‘Fast-fashion’ acelera e chacoalha as estruturas

Jornal Valor Econômico
30, 31/12/2013 e 01/01/2014.
Por Vanessa Barone | Para o Valor, de São Paulo

 

O ano de 2013 teve seus altos e baixos. Foi como se a moda tivesse descido dos saltos para encarar chinelos de borracha. Não que o glamouroso mundo da moda tenha perdido o seu encanto. Longe disso. Mas como numa novela regida pela audiência, o enredo fashion mudou. “Hoje, não são mais as marcas ou os criadores: o consumidor é o protagonista”, diz o sociólogo Dario Caldas, do Observatório de Sinais.

E como ator principal nesse espetáculo, o consumidor é quem tem o poder. Via mundo virtual, ele propaga as suas ideias, abraça ou derruba tendências, criadores e marcas. Ele não espera mais pelos grandes shows para decidir o que vestir. Esse consumidor inventa, mescla tendências e constrói um discurso próprio. E pior: muda de ideia o tempo todo.

Essa inversão de papéis que vêm tirando do “high fashion” a decisão sobre o que vestir, tem impacto em diversas áreas. O varejo é apenas a ponta desse verdadeiro iceberg. Considerado por muitos como um fenômeno jovem e restrito, o “fast-fashion” conseguiu cativar quem antes só almejava as grifes famosas. A capacidade de enxergar, traduzir e disponibilizar justamente o que o consumidor deseja comprar torna esse modelo de varejo praticamente indestrutível. E não há coleção autoral de estilista famoso que faça frente a esse apelo. “As pessoas buscam a individualidade mas não querem parecer diferentes das outras”, afirma Caldas.

O consumidor no papel de protagonista não afeta apenas o varejo, mas a forma como as marcas se vendem. Nesse caso, os desfiles – restritos a convidados e aos tais “formadores de opinião” – parecem anacrônicos. Hoje, qualquer internauta pode acompanhar ao vivo as últimas traquinagens dos estilistas. E, no fim das contas, vai influenciar-se muito mais pelo que mostram blogs, publicações de “streetstyle” e uma infinidade de “selfies” que pipocam na rede com uma velocidade espantosa.

“O desfile se tornou um formato esgotado”, diz Kathia Castilho, socióloga, pesquisadora e professora do programa de mestrado em design da Universidade Anhembi Morumbi (SP), onde coordena o grupo de pesquisas em Corpo, Moda e Consumo. “E isso também pode ser visto no mercado interno.”

Inserido na moda mundial, o Brasil assiste ao esgotamento das passarelas. Mas com um agravante: o próprio setor vive uma crise e ela ficou ainda mais clara por ocasião da São Paulo Fashion Week (SPFW), principal evento de moda da América Latina. Com a saída de grifes importantes do calendário, a falta de propostas originais e comercialmente viáveis ficou evidente. Em pleno século XXI, as marcas nacionais ainda copiam as estrangeiras, como faziam no século XIX.

“Os desfiles não apenas perderam prestígio: eles evidenciaram a fraqueza da nossa indústria”, afirma Dario Caldas. Ainda que comentada e respeitada, no exterior, a moda brasileira não vive o seu melhor momento. “Não é possível ser forte sem um sistema eficiente.”

Tudo isso ocorre num momento-chave em que as marcas globais invadem a nossa praia. Segundo a Abrael (Associação Brasileira de Empresas de Luxo), em cinco anos todas as marcas internacionais relevantes vão estar no país e com operações diretas. Essa movimentação também inclui gigantes do “fast-fashion”, caso da Gap, já instalada em solo nacional. O que significa que se não se reciclar, a moda brasileira pode virar peça de brechó.

Em caso de dúvida, chame o consumidor

Jornal Valor Econômico
18/09/2013
Por Cibelle Bouças | De São Paulo

 

Decifrar o gosto do consumidor pode ser uma tarefa demorada e cara, e algumas empresas se veem na necessidade de montar vastas equipes interdisciplinares – de especialistas em marketing a psicólogos – na hora de criar um produto. Mas, então, por que não deixar que o próprio consumidor participe diretamente do processo de elaboração de um lançamento? É o que muitas empresas começam a fazer, ao usar a internet em projetos de inovação aberta baseados na colaboração do público. A expectativa é que esse modelo seja capaz de criar um engajamento do consumidor muito maior do que simplesmente pedir que ele responda a questionários ou participe de grupos de avaliação.

