Engajamento de stakeholders: uma questão de estratégia

01/09/2014

Não há dúvidas de que as empresas precisam ter um bom relacionamento com seus públicos alvos, ou partes relacionadas ao seu negócio (stakeholders). A questão que se impõe, entretanto, é quanto o bom gerenciamento de expectativas dos stakeholders gera valor às empresas que o fazem e como realizar esse gerenciamento.

Por Ana Borges*

O engajamento dos stakeholders deve ser parte dos planos estratégicos das organizações, pois, além de garantir que os públicos envolvidos saibam exatamente qual seu papel e “vistam a camisa”, permite que a empresa responda aos anseios e às necessidades de seus públicos. Esta importante ferramenta de comunicação não pode ser vista de forma secundária e ser utilizada apenas para a elaboração de relatórios GRI ou para “cumprir com protocolos”. A sustentabilidade somente gera valor para a empresa se o discurso estiver alinhado com a estratégia.

A comunicação, nesse caso, é uma via de mão dupla. Desta forma, é possível afirmar que uma boa estratégia de engajamento leva ao melhor gerenciamento de risco e agrega valor ao acionista. O relacionamento com os stakeholders é pré-requisito para um bom gerenciamento de riscos. A realidade atual, entretanto, é bem diferente. A comunicação das empresas mostra-se menos estratégica e mais pulverizada. A estrutura das organizações é uma “Torre de Babel”: cada área fala uma língua e a essência do que se deve comunicar fica fora do processo.

Vemos as áreas de marketing forçarem as assessorias de imprensa a divulgar o que não é notícia, as áreas de RH cuidarem da comunicação interna, as empresas gastarem rios de dinheiro em campanhas publicitárias, as áreas de RI e marketing totalmente separadas e o gestor olhar para os resultados pífios sem saber o que há por detrás da estratégia. Há equívocos? Somos perfeitos e o terceirizados cometem erros?

A visão que se impõe atualmente é de que, ao envolver a comunicação com as partes interessadas no processo de planejamento e execução dos planos estratégicos, a empresa colhe benefícios que vão desde a fase da bonança ao caos. Durante episódios como o crescimento do mercado, reestruturação ou algo similar, o engajamento permite que os gestores cultivem uma relação proativa, que pode servir de capital durante tempos desafiadores às organizações.

Ao contrário do que se possa imaginar, no entanto, a exceção das organizações de grande porte, poucas empresas avaliam o engajamento como questão prioritária em seu negócio. Tal percepção é completamente equivocada. Basta pensar que, não é porque você se acha a pessoa mais linda do mundo que outras pessoas irão acreditar nisso. Portanto, torna-se essencial que o alto escalão das empresas entenda como seus funcionários, fornecedores, clientes, comunidade ao redor, mídia, órgãos regulamentadores, investidores, entre outros, veem sua empresa. Eles realmente acreditam que a organização está tomando o rumo certo em termos econômicos, sociais e ambientais?

Uma estratégia de engajamento de stakeholders bem conduzida responde a essa pergunta, permite que a empresa corrija distorções de percepção e, ao mesmo tempo, até modifique seus planos de ação. Por exemplo, uma fabricante de softwares acredita que seus programas são extremamente amigáveis aos usuários, mas na prática, muitos acabam preferindo os produtos da concorrência por não se adaptarem ao programa. Só é possível ter tal feedback quando há um canal aberto de comunicação com os clientes e não estamos aqui apenas falando de SAC (Sistema de Atendimento ao Cliente). O canal deve ser aberto antes, atingindo até aqueles que se tornarão clientes futuros.

Quando uma organização decide lançar um produto novo ou entrar em um novo mercado, procura entender como será a recepção que a iniciativa terá. Para isso, faz o famoso estudo de mercado (branding). Mas como se fiar em um estudo específico, sem entender o seu posicionamento atual? A estratégia de engajamento vai além do estudo de mercado ou pesquisas de gestão de clima. É muito mais amplo que isso!

Ao mesmo tempo em que é amplo, pois envolve diversos públicos, o processo de engajamento também é específico. Isso significa que para cada público, é necessária uma linguagem diferente, um tratamento de dados diferente, enfim, um engajamento diferente. Quando bem adotada, a estratégia de engajamento reduz os riscos empresarias e facilita a gestão de crise. Ao mesmo tempo, a estratégia auxilia na comunicação de fatores não tão positivos para a empresa, como a necessidade de redução do quadro de funcionários, mudanças de rumo da organização, dentre outros.

As pessoas, em geral, julgam a parte pelo todo. Não é incomum ouvirmos frases como: todo policial é corrupto, todo político é ladrão, todo empresário explora os funcionários… e assim por diante. Portanto, cabe aos gestores pensarem em como evitar esse tipo de julgamento. Se sai uma notícia de que um inseto foi encontrado em um pacote de salgadinhos, as vendas daquela empresa despencam, mesmo que o ocorrido tenha sido em uma fábrica específica ou que a notícia seja falsa. Se um avião de uma determinada empresa cai, as pessoas deixam de voar naquela empresa e passam a preferir a concorrente. Por quê?

Os consumidores não são tão fiéis como imaginamos! As empresas não são vistas como acreditam que são! Qual o motivo? Os gestores não estão atentos às expectativas de seus stakeholders. É preciso arregaçar as mangas e entender o que tais públicos pensam da sua marca para, somente depois, traçar a estratégia de atuação que derrube os mitos. O processo não é fácil. Pelo contrário, a cada dia torna-se mais complexo. As expectativas dos agentes estão em mutação e as redes sociais aumentam o alcance das críticas e exigem respostas rápidas da organização.

Mas, antes de olhar para o quintal do vizinho, precisamos arrumar a própria casa. Isso significa que a empresa deve engajar outro público estratégico: os colaboradores. O funcionário deve ser um outdoor ambulante. Para isso, ele precisa estar satisfeito com seu trabalho e entender qual seu papel na organização. Portanto, não basta apenas pesquisa de clima, é necessário se atentar para outra questão: a comunicação interna. A empresa estabelece metas para seus planos de ação, mas como tais metas são vistas e executadas pelos seus funcionários? São vistas como irreais, pífias ou simplesmente não entendidas? Como fazer com que cada um entenda seu papel na organização? Essas questões envolvem desde o operacional mais simples até os escalões mais elevados.

A comunicação interna, muitas vezes, é deixada de lado em prol da comunicação externa. Nesse caso, chega-se a situações extremas. O colaborador acaba sabendo os resultados da companhia ao ler os jornais. Mas será aquilo que o jornalista escreveu, com o viés que ele escreveu, a comunicação ideal para seus funcionários? E se há erro? Como sua empresa se comunica com o sindicato?

E quanto a seus acionistas, financiadores, fornecedores, comunidade local, imprensa em geral, comunidade científica e outros influenciadores da opinião pública? Como está o seu relacionamento? As respostas somente virão quando for realizada uma pesquisa bem conduzida com seus stakeholders, com métricas específicas para a empresa. O processo é estratégico e envolve diversas áreas de conhecimento, mas, ao mesmo tempo, pode ser realizado em qualquer tamanho de organização.

O uso do engajamento como ferramenta para a comunicação integrada leva ao compartilhamento de conhecimentos e inovações, fortalecimento da reputação e reconhecimento das ações por parte da sociedade e clientes. Por consequência, facilita o cumprimento das metas e leva à valorização da marca e criação de valor. Perceber e administrar expectativas permite a redução de riscos de imagem. Mas para colher os benefícios, o processo de ser integrado e apoiado pelo alto escalão da empresa. Quando cada um puxa a corda para um lado, não se vai a lugar algum.

Ana Borges é diretora da Compliance Comunicação Empresarial. Formada em jornalismo (PUC – RS) e em economia (UFRGS) e pós-graduada na área de finanças (FIA), acompanha o cenário econômico e o mercado financeiro e de capitais há 14 anos. Especialista em GRI, já escreveu relatórios trimestrais e anuais para diversas companhias abertas e atualmente é professora do SENAC na área de projeto para desenvolvimento sustentável e elaboração de relatórios GRI, além de lecionar as disciplinas de políticas econômicas e mercado de capitais. Foi editora do Monitor Mercantil de São Paulo e repórter free lancer de diversas revistas especializadas em economia e finanças. Foi editora-chefe e responsável pelo projeto editorial da revista Ações & Mercados atual revista InfoMoney. Atuou como correspondente do Diário do Comércio e Indústria de São Paulo (DCI) e como comentarista da Band News FM.  Trabalhou por seis anos como repórter especial de finanças no Jornal do Comércio (PoA). Dentre as outras atividades exercidas estão consultoria em comunicação integrada, assessoria de imprensa e de comunicação para Relações com Investidores. Foi professora da Anhembi Morumbi e da Uniban.

