O Vírus mortal da descapitalização

Telmo Schoeler (*)

A gestão financeira corporativa deve seguir a seguinte ordem de decisões e ações:

0 – Definição de risco aceitável pelos acionistas;

1 – Estabelecimento da estrutura de capital;

2 – Busca de recursos;

3 – Aplicação/uso dos recursos;

4 – Avaliação dos resultados;

5 – Revisão crítica da estrutura de capital.

Chamo esta sequência de “PDCA em finanças”, inspirado no processo de melhoria contínua da Qualidade. Apesar de lógico, óbvio, cartesiano, inquestionável e com absoluta sustentação teórica, esse ordenamento estratégico e tático financeiro é pouco praticado.

Para início de conversa, poucos são os acionistas que dedicam tempo para analisar e definir considerações de risco, o que é uma bomba de nêutrons num mundo dinâmico e volátil como o atual. O pior é que grande parte não tem capacidade técnica para fazê-lo, geralmente, por não terem visão panorâmica. Isso ocorre mesmo entre os que são profundos conhecedores da operação do seu negócio.

Em paralelo, por desconheceram a dinâmica do fluxo de dinheiro dentro de uma empresa, não dão importância à adequação da estrutura de capital. Agem iludidos pela simplória noção acadêmica de que o custo do capital próprio excede o de terceiros. Por isso, acham melhor pedir emprestado do que aportar recursos, quer disponíveis, quer representados por ativos desimobilizáveis. Agem assim por esquecerem duas coisas: primeiro que o excesso de endividamento levará o custo do capital de terceiros a patamares superiores aos do próprio; segundo que, embora o capital social e os empréstimos sejam contas passivas, estes últimos são representados por uma nota promissória com data de pagamento em dinheiro de principal mais juros. Já o capital social é representado por uma cautela de ações resgatáveis apenas na eventual liquidação da companhia, caso dela sobre algo. Dessa forma, é passível de dividendos apenas se houver resultado. É uma diferença estratosférica, que é esquecida pela maioria, inclusive entre acadêmicos.

A descapitalização também advém de uma insensibilidade com relação aos efeitos operacionais do moderno mundo dos negócios. Custos financeiros eram pouco relevantes na época em que custos e despesas eram embutidos no preço de venda e, portanto, bancados pelos consumidores. A concorrência derreteu tudo isso. Focar e buscar eficiência tornou-se mandatório para sobrevivência e, no que se refere a dinheiro, trouxe de volta a milenar máxima de que “o retorno deve ser maior do que o custo”. Por isso, não cabe mais a antiga prática de “recursos próprios são para imobilizar e capital de giro quem dá é o banco”. O mercado está cheio de patrimonialistas que passam por recuperação judicial ou que estão falidos.

A vida dos endividados é ainda mais difícil na medida em que sua solução passa por dois caminhos alternativos que os empresários de olho no espelho retrovisor têm enorme dificuldade de trilhar. Por um lado, deveriam enxergar e eliminar o excesso de ativos (recebíveis, estoques, permanente etc) e de custos, mas não o fazem por incapacidade ou falta de vontade de rever seus processos e atos. Fazer isso é mexer num abelheiro real ou mental. Existe a alternativa de atrair capital de novos sócios, mas aí esbarram em barreiras culturais e comportamentais ligadas ao ego, à diluição de controle, ao partilhamento de poder e à divisão de lucros, mesmo que eles sejam maiores. Tudo ilógico e letal, diante da imprescindibilidade de um mundo que muda e que mata os infectados pelo vírus da descapitalização.

*Telmo Schoeler é fundador e presidente da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais. Possui 50 anos de prática profissional, metade em funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras.

Evento Orchestra – Sucessão Empresarial é tema de seminário

A baixa qualificação do trabalhador brasileiro e o insustentável crescimento da massa salarial

(*)Susana Falchi

23/09/2014

O recuo da economia nacional apontado pelo IBGE nos dois últimos trimestres é o prenúncio de uma mudança do mercado de trabalho no Brasil. O desemprego, que recuou quase que ininterruptamente nos últimos doze anos, irá crescer, independente do que venha a ocorrer na eleição de outubro. O que mais preocupa são as consequências do despreparo da maior parte dos trabalhadores que irão sentir essa mudança dos ventos.

O desemprego, na verdade, já cresce há algum tempo. Os índices que o mensuram registram o número de pessoas que procuram emprego e não as que estão inativas economicamente. Se num cenário ruim pessoas desistem dessa busca por falta de expectativa, incentivos oficiais como Bolsa Família e seguro desemprego fazem com que o trabalho seja encarado como desnecessário para parcela expressiva da população. Atualmente, com o ingresso do país em uma recessão técnica, os dois fatores pesam. Esses programas têm um lado positivo ao retirar milhões de pessoas da miséria. Mas possuem outra faceta muito nociva para toda a economia, ao colocar por terra estímulos para o preparo profissional.