Tome-se o caso de Mariana Bueno e da Natura. Relações públicas em uma agência de turismo em São Paulo, ela nunca passou perto de um laboratório de testes para cosméticos, mas acumula uma experiência como usuária que pode ser útil. “Experimento todo tipo de cosmético, e nos últimos anos tenho me preocupado mais com a forma como esses produtos interferem na saúde”, diz.

Mariana faz parte de um grupo de aproximadamente mil pessoas que se cadastraram para colaborar no projeto Cocriando Natura. A iniciativa começou a ser desenvolvida no ano passado. “A companhia já desenvolveu 13 projetos de inovação no Campus Natura e mantém projetos de pesquisa com universidades, mas percebemos que isso não era o suficiente”, afirma Gerson Pinto, vice-presidente de inovação da Natura.

Com 3% da receita líquida anual dirigida à inovação, o que resultou em um orçamento de R$ 158,9 milhões e 104 novos produtos no ano passado, a Natura criou um site para que voluntários possam dar sugestões de inovação. Desde o ano passado, lançou duas jornadas, com os temas “Transparência” e “Mamãe e bebê”. A primeira recebeu 690 contribuições e 15 projetos de inovação. A jornada seguinte ainda está em andamento.

Além das discussões pela internet, os voluntários também participam de reuniões presenciais. A participação do consumidor concentra-se na fase inicial do processo de inovação, diz Luciana Hashiba, gerente de gestão de portfólio e redes da Natura. A formulação dos novos produtos propriamente dita é feita pela equipe da Natura.

A adoção do modelo não se restringe a produtos de consumo. Companhias de várias áreas, incluindo serviços, avaliam com cuidado essa alternativa. A Tecnisa mantém há quatro anos um site destinado a receber sugestões e projetos de inovação. Romeu Busarello, diretor de marketing da companhia, diz que de cada 100 ideias cadastradas no site 10 apresentam propostas inovadoras. Desse total, cinco dão origem a serviços para o setor imobiliário. “Além das ideias que são adotadas no negócio, esse processo permite observar novas tendências e demandas dos consumidores, o que de forma indireta também gera inovação”, diz Busarello. Entre os temas preferidos pelos clientes da construtora estão sustentabilidade, segurança e redução de custos dos condomínios.

A participação direta do público em processos de inovação aberta também tem efeitos menos visíveis, mas cada vez mais valorizados na era digital. É o caso do velho “boca a boca”, que ganha uma dimensão muito mais ampla com a web. “Quando um consumidor pede para que os amigos votem na sua sugestão de inovação, compartilha o projeto, ele projeta a marca, melhora a sua reputação. Existe um ganho intangível muito interessante”, afirma o executivo da Tecnisa.

Em muitos setores, criar produtos dirigidos a segmentos bem específicos do público é uma necessidade, mas a internet também proporciona a possibilidade de coletar dados de consumidores de várias partes do mundo para conceber projetos de alcance global. A Fiat tem desenvolvido projetos com fornecedores, institutos de pesquisa e consumidores. O caso mais representativo foi o Projeto Fiat Mio, em 2009. A montadora italiana recebeu mais de 2 milhões de visitas no site do projeto, com 17 mil ideias sobre propulsão, materiais, segurança, ergonomia, design, entre outras propostas. Desenvolvido com base nessas sugestões, o modelo chegou a consumidores de 160 países.

A delicada arte de aumentar preços

Jornal Valor Econômico
24/07/2013
Por Kusum L. Ailawadi e Paul W. Farris | The Wall Street Journal

 

Como fazer o consumidor pagar mais por seus produtos?

É uma questão com que nenhuma empresa quer lidar. Ao aumentar os preços numa economia fraca, elas se arriscam a alienar clientes de que tanto precisam e ficar vulnerável à concorrência.

Ainda assim, elas não têm muita escolha. O custo de fabricação e distribuição de produtos de consumo vem crescendo já há algum tempo. E muitas das outras estratégias para diminuir custos, como a terceirização, estão ficando menos eficazes em termos econômicos e mais impopulares em termos humanos.

Repassar custos e manter os consumidores satisfeitos ao mesmo tempo é um equilíbrio delicado – mas factível. As empresas devem resistir à tentação de cortar promoções e camuflar aumento de preços, tiros que geralmente saem pela culatra. Em vez disso, elas devem tentar minimizar o impacto sobre os consumidores mais sensíveis aos aumentos, dando a eles descontos específicos e oferecendo versões diferentes dos seus produtos em vários níveis de preço.

