Estado e sociedade civil

No Brasil, essa relação sempre foi infausta e discrepante, adversa e de sujeição

José Antônio Segatto

Jornal O Estado de S. Paulo

17/03/2017.

A relação Estado e sociedade civil no Brasil, desde a fundação do Estado nacional, foi sempre infausta e discrepante, adversa e de sujeição. Essa realidade foi objeto de análise de intelectuais de variadas linhagens do pensamento social. Exemplares são as obras antinômicas de Oliveira Vianna e Raymundo Faoro.

O primeiro, ao constatar que a sociedade civil era amorfa e frágil, propugnava um Estado forte, centralizado e autoritário para (re)criá-la – um Estado demiurgo. Já o segundo, ao inverso, entendeu que o Estado foi organizado como aparato de poder exclusivo e restrito, burocrático e patrimonial – o Estado é tudo, a sociedade civil, nada; seriam necessários, portanto, a reordenação das estruturas estatais e o deslocamento de parte de seus poderes para a sociedade civil.

Traços tanto do estatismo de Oliveira Vianna quanto do liberalismo de Raymundo Faoro podem ser encontrados em toda a História brasileira. O estatismo é patente ao longo de quase todo o regime imperial, quando o Estado precede a sociedade civil, inexistente mesmo nos seus estertores, como revelou um testemunho da época: “O que há de organizado é o Estado, não a nação” (Tobias Barreto). Na Primeira República (1889-1930) – quando se enceta um esboço de sociedade civil –, tem-se um liberalismo mitigado pelo domínio oligárquico e pelas práticas patrimonialistas e clientelistas. Nos anos 1930, o estatismo e o autoritarismo ganham proeminência, sobretudo durante a ditadura do Estado Novo (1937-1945), acoplando agora o corporativismo – o Estado, sob o governo Vargas, (re)fundou ou instituiu a sociedade civil, subordinada aos seus desígnios (sindicatos, organizações estudantis, etc.).

Com a democratização de 1945 foi instaurado um regime liberal, limitado, porém, pelos resquícios de autoritarismo e corporativismo – não obstante isso, nos anos 1950-60, teve início um processo de criação de pressupostos favoráveis ao encorpamento e ao dinamismo da sociedade civil, favorecido pela vigência de determinadas liberdades democráticas e pela forma como se compôs o poder estatal. Essas condições foram abortadas pelo golpe de Estado e pela instauração da ditadura civil-militar (1964-1985), que radicalizou os elementos antidemocráticos, centralizadores e estatistas.

No processo de transição democrática, de fins dos anos 1970 e ao longo da década de 1980, houve a emergência de uma sociedade civil revigorada, que teve papel relevante na democratização, mas foi sendo contida pelos resíduos históricos extemporâneos. Ressalta-se que nessa quadra política, de resistência e combate à ditadura, se propagou, com muita força, o entendimento de uma sociedade civil virtuosa, portadora da liberdade e da justiça, versus um Estado autoritário e controlador, pervertido e iníquo – esse fenômeno está mesmo na origem do PT e do PSDB. O breve governo de Itamar Franco e, em especial, os governos de Fernando Henrique Cardoso – que prometiam o desmonte do estatismo e do populismo varguista – deram seguimento a um projeto político eclético, mesclando liberalismo e social-democracia com elementos conservantistas e/ou tradicionalistas. A seguir, nos governos petistas, retomou-se a política varguista, setores consideráveis da sociedade civil foram cooptados ou mesmo estatizados, além de revigorar-se o estatismo e o patrimonialismo, o clientelismo e o corporativismo.

Desse conciso painel histórico, em que se alternam períodos de predomínio de estatismo ou de liberalismo nunca completos ou exclusivos, podem-se extrair algumas ilações:

1) Tanto num como no outro, a relação entre Estado e sociedade civil foi impregnada de patrimonialismo, clientelismo e fisiologismo;

2) houve, no decorrer dessa História, uma disjunção entre Estado e sociedade civil, entre sociedade civil e política e suas instituições mediadoras, em particular, os partidos políticos;

3) essa relação disjuntiva, aparentemente paradoxal, de tutela e sujeição foi executada por agentes da política e da própria sociedade civil, objetivando estabelecer a dominação e o controle do aparato estatal e nele materializar e maximizar seus interesses privatistas e particularistas;

4) dessa relação instável e assimétrica, resultou um Estado parcamente público e insuficientemente democrático e uma sociedade civil atomizada e difusa, sem capilaridade e organicidade, com diminutas autonomia e identidade societal.

Tais condições adversas, evidentemente, não constituem simples elementos e fatos pretéritos. Eles foram perpetuados e continuamente reatualizados. Assim sendo, essas relações têm de ser repostas e levadas em sua devida conta nas análises e na práxis política dos protagonistas empenhados em remover os bloqueios à ativação da sociedade civil, em rechaçar a complacência dos Poderes com a cultura política autoritária, em superar os obstáculos ao livre exercício dos direitos de cidadania e à ampliação das normas e instituições democráticas.

Obviamente, isso não implica a contração dos poderes do Estado e o esvaziamento de suas atribuições e/ou prerrogativas (Estado mínimo) e sua transferência para uma sociedade civil supostamente autogovernada pelos interesses e pelo livre mercado – seria retroagir à incivilidade ou mesmo à barbárie. Ao contrário, implica, sim, a construção de um Estado público e desprivatizado, democrático e expurgado do patrimonialismo e do cartorialismo, do clientelismo e do fisiologismo, do corporativismo e do populismo; demanda, por outro lado, uma sociedade civil autônoma e ativa, acoplada e conexa a uma esfera pública consoante com aspirações e demandas democráticas.

Desse modo, a discussão e a implementação de reformas – política e eleitoral, trabalhista e previdenciária, fiscal e/ou tributária, etc. – não podem estar desvinculadas das complexas relações entre Estado e sociedade civil.

* JOSÉ ANTÔNIO SEGATTO É PROFESSOR TITULAR DE SOCIOLOGIA DA UNESP

Recuo da globalização traz turbulências

Por Humberto Saccomandi

Jornal Valor Econômico

16/09/2016

Em meados de 2007, ou seja, antes da crise financeira de 2008, o economista Dani Rodrick publicou um célebre artigo no qual dizia, essencialmente, que a busca por uma globalização absoluta ameaçava a já benéfica globalização obtida, ao criar ou intensificar tensões com os quais as sociedades teriam dificuldade de lidar. Ele estava certo, e vivemos hoje uma tendência crescente de desglobalização. Mas e agora? Agora os riscos são grandes, as soluções ainda não são claras, e o tempo joga contra.

Em ‘How To Save Globalization of its Cheerleaders’ (como salvar a globalização dos seus animadores), Rodrik, que é professor de política econômica internacional na Universidade Harvard, concorda que a globalização é um grande motor de crescimento, mas diz que era preciso repensar as suas regras. Àquela altura, segundo ele, o maior obstáculo ao crescimento não era o acesso a mercados, já bastante abertos, mas a falta de “espaço para políticas” que enfrentassem problemas da globalização, como o fato ela vir “acompanhada de frequentes crises financeiras e considerável instabilidade, ambas custosas e em princípio evitáveis” e de a globalização “ser impopular em amplos segmentos da população que ela deveria beneficiar (em especial nos países ricos)”.

A grande crise de 2008 começou a realizar a profecia de Rodrik. Hoje há uma clara freada, senão um recuo da globalização. Esse processo tem características e fatores próprios em cada região do mundo – na Europa, por exemplo, foi agravado pelo fenômeno da migração em massa (uma outra face do mundo globalizado) e pelo terrorismo. Mas a desglobalização parece estar interconectada, e um evento alimenta outros.

Alguns efeitos estão se tornando claros. No plano político, ocorre um avanço do populismo, uma rejeição dos partidos tradicionais e a fragmentação do sistema político-partidário. No plano econômico, há um aumento do protecionismo e uma pressão por maior taxação dos mais ricos, da elite vista como beneficiária maior da globalização.

“Em todos os lugares há sinais de revolta contra as elites ou contra decisões tomadas pelas elites”, disse William McIlhenny, pesquisador sênior do German Marshall Fund (GMF) dos EUA, organização não partidária que estuda as relações entre EUA e Europa. “Há uma sensação de que as elites estão desconectadas do sentimento popular.”

McIlhenny participou nesta semana, junto com outros especialistas, do seminário “Democracias Turbulentas e o Novo Sistema Internacional”, no Instituto Fernando Henrique Cardoso, em São Paulo, que analisou, entre outras coisas, os efeitos da crise da globalização.

Entre esses sinais recentes de revolta estão a votação britânica pela saída da União Europeia (o Brexit), o fenômeno Donald Trump nos EUA e o avanço de partidos populistas na Europa.

“Com o desemprego maior na Espanha, na França, na Grécia, não houve alta da violência, mas isso foi canalizado para violência eleitoral, o que não é bom”, disse no seminário Jorge Castañeda, ex-ministro das Relações Exteriores do México..

“A União Europeia segue apoiando economias abertas, o livre comércio, o livre fluxo de investimentos, mas há o sentimento de que os benefícios e a dor desses processos não foram distribuídos de modo justo”, disse no evento Christian Leffler, vice-secretário-geral do Serviço de Ação Externa Europeu, o órgão diplomático da UE.

Mas ele mesmo ressaltou que o sentimento antiglobalização não tem origem só econômica, mas resulta da sensação de ansiedade pela combinação de choques externos e internos, que incluem a imigração, a crise de identidade na Europa e a inovação tecnológica que ameaça empregos. “As pessoas sentem que precisam de proteção.”

E essa proteção é oferecida pela onda populista com medidas antiglobalização. Trump quer rever acordos comerciais que custariam empregos nos EUA. Marine Le Pen, na França, ataca a UE e o euro. Ambos querem barrar a entrada de mais imigrantes e expulsar muçulmanos.

Em países autoritários, como a China e a Rússia, esse mal-estar levou a mais endurecimento político. Na América Latina, a mais instabilidade política.

“Há um momento populista. As pessoas perderam a confiança nas elites, de que as elites conhecem os seus problemas e têm as soluções para administrar essa transição da globalização e inovação tecnológica”, disse Kori Schake, pesquisadora do Hoover Institution, um centro de estudos americano de políticas públicas.

Ela, como os demais participantes do seminário, veem um fracasso dos principais líderes mundiais em explicar e defender a globalização. E exemplifica com a questão da inovação. “Há empregos que vão desaparecer. Os motoristas de caminhão vão desaparecer, serão substituídos por máquinas, em talvez cinco anos (…) As pessoas não votam em Trump por serem pobres ou pouco educadas. Elas acham que o mundo do qual elas gostam está desaparecendo. Temos de mostrar que novas oportunidades virão.”

“Alguns políticos foram hábeis em construir um discurso anti-UE. E os outros não defenderam a UE. Há uma crise ou um fracasso de liderança. Os líderes se esquivam de explicar à população porque medidas que eles aprovam são do interesse da população”, disse Michael Leigh, pesquisador sênior do GMF.

O sueco Leffler alerta para o forte poder de construção de discurso dessa onda populista. “A história do ano passado [na Europa] não foi de um caos de imigração, mas de como esse processo foi bem administrado. A Suécia aceitou o equivalente a 2% de sua população”, disse. Seria como se, em um ano, entrassem 4 milhões de imigrantes no Brasil. “Isso foi bem administrado, mas criou ansiedade na população”, apesar de não ter havido corte de benefícios sociais nem aumento significativo de violência no país.

“Há uma reflexão na Europa sobre como desmascarar o populismo e reforçar a história de sucesso da UE”, diz McIlhenny.

Mas esse será, ao que tudo indica, um processo longo, cheio de turbulências e que parece estar longe do fim.

Um impacto óbvio para o Brasil será a dificuldade de fechar acordos comerciais, agora que o país tardiamente busca se inserir mais no mundo comercial globalizado. “Não é o melhor momento para acordos comerciais”, ironizou Castañeda. É improvável que o acordo UE-Mercosul avance logo, assim como outros grandes acordos comerciais em negociação.