Consultoria implanta método que dobra lucro de empresas

29/08/2014
Por: Giulia Romano

A metodologia ICG, desenvolvida pela Qualitin, tem eficácia comprovada. A consultoria implantou o sistema e treinou executivos de uma das maiores redes varejistas brasileiras no final do ano de 2013. Os resultados surpreenderam: o lucro reportado dobrou na comparação com o mesmo período do ano passado.
“A metodologia do ICG promove o alinhamento da organização com suas estratégias, a fim de assegurar resultados sustentáveis”, afirma o diretor comercial da Qualitin, Américo Predebon. Ele acrescenta que a metodologia auxilia os gestores a priorizarem as ações da empresa como forma de corrigir o rumo da organização.
O ICG funciona a partir de uma metodologia que traça planos e metas, mede resultados e corrige falhas em processos corporativos. A ferramenta, que pode ser acessada pela web, automatiza todos estes passos. O software facilita a gestão de KPIs (do inglês Key Performance Indicators), possibilita o uso de gráficos para análise de tendências, compara resultados atuais com anteriores, avalia faixas de normalidade, analisa e encontra a raiz de causas com o uso da técnica “cinco porquês”, entre outros recursos. O software pode ser acessado via Iphone, android, tablete. “O ICG não olha simplesmente o passado. Ele vê o presente, faz projeções futuras e corrige possíveis desvios”, diz Predebon.
Outra empresa que utiliza a metodologia, a Serasa Experian, também obteve ganhos significativos a partir da adoção da metodologia, em 2008. Daquele ano até 2012, a empresa cresceu quase 300% em vendas e mais de 400% em resultado e diminuiu os indicadores monitorados pelo ICG de 4 mil para 1.500.
Com atuação em 18 países, a intenção da Qualitin é aumentar a produtividade de empresas e pessoas. Seu foco é melhorar resultados e promover o crescimento dos clientes. Além de transmitir os conceitos da Gestão em Qualidade Total, a consultoria treina profissionais para colocá-lo em prática e acompanha de perto o desenvolvimento da metodologia. A QINN, como é conhecida, é especializada em fazer com que planos se transformem em ações, e, consequentemente, em objetivos alcançados.

Real pode estar diante de nova onda de valorização

Opinião
Jornal Valor Econômico
11/06/2014

Com as novas injeções de dinheiro a caminho na zona do euro, a liquidez é abundante nas moedas mais utilizadas do mundo – euro, dólar e iene. Os juros continuam perto do zero no mundo desenvolvido, um estímulo para que a procura por rendimentos nos mercados em que as taxas sejam mais compensadoras deixe de lado a prudência. Há distorções causadas pelos programas de estímulo monetário que terão de ser corrigidas mais à frente. Um título soberano espanhol de 10 anos, por exemplo, pagava menos na segunda-feira do que o papel mais seguro do mundo, o título do Tesouro americano de 10 anos. Com as principais bolsas do mundo batendo recordes, as ações dos países emergentes estão, na sequência, sendo empurradas para cima. A volatilidade é baixa e o índice CBOE Vix, um dos termômetros, atingiu o mais baixo nível em sete anos.

O clima que propicia que títulos corporativos mais arriscados tenham os menores spreads desde antes da crise financeira de 2008 pode se reverter a qualquer momento, diante de fatos imprevisíveis. O risco das operações parece subestimado em vários mercados e uma correção virá, de forma gradual ou turbulenta. Até lá pode predominar, por um período incerto, o atual ambiente. Revertê-lo exigirá que as principais economias do mundo voltem a crescer com vigor e que os bancos centrais voltem a subir juros, algo que não está prestes a acontecer nem mesmo nos Estados Unidos. O pacote lançado pelo Banco Central Europeu na semana passada mostra o contrário – as coisas vão mal na Europa e mesmo que o alçapão da deflação seja contornado, haverá crescimento baixo por muitos anos. O Japão tem colecionado índices de crescimento relevantes – 1,6% no último trimestre -, embora o resultado da batalha para produzir inflação de 2% seja incerto e a injeção de dinheiro continue aceleradamente.

O Brasil é atrativo no mapa da grande liquidez global. O aumento da taxa básica colocou-o de novo no topo do ranking e é quase certo que um fluxo reforçado de capitais de curto prazo aportem por aqui, depois que as condições monetárias na zona do euro se tornaram ainda mais relaxadas. Dinheiro abundante, baixa volatilidade e estabilidade das principais moedas são condições ideais para o carry trade. O Brasil beneficiou mais os investidores, ao manter o IOF de 6% apenas para empréstimos acima de 180 dias. A medida visa atrair capitais de curto prazo, hoje importantes para o fechamento das contas externas. O “timing” da ação, porém, foi estranho, um dia antes de o BCE decidir por abrandar sua política monetária e no momento em que o mercado especulava com medidas mais fortes, como compra ampla e massiva de títulos privados.

Os sinais dados pelo Banco Central indicam que ele pode estar perdendo liberdade na política cambial, pela persistente distância da inflação em relação ao centro da meta de 4,5%. Existe, por isso, um viés anti-desvalorização. O BC chegou a acumular US$ 98 bilhões em swaps – a posição atual é de US$ 87 bilhões. Eles foram usados para garantir hedge a investidores e empresas mais intensamente durante as turbulências que se sucederam, com intervalos, de maio de 2013 até o primeiro bimestre do ano. Pagos em reais, evitaram a queima de reservas.

A contrapartida do uso dos swaps foi garantir um retorno positivo praticamente sem riscos (Toni Volpon e Márcio Garcia, Valor, 30 de maio). Mas ao tentar desmontar a ração diária e reduzir sua rolagem, o real ameaçou se desvalorizar com alguma rapidez. O BC voltou parcialmente atrás diante da reação.

Com bons juros, as moedas emergentes da Turquia, Rússia e Índia estão se fortalecendo. As condições para carry trade são bem melhores no Brasil, aponta o “Financial Times”, já que oferece títulos com rendimento de 11,5% em dois anos. O real se apreciou bem desde fevereiro. Isso é bom para a inflação, péssimo para as exportações, para a indústria e para o próprio BC, que colecionará prejuízos se a tendência se firmar, como é provável, pois está na ponta vendedora.

Não é descabido imaginar que o BC tenha em breve que não só interromper as rolagens como voltar a comprar reservas para impedir a valorização brusca do real. O BC já poderia ter revertido a estratégia dos swaps, mas ao estar amarrado pela inflação, perto do teto da meta, o BC perde flexibilidade na política cambial – mesmo com US$ 378 bilhões em reservas internacionais.

Big data & a convergência de forças transformadoras sobre as práticas de governança

Revista RI
Dezembro 2013 / Janeiro 2014

No atual contexto da conjuntura econômica mundial, questões como inteligência de mercado tornam-se presentes na vida e nos desafios das empresas. Se por um lado temos as pressões por novos mercados, inovação e adequações à tendências tecnológicas, que entregam novas vantagens competitivas, novos padrões de consumo e costumes – gerações que ascendem geram novos modelos de negócios. Por outro lado, também temos as pressões e necessidades por maior profissionalização das empresas, através da Governança Corporativa, na busca pelo mercado de capitais e processos de M&A, como parte da agenda diária de administradores e owners. Estratégias para IPO geram competitividade e tudo deverá andar bem, pois existem outros “donos” em controle. Estratégias de longo prazo precisam ser vistas para o negócio através de estruturas formais de Governança Corporativa.
por VLADIMIR BARCELLOS BIDNIUK

 

E, exatamente sobre estas questões – de profundo impacto sobre a continuidade de organizações – inovação e tecnologias emergentes, profissionalização e suas estruturas corporativas e suas interfaces, que queremos abordar e fazer uma linha de interrelação.

O Nexus das Forças é um conceito desenvolvido pela consultoria internacional Gartner Inc., que descreve como a convergência e o fortalecimento mútuo das mídias sociais, mobilidade, computação em nuvem e padrões de informação (Information/Big Data), estão criando novas oportunidades e transformando as relações de negócios e a sociedade.