A já preocupante qualificação do trabalhador brasileiro deve a piorar. Um estudo da Universidade Federal do Rio de Janeiro, realizado em 2013, confirmou a conclusão de um levantamento do IBGE divulgado no ano anterior: um em cada cinco jovens entre 15 e 29 anos (9,6 milhões de pessoas) não trabalha nem estuda. É a chamada “geração nem-nem”.

Há uma evidente piora em um quadro que, historicamente, sempre foi ruim. Segundo o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNDU), o número médio de anos que um trabalhador brasileiro frequentava a escola passou de 2,6 para 7,2 entre 1980 e 2012. O salto é muito inferior à expansão populacional dos grandes centros urbanos, onde infraestrutura e oferta de vagas em instituições de ensino contribuem para a permanência em salas de aula. No período pesquisado, o Brasil sempre ocupou a segunda pior média entre os chamados BRICs, atrás apenas da Índia.

O problema não se restringe apenas aos que frequentaram a escola por pouco tempo ou não o fizeram e tão pouco às regiões mais afastadas do país. Levantamento realizado em fevereiro deste ano por uma das principais universidades particulares do Distrito Federal com 800 de seus alunos constatou que metade era de analfabetos funcionais (isso mesmo: 50%!).

Com base nesses dados, não há porque se esperar que a economia brasileira seja competitiva. De acordo com o Conference Board, a taxa de crescimento médio de produtividade no trabalho entre 2003 e 2012, no país foi de 1,1%, a menor entre as economias emergentes. A África do Sul, que possui o segundo pior resultado, registrou 2,4%. Na China, a expansão foi de 10,5%.

O que é mais estranho – e insustentável – é a expansão salarial registrada nos últimos anos. O rendimento real habitual dos brasileiros ocupados foi estimado em R$ 1.966,90 pelo IBGE em dezembro de 2013, 3,2% acima do apurado um ano antes (R$ 1.905,68).  De acordo com o instituto, entre 2004 e 2012, a média de crescimento da massa salarial real foi de 5,2% ao ano. Ou seja, enquanto a economia perdia produtividade, o gasto das empresas com seus trabalhadores crescia.

Como a equação baixa produtividade e aumento substancial dos salários não fecha, em algum momento as empresas terão de equilibrar o quadro. A produtividade depende da boa qualidade dos profissionais e isso só será conquistado no longo prazo. O que nos resta é nos prepararmos para um cenário com aumento do desemprego.

(*)Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos e Vice – Presidente da Orchestra Soluções Empresariais,  atua como executiva e consultora em Projetos Estratégicos em empresas nacionais e multinacionais de grande porte.

Engajamento de stakeholders: uma questão de estratégia

01/09/2014

Não há dúvidas de que as empresas precisam ter um bom relacionamento com seus públicos alvos, ou partes relacionadas ao seu negócio (stakeholders). A questão que se impõe, entretanto, é quanto o bom gerenciamento de expectativas dos stakeholders gera valor às empresas que o fazem e como realizar esse gerenciamento.

Por Ana Borges*

O engajamento dos stakeholders deve ser parte dos planos estratégicos das organizações, pois, além de garantir que os públicos envolvidos saibam exatamente qual seu papel e “vistam a camisa”, permite que a empresa responda aos anseios e às necessidades de seus públicos. Esta importante ferramenta de comunicação não pode ser vista de forma secundária e ser utilizada apenas para a elaboração de relatórios GRI ou para “cumprir com protocolos”. A sustentabilidade somente gera valor para a empresa se o discurso estiver alinhado com a estratégia.

A comunicação, nesse caso, é uma via de mão dupla. Desta forma, é possível afirmar que uma boa estratégia de engajamento leva ao melhor gerenciamento de risco e agrega valor ao acionista. O relacionamento com os stakeholders é pré-requisito para um bom gerenciamento de riscos. A realidade atual, entretanto, é bem diferente. A comunicação das empresas mostra-se menos estratégica e mais pulverizada. A estrutura das organizações é uma “Torre de Babel”: cada área fala uma língua e a essência do que se deve comunicar fica fora do processo.

Vemos as áreas de marketing forçarem as assessorias de imprensa a divulgar o que não é notícia, as áreas de RH cuidarem da comunicação interna, as empresas gastarem rios de dinheiro em campanhas publicitárias, as áreas de RI e marketing totalmente separadas e o gestor olhar para os resultados pífios sem saber o que há por detrás da estratégia. Há equívocos? Somos perfeitos e o terceirizados cometem erros?

