversidade, em que não se apostam todas as fichas numa única opção.

Valor: Como fazemos para que os preços dos produtos de fato incorporem as externalidades?

Marina: O primeiro passo é mensurá-las. Esse é nosso foco. Temos instrumentos para medir o que exatamente está sendo impactado. As três dimensões da sustentabilidade têm de andar juntas: ao estabelecer um negócio, olhar para o aspecto ambiental sem deixar de lado o social. Ao examinar a pegada energética dos processos, tem de entrar tudo, do preço do combustível até o do produto. O produto local pode ter preço mais atrativo, já que a pegada de transporte é menor. A discussão sobre as variáveis a computar é complexa e as empresas não conseguem fazer isso sozinhas. Já o governo não pode legislar descolado da realidade das empresas, senão as leis ficam inócuas.

Valor: Que tipo de ferramenta de medição já existe?

Marina: Por exemplo, desenvolvemos o GHG Protocol. É uma planilha em que se vê o que é emitido em cada operação e na empresa como um todo, mostrando as oportunidades e fragilidades. Sem mensurar, o preço é zero. Agora estamos mensurando a biodiversidade. É fundamental medir, por exemplo, a importância da água no seu negócio, o impacto de usar uma fonte de água. Se dependo de água num negócio, tenho de saber como retornar a água limpa para a natureza. Sem olhar o longo prazo, uma empresa não vai durar. Essas questões já são cobradas. Pela lei, por exemplo, a empresa é responsável pelo produto do berço ao túmulo, o ciclo inteiro. Mas como se faz isso? Como mobilizar a empresa? Como fechar a logística reversa?

Valor: Que tipo de medidas as empresas estão criando para se adaptar?

Marina: A Puma lançou um relatório de sustentabilidade em que descobriu que, se tivesse computado o impacto de suas atividades, desde o algodão que colhe na Índia, teria um resultado diferente. O algodão precisa de muita água, o processo de desertificação avança e a empresa não consegue algodão de qualidade. Esse é o ativo dela. As externalidades da Puma somaram €145 milhões em 2010, de um lucro que tinha sido de € 220 milhões.

Valor: E o lado social? No caso da tragédia de Bangladesh, o que impede os fabricantes de se mudar para um prédio ao lado nas mesmas condições?

Marina: O impacto social é o mais difícil de medir. A biodiversidade é mais difícil que os gases de efeito estufa e o impacto social é mais difícil ainda. Mas estamos avançando. A fronteira do que é a responsabilidade de uma empresa, de um país, do Estado, já não é tão clara. Uma empresa não pode decidir que não vai se importar em nada com o saneamento, por exemplo. Entrar numa região pobre, causar um impacto social e ambiental, sem querer saber de nada, porque é problema do Estado. Ela não pode ter êxito se o tecido social em volta estiver corroído.

Valor: Como impedir que grandes empresas contratem fornecedores que usam trabalho escravo?

Marina: A lei proíbe o trabalho escravo nas empresas, mas isso não basta e é onde reside a importância da regulamentação. A empresa não pode mais lavar as mãos, dizendo que suas instalações respeitam o trabalhador e o que é encomendado de fábricas chinesas não é problema dela. É, sim. A cobrança, quando não é da lei, é do consumidor, que diz: “Como assim, compro esse produto e alimento o trabalho escravo?” O que eu disse sobre o produto, do berço ao túmulo, vale para o trabalho.

Valor: A transição dos processos produtivos deve ser custosa. Como financiá-la?

Marina: Alguns financiamentos dependem só das empresas. Outros dependem de uma conjuntura mais ampla. Eficiência energética depende só das empresas, então podemos avançar muito. Hoje, muitos subsídios vão para a economia que não é a verde e têm de ser redirecionados. O relatório Stern, em 2006, dizia que a economia verde exigiria 1% do PIB mundial em investimento para se tornar realidade. Hoje, ele revisou para 2%, porque não avançou. É uma quantia pequena se comparar com o que é gasto em crises financeiras.

Valor: É possível ler na contabilidade das empresas se elas são sustentáveis?

Marina: Cada vez mais. Vamos fazer este mês na Bovespa um workshop sobre relatórios integrados, treinando contadores para quantificar outros indicadores. Hoje, o relatório de sustentabilidade sai numa época descasada com o momento em que os investidores olham os relatórios financeiros. Algumas empresas já publicam os relatórios financeiros casados com os de sustentabilidade, mas nem sempre. Alguns investidores buscam esses indicadores, mas eles não são claros. Precisam se tornar tão inteligíveis quanto uma planilha financeira. Às vezes, uma empresa dá lucro alto e os acionistas estranham, perguntando: tem um indicador ruim negligenciado? Ou num relatório financeiro de empresa de energia, eles querem saber: cadê o impacto ambiental, se houver, por exemplo, um vazamento de petróleo em alto mar? Ele pode abalar o resultado.

Valor: E a contabilidade nacional? As alternativas para o PIB como medida de bem-estar até hoje não se mostraram muito aplicáveis.