Humberto Saccomandi é editor de Internacional. Escreve mensalmente às sextas-feiras. E-mail: humberto.saccomandi@valor.com.br

RECEITA PARA SOBREVIVER A RECUPERAÇÃO

Por Jacilio Saraiva | Para o Valor, de São Paulo
22/08/2016 às 05h00


Ser transparente com os funcionários, mostrar o está sendo feito para reverter um quadro negativo e disparar ações de motivação profissional. Esse parece ser o mantra das diretorias de recursos humanos em empresas que pediram recuperação judicial. Grandes grupos nessa situação, como Oi e OAS, investem em novas estratégias de comunicação interna para alinhar expectativas e informar o efetivo sobre os rumos dos negócios.

Essa cartilha, aparentemente, ainda será muito usada no país. Levantamento da Serasa Experian indica que 1.098 companhias pediram recuperação judicial entre janeiro e julho de 2016, 75% a mais do que o registrado no mesmo período do ano passado, quando houve 627 requerimentos. A lei de recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência. As companhias que recorrem à legislação ficam livres da cobrança de credores por 180 dias e devem montar um plano de reestruturação.

Na Oi, com 138 mil funcionários diretos e indiretos, uma estratégia de comunicação interna foi montada para acompanhar o pedido de recuperação, aceito pela Justiça no final de junho. Segundo Maurício Vergani, diretor de transformação do negócio, desde o primeiro dia do processo houve a preocupação em se estabelecer um diálogo com os funcionários.

A ação inaugural foi um comunicado do presidente da Oi, que deu a notícia, em primeira mão, para os funcionários. Ele falou sobre os motivos do procedimento e a necessidade de manter o foco na eficiência operacional. As ações de mobilização interna começaram três dias após o pedido de recuperação. “Foram realizadas reuniões de alinhamento de discurso, com distribuição de kits de comunicação para todos os gestores, com o conteúdo necessário para entender o momento do grupo”, diz.

Os encontros, conduzidos pelo presidente e diretores, foram organizados para manter as demais lideranças informadas e também para mobilizar as equipes. A empresa estendeu o clima de “alinhamento” a funcionários de pontos de vendas e atendentes de call center, para que pudessem esclarecer dúvidas de clientes.

Outra ação foi o envio de vídeos para os e-mails dos colaboradores com depoimentos dos executivos responsáveis pelas áreas de vendas, atendimento e operações. Cada um falou sobre o que estava sendo feito em seu departamento para manter os serviços azeitados. “Quando o pedido de recuperação foi aceito, foi enviado um vídeo do próprio presidente e do diretor jurídico sobre a importância da decisão para a sustentabilidade do negócio e a responsabilidade que todos teriam sobre o futuro da companhia.”

A Oi também inaugurou um espaço na intranet corporativa para documentar o andamento da recuperação. A rede interna mostra desde o posicionamento institucional e de órgãos oficiais, até comunicados enviados a parceiros, clientes e fornecedores, além da repercussão na mídia. O pedido de recuperação judicial da operadora, que cita no processo R$ 65,4 bilhões em dívidas, foi um dos maiores da história do país.

Vergani afirma que as ações de motivação foram alimentadas, no início, pelos próprios funcionários. Logo após a divulgação do pedido, centenas de empregados postaram nas redes sociais relatos sobre o papel da empresa em suas vidas. “A maioria usou a hashtag #somostodosoi”, diz.

A partir dessa manifestação foram enviados e-mails internos com os posts dos funcionários. “A ideia era ‘viralizar’ ainda mais a demonstração pública de apoio dos colaboradores”, lembra. A expressão #somostodosoi também foi estampada na entrada da sede da companhia, no Rio de Janeiro.

Além da campanha on-line, a divulgação de iniciativas de melhorias de processos e de reconhecimento de equipes não parou. As principais conquistas, além de noticiadas na intranet corporativa, são enviadas, via e-mail, para os funcionários, com fotos de todos os envolvidos.

Segundo o diretor, não há mudanças previstas na estrutura funcional. Para monitorar a percepção dos funcionários sobre a companhia e engajá-los em temas estratégicos, as reuniões com os principais gestores continuam.

“Um dos grandes desafios da área de RH durante a recuperação judicial é liderar iniciativas que garantam a mobilização das equipes para a entrega de resultados”, diz. “Continuamos com programas de capacitação técnica, análises de desempenho e de desenvolvimento de pessoal, além de incentivos para o aumento de produtividade. ” Vergani diz que tem dado atenção especial à retenção de executivos-chave, dando prioridade a profissionais da casa no preenchimento de posições gerenciais.

Susana Falchi, CEO da consultoria HSD, afirma que para reter bons currículos em empresas que passam por recuperação judicial é preciso deixar clara a viabilidade do negócio. “Os colaboradores precisam acreditar na reação da companhia para permanecerem”, diz a especialista que, nos últimos três anos, acompanhou grupos do setor de alimentação e da construção civil nessa situação. “A transparência e a comunicação periódica do processo são imprescindíveis para manter os talentos, pois geram credibilidade.”

Para Fábio Astrauskas, CEO da Siegen, consultoria que elabora planos de recuperação para empresas, uma das principais ações do RH inclui o mapeamento das atividades críticas e dos profissionais que devem ser preservados. “É preciso explicar o que será oferecido para retê-los.”

O consultor diz que nem sempre as chefias conseguem manter o quadro imune às demissões. Segundo ele, o setor de recursos humanos costuma enfrentar o desafio de reduzir o time sem perda de eficiência, e manter talentos, principalmente se a organização atua em um segmento que demanda mão de obra especializada. “Há risco dos funcionários buscarem empresas mais seguras.”

Astrauskas, que acompanhou casos de recuperação judicial de grupos ligados à prestação de serviços, varejo, indústria e agronegócio, explica que não há um percentual ideal de redução de quadro, mas é comum que o corte seja superior a 20% dos funcionários, principalmente se a empresa apresenta paradas na produção. “Se não houver ociosidade, a companhia provavelmente focará as demissões nos quadros gerenciais e administrativos”, diz. “Mas o apoio dos profissionais que permanecem e que vão participar da reestruturação será fundamental no sucesso da recuperação.”

Na OAS, que pediu recuperação judicial em março de 2015, foi necessário fazer ajustes. O grupo tinha 94,4 mil funcionários no ano passado e, em junho de 2016, esse número caiu para 52,9 mil. “A redução não é resultado de demissões em massa, mas de desmobilizações naturais de obras”, explica Luiz Gustavo Vianna, diretor administrativo e de recursos humanos.

“O grande impasse para o gestor de RH é a retenção de talentos em um cenário de crise e retração econômica”, avalia. Como outras empresas de construção civil pesada, a OAS passou a enfrentar turbulências financeiras a partir de 2014. As investigações da Operação Lava-Jato resultaram na interrupção de linhas de crédito e na prisão de executivos. A negociação com credores permitiu reduzir as dívidas da empresa, antes na casa dos R$ 8 bilhões, para R$ 2,8 bilhões, que deverão ser quitados em até 25 anos.

Assim como aconteceu na Oi, a janela de diálogo com os empregados foi aberta no mesmo dia do pedido de recuperação. A diretoria realizou treinamentos com gerentes, explicando o ritmo do processo, e utilizou canais de comunicação para informar os funcionários sobre a situação. O site corporativo ganhou uma página sobre o assunto e a campanha Orgulho de Ser OAS, nas mídias sociais, resultou no envio de mais de 500 fotos de funcionários com mensagens de apoio ao grupo.

“Nesse cenário, o primeiro passo para manter o engajamento das equipes é oferecer uma comunicação transparente”, diz Vianna. Outro método usado pela OAS é mostrar o impacto que cada funcionário tem nos resultados corporativos. Nessa linha, a empresa organiza visitas monitoradas às obras para que as equipes compreendam melhor a atividade da organização.

“A recuperação judicial impôs novos desafios e exigiu que os funcionários se reciclassem”, diz. Dentro dessa dinâmica, a companhia está implementando nas próximas semanas um programa de feedback, baseado em avaliação de 360 graus, além de manter ações de educação continuada e de gestão de conhecimento, em que o know-how é replicado entre funcionários. No segundo semestre, será realizada ainda uma avaliação de desenvolvimento, que identifica o alinhamento das competências do empregado com as características da organização. “Essa análise estimula a aproximação entre líderes e liderados, estabelecendo metas e prazos para cumpri-las.”

EMPRESAS PRECISAM DE EXECUTIVOS QUE APONTEM ERROS


Por Jacilio Saraiva | De São Paulo

22/08/2016 às 05h00


Mais do que engajar funcionários em um momento delicado da empresa, reter os principais executivos é uma das maiores dificuldades dos RHs das empresas em recuperação judicial. Fábio Astrauskas, CEO da consultoria Siegen, diz que quando uma companhia vivencia esse processo, instala-se um clima “perverso” sobre o futuro, com rumores sobre demissões.

“É a conhecida ‘rádio-peão’, que gera medo”, afirma. “A proximidade dos gestores com os funcionários e o envolvimento do quadro no andamento da recuperação judicial são os melhores antídotos para minimizar os efeitos da desconfiança.”

Se puder realizar contratações, a empresa deve oferecer ao candidato um ambiente que estimule o profissional a aceitar o desafio de participar de uma reestruturação, diz Astrauskas. É quando entram atrativos como autonomia e acesso a informações corporativas. “Nessa fase, é desejável ter executivos com perfil proativo, que questionem a forma como se fazem as coisas e que descubram problemas e proponham soluções.”

Na hora de reestruturar áreas para ganhar produtividade e eficiência, o consultor acredita que os profissionais da casa mais valorizados serão os chamados “generalistas especialistas” ou aqueles que conhecem, com profundidade, vários temas. “Nessa nova empreitada, bons talentos têm condições de mostrar potencial, implementar melhorias no trabalho e crescer junto com a empresa. ”

Para Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria, antes de contratar, a empresa em recuperação deve apresentar o momento que está passando para o candidato. “A perspectiva de recuperação é o primeiro passo para atrair profissionais”, diz. “Dependendo da posição, alguns profissionais vêem essa fase da organização como um desafio. Trabalhar com recursos escassos pode ser uma boa experiência para quem está em fase de consolidação de carreira.”

Hugo Nisembaum, líder de talento & performance da consultoria Grant Thornton Brasil, lembra que é necessário fazer um balanço das pessoas-chaves que a empresa não pode perder. “Negocie novas condições para que elas continuem na organização”, diz. “Ao mesmo tempo, caso haja desligamentos, a experiência do ex-funcionário precisa ser positiva para que ele considere trabalhar novamente na companhia, caso a situação se reverta.”

Gabriel Almeida, gerente da divisão de engenharia da Talenses, empresa de recrutamento de executivos, diz que é comum as corporações em dificuldade criarem pacotes de bônus para algumas posições, de acordo com as metas atingidas e a melhoria da saúde financeira da organização.
Outra sugestão do especialista é que o RH contrate um gestor interino, independente, para cuidar da área de pessoal. “Pode ser uma boa alternativa ter um técnico que já passou pela experiência e que dará segurança para que os profissionais enfrentem essa etapa”, explica. “É preciso mostrar para os funcionários que uma recuperação judicial não é o fim da empresa, mas uma forma de ultrapassar um momento financeiro difícil.”

Brazil in Crisis – Time to Invest?

von Adrian Octavio Sulzer · 10. Juni 2016

Currently, most news about Brazil does not inspire much confidence among investors. However, there might be interesting investment prospects even in times like these. At a conference in Zurich, international experts presented their assessment of the economic situation in Brazil.


On 6 June 2016, the ZHAW School of Management and Law (SML) were joined by Switzerland Global Enterprise and Walder Wyss Attorneys at Law in a conference on a current investment case involving Brazil. The panel discussion was conducted during which speakers concluded that political uncertainty, low market prices, need of capital, and cheap currency rates present a unique opportunity for companies planning to enter Brazil. Half of the 200 million Brazilians belong to the middle class. They are well-educated and ready to spend their money on cosmetics, clothing, consumer products, and education. Furthermore, Brazilians are world champions in using social media.