Eis aqui uma relação de coisas que as empresas não deveriam fazer – mas que acabam fazendo – juntamente com algumas alternativas inteligentes para aumentar preços.

Não corte promoções

A princípio, parece uma boa ideia. Um preço mais alto fica óbvio assim que alguém pega o produto da prateleira. Então, por que não manter os preços e fazer algo que talvez nem seja notado: eliminar os cupons, ofertas e outras promoções?
O problema é que os consumidores prestam atenção, sim. Nossas pesquisas mostram que eles dão mais importância a ofertas do que mesmo as mais sofisticadas empresas se dão conta.

Nos anos 90, a Procter & Gamble Co. cortou promoções substancialmente, num experimento que nossas pesquisas mostraram que deu errado. Após passar anos perdendo participação de mercado, a empresa voltou atrás. (A Procter não quis comentar.)

Não diminua a qualidade

Empresas às vezes tentam cortar custos reduzindo a qualidade de sua melhor linha de produtos. Ou elas mantêm a marca principal com alta qualidade e lançam uma outra de preço e qualidade baixos – para satisfazer clientes com um orçamento mais apertado.

Mas a iniciativa tem grandes chances de dar errado. As pessoas podem muito bem comprar a marca mais barata, de modo que as vendas da marca principal vão acabar sofrendo. Pior ainda, a empresa pode não deixar claro que a marca alternativa não tem a mesma qualidade. As pessoas podem comprá-la, ficarem decepcionadas e abandonar a linha de produtos por inteiro.

Outra medida que geralmente dá errado: diminuir a quantidade de produto numa embalagem semelhante e cobrar o mesmo preço. Ou seja, o preço é o mesmo, mas o preço por unidade aumenta. Isso não costuma funcionar por dois motivos.

Primeiro, a maior parte do custo de um produto embalado típico vem da embalagem, transporte e outras elementos da fabricação – não do produto propriamente dito. Assim, diminuir a quantidade do produto não garante que as margens de lucro serão preservadas. Segundo, as pessoas podem se sentir enganadas quando descobrirem que a quantidade diminuiu. E hoje as redes sociais oferecem um meio fácil de expressar frustrações desse tipo.

Menos pode até vir a ser mais, mas somente se as empresas puderem atribuir uma virtude ao produto reduzido e cobrar por ela. Por exemplo, a versão menos calórica, em saquinhos, do famoso biscoito Oreo, da Nabisco.

Saiba aumentar preços

Então, qual é a maneira mais efetiva de elevar os preços?

Primeiro, as empresas não podem aumentar os preços todos os dias. Assim, quando o fizerem, elas têm que cobrir não só todos os custos que tiveram até aquele ponto, mas também aqueles que preveem que terão pela frente.

As empresas devem também, na medida do possível, explicar ao consumidor a razão do aumento, sejam ingredientes mais caros ou custos de transporte maiores.

Aguarde uma oportunidade

Outra consideração importante: o momento. É melhor aumentar preços quando lançar um novo produto, por exemplo. Novos produtos geralmente trazem melhorias que podem justificar preços mais salgados.

E não perca de vista a concorrência. Em vez de esperar para ver quem aumenta preço primeiro e continuar sofrendo a pressão dos custos, o líder de mercado deve tomar a iniciativa numa hora adequada e dar aos outros uma chance de aumentar seus preços também. Da mesma forma, as empresas que não dominam o mercado devem seguir o líder rapidamente. Será a sua melhor chance de aumentar preços e cobrir seus custos.

Dê a eles o bom e o melhor

Em vez de criar marcas de baixa qualidade, as empresas devem “desmembrar” as características dos seus produtos e deixar os consumidores pagarem pelos acessórios que quiserem.

Um exemplo é o iPad Mini, da Apple, que varia de preço dependendo do tamanho de memória e da conectividade. O iPad Mini básico de forma alguma tem uma qualidade menor. Ele funciona muito bem para pessoas que só querem usar navegadores e emails numa rede Wi-Fi.

A versão básica é uma opção competitiva para consumidores sensíveis a preços e que poderiam, de outra forma, escolher um produto concorrente mais barato.