Marina: Essa é “a” grande discussão. O PIB serviu para uma época em que o consumo era fundamental para o bem-estar, quando a economia passou da grande pobreza para a riqueza. Mas quando já existe grande desperdício, falhas de mercado graves, como não computar externalidades? A saúde traz bem-estar? É quantificada? O ar limpo é fator de bem-estar? É quantificado? A poluição é fator de mal-estar, é quantificada? O lazer traz bem-estar; é quantificado? Estamos buscando ferramentas. Países ricos podem pensar em prosperidade sem crescimento. A sustentabilidade é questão de mudar o padrão de consumo e produção para todo mundo. Tem gente que ainda não consome. O chinês ou brasileiro que começa a consumir agora tem de consumir de forma sustentável, como quem já consome tem de tornar seu consumo sustentável.

Valor: Para o consumidor final, se um produto computar mais custos, os preços não sobem?

Marina: Pode-se pensar de outra forma. Se houver regulamentação que estimule as empresas sustentáveis, a empresa insustentável vai ser mais cara. Se isso virar norma, é uma mudança do “business as usual”. Se falamos de sustentabilidade, não é uma questão de cumprimento da lei, mas acima disso. Quando a sustentabilidade for incorporada, o insustentável vai ser penalizado.

Unilever corta € 1 bilhão em gastos por ano

Jornal Valor Econômico
06/06/2013
Por Adriana Meyge | De São Paulo

A Unilever fez a mesma quantidade de desodorante Dove caber em uma embalagem com a metade do tamanho. As versões compactas já foram lançadas no mercado europeu e devem chegar ao Brasil em breve, disse Pier Luigi Sigismondi, diretor global responsável pela cadeia de suprimentos da companhia, em visita ao Brasil. Mudanças como essa e outras menos perceptíveis aos consumidores, desde negociações para compra de matéria-prima até melhorias na logística e na produção, ajudam a multinacional anglo-holandesa a economizar cerca de €1 bilhão no mundo por ano. De 8% a 10% desse montante é referente ao corte de gastos na operação brasileira, a segunda maior para o grupo, que opera em 90 países.

A fabricante de produtos de higiene pessoal, limpeza e alimentos, dona de marcas como Seda, Omo e Kibon, tem a missão de dobrar de tamanho, de 2010 a 2020, ao mesmo tempo que diminui pela metade o impacto ambiental. As metas incluem reduzir a emissão de carbono e o consumo de água, mas também podem ser traduzidas em ganho de eficiência. “A cadeia de suprimentos na Unilever é a nossa espinha dorsal para criar um negócio sustentável e lucrativo”, afirma Sigismondi.

A produção da embalagem menor de Dove economiza energia, gasta 25% menos alumínio e ocupa menos espaço no transporte. Outras concorrentes buscam ganhar eficiência de maneira semelhante, como a Kimberly-Clark, com as embalagens compactas de papel higiênico Neve, e a Natura, com a nova linha Sou, cujas embalagens usam 70% menos plástico.

A Unilever quer reduzir o número de caminhões usados globalmente no transporte de mercadorias em 20%, diz o executivo. A empresa também usa transportes alternativos como cabotagem e ferrovias. Outra ação é automatizar as operações ao longo da linha de todas as categorias de produtos. “Quando o custo da mão de obra ultrapassa o custo de tecnologia, a tecnologia toma o lugar das pessoas”, afirma Sigismondi, ao comentar que a produtividade não acompanha o aumento salarial no Brasil.

A companhia busca custos mais competitivos desde o início da cadeia. De todas as matérias-primas compradas pela Unilever, 95% são negociadas globalmente. “Nosso modelo de organização nos possibilita aproveitar nossa escala global, de um lado, e ao mesmo tempo ter uma presença profunda nos mercados em que estamos, então nosso índice de inovação e a velocidade com que lançamos novos produtos no mercado estão constantemente sendo desafiados por nossas equipes”.

A filial brasileira da Unilever cresceu 14% no ano passado e mantém ritmo semelhante em 2013. “Estamos crescendo em todas as regiões, categorias e canais nos quais operamos no Brasil”, diz Sigismondi. A receita da multinacional no Brasil foi de R$ 13,6 bilhões em 2012. No mundo, obteve € 51 bilhões.

Para atender a demanda nacional, a companhia anunciou em maio sua décima fábrica no país, em Aguaí (SP), com inauguração prevista para 2015. O executivo diz que ainda não foi definido o mix de produtos a ser fabricado no local – só que serão produtos de higiene pessoal e limpeza.

Sigismondi afirma que a operação brasileira é autossuficiente. A importação não chega a 4% do volume de produtos vendidos. A filial importa basicamente os itens em aerossol, produzidos na Argentina, como os desodorantes Dove, Rexona e Axe, e outros produtos de pequeno valor. Na concorrente Procter & Gamble, a importação representa 20% dos negócios.

O Brasil também exporta pouco, o que Sigismondi considera uma oportunidade a ser explorada. Apenas cerca de 5% da produção vai para o exterior, principalmente para países da América Latina. Esse índice já foi de 10%, mas diminuiu com as barreiras impostas pela Argentina, de acordo com José Negrete, vice-presidente da cadeia de suprimentos da Unilever Brasil.

O presidente da Unilever Brasil, Fernando Fernandez, disse há duas semanas que trabalha com capacidade máxima de produção em categorias como sorvetes, produtos para o cabelos e lava-roupas. A empresa investe R$ 500 milhões ao ano em expansão da capacidade e em tecnologia. Segundo Sigismondi, “quando investimos numa fábrica, é para [atender à demanda de] no mínimo 20 a 30 anos. Mas você não vai esperar dez anos para ver mais fábricas no Brasil. Será muito antes, com certeza”.