New Economic-Political Priorities

After a welcome address by SML Vice Dean Daniel Seelhofer, the conference started with a keynote speech by Counselor César Paiva of the Embassy of Brazil in Berne on the latest political developments in Brazil. The new Brazilian Foreign Minister, José Serra, has set new priorities regarding the currently lacking Free Trade Agreement and other international agreements which could lead to growing trade and improved productivity in Brazil. Minister Phillippe Nell, Head of the Americas Division at the Swiss State Secretariat for Economic Affairs (SECO) discussed the strong trading, economic, and scientific partnership between the two countries as well as current developments in the area of free trade negotiations. Tatiana Campos of the Swiss Business Hub Brazil in São Paulo reported a steady flow of FDIs into Brazil. In 2015, foreign companies purchased a record number of Brazilian companies amounting to almost 400 transactions. She remarked that not all industries are equally affected by the crisis. Especially infrastructure, renewable energy, and the health sector have been enjoying steady growth. She also gave participants useful advice about important aspects of investing in Brazil and concluded by claiming that Brazil is never as bad, or as trilling, as the public may believe. Ronny Siev of the SML Center for Business in the Americas explained that anticyclical investment is an effective way to achieve larger gains. The current crisis has resulted in continuously falling asset and currency prices, and the point of maximum opportunity in the investment cycle in Brazil may be just around the corner.

A Case Study on Straumann


Venture capitalist Michael Bornhäusser recently invested in Brazilian companies active in e-commerce, second-hand mobile phones, and higher education. He sees future opportunities in sectors such as advertising and social media. Swiss attorney Stephan Neidhardt of Walder Wyss Attorneys at Law discussed different ways for Swiss companies investing in Brazil to deal with legal and fiscal implications. He was followed by fellow attorney Ronaldo Veirano from Rio de Janeiro, founder of his own law firm, Veirano Advogados. He described the positive outcome of Operation Car Wash, a criminal investigation which led to the prosecution of offenders for money-laundering, bribery, and corruption in all parts of society and which will reduce corruption in the near future. He also explained that the new interim government consists of experts that are capable of bringing Brazil back on the growth track. Hans Aebi, long time CEO of Straumann in Brazil, told participants how, in 1996, his company entered the market with the highest density of dentists in the world through a distributor, then opened a subsidiary in 2001 and concluded a major acquisition in 2015. The merged firm has managed to obtain the largest share of the Brazilian dental implant market, importing from Switzerland as well as exporting worldwide.

Family Businesses for Sale


Telmo Schoeler, a highly experienced M&A consultant and founder of Strategos in São Paulo, explained why most companies in Brazil are family-owned. The second and third generation often does not manage to grow the company further. This is why many such companies are on sale or in dire need of equity capital – a great opportunity for foreign investors willing to take over a majority stake. He gave participants some insight into the Brazilian company DNA and made valuable recommendations for possible M&As and direct investments. Peter Qvist-Sørensen, Head of the Center for Business in the Americas, elaborated on strategic action and leadership in a company during a crisis and the usage of pre-defined milestones and exit strategies. He concluded that mixing Swiss precision and ethics with Brazilian agility and creativity could be effective in benefitting both the Brazilian subsidiary and the Swiss headquarters. The panel discussion was followed by a networking reception. Some of the speakers and participants continued their discussions over bilateral dinners. This event not only provided participants with useful input but also with valuable new contacts.

Contact: Ronny Siev, Department of International Busines

Desgovernança e Desgoverno

Telmo Schoeler

Artigos | Entrevistas

15/05/2016


Para entender causas e raízes da crise que hoje afeta este país e seu povo, basta olhar para a natureza e realidade das organizações e sua gestão. O sucesso da Mercedes, 3M, Boeing, Nestlé, Toyota, Microsoft, Volvo,… reside na sua adequada governança!

No topo da pirâmide de poder elas têm acionistas capacitados a definir objetivos e caminhos, com olho na longevidade e com base em princípios e valores corretos e imutáveis, bem como aptos a escolher um “Conselho de Administração” capaz de definir estratégias, eleger diretores executivos, acompanhar sua performance, escolher os auditores e receber / analisar seus relatórios e pareceres. Na base da pirâmide estão os executivos, liderados por um presidente, aos quais cabe a execução – daí o nome – e as decisões operacionais.

Esse conjunto, que compõe a Governança Corporativa, é movido por uma lógica simples e absoluta: o atendimento e satisfação de todas as partes envolvidas, isto é, de clientes, fornecedores, funcionários e acionistas. Enganou-se Marx – e todos os seus obtusos seguidores – quando focou e abominou o objetivo de “lucro dos proprietários exploradores”. Apenas funcionários satisfeitos são capazes de prover produtos e serviços desejados e comprados por clientes, ofertados em função do suporte de fornecedores, tudo isso remunerando adequadamente o capital investido por acionistas, sem o que nenhuma ideia sairia do papel. Só este capitalismo responsável é sustentável, o resto é borboletário.

Agora, analisemos a trágica governança do Estado brasileiro. Os “acionistas” – cidadãos – se reúnem periodicamente para eleger um Congresso que deveria representá-los, bem como um presidente executivo. Esta escolha é feita, na sua maioria, em cima de discursos lúdicos, promessas inatingíveis, mentiras descaradas, para uma plateia em grande parte intelectual e analiticamente despreparada e, por isso, facilmente iludida por ufanismo, festas e futebol. Esses acionistas não têm controle sobre a qualidade dos demais executivos – “ministros” – de livre escolha do “Presidente”, o qual, junto com seus colegas de partido, toma conta do Estado, sua estrutura, seus órgãos, suas empresas, interferindo nos demais poderes, dando a tudo a conotação que eles bem entendem. O absurdo disso se compara a uma hipotética decisão do presidente da Mercedes desfocar de automóveis e motores em favor de bicicletas porque ele e seus amigos gostam de pedalar, ou o da Boeing decidir desativar jatos em favor de balões por achá-los mais silenciosos e românticos.

Nosso modelo de governo presidencialista tem a antiga distorção das grandes corporações onde havia a ditadura do CEO, geralmente acumulando a função de presidente do Conselho de Administração, gerindo e tomando decisões estratégicas e operacionais à revelia do que queria e pensava o conjunto de acionistas, os verdadeiros donos do patrimônio e, portanto, merecedores de um justo resultado. Ainda com um agravante: os acionistas da empresa, diante da insatisfação com a performance de um presidente que elegeram, simplesmente convocam uma assembleia que destitui o atual e elege um novo. Imaginar que o presidente eleito terá que ser aturado até o final do mandato que lhe foi outorgado, independente dos fatos e da sua performance, é insano.

Nosso país e estados vem sendo administrados no interesse e objetivos de governantes e partidos e não dos “acionistas” – os cidadãos. Agora, por atitudes de ativismo de governança, a maioria desses “acionistas” veio a público manifestar sua insatisfação e indignação e conseguirá empossar novo presidente. Mas será importante não apenas se contentar com um novo governo, mas sim buscar um novo modelo de governo, um novo modelo de “governança do país”. Isto passará necessariamente pela lógica parlamentarista, na qual, pela falta de confiança e de satisfação, troca-se o comando. Aí, evitaremos o desconforto de ouvir a ridícula manifestação de golpe, quando simplesmente os “acionistas” querem exercer seu direito de trocar o CEO que por engano elegeram. Simples assim.


Por: Telmo Schoeler, sócio fundador da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais

Por Portal Fator Brasil – Telmo Schoeler **

CRISE E SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS

Telmo Schoeler

Revista RI

MAI 2016 | nº 203


As nossas empresas estão vivendo a maior crise dos 516 anos de história do Brasil, com PIB em queda, inflação e desemprego em alta, queda de renda, de consumo, de produção, tudo consequência de um modelo de governo contrário aos interesses reais dos cidadãos, somado a absoluta incompetência de gestão pública e total imoralidade e desvio de conduta de seus líderes e partidos. Parlamentarmente, este cenário entrou agora em fase de reversão.

Mas a crise das empresas também tem origens internas, invariavelmente ligadas a deficiências de sua gestão. Toda crise se materializa, em sua essência, na falta de caixa e incapacidade de honrar compromissos com todo tipo de credores, de laborais até societários. Para entender a carência de recursos é vital enxergar a empresa no seu viés holístico, ou seja, percebê-la como um ser vivo com quatro dimensões – operações, comercial, recursos e gestão – interconectadas e interdependentes, de cuja síntese emerge o resultado e o caixa, positivos ou negativos.

Espelhando-se na medicina, onde é necessário observar sintomas, identificar causas, traçar um tratamento (composto de regime, atividade, medicação, cirurgia…) e executá-lo na forma e ordem correta, nas empresas o caminho sistêmico deve ser rigorosamente igual. O sintoma já é percebido. Cabe identificar as deficiências em cada uma dessas quatro dimensões, suas causas, relações de causa-efeito, ações corretivas com seu dimensionamento e ordenamento, bem como os detalhes de implementação. A crise é consequência de desajustes nessas ou entre essas dimensões.

Por isso, o tratamento e cura das empresas só é possível com:

  1. reconhecimento e consciência dos problemas e suas causas;
  2. elaboração de competente plano de ações corretivas;
  3. disposição de implementá-lo, acatando as mudanças que se impõe;
  4. capacidade dessa implementação em termos de recursos financeiros e humanos; e
  5. obtenção de adequado prazo e eventuais condições negociais para reversão do atual quadro crítico, mediante entendimento e adesão dos credores envolvidos.

Assim como na medicina o cirurgião é inútil sem o suporte de um anestesista, um instrumentador, de disponibilidade de materiais e instrumentos e, de forma imprescindível, de energia e oxigênio, a superação de crise das empresas requer a atuação de uma equipe – advogados + consultores + gestores – qualificada e experiente, somada e suportada pela existência dos recursos necessários, de origem interna ou externa. A cura custa e alguém paga por ela.

Telmo Schoeler
é fundador e leading partner da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais.
strategos.telmo@orchestra.com.br

Como preparar o Brasil para a indústria de nova geração

A indústria do país está descolada das tendências que agitam as economias avançadas.

Por Glauco Arbix
Jornal Valor Econômico

04/05/2016 | 05h00


O crescimento da indústria de transformação puxou forte expansão da economia até os anos 80. As mudanças foram estruturais com migrações intensas de setores tradicionalmente de baixa produtividade para os mais modernos. O padrão atual é distinto e corrói o coração da indústria. Como em outros países, o Brasil não consegue manter o dinamismo de sua indústria, com perda acima dos padrões de participação no PIB e de competitividade.

Nossa indústria, em que pesem os avanços, tem pouco a oferecer ao mundo e ao mercado interno quando se trata de bens de alta densidade de conhecimento, o que explica grande parte da perda de espaço interno e da commoditização da pauta externa. Em outras palavras, a indústria brasileira, com honrosas exceções, encontra-se descolada das principais tendências mundiais que agitam hoje as economias mais avançadas.

Longe de uma crise conjuntural, as dificuldades da indústria sinalizam enfraquecimento dos alicerces do sistema produtivo, o que amplifica o baixo desempenho da economia como um todo.

As evidências apontam claramente que a perda de capacidade industrial gera perda da capacidade de inovação, que dificulta ganhos de produtividade o que, por sua vez, afeta a própria indústria. O Brasil alimenta esse círculo vicioso desde os anos 80, círculo que conspira permanentemente contra a sustentação do crescimento.

O problema de fundo é que essas dinâmicas negativas extrapolam em muito a atual crise econômica e política, que paralisa a economia, devasta o sistema partidário, sacode as instituições e contribui para uma regressão social com aumento das desigualdades.