No modelo Nexus das Forças, informação, comumente chamado de Big Data é o contexto que impulsiona as mídias sociais e a experiência móvel. Os dispositivos móveis servem como plataforma para novas formas de trabalho e proporcionam oportunidades para redes sociais, enquanto a mídia social oferece aos usuários novas formas de relacionamento e comportamento. A Nuvem, ou Cloud Computing, permite a entrega de novos modelos de negócio e capital, solidifi cando a estrutura convergente das quatro tendências emergentes. O conceito relação das forças é aplicável a ambos os espaços sociais e empresariais e não está limitada a qualquer um tamanho de cenário.

Na pesquisa, observamos que as mudanças de ambiente integram a estratégia de negócio, onde componentes preconizados no Nexus das Forças geram algum impacto na reputação, no modelo de negócios e por consequência na imagem corporativa.

Dentre as quatro forças que estão convergindo, computação social, nuvem, mobilidade e “information”, as quais estão modificando as relações, trazendo novos modelos de interação, comportamentos de consumo e de negócios, entendemos que o fenômeno “information”, ou Big Data, trará uma verdadeira revolução neste contexto, pois não se trata apenas de alguma tecnologia, mas principalmente de informações em grande volume e em velocidade gerada, que serão cruciais para a tomada de decisão por parte dos Administradores gerando impactos na reputação, competição, em modelo de negócios, tendências econômicas e marca, onde esta convergência de modelos transformadores cada vez mais estão inseridas.

Em pesquisa recente realizada pela Deloitte, ao redor do mundo, denominada “Exploring Strategic Risks“ – onde executivos manifestaram suas opiniões a respeito das mudanças de suas visões sobre riscos, uma dos pontos que mais chamou a atenção (em torno de 44% dos administradores), foi a questão de como lidar e analisar as crescentes massas de dados e o risco advindo do aumento de informações estruturadas e desestruturadas de fontes diversas, de onde advirão as estratégias e riscos dos novos modelos de negócios, e esta função de lidar e analisar, que podemos chamar Analytics and Business Intelligence, é a capacidade analítica em estágios evolutivos, Predictive e Perspective Analytics dentro de um universo de Big Data.

MAS AFINAL O QUE É BIG DATA?

Big Data é um termo usado para tratarmos o crescimento, a disponibilidade vertiginosa de informações estruturadas e não estruturadas, confiáveis e não confiáveis de origens diversas, as quais devem ser investigadas e analisadas com critério e profundidade. E é imperativo que os líderes das organizações compreendam o impacto, riscos e oportunidades que o crescente volume, variedade e velocidade de informações que constituem o Big Data, irão trazer ao negócio e suas organizações.

Uma diversidade de fatores está promovendo e contribuindo para um estratosférico aumento do volume de dados. O aumento do volume de transações ao longo dos anos, dados de texto constantemente em “streaming” nas mídias sociais, a disponibilidade de “devices” com alto poder de processamento e armazenagem com interface aberta à internet, a evolução e aumento de informações e exigências regulatórias e mecanismos legais, o aumento da quantidade de dados de sensores que estão sendo coletados – IoT, IoE (Internet das Coisas ou Internet de Todas as Coisas), disponibilizam a cada segundo uma enormidade de informações. E como determinar a relevância entre os grandes volumes de dados e como criar valor a partir dessa relevância?

Os dados hoje, surgem em todos os tipos e formatos, e necessitam ser incluídos em processos e sistemas que possibilitem uma análise predictiva em profundidade para a geração de informações e conhecimento para os tomadores de decisões.

A velocidade se dá o quão rápido os dados estão sendo gerados e o quão rápido devem ser tratados para atender a demanda e a necessidade crescente de informações e complexidades em tempo quase real. Reagir rápido o suficiente para lidar com a velocidade dos negócios é um desafio para a maioria das organizações.

“Big Data é realmente um grande negócio” segundo John Holdren, diretor do Escritório de Política de Ciência e Tecnologia da Casa Branca. E no que isto deverá impactar?

Ao adaptarmos a arquitetura de dados e informações à capacidade analítica e processos da organização para abordar os três principais atributos de grande volume, variedade e velocidade de obtenção e manipulação de dados, poderemos: melhorar a eficiência operacional; aumentar as receitas; e capacitar os novos modelos de negócios…

O QUE TEM HAVER BIG DATA COM GOVERNANÇA CORPORATIVA?

Muitos dizem que a tomada de decisão estratégica é mais uma arte do que uma ciência , no entanto o ponto que vale a pena entender são os limites do seu conhecimento. Um foco na exploração de Big Data pode nos ajudar a compreender melhor o agora em sua predição e fornecer uma base mais sólida para a Administração, resolver as suas obrigações de direcionamento estratégico – e, assim, melhorar a Governança Corporativa em geral.

Em publicações recentes da Harvard Business Review sobre Big Data, a estratégia sistêmica de performance corporativa passa por uma ampla coleta de dados e aplicação de análise, o que está se tornando uma base para a diferenciação competitiva . Além disso, requer a identificação e gestão de múltiplas fontes de dados, a capacidade de construir modelos analíticos avançados, equivalente a uma visão e patrocínio para transformar a organização. Assim, defendemos que Administradores devam ter profundo conhecimento sobre o negócio e seus contextos, devendo buscar coleta e análise de dados para aprender sobre o que está lá, o que poderia estar lá, com todos os pressupostos inseridos e como podem ser usados para desenvolver informação e conhecimento acionável para melhorar a compreensão de “como as coisa estão” e as tendências atuais e futuras, observando-se assim que os Administradores tenham o dever de investir tempo em explorar opções para usá-los para melhorar a Governança Corporativa global.

GOVERNANÇA: O FUTURO DOS ADMINISTRADORES NA ERA DO BIG DATA

Com ativos intangíveis que agora compreendem em torno de 70% a 80% dos ativos de uma empresa, diretores e Conselhos precisam de uma compreensão estratégica mais ampla de investimentos sobre estes ativos.

O consultor de gestão e visionário, Peter Drucker já dizia: “Cada organização tem que se preparar para o abandono de tudo o que faz”. Nunca estas palavras foram tão relevantes. O que está impulsionando o mundo e a sociedade hoje, e é imperativo também aos Conselhos de Administração, é abandonar velhas formas de governança e abraçar os novos modelos.

E a resposta está literalmente em nossas mãos: o poder das tecnologias de hoje.

Cada época teve a assinatura de um salto transformador, de veleiros e de ferrovias para o telégrafo. No século 21, o salto é assinado por quatro tecnologias digitais: Information (Big Data), Social (computação/redes sociais), Nuvem (cloud computing), e Mobilidade. Torna-se um pouco difícil mensurarmos sobre o impacto que estas tecnologias estão tendo sobre todos os aspectos do negócio, supervisão da gestão e a Governança hoje. O fato é que estamos passando por uma nova transformação de modelos, e a forma de trabalho e negócios que costumávamos ter, se transforma, e então é hora de também buscarmos uma nova abordagem para a Governança Corporativa.

Consideremos o seguinte: mais de 1,5 bilhões de pessoas – mais do que as populações dos países maiores – estão conectados através de mídias sociais. Essas redes sociais on-line têm a capacidade de transformar uma indústria, empresa ou produto em um sucesso instantâneo. Elas também podem derrubar uma empresa ou governo, como vimos na Primavera Árabe.

Nós também estamos vivemos na era do Big Data. O Google processa +1 milhão de gigabytes de dados todos os dias, o que é milhares de vezes a quantidade de todo o material impresso da Biblioteca do Congresso americano. O número de mensagens no Twitter já ultrapassa +400 milhões por dia. Se todos os dados armazenados digitalmente no mundo fossem impressos em livros, daria para cobrir a superfície dos EUA em uma camada de 52 pés de altura. E a cada minuto, +48 horas de vídeo são adicionados ao YouTube e +204 milhões de e-mails são enviados.

Estes números – talvez um pouco acima – e crescentes, são surpreendentes, e ilustram vividamente o novo mundo em que Conselhos e Diretores terão que viver. Os +2,5 quintilhões de bytes de informações que estão sendo criados a cada dia é um enorme recurso potencial para os membros do Conselho de Administração de cada empresa em todos os setores. Mas muitas informações de grande importância, advindas de estratégias de Big Data são perdidas ou ignoradas por muitos Conselhos e Diretores.

O Conference Board do Centro de Governança Corporativa da Universidade de Stanford descobriu que 93% das empresas não extraem informações relevantes a partir de dados digitais para uma melhor tomada de decisão, o que reduziria muitos riscos ao negócio. E isso é inaceitável.