Ter uma versão intermediária entre a básica e a top de linha também pode levar consumidores já interessados no produto a optar por uma versão mais cara. Se um pessoa, por exemplo, planejava comprar um Ipad Mini e só existissem os modelos de US$ 329 e US$ 659, seria menos provável que ela optasse pela mais cara. Mas como há também um modelo de US$ 459, ela poderia achar mais razoável.

Torne o produto valioso

Finalmente, é importante que as empresas façam seus produtos valer mais para que os consumidores aceitem melhor um aumento de preço.

Consumidores formam ideias sobre o quanto uma empresa geralmente cobra e quanto o produto vale em relação com produtos rivais – um conceito chamado preço de referência. Eles avaliam um produto com base na diferença entre o preço pedido e o preço de referência que têm em mente.

Uma forma de elevar o preço de referência é juntar produtos. Por exemplo, uma fabricante de produtos para a pele pode reunir vários itens numa única embalagem, chamar o produto de “conjunto para spa” e cobrar um preço mais alto. A ideia é levar o consumidor a comparar o preço com um dia num spa, ou seja, elevar o preço de referência, em relação ao qual o preço do produto seja uma pechincha.

Ações para viabilizar agenda da economia verde são urgentes

Jornal Valor Econômico
13/06/2013
Por Diego Viana | Para o Valor, de São Paulo

Um cenário que exige mudanças drásticas e novas ferramentas de mensuração, para aproveitar as oportunidades de negócios sustentáveis em vez de sucumbir aos riscos ambientais, é a visão traçada por Marina Grossi, presidente executiva do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS). Ela cita como exemplo o caso da Puma, fabricante de vestuário esportivo. “A Puma lançou um relatório de sustentabilidade em que descobriu que, se tivesse computado o impacto de suas atividades, desde o algodão que colhe na Índia, teria um resultado diferente. O algodão precisa de muita água, o processo de desertificação avança e a empresa não consegue algodão de qualidade. Esse é o ativo dela. ” Como consequência, disse Marina, a empresa descobriu um custo ambiental de €145 milhões em 2010, de um lucro no exercício de € 220 milhões.

Para ajudar as empresas e o poder público a se adaptar à agenda da sustentabilidade, o Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável dedica-se a colocar em prática as ideias contidas no documento “Visão 2050″, começando pelas ferramentas de mensuração que permitirão desenvolver a economia verde. Criado em 1997 e composto de 74 grandes empresas que atuam no Brasil, o conselho realiza encontros e workshops.

Segundo a executiva, as medidas que preparam a transição para a economia sustentável têm de ser tomadas com urgência até 2020 para viabilizar o projeto até 2050. Para isso, será preciso conjugar os esforços da iniciativa privada, dos governos, da academia e da sociedade civil. Leia a seguir os principais trechos da entrevista.

Valor: Qual é o cenário para 2050 no campo da sustentabilidade?

Marina Grossi: Tem muita oportunidade de negócios, mas com vários riscos. São necessárias mudanças drásticas para termos um mundo de 9 bilhões de pessoas vivendo bem e dentro dos limites do planeta, com alimentação, saúde, educação. Fizemos o exercício e vimos a necessidade de precificar o carbono até 2020, lidar com os aterros sanitários e assim por diante. O preço justo, incorporando externalidades ambientais e sociais, é urgente. Em algumas medidas, o primeiro passo tem de ser dado pelas empresas. Em outros, pelo governo. Em outros, é a sociedade civil. No documento, são empresários falando, mas não fazemos a agenda sozinhos. Ela exige mudanças de políticas, de comportamento, de incentivos.

Valor: O limiar para as mudanças é 2020, mas só faltam 20 anos. Como está o avanço?

Marina: Algumas coisas estão atrasadas. É o caso do preço do carbono, embora haja sinalizações. O protocolo de Kyoto anda devagar, mas na Conferência do Clima de 2015, em Paris, devem ser tomadas decisões. Nada vai mudar sem a participação da China e dos Estados Unidos, que respondem a 50% das emissões. Mas muita coisa aconteceu. A China tenta reduzir suas emissões e se tornar mais renovável. Com o crescimento do mercado consumidor, o país sabe que não pode incorporar as pessoas com o mesmo modo de produção. Há uma mudança geoeconômica em curso, com aspectos sustentáveis como balizadores. Mas o ritmo não é adequado.