Há componentes novos, mais explosivos, que desenham no horizonte uma reviravolta na atividade industrial, com a acelerada digitalização da economia. O uso intensivo de novos sistemas tecnológicos geram atividades que funcionam a partir da interação entre empresas, universidades e centros de pesquisa e configuram o que os americanos denominam Advanced Manufacturing e os alemães de Industrie 4.0. Seus domínios básicos atendem pelo nome de inteligência artificial, “machine learning”, robótica, big data, analytics, internet das coisas e biomanufatura, e alimentam as experiências de fábricas digitais.

São ainda tendências, mas que atuam plenamente, integrando processos e produtos, produção e serviços, software e hardware, e deslocam o tradicional tecido industrial, com o surgimento de novas indústrias e empresas e de novas modalidades de competição e de competidores.

A entrada de empresas normalmente caracterizadas como gigantes do setor de serviços no mundo industrial – como Apple, Facebook, Microsoft, Google, Amazon – constitui apenas um pequeno sinal do tsunami que se avizinha. O movimento não é de mão única, pois também emula representantes do mundo industrial, como a GE, que se armam para assumir lugar de ponta em serviços. O espaço está aberto também para jovens empresas, como a Tesla, e de pequenas, como a Quest, Labcorp, Bionic, Organovo, ITouch Health, que revolucionam o mundo da saúde, com testes inovadores, impressão de tecidos humanos, da biotecnologia, e da engenharia com novos materiais e automação.
As novas tecnologias tendem a diminuir vantagens tradicionalmente oferecidas pelos países emergentes para atrair investimento, como baixo custo do trabalho, subsídios, flexibilidade e até mesmo proximidade. Valorizam a qualificação da mão de obra, infraestrutura, a limpidez e estabilidade dos marcos regulatórios-legais, a eficiência de serviços públicos relacionados ao licenciamento e à propriedade intelectual e custo de energia. Não à toa, mais de 50% das empresas instaladas em países emergentes discutem a possibilidade de trazer para seus países de origem pelo menos uma parte de suas subsidiárias.

Contam para isso, com o apoio de seus governos. Basta ler nas entrelinhas dos novos programas e ações que tomam forma hoje em países como os EUA, Alemanha, Inglaterra, França, Japão e Canadá para se perceber a firme disposição de utilizar os avanços tecnológicos como uma poderosa alavanca para revitalizar sua indústria, com implicações graves para os países emergentes.

Diante desse quadro, o despreparo da indústria é enorme. A indústria brasileira precisa de um diagnóstico preciso e não mistificador sobre sua condição atual de competitividade, já que a recente crise política embaça a percepção de agentes públicos e privados. As alternativas oferecidas até o momento, seja pelo governo exaurido seja pelo governo pretendido, além de um forte ajuste fiscal, apontam para ações simbólicas ou para a implementação de propostas necessárias, mas insuficientes, como a retomada do investimento e melhoria da infraestrutura.

Como o reconhecimento da profundidade da crise e a repercussão dos avanços tecnológicos ainda é pequena, não se visualiza nenhum esforço para a construção de uma nova geração de políticas de tecnologia, que operem a transição para formas mais avançadas de manufatura. Políticas que tenham de fato a inovação como prioridade nacional, fruto do diálogo entre o setor público e o privado.

O Brasil precisa aperfeiçoar ainda mais o ambiente de investimento e de inovação, a começar pela aprovação dos oito vetos presidenciais à proposta do novo marco de CT&I. Um ambiente mais competitivo é essencial, assim como o esforço para atrair novos personagens, capazes de massificar a inovação, a começar do Banco do Brasil e Caixa.

Mudanças desse porte só poderão ter êxito se forem combinadas a uma (re)calibragem do foco do BNDES e da Finep, de modo a que desenvolvam projetos com potencial de alterar a estrutura industrial. Esse movimento não se fará sem a superação atual do sistema de financiamento, que exige a criação de um Fundo Nacional de Inovação, com recursos suficientes para garantir uma expansão da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) na indústria a uma taxa de 5% ao ano.

O Brasil é maior que os governos. E precisa desse debate, que não pode ficar restrito aos corredores palacianos e ministeriais.
Glauco Arbix é professor de sociologia na USP, pesquisador do Observatório da Inovação do instituto de Estudos Avançados e ex-presidente da Finep e do Ipea

Preocupa o crescimento do endividamento das empresas

Opinião

04/05/2016 às 05h00

Jornal Valor Econômico

Desde o ano passado são frequentes as notícias de renegociação de dívidas de alguma empresa importante ou, pior, de pedido de recuperação judicial. O endividamento elevado de grandes grupos empresariais e seu eventual reflexo nos bancos preocupa o governo e é tema de debate entre o Banco Central e representantes do setor financeiro. O Valor apurou que já se discute a necessidade de se fazer uma espécie de Proer, o programa que salvou os bancos privados na década de 1990, desta vez voltado para as grandes corporações (28/4).

O endividamento das empresas aumentou muito nos últimos anos e deu um salto em 2015 com a acentuada desvalorização do real, as restrições ao crédito e a recessão econômica, que reduziu as vendas e, portanto, as receitas. A dívida financeira líquida de uma amostra de 230 companhias abertas analisadas pelo Valor Data aumentou 24% no ano passado e atingiu R$ 539 bilhões, enquanto o lucro caiu 29% (Valor 4/4). O cálculo não inclui os números das altamente endividadas Eletrobras, Petrobras e Vale. Com elas, a dívida financeira líquida mostra crescimento de 30% e atinge a estonteante cifra de R$ 1,1 trilhão.

Os principais indicadores de solvência exibem sinal amarelo. A alavancagem medida pela dívida líquida em relação ao lucro antes dos juros, impostos, deduções e amortizações (Ebitda), chegou a 5,1 vezes, ante quatro vezes em 2014. As dívidas já somam o equivalente a 90,3% do patrimônio desse grupo de empresas, bem acima dos 40% de 2010.

Levantamento feito pelo Centro de Estudos do Instituto Ibmec (Cemec) também constata o aumento do endividamento das empresas, que atribui à desvalorização do real em 2015. O Cemec calculou que o saldo das operações de dívida no mercado doméstico aumentou 6,4% no ano passado, ou seja, teve queda em termos reais ao redor de 4%, enquanto as operações no mercado internacional cresceram 49,3%, resultando no aumento nominal de 18,6% do saldo total.

A participação da dívida externa no exigível total das empresas brasileiras saltou de 19,5% em 2010 para 35,7% em 2015. Mais da metade da dívida externa corporativa está nas mãos de empresas que contam com proteção natural porque são exportadoras ou fazem operações locais de hedge, mas 16,2% estão realmente expostas, representando uma cifra significativa de R$ 65 bilhões em dívidas.

O problema não é só o câmbio. Houve forte retração da oferta de crédito por parte dos bancos, causada pelo receio do aumento da inadimplência. No primeiro trimestre, o estoque de operações de crédito diminuiu 1,8% para R$ 3,2 trilhões, acumulando variação de 3,3% em 12 meses. O Banco Central já reduziu a previsão do aumento do estoque neste ano de 7% para 5%, abaixo dos 6,3% de 2015 – completando dois anos seguidos de evolução inferior à inflação e à variação dos juros.

Apesar da precaução dos bancos, a inadimplência vem crescendo. A inadimplência média no crédito estava em 3,5% em março, número mais recente disponível, em comparação com 2,8% um ano antes. No caso das operações com recursos livres com empresas, a taxa era de 4,9%, mais de um ponto acima dos 3,6% em março de 2015. Especialistas dizem que os números poderiam ser piores não fossem as renegociações feitas pelos bancos. Não há estatística específica para as renegociações de créditos com as empresas, incluídas no item “outros”, que registrou crescimento de 25% em 12 meses para R$ 97,3 bilhões.

A proposta em estudo de um Proer para as grandes empresas pode passar por alguma flexibilização das regras da Basileia de capital mínimo dos bancos ou por alguma liberação de depósitos compulsório. O objetivo é abrir espaço para as renegociações das dívidas sem custo fiscal – até porque não há a mínima possibilidade de que isso ocorra agora, como aconteceu com o Proer dos bancos. A motivação não seria a saúde dos bancos, que mostram boa capitalização. Mas não se pode negar que um alívio desse tipo teria também como grandes beneficiados os bancos públicos que, desde 2008, foram incentivados pelo governo a emprestar mais, dominam atualmente 56,5% do mercado de crédito e dificilmente podem contar com reforço de caixa do Tesouro diante da penúria fiscal do governo. Alguma ajuda pode ser bem-vinda, desde que passe longe dos recursos públicos. O ideal é que o mercado resolva a questão: os bancos estão empenhados nisso e as grandes empresas têm bons ativos para usar.

Minha empresa entrou em crise. O que fazer?

Revista Dedução

Publicado em 05/02/2016, às 10h04

Por Danielle Ruas


Não é nenhum segredo que estamos vivenciando um forte momento de crise econômica, com retração do consumo, alta do dólar, inflação e     aumento do desemprego. Como lidar com as tendências neste momento? Em entrevista à Revista Dedução, o sócio diretor da Strategos Consultoria Empresarial e da Orchestra Soluções Empresariais, Telmo Schoeler, que atua há 50 anos em funções executivas de empresas nacionais e estrangeiras na indústria, comércio e serviços, comenta que muitos empresários não perceberam as mudanças empresariais e de gestão, subestimaram seus efeitos ou simplesmente não quiseram fazer nenhum tipo de ajuste, “três pecados mortais no mundo moderno”.

Em sua visão, a maioria das empresas esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante e desestabilizador e ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. “Achar que o passado o salvará qualquer tolo faz, mas enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo só os capacitados e de mente aberta conseguem fazer.”

Quais são os principais motivos que podem fazer com que uma empresa entre em crise?

Salvo se a crise é decorrente de um fator incontrolável e imprevisível externo – desastre climático, ambiental etc – ela é sempre decorrente de falhas ou erros de gestão. O mundo moderno não permite mais improvisação, erros analíticos, ausência de estratégias, incapacidades decisórias, falta de controles e monitoramento, inadequação de pessoas. A grande falha está nas pessoas, pois organizações não se autogerem, não tem vontade, não erram, nem tem culpa. Apenas são consequência de pessoas que tem ou não capacidade, atitude, comportamento.

Qual é a principal medida a ser tomada para a empresa não entrar na crise junto com o mercado?

Dependendo das razões da crise, a empresa não conseguirá evita-la na sua totalidade. Por exemplo, a crise brasileira, a pior nos seus 500 anos de história, sendo fruto de um errado modelo de governo, comandado por políticos de mentalidade retrógrada, totalmente avessos à lógica empresarial, comportando-se à revelia dos interesses dos cidadãos civis deste País e com capacidade gerencial incompatível com o comando da menor Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – Eireli, afeta a todas as empresas, embora menos as de melhor gestão. Entre outras coisas, estas têm maior capacidade analítica, de reação, de ajustes estratégicos e financeiros do que as demais. Esta capacidade é o fator diferencial para minimizar os efeitos da crise.

Como proteger o futuro da sua empresa?

Objetivamente falando, futuro e perpetuidade pressupõe sucesso nos sucessivos hoje e amanhã, onde os acertos e hábitos do passado são irrelevantes e não garantem o futuro. Para este sucesso quatro fatores são essenciais: precisa haver um objetivo e uma estratégia para atingi-lo: sem isso, a vida da empresa será simplesmente errática e caudatária dos episódios da vida; deve haver uma estrutura de governança e de gestão capaz de transformar essa estratégia em realidade bem-sucedida. Em terceiro lugar, é necessária uma atenção e procedimentos formais relativos à sucessão de gestão, pois, por mais qualificados e gênios que sejam, os executivos atuais poderão deixar a organização a qualquer instante por opção, necessidade ou simples finitude de vida. Pela mesma inexorável finitude dos acionistas é importante programar, regular e instrumentalizar a sucessão de capital e preparar os herdeiros para a condição de sócios, que um dia serão. Imaginar que parentes ou irmãos serão automaticamente amigos e afinados não é desmentido apenas nas novelas, mas diariamente pelo mundo a fora desde Cain e Abel.