Os líderes corporativos de hoje devem adotar um novo modelo mais avançado para a tomada de decisão, centrado em dados e informações advindas dessas novas tendências, se quiserem ver suas organizações prosperarem.

A nova fronteira da Governança Corporativa ou “Governança 2.0”, será a governança que irá trazer valor, ou melhor, novos valores ao negócio e sua sustentabilidade, podemos dizer que será a Governança Corporativa na era do Big Data e das forças transformadoras, o que e tem pouca relação com a chamada “Governança 1.0”, ou modelos mais antigos, onde a preocupação em nível de Conselhos e Diretores na maior parte do tempo, se dava com a manutenção de uma organização legal e eticamente compatível em termos de regulamentação e as relações entre as partes interessadas, o que continuará a fazer parte do novo contexto que também observará as novas tendências transformadoras.

A transformação é visível, e é hora de uma compreensão ampliada de seu papel no processo de Governança, para um olhar, e repensar, fundamental das práticas de gestão existentes e estruturas organizacionais. No centro da Governança 2.0, deveremos buscar a inserção de processos aderentes que também incluam as práticas das forças transformadoras, é importante colocar isso em contexto.

O universo digital irá promover a criação de um novo conjunto de regras para Conselhos e Diretores. O livre fluxo de informação e comunicação entre as empresas e as comunidades virtuais estabelecido, e muitas vezes de curta duração, são características naturais. E esta democratização se não observada e analisada em profundidade, pode trazer riscos para a organização e seus Conselhos e Diretores.

A Governança Corporativa, começa no nível mais básico do pensamento organizacional, a estratégia, ou seja, as decisões sobre onde e como investir os recursos de uma empresa. Tradicionalmente essas decisões são focadas em ativos tangíveis, como fábricas, imóveis e inventários. Funcionários e fornecedores entraram nos livros de contabilidade muitas vezes como despesas, e clientes como a renda. Mas as corporações e seus administradores, a partir deste cenário de transformação, não podem mais ignorar a nova realidade, que apresenta o valor de ativos intangíveis, que incluem o valor da marca, do cliente, do capital humano, da propriedade intelectual, da sustentabilidade, etc… Ignorar esses intangíveis, acrescido de más decisões estratégicas, pode se configurar em grandes riscos não gerenciados.

Para tornar a Governança Corporativa compatível com o “2.0”, Conselhos e Diretores devem buscar incorporar as informações estratégicas extraídas do universo das forças transformadoras, no caso do Big Data, através de base analítica avançada, para sua estratégica e rápida tomada de decisão, o que não é mais suficiente apenas contando com dados financeiros e operacionais. Conselhos de Administração precisam solicitar e requerer informações extraídas de ordens diversas para terem a capacidade analítica de as tornarem um valor estratégico. Profissionais hoje que são experientes quando se trata de tecnologia/informação digitais, devem ser recrutados para a composição, ou no mínimo na colaboração, junto aos Conselhos. Experiência financeira e operacional são muito importantes e já foram suficientes, mas uma vez que um percentual mínimo dos Diretores são orientados por tendências digitais, isto torna-se insuficiente para o cenário de transformação que vivemos hoje.

O mundo digital desencadeou uma corrida do ouro moderna para as organizações, as quais necessitam redesenhar seus modelos de negócios. O mundo e a sociedade avançam no tempo, e este não pára… A Governança 2.0 permite aos líderes uma compreensão das implicações e possibilidades que as tendências tecnológicas podem possibilitar, criando assim um modelo de negócio centrado digitalmente, essencial para a criação de valor a longo prazo, dando assim aos membros de Conselhos e Diretores, as ferramentas e o conhecimento necessários para levarem suas empresas aos níveis mais altos de desempenho, neste mundo em transformação.

E, buscarmos sim, entender em amplo espectro o impacto da convergência de Modelos Transformadores sobre as práticas de Governança Corporativa, a princípio, não é uma tarefa muito fácil, mas esta necessidade torna-se visível em tempos de mudanças estruturais. E se estas mudanças, de caráter transformador inferem diretamente sobre as estruturas e estratégias empresariais, impactando profundamente seus processos e competitividade, as novas fronteiras da Governança Corporativa deverão buscar entender este contexto para adaptar suas práticas na busca da entrega de maior valor à sustentabilidade e perenidade das organizações.

Os emergentes se encontram em uma encruzilhada

Jornal Valor Econômico
06/11/2013
Por Tom Wright | The Wall Street Journal

 

Será que a desaceleração econômica nos países emergentes, da China à Turquia e ao Brasil, é temporária ou o prenúncio do pior que ainda está por vir?

Por boa parte da última década, essas economias se expandiram à medida que as pessoas trocavam o trabalho agrícola por empregos urbanos mais produtivos. Elas se recuperaram rápido depois da recessão mundial porque estímulos monetários e fiscais ajudaram a compensar a queda na demanda dos Estados Unidos. O Federal Reserve, o banco central dos Estados Unidos, impulsionou ainda mais esse crescimento despejando crédito barato nesses mercados ao emitir moeda para estimular a economia do país.

Mas há dois anos, as coisas começaram a mudar. As taxas de crescimento caíram drasticamente nos mercados emergentes – um recuo de três pontos percentuais desde 2010, para 5%, em uma taxa trimestral anualizada, de acordo com o Fundo Monetário Internacional.

A questão agora é o que causou essa queda e se as taxas de expansão mais baixas são a nova realidade ou apenas uma pausa na marcha do mundo em desenvolvimento para alcançar os países industrializados.

“Essa é realmente uma questão quente nos círculos políticos no momento”, diz Stephen Schwartz, economista-chefe para a Ásia do banco espanhol Bilbao Vizcaya Argentaria SA. O que está sendo debatido é se essa queda é consequência de problemas estruturais, e por isso permanente, ou resultado de uma baixa temporária no ciclo econômico global.

Entre 2000 e 2012, as economias emergentes avançaram conjuntamente a uma média anual de quase 6%, enquanto os EUA cresceram em média 2%. Esse avanço rápido fez surgir a ideia da “convergência”, à medida que países pobres começaram a diminuir a desvantagem em relação aos ricos.

Os otimistas salientam os fatores temporários como a redução das iniciativas de estímulo nos países em desenvolvimento, que causou a queda na demanda por exportações globais e dos preços das commodities.

Os pessimistas argumentam que o mundo em desenvolvimento já colheu os ganhos fáceis da industrialização e que muitos países emergentes enfrentam agora limites de capacidade. Suas populações, em muitos casos, estão envelhecendo e os níveis de educação continuam baixos. E há também o eventual fim da política de dinheiro fácil dos EUA e o esfriamento do superciclo das commodities.

Coloque no time dos pessimistas Anders Aslund, acadêmico visitante do Instituto Peterson para Economia Internacional e professor da Universidade de Georgetown. Ele acredita que o processo de industrialização já acabou e que a maior parte das nações – ricas e pobres – retornará a níveis de crescimento de cerca de 3,5% ao ano.

A decisão do Fed em sua última reunião de política monetária de adiar o começo da desaceleração de seu programa de compra de títulos de dívida deu um tempo extra aos emergentes. Mas esses países, na opinião de muitos economistas, precisam usar esse tempo para fazer reformas que tornem suas economias mais resistentes.

Para Aslund, os salários altos reduzem a capacidade de países como Brasil e Rússia de competir nos mercados globais de muitos produtos. Ao mesmo tempo, esses emergentes não podem competir com os países industrializados nos segmentos de alta qualidade.

O modelo de crescimento China está perdendo força, com fábricas inativas e a produtividade em queda. Muitos países em desenvolvimento continuam atolados em corrupção e o protecionismo está em alta.

O FMI vê um horizonte nebuloso, mas ainda acredita num cenário de crescimento otimista. Para o fundo, a maior parte da queda no crescimento desde 2010 pode ser explicada por fatores cíclicos, como o fim dos pacotes de estímulos nos mercados emergentes. O fundo destaca a China e a Rússia como países que enfrentarão taxas persistentes de crescimento mais baixos nos próximos anos.

Mas Kalpana Kochhar, vice- diretor do fundo, disse recentemente que a desaceleração é bem vinda se ela significar que os países emergentes podem crescer sem causar bolhas. Muitos países asiáticos, por exemplo, acumularam níveis altos de dívidas que ameaçam sua estabilidade econômica.