Valor: Como o Brasil figura na agenda da sustentabilidade?

Marina: Temos de perceber mais claramente o que o Brasil tem de vantagem na agenda de sustentabilidade, quando os ativos ambientais forem precificados. Temos uma matriz energética limpa e ativos cada vez mais valorizados, como a água, em abundância. Há várias fontes de energia que o Brasil tem de explorar mais. Avançamos nas eólicas, mas foi pouco. Temos de avançar mais na energia solar, no bagaço de cana. E tem de avançar na diversidade. O mundo sustentável é o mundo da diversidade, em que não se apostam todas as fichas numa única opção.

Valor: Como fazemos para que os preços dos produtos de fato incorporem as externalidades?

Marina: O primeiro passo é mensurá-las. Esse é nosso foco. Temos instrumentos para medir o que exatamente está sendo impactado. As três dimensões da sustentabilidade têm de andar juntas: ao estabelecer um negócio, olhar para o aspecto ambiental sem deixar de lado o social. Ao examinar a pegada energética dos processos, tem de entrar tudo, do preço do combustível até o do produto. O produto local pode ter preço mais atrativo, já que a pegada de transporte é menor. A discussão sobre as variáveis a computar é complexa e as empresas não conseguem fazer isso sozinhas. Já o governo não pode legislar descolado da realidade das empresas, senão as leis ficam inócuas.

Valor: Que tipo de ferramenta de medição já existe?

Marina: Por exemplo, desenvolvemos o GHG Protocol. É uma planilha em que se vê o que é emitido em cada operação e na empresa como um todo, mostrando as oportunidades e fragilidades. Sem mensurar, o preço é zero. Agora estamos mensurando a biodiversidade. É fundamental medir, por exemplo, a importância da água no seu negócio, o impacto de usar uma fonte de água. Se dependo de água num negócio, tenho de saber como retornar a água limpa para a natureza. Sem olhar o longo prazo, uma empresa não vai durar. Essas questões já são cobradas. Pela lei, por exemplo, a empresa é responsável pelo produto do berço ao túmulo, o ciclo inteiro. Mas como se faz isso? Como mobilizar a empresa? Como fechar a logística reversa?

Valor: Que tipo de medidas as empresas estão criando para se adaptar?

Marina: A Puma lançou um relatório de sustentabilidade em que descobriu que, se tivesse computado o impacto de suas atividades, desde o algodão que colhe na Índia, teria um resultado diferente. O algodão precisa de muita água, o processo de desertificação avança e a empresa não consegue algodão de qualidade. Esse é o ativo dela. As externalidades da Puma somaram €145 milhões em 2010, de um lucro que tinha sido de € 220 milhões.

Valor: E o lado social? No caso da tragédia de Bangladesh, o que impede os fabricantes de se mudar para um prédio ao lado nas mesmas condições?

Marina: O impacto social é o mais difícil de medir. A biodiversidade é mais difícil que os gases de efeito estufa e o impacto social é mais difícil ainda. Mas estamos avançando. A fronteira do que é a responsabilidade de uma empresa, de um país, do Estado, já não é tão clara. Uma empresa não pode decidir que não vai se importar em nada com o saneamento, por exemplo. Entrar numa região pobre, causar um impacto social e ambiental, sem querer saber de nada, porque é problema do Estado. Ela não pode ter êxito se o tecido social em volta estiver corroído.

Valor: Como impedir que grandes empresas contratem fornecedores que usam trabalho escravo?

Marina: A lei proíbe o trabalho escravo nas empresas, mas isso não basta e é onde reside a importância da regulamentação. A empresa não pode mais lavar as mãos, dizendo que suas instalações respeitam o trabalhador e o que é encomendado de fábricas chinesas não é problema dela. É, sim. A cobrança, quando não é da lei, é do consumidor, que diz: “Como assim, compro esse produto e alimento o trabalho escravo?” O que eu disse sobre o produto, do berço ao túmulo, vale para o trabalho.

Valor: A transição dos processos produtivos deve ser custosa. Como financiá-la?

Marina: Alguns financiamentos dependem só das empresas. Outros dependem de uma conjuntura mais ampla. Eficiência energética depende só das empresas, então podemos avançar muito. Hoje, muitos subsídios vão para a economia que não é a verde e têm de ser redirecionados. O relatório Stern, em 2006, dizia que a economia verde exigiria 1% do PIB mundial em investimento para se tornar realidade. Hoje, ele revisou para 2%, porque não avançou. É uma quantia pequena se comparar com o que é gasto em crises financeiras.