O momento é oportuno para investir?

Para quem tem recursos disponíveis e uma visão de longo prazo, indiscutivelmente sim. A atual crise política, governamental, moral e econômica brasileira rebaixou nossa categoria creditícia e depreciou os ativos locais, tanto societários quanto imobiliários. Mas, o País é maior e mais importante do que o partido e pessoas que o governam, o que significa que mais tardar, em 2018, teremos um novo modelo e perspectivas. Mesmo que seus efeitos venham a ser efetivos a partir de 2020, nenhuma dúvida de que os resultados e a valorização tenderão a ser altamente remuneratórios para os cinco anos da maturação de um investimento atual. Fôlego e sangue frio sempre foram as bases do bom capitalismo. Mas isto não elimina a capacidade analítica para separar o joio, que tem muito, do trigo, que tem pouco.

Para uma empresa sair da crise, é necessário buscar ajuda externa?

Sem dúvida. Apenas alguém externo, qualificado e experiente será capaz de uma análise isenta e objetiva das causas da crise, bem como do desenho do conjunto de ações que se impõem como antídoto. Só isto confere a imprescindível isenção, desprendimento, visão e postura crítica construtiva, sem a emoção e os vínculos a um passado que jamais voltará. Por outro lado, a gestão de crise requer perfil, conhecimento e atitudes absolutamente distintas do cenário de normalidade operacional no qual os sócios e executivos atuais se desenvolveram. Mas, este suporte externo, por mais qualificado e experiente que seja, será inócuo, ineficiente e ineficaz se não houver a vontade e determinação dos sócios e atuais gestores para as mudanças e os novos caminhos.

De que forma as empresas devem encarar o momento de crise?

Devem encarar como algo inexorável no mundo moderno, dinâmico, desestabilizador, desafiador e disruptivo. Em todos os níveis, para todas as organizações e pessoas, a única constante é a mudança. Da China à Argentina, dos táxis à mídia, da tecnologia à comida, dos monopólios às desintermediações e desregulações. Crise exige renovação e redesenho de tudo, menos de valores e princípios.

Momento de crise pode ser um momento de oportunidades?

Inquestionavelmente. Inclusive para ajustar pessoas, produtos, estruturas, mercados, clientes, até para o que eventualmente faltava coragem ou motivo “justificável”. Sem falar nas possíveis uniões com ou a compra de concorrentes, verticalizações ou horizontalizações estrategicamente recomendadas na cadeia produtiva. Na crise, alguém estará melhor e alguém estará pior que você; cabe analisar e avaliar como se beneficiar disso.

Algumas empresas demonstram crescimento durante a crise, mas a imensa maioria não. Em sua opinião, a quais fatores se devem os resultados positivos?

Quem cresce durante a crise é porque, de alguma forma estava preparado para ela e teve a capacidade e visão de aproveitar seus efeitos. Crescimento durante a crise geralmente exige fôlego financeiro – próprio ou creditício – mas, sempre requer capacidade de gestão, ou seja, pessoas e equipe qualificada. O preparo para a crise remete àquela consideração dos dois caçadores descansando descalços à sombra de uma árvore, quando avistam um leão. Um deles recoloca o tênis e o outro comenta: “Você acha que vai correr mais que o leão?”. “Não preciso correr mais do que o leão, basta correr mais do que você”. Não foque na crise, foque no concorrente e ganhe dele. Crise em chinês se escreve unindo dois ideogramas, um que representa “risco” e outro “oportunidade”. Esteja preparado e capacitado para isto.

De que forma o aspecto psicológico dos colaboradores deve ser trabalhado se uma empresa estiver em crise?

Por um lado, todos, dos acionistas ao mais simples colaborador, precisam estar informados e cientes da condição de crise, ou seja, precisa haver a consciência e a internalização mental do quadro de dificuldades. Por outro lado, é preciso haver a percepção e a convicção de que existe solução, saída, vida. A desmotivação por descrença é fatal. Adicionalmente, a união e colaboração de todos para com o plano geral de ação será vital para o sucesso. É provável que nem todos possam ser preservados, mas os que o forem precisam agir como a equipe de um avião em pane onde sobreviverão ou morrerão todos juntos. Isto só admite incluir os guerreiros, proativos e colaboradores. Embora possa ser estipulado um prêmio pela sobrevivência, o prêmio maior deve ser visto como ela própria.

Quais são as principais medidas a serem adotadas para superar a crise?

Entendê-la; avaliar seus efeitos internos; identificar as fraquezas internas e as soluções; elaborar o Plano de Ação; identificar e nomear os líderes de sua implementação; conscientizar e agregar a equipe; manter rígido e adequado controle sobre o andamento do plano, promovendo os ajustes que o dia-a-dia vai impor, sem afastamento da linha estratégica mestra. Nada disso é possível sozinho.

Sem reconhecer erros será impossível corrigir a rota

O alerta é da economista Zeina Latif que pede, ainda, o debate de uma agenda que permita retomar o crescimento.


Por Zeina Latif*

Newsletter Diária – Revista Amanhã

04/01/2016 | 16:41


O debate nos países emergentes tem sido marcado por duas discussões principais: a necessidade de aprimorar marcos institucionais para que se sofra menor contágio das flutuações da economia mundial somada ao imperativo de reavaliar a política econômica tendo em vista o menor crescimento global e o comportamento dos preços de commodities. O Brasil está fora desse debate, não só pelo fato de enfrentar seus próprios desafios, mas também porque prefere o isolamento, insistindo, de forma criativa, em atalhos que só agravam o quadro.

Passada a bonança produzida pelo boom de commodities da década passada, que em boa medida foi tratado como benção permanente e não transitória, a lição aprendida pelos países emergentes é que as nações precisam de aprimoramento institucional e mecanismos que tornem a política econômica menos subordinada aos ciclos mundiais, como o fundo de estabilização do Chile e da Noruega.  A suavização desse ciclo significa evitar a euforia na fase alta e, assim, diminuir o sacrifício na baixa, garantindo maior bem-estar social ao longo do tempo e a proteção dos mais pobres. Essa é uma recomendação de livro-texto de economia. Desse modo, os emergentes buscam a maioridade na gestão da política econômica.

O segundo ponto do debate entre emergentes é que o atual ciclo econômico mundial, com preços mais baixos de commodities e menor crescimento do comércio mundial, impõe ajustes da política econômica. A depreciação de suas moedas pode induzir a diversificação da estrutura produtiva. Os ventos mudaram e o bom navegador deve ajustar sua embarcação. O que se discute são políticas estruturais para melhorar a política pública e remover entraves ao crescimento e a abertura da economia, em um ambiente macroeconômico estável. Não há mistério aqui.

O Brasil, apesar de menos dependente das commodities, sofre de forma mais acentuada a reversão do ciclo mundial, em função da irresponsabilidade fiscal dos últimos anos, que acentua o ciclo econômico em vez de suavizá-lo. Isolado no debate mundial, o país se tornou o exemplo a não ser seguido. Os temas aqui são outros. Estamos de novo a quebrar a cabeça com problemas do passado, como inflação alta e desequilíbrio fiscal, enquanto a agenda deveria ser de reformas. Enfim, várias más notícias. Não avançamos e temos uma longa e difícil agenda para consertar a macroeconomia. E nem isso estamos conseguindo.

O Brasil já deveria ter aprendido a lição, pois já passou por ciclo semelhante. Os excessos entre o final da década de 1960 e meados da década de 1970, período de boom mundial, foram seguidos pela relutância em fazer os ajustes necessários, por conta da crise do petróleo e pela adoção de políticas mais expansionistas e intervencionistas. A crise da dívida no início da década de 1980 deu um basta à experiência nacional desenvolvimentista. Plantamos desequilíbrio fiscal e intervencionismo estatal e colhemos a década perdida.

O quadro político dificulta o ajuste, pois obstrui os canais de diálogo e os acordos em torno de uma agenda mínima de reformas. E o governo, que insiste que a crise mundial é a grande responsável pelo quadro recessivo no país, agora atribui também à crise política a paralisia do país. Porém, a origem da crise é fiscal. Enquanto muitos emergentes assumem seus deslizes e procuram corrigir rumos, aqui a tradição tem sido de colocar a culpa no outro.

Sem reconhecer erros e sem diagnósticos corretos será impossível fazer correção de rota. Mesmo quando se reconhece erros, se faz de forma equivocada. Segundo o ministro da Casa Civil, Jacques Wagner, “a dose [de ajuste fiscal] que o Levy aplicou, no lugar de ser remédio, virou veneno”, enquanto uma leitura mais lúcida seria que o remédio foi insuficiente. Ou seja, o tratamento pela metade não cura e enfraquece o doente. Além disso, Wagner afirma que “[o governo deve buscar] um ponto de equilíbrio entre uma rota de crescimento e a manutenção da responsabilidade fiscal”, como se fossem excludentes. Não há compreensão que a raiz da crise é fiscal.

Enquanto isso, o PT prega políticas de viés populista que não enfrentam a crise fiscal. Grupos de interesse privados pressionam por benefícios e privilégios, mesmo com a renúncia tributária já em 5% do PIB, e diversos governadores pedem socorro ao governo federal – o que é injusto com aqueles que buscaram se ajustar e incentiva a irresponsabilidade fiscal. O DNA do governo é expansionista. Não valoriza devidamente a disciplina fiscal e acredita que estímulo fiscal traz sempre crescimento, contrariando a experiência mundial. O governo persegue a ideia de crescimento “a qualquer custo” e se esquece que o custo pode se tornar elevado a ponto de a política se tornar contraproducente.

Insistimos em erros do passado e não aprendemos com experiências bem sucedidas no mundo. Vivemos em um país isolado do debate mundial, sem agenda econômica de longo prazo e que administra de forma desastrada o curto prazo. A crise em 2016 está, infelizmente, contratada. E tende a ser maior que a de 2015. Que essa situação pelo menos force mudanças. Que neste ano que se inicia possamos aprender com os nossos erros e que nossa criatividade seja direcionada para uma agenda consistente que permita a superação das dificuldades e a retomada de uma trajetória sustentável de crescimento.

*Zeina Latif é economista-chefe da XP Investimentos.

2014: MAIS UM ANO PARA ANDAR DE LADO

Como estamos no limiar de um novo ano, empresas e gestores estão todos com os periscópios levantados no esforço de enxergar o que vem pela frente, o que fazer e como se posicionar. No meu entender, salvo para algumas empresas e setores pontualmente beneficiados, 2014 será um ano para andar de lado, o que, diante das nossas potencialidades desperdiçadas e de oportunidades pelo mundo, significará mais um ano perdido.

Para entender porque, precisamos olhar para dentro e para fora do país. Internamente, pelo menos quatro fatores continuarão deixando a desejar: a inflação crônica, a assimetria entre as políticas monetária e fiscal, o aumento do déficit público e a deterioração das contas externas, sem perspectivas de mudança por serem atreladas ao modelo político-econômico vigente. No cenário internacional, estamos diante da recuperação e melhoria dos USA, dos principais países europeus e da própria China. E, dentro dessa mesma perspectiva, em decorrência do somatório dessas realidades interna e externa, estamos diante da piora na percepção da economia brasileira. Fatos e percepções estarão contra nós, o que não se reverte apenas com discursos ou promessas, razão pela qual são visíveis no horizonte, a) o rebaixamento do rating de risco brasileiro, b) a apreciação do dólar e c) a diminuição do fluxo de investimento direto e não especulativo.

Importações perderão a conveniência e as exportações tenderão a ser favorecidas, o que parece positivo, embora se imponha uma análise mais profunda. A desindustrialização e falta de investimentos dos últimos anos aumentaram em muito a dependência de insumos importados, o que fará com que a subida do dólar tenha um impacto direto nos custos, por decorrência, nos preços e, portanto, na inflação. Esta sendo crescente obrigará o governo a subir taxas de juro, com reflexos de aumento nos custos financeiros das empresas e de diminuição na capacidade de consumo da população, pois, mesmo que continue a política de concessão de reajustes do salário mínimo acima da inflação, os preços reais subirão mais do que isso. Em síntese, a balança comercial e de pagamentos tenderá a ser pouco favorecida pelo comportamento do dólar em alta, embora, evidentemente, o agronegócio, as commodities e os minérios deverão ser beneficiados.