Os economistas concordam que os mercados emergentes precisam promover reformas em suas economias – como melhorias em infraestrutura e mais investimentos em pesquisa e desenvolvimento – para abrir as portas para a próxima onda de crescimento.

Alguns países, como o Peru e as Filipinas, tiveram sua classificação de crédito melhorada por mudanças que têm atraído investidores estrangeiros e uma taxa de crescimento mais forte do que seus pares. No caso da China, a questão-chave é promover o consumo interno em vez de contar com empresas estatais improdutivas para crescer.

O fim do [mau] Planejamento Estratégico

por Paulo Cury
26.08.2013
mailto: paulo@condere.com.br

 

Lembra a última vez que você ficou um, dois, três dias numa sala, geralmente num hotel no campo, participando daquele workshop de Planejamento Estratégico? Geralmente um debate pouco profundo que, em vez de contemplar as questões duras e difíceis, focava visões e objetivos otimistas sem a reflexão sobre a capacidade de se atingir aquela meta ou como fazer isso? Ambição pura e simples pode ter alguma utilidade para aparecer na mídia, mas está muito longe de ser estratégia.

Daí, ao final desses eventos aparece o líder e/ou um consultor apresentando a agenda de mudanças acompanhado de um exercício de budget para comprovar a viabilidade do Plano. Os participantes se reúnem para uma foto ou todos assinam o Plano para mostrar que existe um compromisso real com tudo aquilo; e que o futuro vai ser maravilhoso! E, ao longo do ano, aquele Plano, como acontece com tantos outros, foi engavetado como se todo aquele exercício de planejamento nunca tivesse existido.

Esse modelo antiquado e ruim de planejamento estratégico acabou, mas algumas empresas ainda insistem em praticá-lo! Morreu porque: é raso; falha ao identificar quais são os grandes desafios e as escolhas da organização para progredir; não cria um caminho sólido e coerente para construir o futuro; e, principalmente, não transforma uma organização em vencedora e perene.

Existe uma alternativa consistente e viável para estruturar o Planejamento Estratégico da sua organização, que é o que eu chamo de “Plano 40075”. O número não é holístico, mas sim os quilômetros da circunferência da Terra. Utilizo essa medida como proxy porque o bom Plano precisa considerar que o ambiente competitivo não é mais local, que as fronteiras e barreiras – sejam culturais, tecnológicas, demográficas – estão cada vez menos relevantes, que o competidor de hoje pode ser o parceiro de amanhã, e vice-versa, e que é fundamental fazer escolhas e abrir mão do desejo de fazer tudo.

O “Plano 40075” deve ser estruturado em cinco fases interdependentes:

1. Diagnóstico: Realizar um diagnóstico profundo da situação da sua organização, do mercado e dos competidores;

2. Terreno: escolher onde sua empresa irá jogar, identificar quais são os grandes desafios e quais são as escolhas estratégicas que precisam ser feitas;

3. Unicidade: estruturar objetivos e políticas coerentes para fazer frente a esses grandes desafios, entregar as escolhas estratégicas e criar uma posição competitiva sólida;

4. Capacitações: definir as ferramentas, capacitações e recursos necessários para colocar o Plano Estratégico em prática e projetar seu impacto nas receitas, margens, caixa etc.;

5. Teoria na prática: estruturar um programa de implementação micro gerenciado com objetivo, prazos e responsáveis definidos.

Sun Tzu, no célebre “A Arte da Guerra”, já preconizava a importância de bem os lugares onde as batalhas seriam travadas. Napoleão foi derrotado na campanha da Rússia, em 1812, em grande parte pela condição geológica do País. A soberba, um dos sete pecados capitais, é que faz com que alguns líderes acreditem que suas organizações podem jogar em qualquer terreno. Podemos entender terrenos por mercados, segmentos de clientes e regiões.

O líder é competente quando entende que sua empresa tem desafios e que não faz sentido simplesmente usar frases de efeito e visões mirabolantes para fazer frente aos obstáculos como se eles fossem desaparecer por milagre.

A próxima etapa é o cerne do Planejamento Estratégico e passa pelas escolhas estratégicas como, por exemplo, o crescimento será orgânico ou via M&A?; quais serão os mercados foco?; e onde e como alocar o capital? A partir dessas escolhas é necessário determinar quais serão as ações e políticas para entregar as respostas encontradas. Que capacitações e ferramentas precisam ser desenvolvidas e/ou adquiridas?

Somente, depois dessa reflexão, faz sentido montar um budget para avaliar o impacto dessa estratégia nas receitas, nas margens, no caixa e no ROIC futuros, para promover ajustes se forem necessários.

Finalmente, essa estratégia precisa se transformar em um plano de implementação para ser executado com executivos focados exclusivamente nisso.

Sempre irão existir acionistas e CEOs messiânicos que acreditam e vendem para suas organizações que estratégia é uma questão de vontade e força bruta.

Baixa produtividade é o maior obstáculo ao crescimento brasileiro, afirma analista

Jornal Valor Econômico
21/06/2013
Por Flavia Lima | De São Paulo

 

Em uma perspectiva de longo prazo, o principal entrave ao crescimento econômico brasileiro não está na perda de força do comércio exterior, ou no cada vez mais apertado mercado de trabalho local, mas na baixa produtividade da economia, avalia Robert Atkinson, presidente da Fundação para Inovação e Tecnologia da Informação (ITIF, na sigla em inglês), um ‘think tank’ focado em políticas globais de inovação sediado em Washington.

Em entrevista exclusiva ao Valor, o especialista diz que é a baixa capacidade de gerar mais produto com a mesma quantidade de capital e trabalho que impede que a economia brasileira cresça a um ritmo que surpreenderia muitos economistas locais. “O Brasil poderia crescer algo entre 6% e 8% ao ano, acredito totalmente nisso”, diz Atkinson, que desde que chegou em São Paulo, na terça-feira, é bombardeado por e-mails da mulher, que ficou nos EUA, mas está preocupada com as notícias sobre as manifestações que ocorrem na cidade.

Para alcançar tal crescimento, no entanto, ainda há muito a ser feito por aqui. Estudo comparativo conduzido por Atkinson mostra que, entre 2005 e 2011, a produtividade da economia respondeu por 74% da expansão do Produto Interno Bruto (PIB) dos EUA. Entre as nações de média e baixa renda, a produtividade respondeu por nada menos do que 84% da alta do PIB, enquanto, no Brasil, apenas 28% do crescimento veio do aumento da produtividade no período.

Para Atkinson, um dos grandes erros dos países em busca de maior produtividade é querer alcançá-la atraindo, por exemplo, um fabricante de computadores ou uma indústria farmacêutica. A realidade, diz ele, é que esse tipo de iniciativa pode até ajudar, na medida em que desloca a força de trabalho de indústrias de baixa para alta produtividade, mas está longe de ser suficiente. A questão, diz, é que políticas efetivas de inovação não dependem apenas do desenvolvimento de produtos de alta tecnologia, mas do aumento de produtividade global da economia.

“A renda per capita americana é quatro vezes a brasileira, e a razão disso não é porque temos a [empresa de tecnologia] Intel. O fato é que a produtividade da economia americana é extremamente alta”, diz Atkinson.

Um bom exemplo disso, afirma o especialista, é que, no período de 15 anos antes da crise econômica global, é possível ver que a economia dos EUA cresceu mais do que a europeia, levada principalmente por um setor negligenciado quando o assunto é produtividade: o de serviços, que cresceu 60% acima da produtividade do setor de serviços europeu, basicamente em razão de avanços na tecnologia da informação.

Em outro segmento, o de construção civil, a boa performance americana também é destaque, ainda que a escolaridade dos trabalhadores não seja muito alta. Citando um estudo comparativo entre EUA e Brasil, feito há alguns anos por William Lewis, ex-diretor do McKinsey Global Institute, Atkinson afirma que os operários da construção civil de ambos os países sustentam taxas muito próximas de escolaridade, porque os imigrantes mexicanos representam boa parte desses trabalhadores nos EUA. No entanto, os índices de produtividade dos americanos é significativamente melhor. Os altos níveis de informalidade no Brasil e o uso de tecnologia menos avançada, mesmo entre as empresas formais, explicam a diferença.

“Não compro essa teoria da armadilha da renda média”, afirma o especialista. “A saída para isso é a produtividade”. Segundo ele, é fato que o país tem uma taxa de desemprego abaixo de 6%, mas isso pode escamotear um número grande de trabalhadores informais. “Quando se migra para o setor formal, automaticamente a produtividade aumenta”.