Valor: É possível ler na contabilidade das empresas se elas são sustentáveis?

Marina: Cada vez mais. Vamos fazer este mês na Bovespa um workshop sobre relatórios integrados, treinando contadores para quantificar outros indicadores. Hoje, o relatório de sustentabilidade sai numa época descasada com o momento em que os investidores olham os relatórios financeiros. Algumas empresas já publicam os relatórios financeiros casados com os de sustentabilidade, mas nem sempre. Alguns investidores buscam esses indicadores, mas eles não são claros. Precisam se tornar tão inteligíveis quanto uma planilha financeira. Às vezes, uma empresa dá lucro alto e os acionistas estranham, perguntando: tem um indicador ruim negligenciado? Ou num relatório financeiro de empresa de energia, eles querem saber: cadê o impacto ambiental, se houver, por exemplo, um vazamento de petróleo em alto mar? Ele pode abalar o resultado.

Valor: E a contabilidade nacional? As alternativas para o PIB como medida de bem-estar até hoje não se mostraram muito aplicáveis.

Marina: Essa é “a” grande discussão. O PIB serviu para uma época em que o consumo era fundamental para o bem-estar, quando a economia passou da grande pobreza para a riqueza. Mas quando já existe grande desperdício, falhas de mercado graves, como não computar externalidades? A saúde traz bem-estar? É quantificada? O ar limpo é fator de bem-estar? É quantificado? A poluição é fator de mal-estar, é quantificada? O lazer traz bem-estar; é quantificado? Estamos buscando ferramentas. Países ricos podem pensar em prosperidade sem crescimento. A sustentabilidade é questão de mudar o padrão de consumo e produção para todo mundo. Tem gente que ainda não consome. O chinês ou brasileiro que começa a consumir agora tem de consumir de forma sustentável, como quem já consome tem de tornar seu consumo sustentável.

Valor: Para o consumidor final, se um produto computar mais custos, os preços não sobem?

Marina: Pode-se pensar de outra forma. Se houver regulamentação que estimule as empresas sustentáveis, a empresa insustentável vai ser mais cara. Se isso virar norma, é uma mudança do “business as usual”. Se falamos de sustentabilidade, não é uma questão de cumprimento da lei, mas acima disso. Quando a sustentabilidade for incorporada, o insustentável vai ser penalizado.

Indústrias criam lojas próprias

Jornal Valor Econômico
01/06/2013
Por Katia Simões | Para o Valor, de São Paulo

De um lado o consumidor disposto a encontrar a mesma oferta de produtos em todos os canais de compra, da loja física à tela do celular. De outro, a indústria com margens cada vez mais reduzidas precisando expandir sua área de atuação para alavancar as vendas. O movimento não é novo, mas nos últimos anos vem ganhando destaque a chegada de grandes indústrias ao mercado varejista alavancada principalmente pela entrada da nova classe média ao mercado.

É o caso da Bauducco, com 60 anos de história, que no final de 2012 abriu a primeira loja própria, no bairro dos Jardins, em São Paulo. O projeto, que exigiu um investimento de R$ 6 milhões, levou um ano para ser implementado e a meta é somar 50 unidades até o final de 2015 e alcançar um faturamento da ordem de R$ 100 milhões.

De acordo com Paulo Cardamone, diretor geral da Casa Bauducco, a chegada ao varejo tem por objetivo mostrar o lado premium da marca, o quanto a sua tradição é capaz de garantir qualidade à mesa do consumidor. “O contato direto com o cliente é um grande laboratório para a indústria”, afirma. A Casa Bauducco oferece 20 categorias de produtos, em torno de 90 itens à venda, todos de alto valor agregado, receitas artesanais que não entram em conflito com os pontos de venda tradicionais da marca.

Para garantir sucesso ao investimento, Cardamone observa que a marca buscou no mercado especialistas no varejo e contou com a ajuda de uma consultoria para estruturar o novo projeto. “Toda a concepção da loja foi pensada para que os consumidores saboreassem as iguarias tanto em sua forma tradicional ou em versões contemporâneas, a exemplo da fatia do panetone aquecido no grill”, afirma.