Pode ser esperada a continuidade da política de fomento ao consumo via subsídios, benefícios / bolsas ou mesmo desonerações tributárias pontuais para produtos ou setores específicos, mas seu uso retroalimentará negativamente os fatores internos e externos que nos afligem. A obrigatória subida dos juros terá como efeitos: 1 – retração do consumo pelo encarecimento do crédito; 2 – aceleração do esgotamento da capacidade de endividamento das pessoas físicas; 3 – aumento das taxas de inadimplência; 4 – maior dificuldade de tomada de crédito, por óbvios critérios de maior seletividade por parte dos bancos.

O clássico efeito tesoura fará com que empresas tenham uma tendência a margens e resultados decrescentes. Por decorrência, a Bolsa de Valores deverá, na melhor das hipóteses, andar de lado. Quem depender de investimentos governamentais não poderá esperar reversão da lentidão ou atraso de obras, pois não haverá recursos suficientes para cumprir cronogramas.

Toda essa realidade aponta para uma performance pouco satisfatória do comércio, em decorrência do endividamento das famílias ter atingido seu limite. Se somarmos essas duas constatações, que já são um fato, veremos que consumidores que compraram além da conta estão recorrendo ao crédito pessoal – com tradicionais taxas altas – para liquidar suas dívidas, o que faz antever um aumento da inadimplência. O esgotamento da capacidade popular de tomada de crédito está também já demonstrado no decrescente uso de recursos do próprio programa “Nossa Casa Melhor”.

Para aquela parcela de brasileiros eternamente otimistas que acham que a Copa da FIFA trará uma injeção de ânimo nos negócios, um alerta com balde de água fria: ela poderá favorecer, pontual e limitadamente, hotéis, companhias de aviação e restaurantes, além de impulsionar cervejas e televisores. Mas não será boa para o varejo em geral, pelo fechamento de lojas, feriados, dispersão de atenção, gastos com ingressos e correlatos, etc. Como disse um empresário do ramo: “ninguém compra um tênis novo para assistir um jogo”. Sem falar que o término das obras que forem terminadas para a Copa jogará no mercado uma substancial força de trabalho que não necessariamente encontrará novas oportunidades.

Toda esta realidade mostra que o ano entrante terá mais um pibinho com evolução pífia rondando os 2%, como tem sido os últimos, muito longe de uma evolução mínima de 4% a 5% que seria necessária para manter esta nave pelo menos estabilizada, ainda que não pujante.

O cenário será difícil para as empresas endividadas e com estruturas de capital desbalanceadas. Episódios como os do desmoronamento do Grupo X (Eike), mesmo que decorrentes de menor pirotecnia, poderão se repetir. Os erros de governança, planejamento, gestão e falta de realismo econômico, mais do que nunca mostrarão sua cara. Por isso, podemos esperar crescente número de recuperações judiciais e falências, com todos os efeitos daí decorrentes.

Diante disso, e em síntese, cabem as seguintes recomendações às empresas:

ð  Seja mais conservador do que nunca e preserve sua liquidez;

ð  Postergue investimentos e decisões não essenciais;

ð  Fique atento para boas oportunidades de aquisições, pois muitas empresas terão problemas, oportunizando ativos a baixos preços;

ð  Evite e reduza o endividamento;

ð  Se mesmo assim precisar de crédito, os bancos oficiais tenderão a ser melhores alternativas;

ð  Caso recursos de longo prazo forem necessários, debêntures tenderão a ser uma boa alternativa, inclusive porque investidores internacionais serão atraídos por taxas crescentes no Brasil;

ð  Não conte com investidores de capital de risco: será difícil achá-los, salvo em condições desinteressantes de deságio influenciadas pelo cenário brasileiro.

Telmo Schoeler

15/12/2013

O PIOR DA CRISE PARA AS EMPRESAS FAMILIARES

Neste momento em que o Brasil atravessa a mais grave crise de sua história, pois, pela primeira vez, está diante do somatório de crise econômica, política, de negócios, moral e de valores, cabe fazer uma reflexão do porque, no meio empresarial, o maior desafio de ajuste e sobrevivência ser o das empresas de controle e gestão familiar.

A perenidade de uma empresa depende de como seus acionistas lidam com 3 fatores: valores, capital e gestão, cada um com seus desafios próprios. Enquanto valores devem ser praticados, mantidos, cultivados, transmitidos e constantes, capital e gestão precisam ser adequados, bem estruturados, capacitados, profissional e tecnicamente conduzidos e mutantes. Aí começam os problemas. A empresa familiar tende a olhar os três fatores pelo espelho retrovisor da história, quando só o primeiro – valores – deveria ser objeto disso. Os outros dois mudam pela tecnologia, pelo mercado, pela concorrência, pelo custo do dinheiro, enfim, pelo inexorável andar da vida e do mundo.

Manter adequadamente sólida a estrutura de capital dessas empresas não é fácil. Com o tempo, a inexorável pulverização do capital torna mais problemático o aporte de recursos pelos acionistas. Por outro lado, hábitos, visões antigas e barreiras culturais tendem a bloquear a alternativa de atração de novos acionistas externos. Ajustar a gestão é outro campo minado, pois requer visão e definições estratégicas e de objetivos, reconhecimento da separação conceitual entre propriedade e gestão, consideração e avaliação de perfil e capacidade dos executivos, dentro de uma ótica de que a realidade mutante pode tornar obsoletos os profissionais, estruturas organizacionais, modus operandi, produtos, etc. Em adição, requer isenção, profissionalismo e determinação realística nas decisões, um somatório raro na cúpula das empresas familiares.

As inevitáveis sucessões de patrimônio / capital e de gestão, salvo quando feitas com a devida tecnicidade aplicável a esses temas, tendem a dissintonizar e dispersar interesses e focos societários e empresariais, prejudicando ou mesmo impedindo uma unicidade e afinidade estratégica e tática imprescindíveis em cenários de crise. Isto faz com que a necessária separação entre as dimensões “família”, “propriedade” e “gestão” – o tripé das empresas familiares – deixe de ser praticado. No almoço de domingo se trata da gestão, cuja má performance respinga na sociedade e no patrimônio, gerando desconfortos ou litígios que desestruturam a família, redundando num verdadeiro círculo vicioso da dor, cujo final é a morte da empresa ou pelo menos a dilapidação de seu patrimônio.

Em contrapartida, as empresas multinacionais e as verdadeiramente profissionalizadas e com processos de sucessão definidos e consolidados tendem a conseguir se ajustar mais facilmente diante da crise. Por um lado, não sofrem a interferência do fator emocional “família”, enquanto por outro, nas dimensões societárias e de gestão, geralmente possuem mecanismos de ação e controle compatíveis com os recomendados princípios e práticas de Governança Corporativa, tais como Conselho, Comitês, Auditoria, Planejamento, etc. O acesso a novos recursos, creditícios ou acionários, também é normalmente mais fácil.

Finalmente, nas empresas públicas a crise é notoriamente pouco levada a sério ou mesmo considerada, pois seus efeitos pouco ou nada afetam, na prática, os gestores que as dirigem, bem como a entidade teórica, etérea e intangível chamada Estado que as abriga. Suas contas são na verdade repassadas aos verdadeiros mas inconscientes acionistas com pouca ou nenhuma capacidade de opinião, ação ou reação: os contribuintes e cidadãos deste país.

Telmo Schoeler

31/05/2015

A paralisia do empresário na crise

Fabrício Scalzilli

Jornal NH / Folha de Caxias

28/10/2015


É impressionante como em momentos de crise, o mercado e a mídia em geral dão ênfase para as medidas necessárias para solução das dificuldades enfrentadas pelas empresas.

Consultorias sérias e profissionais experientes não querem inventar a roda, apenas defendem que ações de gestão sejam efetivamente aplicadas, com corte de custos, diminuição da estrutura, reposicionamento dos produtos, ações de engajamento de pessoas, melhora na comunicação interna e proteção do fluxo de caixa.

Como suporte a essas medidas o endurecimento na relação com credores, objetivando diminuição da dívida, multas e custo financeiro, é essencial para que a empresa se adapte a nova realidade de mercado.  Mas por que na prática isso é tão difícil, mesmo com empresários experientes e esclarecidos?

Há uma letargia do empresário e das diretorias, que acreditam ainda que a crise é passageira e a solução é sempre externa. O nível de faturamento e lucro que caíram, naturalmente irá voltar a patamares anteriores e as contas vão se equilibrar. Com o endividamento e custos financeiros aumentando numa bola de neve a empresa vai minguando o caixa. Como resultado, os impostos, os fornecedores e acessórios trabalhistas não são pagos.  Na maioria dos casos a área financeira vira uma bagunça. Os poucos recursos que entram são imediatamente direcionados para contas não estratégicas e que não contribuem para o salvamento da empresa. Quando salários começam a atrasar e já não há canais para compra de insumos, a crise entra num estágio agudo, mas ainda assim o empresário continua sua rotina achando que a solução é externa.  A saída usual é peregrinar por bancos e instituições financeiras na busca de mais e mais recursos financeiros, naturalmente com juros mais altos em razão do risco, para financiar seu sonho. Afinal a empresa passou por outras crises!  O que existir de patrimônio pessoal do empresário e de seus familiares será hipotecado para obtenção de dinheiro a qualquer custo. A maioria não consegue!

Crises vão deixando marcas e ineficiências que se cristalizam muito em momentos como esse. Um dia a empresa não aguenta. Para se obter resultados diferentes as medidas devem ser diferentes. Em cenários de dificuldade extrema digo que é melhor uma decisão errada, sujeita a ajustes, do que não tomar decisão alguma e apenas esperar. O empresário tem de agir para deixar a empresa enxuta superando o trauma de estar bem menor que a média do mercado, protegendo não o faturamento por si só, mas a rentabilidade do negócio. Mais enxuta e mais eficiente, será mais fácil engajar o grupo nos ajustes ainda necessários e criar um ambiente para inovação, reposicionamento, lançamento de novos produtos e novas parcerias comerciais. Quem sobreviver apresenta valores e princípios corporativos mais fortes e competitivos, aproveitando as melhores oportunidades, novas linhas de financiamento e vácuos no mercado deixado por concorrentes que tombaram ou ainda continuam pensando em como agir.

Fabricio Nedel Scalzilli é

Advogado sócio da Scalzilli fmv Advogados & Associados

Presidente da Comissão de Falências e Recuperação Judicial da OAB/RS

Membro do IBGC – Instituto Brasileiro do Governança Corporativa e

Vice-Presidente da AEJE – Associação dos Escritórios Jurídicos Empresariais/RS.

O Vírus mortal da descapitalização

Telmo Schoeler (*)

A gestão financeira corporativa deve seguir a seguinte ordem de decisões e ações:

0 – Definição de risco aceitável pelos acionistas;

1 – Estabelecimento da estrutura de capital;

2 – Busca de recursos;

3 – Aplicação/uso dos recursos;

4 – Avaliação dos resultados;

5 – Revisão crítica da estrutura de capital.

Chamo esta sequência de “PDCA em finanças”, inspirado no processo de melhoria contínua da Qualidade. Apesar de lógico, óbvio, cartesiano, inquestionável e com absoluta sustentação teórica, esse ordenamento estratégico e tático financeiro é pouco praticado.

Para início de conversa, poucos são os acionistas que dedicam tempo para analisar e definir considerações de risco, o que é uma bomba de nêutrons num mundo dinâmico e volátil como o atual. O pior é que grande parte não tem capacidade técnica para fazê-lo, geralmente, por não terem visão panorâmica. Isso ocorre mesmo entre os que são profundos conhecedores da operação do seu negócio.