Atkinson, contudo, chancela uma política bastante controversa por aqui, ao defender ser impossível se tornar um líder em inovação sem ter companhias globalmente competitivas. Como empresas inovadoras geralmente têm altos custos fixos e baixos custos marginais, diz, quanto maior o mercado, melhor será para a empresa.

Na apresentação que faz hoje pela manhã no seminário ‘Políticas de Inovação e o Desafio da Competitividade’, organizado pelo Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper) e pela consultoria Prospectiva, Atkinson mostrará ainda outros números desfavoráveis ao Brasil. Em um ranking de políticas globais de inovação criado pelo próprio ITIF, 55 países são analisados em sete grandes áreas, do nível de abertura dos mercados internos à proteção da propriedade intelectual.

O único item em que o Brasil vai bem é pesquisa e desenvolvimento (P&D), o que não é suficiente para deixar o país em uma situação confortável. No geral, o país fica no grupo que sustenta uma média-baixa capacidade em políticas de inovação, ao lado da China, Itália, Turquia e Malásia.

Um outro erro importante do país, diz o especialista, é perseguir um modelo que busca aumentar os níveis de inovação nas empresas por meio de regras e restrições, enquanto os países no topo da lista, como Austrália, Canadá, Finlândia, Estados Unidos, Alemanha e Japão, privilegiam sistemas de apoio aos mais diversos setores, de modo a torná-los mais competitivos, inovadores e produtivos. “Mais do que reguladores, os países líderes em inovação são facilitadores.”

Entre os exemplos a ser seguidos, Atkinson cita os esforços de parceria entre a iniciativa privada e as universidades, como o chamado ‘Innovation Voucher’, programa adotado por alguns países europeus, cujo objetivo é oferecer uma quantia em dinheiro para que companhias de pequeno e médio porte busquem inovação com o apoio de laboratórios e universidades. Ou o ‘Fraunhofer’, instituto alemão de pesquisa voltado para a indústria e alimentado por recursos públicos e privados.

Entre medidas para esquecer, Atkinson cita a Argentina, um dos únicos países em que a produtividade do setor de supermercados diminuiu nos últimos dez anos, devido à decisão do governo de repelir a entrada de grandes redes internacionais por meio de tarifas e entraves à aquisição de terras para a construção de lojas. “Por outro lado, a Rússia teve o maior aumento de produtividade nesse setor e, hoje, os russos pagam menos por comida do que os argentinos.”

A LUA DE MEL ACABOU

Por Telmo Schoeler
10/07/2013

 

Diante do cenário brasileiro, que tem trazido enormes dificuldades às organizações e pessoas produtivas, é preciso falar sobre as causas desse quadro e a Governança desta empresa chamada Brasil. Não vou me referir à política, mas apenas à gestão, ou seja, ao único fator capaz de dar sustentabilidade a qualquer organização, não importe se focada em lucro, controlada pelo Estado ou mesmo enquadrar-se na ilusória categoria de “entidade sem fins lucrativos”. Digo ilusória, pois nada existe sem dinheiro, dinheiro sempre é oneroso – não importando quem o pague – e, portanto, seu uso requer imperiosa eficiência, o que significa gerar um resultado maior do que seu custo. O que pode variar é a destinação que se dá a esse resultado: numa empresa privada será reinvestido ou distribuído aos acionistas e colaboradores; numa escola, hospital, creche, etc será investido na ampliação, melhoria operacional, capacitação funcional, etc; em nível de Governo, o resultado deveria servir para investimentos necessários aos cidadãos (não aos partidos e políticos), melhoria de qualidade daqueles serviços que necessariamente precisam ser públicos ou, na inexistência dessa necessidade, para redução de carga tributária e desoneração dos cidadãos consumidores.

Assim como uma regra de organização diz que todo espaço disponível cria sua própria utilização (… experimente colocar um armário vazio na sua garagem…), uma regra financeira estabelece que toda disponibilidade de dinheiro cria sua própria destinação, por mais ridícula e desnecessária que seja. Para ser claro, salvo se houver um planejamento estratégico de investimentos realmente relevantes e lógicos, de interesse do cidadão, não dá para deixar dinheiro na mão do Governo: com certeza irá para o lugar errado… e o Governo sempre quererá mais!

Fazendo uma comparação com as regras de Governança da vida empresarial, nosso cenário é trágico. Na vida real, um Conselho e uma Diretoria, só se mantém se 1) trouxerem resultado e valor aos acionistas e 2) agirem dentro dos princípios internacionais de Governança, quais sejam, transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Nessa linha, concretamente, a era PT não tem produzido resultados. O crescimento do País nos dois períodos de Lula decorreram do somatório de fatores alheios à sua vontade e deliberação e que jamais se repetirão, ou seja, seriam os mesmos sob a batuta de Jânio Quadros, Margareth Tatcher, Juscelino ou Ernesto Geisel: um crescimento estratosférico da demanda e preços de commodities; um foco de investidores internacionais sobre países emergentes por inexistência (momentânea) de boas oportunidades em países desenvolvidos, especialmente os USA; a existência de capacidade ociosa no Brasil, permitindo atendimento de demanda com baixo reflexo nos preços, ou seja, com baixa pressão inflacionária.

Diante disso, o que vem fazendo o (des)Governo? Interferência para aumentar salários sempre em termos reais, inobstante qualquer cenário real; aumento da carga tributária; uso da expansão de receita para expandir os quadros de funcionalismo público de que não precisamos; criação de novas e desnecessárias empresas e estruturas estatais e distribuição de benesses e favores sob a forma de “bolsas” de toda a sorte. Bom para o PT e para poucos e ruim para todos, como seria, por exemplo, reformar o ginásio de esportes de uma empresa em recuperação que não está pagando seus credores e acionistas. Investir em infraestrutura e capacidade, nem pensar! Claro, muitos discursos, planos e intenções, mas disto sabemos que o inferno está cheio.

Tudo tem sido marketing puro e, pior, baseado em inverdades: mentira que… “nunca antes na história deste país”…; mentira que a crise mundial de 2008 era uma “marolinha”; ilusório anunciar a dizimação da dívida externa sem mostrar que ela foi substituída por dívida interna (mais ou menos como anunciar que quitamos o carnê do carro na financeira sem dizer que o substituímos por um “papagaio” no banco…); absoluta parcialidade alardear um crescimento do País quando, há uma década, a indústria – verdadeira base de desenvolvimento de qualquer nação (vide USA, Alemanha, Suécia, Japão, etc) – vem sendo sucateada, uma deterioração escamoteada por uma balança comercial e de pagamentos positiva, mas sem uma sólida e realista sustentação; mentira falar de um “PAC” para o qual não existe o dinheiro ou um “pré-sal” cuja tecnologia e viabilidade são sabidamente questionáveis para quem analisa o tema sem segundos interesses; pura pirotecnia falar de novos programas que nada mais são do que re-embalagens de outros que já eram ilusórios e não conseguiram ser entregues. Ilusão mentirosa de que somos o melhor País do mundo, a melhor opção de investimento, o “ó do borogodó”.

Transparência? Inexistente. Equidade? Onde? Se apenas a máquina pública, o governo, o partido e os amigos tem sido beneficiados. Prestação de contas? Como? Se quando a foto dos números é ruim, o Governo recorre a casuísmos e expedientes de “fotoshop” para maquiar a realidade. Responsabilidade Corporativa? Se houvesse, teríamos foco no futuro e nas verdadeiras necessidades dos cidadãos deste País e não nos meros interesses partidários e de poder.

Como professor e estrategista em finanças sempre digo que tudo o que fazemos representa uma fatura que se emite contra o futuro. Se nossas ações forem corretas, teremos produzido resultados capazes de pagá-la quando for apresentada. Caso contrário, só poderão ser colocadas “no prego” (como os precatórios), quitadas com nova promissória e uma dívida aumentada no tempo ou, então, simplesmente transformada em calote, no estilo adorado por republiquetas latino-americanas.

Todas essas irresponsabilidades se fossem na esfera privada já teriam há muito determinado a exoneração do Conselho, do Presidente e da Diretoria. Na esfera pública isto não ocorreu especialmente pelo modelo político-partidário e de governo que temos: uma ditadura executiva à qual todos os poderes se submetem e cujos órgãos de auditoria e controle são irrelevantes. Bem nos moldes do antigo modelo empresarial da ditadura do CEO que comandava o próprio Conselho e escolhia e contratava a empresa de auditoria externa. E totalmente à revelia de todos os princípios de Governança hoje pregados e praticados no mundo civilizado.