“A história da marca também se faz presente por meio de uma linha do tempo”. A venda direta ao consumidor exigiu, ainda, a construção de uma fábrica pequena e artesanal, em Guarulhos, na Grande São Paulo, só para abastecer as lojas com produtos forneados diferenciados.

Na visão de Roberto Nascimento, professor do Núcleo de Estudos e Negócios da ESPM, o movimento atual da indústria visa especificamente conhecer o consumidor, estar mais próximo do público-alvo para poder oferecer e produzir exatamente o que ele quer e não o que se imagina que ele queira. “O que as marcas precisam entender é que cada consumidor tem seu próprio DNA. O consumidor de São Paulo é diferente do comprador de Recife que, por sua vez, não é igual ao de Porto Alegre”, afirma Nascimento. “Talvez esteja aí o grande desafio a ser enfrentado pela indústria rumo às lojas próprias”.

Atender à demanda latente de falar direto com o consumidor a fim de conhecer de perto seu público alvo não é o único desafio, pelo contrário. Para estruturar uma operação de varejo eficiente e com o retorno esperado, é preciso tratar o varejo como uma unidade de gestão separada, tocada por profissionais especializados no segmento, com pensamento de varejo. “Não dá para ir no embalo, o investimento é alto se quiser fazer bem-feito”, destaca Nascimento. “É preciso se ocupar da logística de distribuição e garantir que a produção atenda à demanda com perfeição”.

O empresário Leandro Scabin, sócio da Diletto, sabe exatamente o que isso quer dizer. Após quase dois anos de lançamento dos gelatos italianos gourmet, ele decidiu apresentar o DNA da marca direto ao público final. Em 2010 abriu o primeiro quiosque no Shopping Cidade Jardim, em São Paulo, e no final do ano passado, a primeira bandeira Diletto, com 200 m2 e um investimento de R$ 3 milhões nos Jardins, bairro nobre de São Paulo. Para não confundir o consumidor, a marca instalou a cafeteria costurando parcerias com marcas premium de café, chocolate e salgados. “Nós fazemos sorvete, mas queremos oferecer ao consumidor uma experiência completa dos nossos produtos”, diz o empresário.

Nas geladeiras de padarias, supermercados, restaurantes e lanchonetes num total de 3.000 pontos espalhados pelo país, a Diletto oferece 12 sabores de sorvete. Na loja própria são 20. O objetivo é testar novas receitas e conferir rapidamente a resposta do consumidor, além de firmar o conceito da marca. “No ponto de venda convencional a marca fica desprotegida, depende da disposição do varejista em querer dar ou não destaque à sua linha de produto. Por isso, desde o início, procuramos marcar presença em endereços inusitadas, como cinemas, academias e lojas de moda”, afirma o empresário. Com know how adquirido, a marca partiu para a loja conceito em grande estilo. Em quatro anos, a Diletto espera somar 150 pontos exclusivos em todas as regiões do país, que ajudarão a engordar o faturamento, estimado para este ano na casa dos R$ 50 milhões.

Outro cuidado com a instalação de lojas exclusivas é a política de preço. No caso da Diletto, Scabin optou pelo mesmo valor cobrado no varejo em geral, a fim de não confundir a cabeça do consumidor e não prejudicar as relações da marca com os demais canais. A Bauducco, por sua vez, decidiu comercializar nas lojas apenas produtos exclusivos, na categoria premium, com alto valor agregado. Desenhar a estratégia de preço faz parte do aprendizado da indústria. “O segredo para buscar um bom desempenho está em aprender a pensar o novo negócio. A indústria está acostumada a produzir sob demanda, enquanto o varejo opera com compras antecipadas e estoque”, afirma Luiz Góes, sócio sênior da consultoria GS&MD.

“Ao aprender a operar como varejo e transportando seu conceito de marca para diversos canais, seja loja física exclusiva seja e-commerce, a tendência é que potencialize, inclusive, as vendas de seus produtos nas multimarcas”, diz.

Foi ao adquirir, em 2009, a operação da M. Martan que o Grupo Coteminas se deu conta da importância de lojas físicas para a consolidação das marcas e como ponto de comunicação. No final de 2011, a Coteminas abriu a primeira loja exclusiva de produtos Artex, sem abandonar, entretanto, o varejo especializado. “O projeto ainda é muito novo, mas já se mostrou vitorioso e pronto para ganhar capilaridade por meio do franchising”, afirma Mário Setti, vice-presidente comercial da Coteminas.