Em paralelo, por desconheceram a dinâmica do fluxo de dinheiro dentro de uma empresa, não dão importância à adequação da estrutura de capital. Agem iludidos pela simplória noção acadêmica de que o custo do capital próprio excede o de terceiros. Por isso, acham melhor pedir emprestado do que aportar recursos, quer disponíveis, quer representados por ativos desimobilizáveis. Agem assim por esquecerem duas coisas: primeiro que o excesso de endividamento levará o custo do capital de terceiros a patamares superiores aos do próprio; segundo que, embora o capital social e os empréstimos sejam contas passivas, estes últimos são representados por uma nota promissória com data de pagamento em dinheiro de principal mais juros. Já o capital social é representado por uma cautela de ações resgatáveis apenas na eventual liquidação da companhia, caso dela sobre algo. Dessa forma, é passível de dividendos apenas se houver resultado. É uma diferença estratosférica, que é esquecida pela maioria, inclusive entre acadêmicos.

A descapitalização também advém de uma insensibilidade com relação aos efeitos operacionais do moderno mundo dos negócios. Custos financeiros eram pouco relevantes na época em que custos e despesas eram embutidos no preço de venda e, portanto, bancados pelos consumidores. A concorrência derreteu tudo isso. Focar e buscar eficiência tornou-se mandatório para sobrevivência e, no que se refere a dinheiro, trouxe de volta a milenar máxima de que “o retorno deve ser maior do que o custo”. Por isso, não cabe mais a antiga prática de “recursos próprios são para imobilizar e capital de giro quem dá é o banco”. O mercado está cheio de patrimonialistas que passam por recuperação judicial ou que estão falidos.

A vida dos endividados é ainda mais difícil na medida em que sua solução passa por dois caminhos alternativos que os empresários de olho no espelho retrovisor têm enorme dificuldade de trilhar. Por um lado, deveriam enxergar e eliminar o excesso de ativos (recebíveis, estoques, permanente etc) e de custos, mas não o fazem por incapacidade ou falta de vontade de rever seus processos e atos. Fazer isso é mexer num abelheiro real ou mental. Existe a alternativa de atrair capital de novos sócios, mas aí esbarram em barreiras culturais e comportamentais ligadas ao ego, à diluição de controle, ao partilhamento de poder e à divisão de lucros, mesmo que eles sejam maiores. Tudo ilógico e letal, diante da imprescindibilidade de um mundo que muda e que mata os infectados pelo vírus da descapitalização.

*Telmo Schoeler é fundador e presidente da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais. Possui 50 anos de prática profissional, metade em funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras.

A crise da governança corporativa

Jornal Valor Econômico
10/09/2013
Por Carlos Henrique Abrão

 

Os tempos modernos da globalização econômica permitiram fosse permeada, com mais estilo, a figura intangível da governança corporativa, cuja crise reflete a situação das grandes companhias e do funcionamento dos mercados de capitais.

Vivemos um momento de governança corporativa desvigiada, embora sejam muitos os órgãos de supervisão e fiscalização. Sistematicamente, no exterior e no Brasil, podemos constatar diversas fraudes e irregularidades societárias, as quais respingam nos investidores e, fundamentalmente, nos acionistas minoritários.

Consistentemente entre nós, a expressão governança corporativa foi cunhada para arregimentar fortes aberturas de capital, no mercado acionários, classificando-se em nível 1 e nível 2, grandes companhias, oferecendo transparência, informação completa e o sistema de proteção aos investidores e, fortemente, em atenção aos minoritários.

Superado o espírito bursátil, muitos falam de uma desgovernança corporativa e outros dizem se tratar de mera perfumaria, a qual sempre está permeada pelo estado de crise, haja vista que os órgãos de fiscalização não agem preventivamente, ou punem eficientemente as práticas arriscadas e detrimentosas da normalidade do funcionamento do mercado acionário.

Recentemente, nos Estados Unidos, inúmeras empresas transpuseram os limites máximos aceitáveis, gerando conflitos, fazendo com que houvesse mudanças legislativas por intermédio da Lei Sarbanes-Oxley. As contaminações, porém, impregnaram o mercado globalizado, impactando, assim, no descrédito existente.

A partir da criação multifacetária de plúrimos fundos, e com a aprovação da Lei nº 10.303, de 2001, os mercados passaram a adotar níveis 1 e 2 de governança corporativa, cujas cifras atingem, nas operações habituais, bilhões de reais. Devemos, no entanto, questionar se efetivamente ela materializa a finalidade de sua própria existência.

Consubstancia a governança no aspecto do Novo Mercado, em relação à circulação de ações, proteção aos acionistas, formação do conselho de administração, informações qualificadas, oferta pública, demonstrativos e fluxo de caixa, método de arbitragem, porém, em linhas gerais, o sistema, ultimamente, não está correspondendo às expectativas, notadamente quando algumas empresas têm seus preços oscilantes, mas a fiscalização permite que a dúvida se espalhe, sem a tomada de providências acautelatórias.

A presença maciça dos fundos mudou fortemente a realidade, e o princípio da “full disclosure” ganhou maior importância, não estando adstrito apenas ao balanço, mas informações complementares e a responsabilização dos conselheiros e comitês chamados independentes.

Entretanto, a par de toda essa construção acontecida, atualmente, mobilizam-se fundos, investimentos, acionistas minoritários para recomposição dos prejuízos experimentados na brutal desvalorização dos papéis, dentre outros, do grupo X e da Petrobrás.

É preciso que mecanismos preventivos sejam adotados, e não apenas punitivos, a Bolsa de Valores e, especificamente, a CVM, diante do cenário de instabilidade e da volatilidade de inúmeros papéis, necessitam que as empresas permanentemente comuniquem, de forma transparente, os respectivos motivos.

Não sendo convincentes as explicações, o melhor a se fazer é a suspensão do pregão, até por prazo determinado, com abertura de procedimento administrativo, no escopo de se apurar infração e punir aos responsáveis.

O mercado acionário brasileiro sofre grande impacto e forte repercussão, talvez a pior de todas as Bolsas globais, principalmente pela falta de uma fiscalização mais rigorosa e uma supervisão permanente em relação às empresas, que patinam e derrapam nas informações e os esclarecimentos junto ao mercado.

Ao lado da presença constante do órgão regulador e do agente fiscal, notamos a necessidade de uma reforma legislativa para punição administrativa, civil e penal daqueles que desrespeitam regras da governança corporativa, debilitam as companhias, provocam conflito de interesses e, no entrechoque dos valores permeados, os minoritários, investidores, fundos, agregando interesse difuso, soma-se verdadeira incógnita na indefinição do futuro dessas empresas.

Não se concebe, na realidade, a sangria do controle e o descontrole administrativo, gerando furos de governança corporativa, sem qualquer posição mais firme do agente fiscalizador ou do órgão regulador, os quais aguardam, por certo, possível reestruturação empresarial pela via da recuperação, ou o estado falimentar.

Em qualquer um deles, os investidores sairão prejudicados e a bolha do ufanismo de lançamentos pretéritos, e de grandes empresas que ganharam padrão internacional pelo trabalho realizado, hoje conseguem pulverizar o preço dos papéis, transformando o sonho de microinvestidores no eterno pesadelo, assistido pelas autoridades do mercado, sem medidas efetivas, ou diligências que descortinam horizonte desestimulante ao mercado acionário como um todo.

É hora de resolver uma outra crise, a da imaginação

Jornal Valor Econômico
10/09/2013
Por Marinete Veloso | Para o Valor, de São Paulo

 

Os dois momentos mais importantes na vida de uma pessoa são o dia em que ela nasce e quando descobre por que nasceu. Em uma empresa é a mesma coisa. Os momentos mais excitantes são quando abre as portas e quando revela ao mundo sua razão de ser, seu propósito. Apenas as marcas norteadas por propósitos que aportem significado para a sociedade e para seus “stakeholders” conquistarão espaço no mundo cada vez mais competitivo dos negócios. Esta é a tese do americano Joey Reiman, especialista em marketing e liderança, que falou ao Valor quando de passagem pelo Brasil, neste mês. Ele veio proferir uma palestra e lançar a edição brasileira de seu livro “The History of Purpose: The Path to Creating a Brighter Brand, a Greater Company and a Lasting Legacy”.

De acordo com Reiman, o propósito impulsiona o que as empresas e as pessoas fazem: transforma perguntas em ações, ideias em fatos e empregos em vocações. A maior parte das organizações hoje tem gestão de mais e liderança de menos, diz. Para ele, uma marca é um símbolo que deve inocular nas pessoas a ideia de que vão amá-la e o propósito é o ponto de virada. “Significa que temos de olhar melhor nossos recursos humanos e nossa estratégia.” O líder não tem de se preocupar com a vida do seu negócio, mas sim com o que seu negócio vai acrescentar à vida das pessoas; seguindo esta lógica, os lucros virão naturalmente.

As companhias que encontraram um propósito maior do que o lucro tornaram-se, a seu ver, mais lucrativas. “Hoje nos defrontamos com muitos problemas, que vão do terrorismo à agressão ao meio ambiente. O pior deles, porém, é a crise da nossa própria imaginação. Como as pessoas precisam de significados, a nova economia terá de se basear em significados e não em números. As marcas não irão muito longe se derem a seus consumidores benefícios desprovidos de um significado.”

Para Reiman, grandes corporações, como Google, McDonald’s ou Procter & Gamble, obtiveram sucesso porque trabalharam movidas por propósitos, estabelecidos ao serem criadas. A Apple e a Pixar, por exemplo, criaram empregos para milhares de pessoas, mas, sobretudo, criaram sonhos para milhões; fizeram da criatividade o seu propósito. Suas histórias são conhecidas e contadas em livros e na mídia. Mas Reiman diz que sua intenção é encontrar, no dia a dia, líderes que cultivem essa noção da importância do propósito, que sejam pessoas comuns, sem sobrenomes famosos, que atuem com humildade. “O propósito é emoção em movimento, fé à enésima potência e a razão para ir ao trabalho pela manhã.”

Muitas vezes, porém, as empresas perdem o rumo e desviam-se daquilo que foi a razão da sua existência e que as fez grandes um dia. Um exemplo emblemático citado por Reiman é o da Lego. Fundada em 1932, baseada no princípio do “leg godt”, expressão dinamarquesa para “jogar bem”, a Lego já fabricou 600 bilhões de peças para montar. Mas entre 1998 e 2004, a empresa sofreu reveses e entrou em declínio financeiro.

Para recuperar mercado, a Lego ampliou inapropriadamente seu leque de produtos destinados às famílias e às crianças. Entraram em seu portfólio roupas, relógios, óculos e até equipamentos de vídeo. Essa expansão desviou a empresa de seu foco original. Ela só se recuperou em 2009, depois que resgatou seu propósito. “Quando a empresa encontra sua alma, pode obter elevada receita financeira e emocional”, avalia Reiman. No caso da Lego, ela soube usar seu princípio de “jogar bem” para reconstruir sua organização. “Derrubando barreiras, formando equipes que colaboravam em diversas funções e trabalhando mais de perto com todas as partes interessadas importantes, como os varejistas, a Lego conseguiu jogar bem no mundo dos negócios de novo”, avalia Reiman. Hoje a Lego brilha no cenário mundial.

Philip Kotler, que assina a apresentação do livro, observa que o conceito de propósito não é novo, mas Reiman dá a ele uma nova aplicação, a da “excelência emocional”. Segundo Kotler, o capitalismo precisa de uma redefinição e de propósito. Quando as organizações creem em sua responsabilidade no mundo, quando têm um propósito, podem transformar a sociedade por meio dos negócios. “Nenhum outro setor da sociedade tem os meios para fazer isso.”

Reiman é CEO e fundador da BrightHouse, empresa global de consultoria, com sede em Atlanta, nos Estados Unidos. No Brasil, a BrightHouse é associada ao Grupo Troiano de Branding, cujo objetivo principal é ajudar empresas a atingir sucesso comercial por meio de valor social. “Nós incorporamos o propósito ao negócio”, diz Jaime Troiano, presidente do grupo, que tem entre clientes TV Globo, Grupo Pão de Açúcar e Alpargatas e que assina o prefácio.