Acho que é isto que os sócios – ops, os cidadãos pagadores das contas – estão nas ruas para pedir. E o fazem porque temos agora um mundo econômico REAL onde o preço das commodities está caindo para seu patamar normal; onde alguns países que seriam grandes mercados como a China, certos europeus, etc., estão com o pé no freio ou até andando para trás, impedindo que empresas possam aproveitar adequadamente um câmbio que a lei de mercado finalmente tornou mais realista e favorável para exportar; mas onde, concomitantemente, o real desvalorizado encarece importações imprescindíveis, aumenta custos e pressiona a inflação; onde a renda já comprometida e o endividamento da população impedem a continuação do crescimento do consumo; onde, por consequência, o PIB não crescerá nem 2% ao ano (quando seria necessário mais do que o dobro disso) e a atividade industrial está em queda; onde até os teoricamente favorecidos por custos em real e receitas em dólar não o são por estarem endividados nessa moeda gerando extrapolação de despesas financeiras; onde a locomotiva USA – que as esquerdas adorariam e quereriam morta – está crescendo, atraindo dinheiro e investimentos, acarretando subida de taxas, esvaziamento de outras opções e queda de Bolsas por esse mundo afora. Por tudo isso, o risco Brasil está crescendo e a rolagem de dívidas será internacionalmente mais difícil e cara. Alguns investidores ainda olham para cá, porque ainda respiramos e não vamos morrer, mas, definitivamente, deixamos de ser a economia queridinha do mercado.

O pano do palco caiu e a lua de mel acabou. Como sempre deveria ter sido, será preciso governar, gerir, administrar com capacidade e realismo, coisa que este partido no poder jamais soube e nem consegue fazer. Está mais do que demonstrado que na vida resultados dependem e só se sustentam com ações corretas, não apenas com discurso, marketing, futebol, samba e orgia. Não surpreende que Lula afirme que não é candidato em 2014, pois ele sabe que não tem como segurar um rojão desses e nem sabe como fazê-lo…(que falta faz o estudo numa hora dessas, hein?) A camada de teflon que o cobria e pela qual nada grudava saiu. Também se deu conta de que desapareceu a alternativa do mote de campanha ser de culpar o “governo anterior”. Se não posso culpar o anterior, culpo a quem? Como diz o ditado popular, uma sinuca de bico! Por isso, a lua de mel acabou, ou caberia o trocadilho de que a “Lula de mel acabou”? Só torço para que os eleitores acionistas deste Brasil S.A. se deem conta de que na vida não há prêmios nem castigos, apenas consequências.

Ação integrada

Jornal Valor Econômico
19/06/2013
Por Eduardo Belo | Para o Valor, de São Paulo

 

De uma seção – em geral pequena – dentro das empresas, a um setor com vida própria, que movimenta mais de R$ 2 bilhões por ano, o enredo da comunicação corporativa no Brasil vem se transformando em uma caso de sucesso quase sem paralelo na história recente. Em 2012, enquanto a média da economia decepcionou com a baixa expansão (0,9% no Produto Interno Bruto), o setor cresceu 20 vezes mais, acrescentando 18,7% ao faturamento do ano anterior, segundo levantamento da empresa Mega Brasil publicado no “Anuário Brasileiro da Comunicação Corporativa 2013″.

A receita superior a R$ 2 bilhões foi calculada com base na expansão dos negócios de 54 agências de comunicação corporativa consultadas, as maiores do mercado, dentro de um universo de 600 empresas identificadas pela Mega Brasil. Nas médias e grandes agências, com faturamento anual acima de R$ 3,6 milhões, a expansão foi ainda maior, 19,4%. O crescimento das maiores, sempre em torno ou acima de 20% ao ano, faz com que as grandes companhias do segmento dobrem de tamanho a cada quatro anos, estima o jornalista Eduardo Ribeiro, diretor da Mega Brasil.

Grande parte desse crescimento decorre do fato de as comunicações estarem passando por uma transformação intensa e extensa em todo o mundo, com a universalização das mídias eletrônicas, que fragmenta os controles, eleva exponencialmente os produtores de conteúdo midiático, alimenta a crise das mídias tradicionais e permite que o público se manifeste diretamente para as empresas. No Brasil, isso tem sido potencializado pelo nascimento recente da atividade de relações públicas no país e pela democratização tardia, explica Carlos Henrique Carvalho, presidente-executivo da Associação Brasileira das Agências de Comunicação (Abracom).

Com a chegada e a expansão da internet, as empresas que se limitavam a comunicar via publicidade e mantinham algum relacionamento com a mídia institucionalizada por intermédio das assessorias de imprensa descobriram que, hoje, comunicação virou relacionamento, diz. Foi aí que a atividade de relações públicas “passou a existir de fato”, afirma Carvalho.

A transformação fica clara em uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje): mais de 50% das mil maiores empresas do país já possuem uma diretoria de comunicação. Na maioria delas o diretor da área já participa ativamente da formulação das políticas de negócio, revela Paulo Nassar, presidente da Aberje.

“É evidente uma maior demanda pelos serviços dessas agências, por “n” motivos, um dos quais é que não é mais razoável imaginar que a comunicação feita pelos meios tradicionais será como era”, sublinha Marcelo Pontes, líder da área acadêmica de marketing, pesquisa e economia da ESPM. “As empresas precisam trabalhar de forma mais integrada suas estratégias de comunicação, porque isso passou a ser vital para o negócio.”

Para o pesquisador, a pulverização dos meios de comunicação nas mídias tradicionais e principalmente no meio digital exige que as empresas analisem seus investimentos. Quem consegue se comunicar de forma mais integrada e completa obtém melhores resultados. Assim, as agências, por serem especialistas, tornam-se o desaguadouro natural das novas demandas. “Se você considera que há mais telefones celulares que habitantes no Brasil já é um dado eloquente de como as novas formas de comunicação estão presentes”, diz Pontes. Como o acesso digital cresce cada vez mais, incluindo mais tempo de navegação, o consumidor está tirando esse tempo de outro lugar, diz. “Parte está saindo, com certeza, das mídias tradicionais.”

“O marketing e a comunicação digital têm ganhado mais relevância nas estratégias das empresas”, comenta Maria Claudia Bacci, sócia-diretora da FSB, maior agência brasileira, com faturamento de R$ 145 milhões em 2012. “As empresas, consequentemente, têm investido mais onde o cliente está, na web.” A área digital deixa de ser apenas um canal para comunicação e marketing e passa a compor “algo mais estratégico” nas organizações, diz.

“O setor ainda tem muito espaço para crescer e tem uma visão otimista para os próximos dez anos, mas o sentimento é que houve uma desaceleração em 2013″, revela Carlos Carvalho. “Não um retrocesso, mas os novos negócios, típicos de início de ano, não deslancharam”. Segundo ele, as empresas estão um pouco com o freio de mão puxado, em função da decepção com a economia brasileira, e não estão fazendo investimentos fora do “core business”. A expectativa da Abracom era de crescimento de 15% este ano, mas por conta da desaceleração do primeiro semestre, a taxa pode ficar ligeiramente abaixo dos 10%, diz. Em 2012, nos cálculos da entidade, a expansão foi de 17,5%, número parecido com o da Mega Brasil.

“Não vejo nenhuma possibilidade de retração neste ano”, argumenta Eduardo Ribeiro. “Nem na crise de 2008 houve. Ao contrário. Muitas empresas precisam se comunicar melhor nos momentos de crise”. Ele aponta os eventos esportivos dos próximos anos e sociais, como a visita do Papa, como novos indutores de negócios no setor.

Um fator de crescimento para este e os próximos anos são as licitações públicas. Desde que a subcontratação de serviços de comunicação na conta de publicidade foi proibida, em 2003, esse serviço vem crescendo. No governo federal, este ano marca o fim de vários contratos – que precisam ser substituídos. Além disso, governos estaduais e muitas prefeituras começam a buscar serviços especializados nas agências corporativas. A área privada cresce também, porque as empresas se preparam para oferecer mais serviços, mas a área pública é “um manancial muito grande, com três poderes e três esferas [federal, estadual e municipal]“, comenta Ribeiro. Em 2002 o governo era um player inexistente nesse mercado. Hoje responde por aproximadamente 20% do faturamento do setor, comenta Carvalho.

O crescimento em ritmo chinês ocorre até nas empresas em que a participação do setor público é pouco relevante. É o caso da Inpress Porter Novelli. Ranqueada como a terceira maior do país pela Mega Brasil, faturou R$ 70,2 milhões em 2012, com crescimento de 29,5% em relação ao ano anterior, quando já havia registrado 27,5% de expansão, comenta Kiki Moretti, presidente. O crescimento se acentuou nos últimos dois anos devido a investimentos que a empresa tem feito em novos produtos, serviços e empresas, a fim de reforçar o portfólio, conta.

A necessidade de novos serviços por parte das empresas é o motor do crescimento de 10% a 15% ao ano da CDN, a segunda do ranking (faturamento de R$ 88 milhões em 2012), afirma o presidente da empresa João Rodarte. “O mundo complexo de hoje não permite que as empresas confinem suas áreas de comunicação, precisam da expertise, da amplitude de atuação e de mão de obra e das possibilidade de integrar várias áreas que só as agências têm”, diz. “O mesmo ocorre nas áreas de relacionamento, que estão se tornando especialidade das agências.”

A FSB tem apostado em “inovação e ‘business intelligence’”, diz Maria Claudia. “Temos uma equipe exclusiva para inovação, criação de novos produtos e BI, justamente para entregar produtos e serviços novos aos clientes.” Segundo Maria Claudia, a FSB conta com “70 especialistas em marketing e comunicação digital e cinco áreas dedicadas a diferentes disciplinas”. Pelo levantamento da Mega Brasil, a agência emprega 580 pessoas.

Serviços como análise de tendências, que oferecem ao cliente uma visão estratégica de sua empresa, da concorrência e do mercado ganham importância não só na política de comunicação como também nos negócios, destaca Andrew Greenlees, vice-presidente da CDN. Segundo ele, o mercado tem crescido a partir dessa visão estratégica. “Não dá mais para se isolar. Com a tecnologia, a exposição [de empresas, entidades e órgãos públicos] é total.”

Esse segmento cresce porque começa a atuar como relações públicas, que é um trabalho de construção de relacionamento, principalmente nas novas mídias, em que velocidade de resposta e defesa da imagem e da reputação são importantes, comenta Eliane Brito, pesquisadora na área de comunicação em mídias sociais da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV.

O crescimento é real e sustentável e se dá devido a três fatores básicos, diz Maristela Mafei, sócia fundadora do Grupo Máquina PR: chegada de novas companhias ao país – e, portanto, de novos clientes -, demanda de novos produtos e serviços pelas empresas já em operação e abertura do setor público. Com cerca de 250 funcionários e 18 anos de mercado, o grupo figura no ranking em quarto lugar, com faturamento de R$ 58 milhões em 2012.

O fim da era Lula na economia

03/05/2012 às 00h00
Por Tony Volpon
Jornal Valor Econômico

Acabou a mais recente “época de ouro” da economia brasileira? Depois de dez anos de desempenho surpreendente, há hoje muitas dúvidas sobre as perspectivas para os próximos anos. O governo certamente não concordaria com qualquer avaliação mais pessimista, mas o recente frenesi de medidas mostra que os ocupantes de Brasília estão preocupados.

A preocupação com o crescimento não é novidade. Desde agosto do ano passado o Banco Central (BC) tem proporcionado estímulo monetário; e a, na época, muita criticada decisão de iniciar um ciclo de cortes de juros agora parece acertada.

A estratégia adotada naquele momento foi bastante ortodoxa, enfatizando o afrouxamento monetário com política fiscal austera. Mas, recentemente, temos assistido a uma quase avalanche de medidas pontuais, direcionadas aos dois setores que mais preocupam: indústria e o mercado de crédito. O governo parece finalmente entender que o Brasil enfrenta fatores estruturais e domésticos que impedem um crescimento mais vigoroso. Que esses se manifestarão e foram potencializadas durante uma severa crise internacional não deveria ser nenhuma surpresa: deficiências estruturais sempre ficam mais evidentes em momentos de piora conjuntural.

Os problemas da indústria têm sido explicados basicamente pela valorização contínua do real nesses últimos anos, mas essa é uma explicação parcial. Comparando os períodos pré e pós-crise, vemos que antes da crise, e apesar da forte valorização cambial, a indústria estava em franca expansão e investindo pesadamente. Depois da crise a história é outra, com fraco desempenho, baixos investimentos e queda de produtividade. A razão para esse desempenho distinto se encontra não nos movimentos do dólar, mas sim em dois fatores do período pós-crise.

Primeiro, enfrentando um mundo com baixo crescimento, as grandes potências industriais hoje varrem o globo procurando onde vender e acharam um mercado convidativo no Brasil. Isso na verdade não tem nada a ver com o mercado cambial, sendo um ajuste esperado nos competitivos mercados de bens internacionalmente transacionáveis.

O segundo fator que tem debilitado a nossa indústria tem sido o aumento contínuo no custo da mão de obra. De fato percebemos que o aumento do custo unitário de trabalho acelerou no período pós-crise. Forçado a contratar em um mercado de trabalho apertado pela demanda do setor de serviços e políticas salariais expansionistas, a indústria perdeu a corrida entre aumento de custos e produtividade. Mais do que uma “guerra cambial”, o Brasil enfrenta e perde uma “guerra laboral”.

Encarando a fortíssima concorrência de um lado e o aumento da folha de pagamento do outro, a indústria vê suas perspectivas piorarem e, por instinto de sobrevivência, corta custos, incluindo investimentos. Isso coloca a indústria em um círculo vicioso e autodestrutivo dado o impacto que isso tem sobre sua produtividade.

Igualmente preocupante é a dinâmica no mercado de crédito. Aqui o problema é claro: o ainda altíssimo custo na ponta do tomador. Depois de cair por muito tempo, o custo do crédito ao consumidor tem ficado relativamente estável desde 2009. É verdade que o sistema enfrenta o aumento da inadimplência nesse momento. Apesar das condições favoráveis do mercado de trabalho, o consumidor chegou ao limite prudente de endividamento. Empurrar mais crédito goela abaixo da pessoa física não vai resolver nada.

A questão da indústria e do mercado de crédito mostra que o que podemos chamar de “modelo Lula” de crescimento chegou a sua exaustão. Esse modelo procurou acelerar e multiplicar os ganhos de riqueza que começaram dez anos atrás com a forte alta de preço das nossas exportações devido ao crescimento espetacular da China. Os mecanismos foram privilegiar ganhos salariais e o aumento do crédito, assim expandindo a renda e o consumo. Por muitos anos o modelo teve sucesso exemplar, mas fica evidente que nos próximos anos os resultados não serão os mesmos.

Das medidas anunciadas até agora pelo governo algumas, como desoneração da folha, vão na direção certa, e outras, de cunho protecionista, na direção errada. Mas o seu conjunto, e nisso incluímos a queda na taxa de juros e a alta do dólar pela atuação do BC, nos parece insuficiente para mudar a dinâmica estrutural negativa que enfrentamos. Elas podem somente se justificar como uma ponte para mudanças mais profundas, porque o que precisamos é efetivamente um novo modelo.

O que poderia ser um novo modelo? Acreditamos que qualquer novo paradigma de crescimento tem que mudar de forma significativa a relação investimento-consumo-poupança. Basicamente continuamos a investir e poupar pouco e consumir muito, e há sim uma escolha a ser feita nessa relação: nem todo o consumo “puxa” investimento e poupança.

Para tal nossa política econômica tem que caminhar em duas direções novas. Primeiro temos que parar de querer sempre redobrar a aposta que mais consumo resolve tudo. Também temos que parar de confundir crédito com poupança. A falência do modelo atual reside essencialmente na triste verdade que uma ênfase exagerada em aumentar a demanda pode destruir a oferta. Menos consumo e mais produtividade deve ser o novo mantra.

Segundo, temos que identificar novas fontes de poupança doméstica. Está mais do que claro que a estrutura do nosso Estado de bem-estar social milita contra a formação de poupança doméstica. Devemos, politicamente, debater até que ponto vale a pena a troca entre crescimento e segurança social. Mas devemos também perceber que ainda existe dentro da economia um agente que poderia contribuir com mais poupança: o próprio Estado. Diminuído seu consumo e assim liberando recursos para investimentos públicos e privados, o Estado poderia dar forte contribuição para levar a economia a um novo equilíbrio. Tal mudança pode, a nosso ver, ser feita sem comprometer os avanços sociais desses últimos anos. Basta nossos governantes terem vontade e visão política para tal.

Tony Volpon é diretor do Nomura Securities International, Inc.