O método de Reiman para que uma empresa descubra seu propósito baseia-se em quatro “is”: investigação, incubação, iluminação e ilustração. A primeira etapa é a da investigação da alma corporativa, quando são identificados os talentos e os valores únicos da empresa. Segue-se a incubação, que trabalha o papel da organização no mundo ou da razão da importância da marca para a sociedade. A iluminação se dá com o cruzamento dos talentos únicos da empresa com as necessidades do mundo. A ilustração refere-se aos modos como o propósito da empresa será representado, interna e externamente. Todo esse processo é detalhadamente explicado ao longo de 52 páginas do livro.

Publicitário de carreira, Reiman não poupa críticas à área. “A propaganda está em crise. Hoje, ela é muito rica, mas as ideias são pobres. Não há retorno do investimento”, avalia. Segundo Reiman, os publicitários precisam fazer uma autocrítica rigorosa. Se não acrescentarem algo para o mundo, se não acompanharem as transformações, não terão futuro. “As agências de publicidade precisam tornar-se agentes da mudança.”

Qual o futuro das marcas?, pergunta Reiman. Da mesma forma que a publicidade, as marcas que não encontrarem um propósito não sobreviverão. Ele diz que são incontáveis os casos de empresas que estão voltando às suas origens, a fim de encontrarem sua inspiração e sua alma. Segundo ele, um propósito autêntico ajuda líderes, organizações, empresas grandes e pequenas, e profissionais de marketing a “escavarem” os tesouros que estão localizados sob a superfície. “Os frutos estão nas raízes.”

A nova era ‘comportamental tec’ do mundo das finanças

Jornal Valor Econômico
21/08/2013
Por Catherine Vieira | Do Rio

 

A crise de 2008 será um divisor de águas, que deve deixar o mundo financeiro tal como era desenhado menos importante. Isso não significa, porém, que as finanças terão um papel menor nesta nova era que vem ganhando corpo. Ao unir elementos sociais e comportamentais com a tecnologia que permitirá analisar o “big data” – a montanha de dados disponível hoje no mundo virtual, que inclui e-mails, mensagens de celular, fotos, vídeos, cliques na internet, gravações de telefonemas, interações nas redes sociais e várias outras informações -, a ciência financeira poderá promover inovações e verdadeiras revoluções com a criação de ferramentas, modelos e algoritmos.

“Acho que a crise deverá marcar um ponto final para uma espécie de era de ouro das finanças e o início de uma nova era, que vai forçar as finanças a mudar”. Essa é a visão de Harrison Hong, um dos mais jovens e precoces estudiosos do assunto, ganhador do Fischer Black Prize em 2009 – prêmio concedido pela American Finance Association, da qual também é diretor, para a pessoa com menos de 40 anos que mais contribui para a teoria e prática das finanças. Aos 42, é PhD pelo Massachussets Institute of Technology (M.I.T), professor da Universidade de Princeton, e sócio-fundador de uma gestora brasileira, a Behavior Capital Management. No mês passado, esteve no Brasil para discutir com outros reconhecidos acadêmicos do mundo das finanças, como Luigi Zingales, o futuro da pesquisa nesse campo.

“Combinar dados, modelos, economia, matemática e criar uma nova ferramenta, isso é fascinante. A ciência vai ter um grande papel para nos ajudar a tornar os mercados mais inteligentes, o planeta mais limpo, as corporações mais responsáveis e as finanças pessoais melhores”, afirma Hong. Um pequeno exemplo são as pesquisas nas quais ele vem trabalhando e que juntam dados com finanças comportamentais. Uma delas é sobre como eliminar os vieses presentes nos consensos de mercado. Outro projeto busca ver como as operações que um gestor faz podem revelar sobre a rede de conhecimentos de cada um. “Eu posso saber se um gestor de Boston tem amigos em Chicago ou não”, exemplifica ele, revelando outro tema que acredita ser um grande tópico do futuro no mundo financeiro: as redes sociais. “Estamos só começando a ver como funcionam as coisas, é fascinante”.

Outro tema relevante, avalia ele, será quantificar, por exemplo, o ganho que atitudes socialmente responsáveis trazem para as corporações. “Depois da crise, há muito questionamento, como se as pessoas dissessem: nós amamos o capitalismo, mas será que esse é o melhor que podemos ter? Como deveriam se organizar as corporações, qual a função delas? Há muito debate sobre a ética e a moralidade”, diz ele, lembrando que isso já se tornou uma questão para o mundo da gestão empresarial e agora será também uma questão para o mundo financeiro.

Hong acredita que as novas ferramentas e modelos permitirão análises totalmente novas e que não podiam ser feitas usando os modelos antigos. Tudo isso, diz, será muito mais determinante que a regulação, por exemplo, para melhorar a economia, os mercados, a sociedade e, por que não, a maneira de investir. “Quem sabe qual será a nova invenção? Você pode ter algum cara que inventará uma ferramenta que pode ler suas emoções com uma câmera, então você pode acordar de manhã e ter seus sentimentos analisados e isso ajudará a prever e impedir uma eventual operação estranha que você poderia fazer naquele dia por causa disso. Quem sabe? Seria um grande produto e, um dia, alguns garotos vão inventar isso, vai acontecer”, diz Hong.

O especialista lembra que ficou mais difícil para os “hedge funds”, por exemplo, levantar dinheiro depois da crise, mas mesmo em meio ao turbilhão continuou havendo muito espaço para o empreendedorismo, a inovação e “startups”. “Há muita confiança de que a inovação vai ajudar na reação [da economia e dos mercados nos EUA], não somente regulação. Essa é uma moeda muito poderosa para puxar a economia”, diz ele, que acredita – e nisso está em companhia de grandes investidores, como Jim Rogers – que o setor financeiro (como era, pelo menos) vai ficar em baixa por um tempo.

Nesta nova era “behavioral tech” ou “behavioral social tech”, Nova York não seria mais uma meca financeira, mas de tecnologia financeira. Para ele, aqueles que souberem analisar dados e lidar com ferramentas quantitativas terão sempre demanda, embora outras funções devam acabar sendo substituídas por robôs. Há quem pense que algoritmos e ferramentas quantitativas são ‘armas de destruição’. Hong é mais esperançoso. “Eu acho que essas ferramentas vão começar a estudar as mensagens que os mercados estão falando e vão mudar as finanças”, afirma Hong.

Na Behavior, gestora que fundou com o amigo Marco Bonomo, professor da FGV e PhD pela Universidade de Princeton, eles já põem em prática algumas das ideias de Hong. As estratégias de compra e venda de ativos combinam modelos quantitativos que detectam sinais a partir da literatura de finanças comportamentais. Mas por que o Brasil? “Havia muito interesse no país, é interessante aprender mais sobre a cultura e o mercado brasileiro.”

Gestão defensiva compromete visão de longo prazo

Jornal Valor Econômico
07/08/2013
Por Rafael Sigollo | De São Paulo

 

Em tempos de incerteza na economia, crise ou estagnação, muitas empresas adotam uma postura defensiva. Guiadas unicamente pelos resultados financeiros, elas geralmente decidem por cortar investimentos em áreas como inovação e treinamento, além de demitir pessoas.

Isso demonstra, no entanto, apenas falta de visão e estratégia no longo prazo, o que pode comprometer a competitividade e o futuro da empresa. Afinal, é preciso diferenciar se os resultados estão abaixo do esperado devido a turbulências externas e ao movimento cíclico do mercado, ou se foram causados por uma administração ineficiente.

Essa é a opinião de Robert Kaplan, professor da escola de negócios de Harvard e um dos criadores da metodologia Balanced Scorecard (BSC), ao lado de David Norton. Considerada uma das mais importantes e transformadoras ferramentas de gestão do século passado, ela surgiu em 1992 a partir de um artigo publicado por Kaplan e Norton na revista “Harvard Business Review”.

A dupla participa hoje, por meio de videoconferência, do Strategy Execution Summit 2013, realizado pela Symnetics, empresa que aplica o sistema no Brasil. O BSC permite, basicamente, medir o desempenho de uma corporação não apenas sob a ótica financeira, mas também organizacional, dos clientes e dos processos internos e de aprendizagem. Desse modo, é possível elaborar um mapa de objetivos e estratégias com todas essas perspectivas integradas, resultando em uma companhia mais sustentável e coesa.

Por telefone, Kaplan disse ao Valor que uma das principais mudanças do BSC nesses pouco mais de 20 anos é que ele deixou de ser usado apenas em empresas privadas para atender também governos, instituições públicas e ONGs. Nesse caso, em vez de lucro para acionistas, é preciso pensar em como entregar serviços de melhor qualidade para os cidadãos. “Para isso, cria-se um mapa estratégico que relaciona as metas desejadas, as habilidades e informações necessárias e a atual disponibilidade de mão de obra e de recursos financeiros”, explica.

De acordo com ele, instituições de diversos países como o FBI, nos Estados Unidos, a Real Polícia Montada do Canadá e as forças policiais de Dubai, nos Emirados Árabes Unidos, já usam o BSC, assim como as prefeituras de cidades como Barcelona, Porto Alegre e outras nas Filipinas, Coreia do Sul e Austrália.

Kaplan ressalta que um problema comum na hora de implementar o BSC, tanto no setor público quanto privado, é que os objetivos apresentados são muito genéricos. “Todos dizem que têm a missão de satisfazer seus consumidores, atuar de forma ética, sustentável e criar um ótimo ambiente para seus funcionários. Mas como pretendem colocar isso em prática? Qual é o plano? É preciso detalhar.”

O bom funcionamento do BSC, segundo ele, depende também de um líder visionário, comprometido e disposto a implementar mudanças. Isso porque todos os fatores previstos na aplicação da ferramenta têm igual importância, inclusive os intangíveis. “Quando você olha mais para a parte financeira e se descuida dos clientes, dos produtos, dos empregados ou dos processos de inovação, a companhia perde força como um todo”, diz Kaplan. “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco.”

Até na rica Dinamarca, a crise afeta o emprego

Jornal Valor Econômico
22/05/2013
Por John D. Stoll | The Wall Street Journal, de Copenhague

Steen Mengel caminhava por uma rua movimentada da capital dinamarquesa há algumas semanas quando se deparou com um letreiro onde se lia: “um acadêmico disponível está sentado aqui”. Uma seta apontava para pessoas sentadas na vitrine de uma loja.

O incorporador de 47 anos não tinha nenhum emprego a oferecer, mas ficou intrigado. “Gostei da ideia”, disse ele, parado a poucos metros da vitrine. “Isto chama a atenção.”

E chamar a atenção é exatamente o que uma série de desempregados está tentando fazer em Copenhague, ainda que, para atingir seu objetivo, eles pareçam estar copiando as vitrines do famoso Bairro da Luz Vermelha de Amsterdã. Depois de perambular em alguns casos por dois anos, profissionais altamente qualificados – que vão de contadores a advogados e ex-diretores-presidentes – estão esperando na fila por uma cadeira na “vitrine”.

“Estou disposto a tentar qualquer coisa”, disse Hannibal Camel Holt, um cientista político desempregado, ao tomar seu lugar na vitrine numa tarde recente. Holt disse que vinha “fazendo de tudo um pouco” nos últimos quatro anos, sem sucesso, apesar de ter qualificações que incluem fluência em seis línguas. Para ele, sentar-se na vitrine foi um passo insólito, mas necessário.

“Eu me sinto como um macaco [...] numa jaula com as pessoas me observando”, disse o ex-funcionário da receita federal.

A Dinamarca ficou imune aos sérios problemas econômicos da Europa graças à sua baixa dívida pública, mas as finanças municipais estão apertadas e os salários têm estado sob forte pressão nos últimos anos diante da preocupação com as exportações e a baixa produtividade. O desemprego continua relativamente baixo, mas a situação está difícil para os profissionais mais qualificados.