A visão que se impõe atualmente é de que, ao envolver a comunicação com as partes interessadas no processo de planejamento e execução dos planos estratégicos, a empresa colhe benefícios que vão desde a fase da bonança ao caos. Durante episódios como o crescimento do mercado, reestruturação ou algo similar, o engajamento permite que os gestores cultivem uma relação proativa, que pode servir de capital durante tempos desafiadores às organizações.

Ao contrário do que se possa imaginar, no entanto, a exceção das organizações de grande porte, poucas empresas avaliam o engajamento como questão prioritária em seu negócio. Tal percepção é completamente equivocada. Basta pensar que, não é porque você se acha a pessoa mais linda do mundo que outras pessoas irão acreditar nisso. Portanto, torna-se essencial que o alto escalão das empresas entenda como seus funcionários, fornecedores, clientes, comunidade ao redor, mídia, órgãos regulamentadores, investidores, entre outros, veem sua empresa. Eles realmente acreditam que a organização está tomando o rumo certo em termos econômicos, sociais e ambientais?

Uma estratégia de engajamento de stakeholders bem conduzida responde a essa pergunta, permite que a empresa corrija distorções de percepção e, ao mesmo tempo, até modifique seus planos de ação. Por exemplo, uma fabricante de softwares acredita que seus programas são extremamente amigáveis aos usuários, mas na prática, muitos acabam preferindo os produtos da concorrência por não se adaptarem ao programa. Só é possível ter tal feedback quando há um canal aberto de comunicação com os clientes e não estamos aqui apenas falando de SAC (Sistema de Atendimento ao Cliente). O canal deve ser aberto antes, atingindo até aqueles que se tornarão clientes futuros.

Quando uma organização decide lançar um produto novo ou entrar em um novo mercado, procura entender como será a recepção que a iniciativa terá. Para isso, faz o famoso estudo de mercado (branding). Mas como se fiar em um estudo específico, sem entender o seu posicionamento atual? A estratégia de engajamento vai além do estudo de mercado ou pesquisas de gestão de clima. É muito mais amplo que isso!

Ao mesmo tempo em que é amplo, pois envolve diversos públicos, o processo de engajamento também é específico. Isso significa que para cada público, é necessária uma linguagem diferente, um tratamento de dados diferente, enfim, um engajamento diferente. Quando bem adotada, a estratégia de engajamento reduz os riscos empresarias e facilita a gestão de crise. Ao mesmo tempo, a estratégia auxilia na comunicação de fatores não tão positivos para a empresa, como a necessidade de redução do quadro de funcionários, mudanças de rumo da organização, dentre outros.

As pessoas, em geral, julgam a parte pelo todo. Não é incomum ouvirmos frases como: todo policial é corrupto, todo político é ladrão, todo empresário explora os funcionários… e assim por diante. Portanto, cabe aos gestores pensarem em como evitar esse tipo de julgamento. Se sai uma notícia de que um inseto foi encontrado em um pacote de salgadinhos, as vendas daquela empresa despencam, mesmo que o ocorrido tenha sido em uma fábrica específica ou que a notícia seja falsa. Se um avião de uma determinada empresa cai, as pessoas deixam de voar naquela empresa e passam a preferir a concorrente. Por quê?

Os consumidores não são tão fiéis como imaginamos! As empresas não são vistas como acreditam que são! Qual o motivo? Os gestores não estão atentos às expectativas de seus stakeholders. É preciso arregaçar as mangas e entender o que tais públicos pensam da sua marca para, somente depois, traçar a estratégia de atuação que derrube os mitos. O processo não é fácil. Pelo contrário, a cada dia torna-se mais complexo. As expectativas dos agentes estão em mutação e as redes sociais aumentam o alcance das críticas e exigem respostas rápidas da organização.

Mas, antes de olhar para o quintal do vizinho, precisamos arrumar a própria casa. Isso significa que a empresa deve engajar outro público estratégico: os colaboradores. O funcionário deve ser um outdoor ambulante. Para isso, ele precisa estar satisfeito com seu trabalho e entender qual seu papel na organização. Portanto, não basta apenas pesquisa de clima, é necessário se atentar para outra questão: a comunicação interna. A empresa estabelece metas para seus planos de ação, mas como tais metas são vistas e executadas pelos seus funcionários? São vistas como irreais, pífias ou simplesmente não entendidas? Como fazer com que cada um entenda seu papel na organização? Essas questões envolvem desde o operacional mais simples até os escalões mais elevados.

A comunicação interna, muitas vezes, é deixada de lado em prol da comunicação externa. Nesse caso, chega-se a situações extremas. O colaborador acaba sabendo os resultados da companhia ao ler os jornais. Mas será aquilo que o jornalista escreveu, com o viés que ele escreveu, a comunicação ideal para seus funcionários? E se há erro? Como sua empresa se comunica com o sindicato?

E quanto a seus acionistas, financiadores, fornecedores, comunidade local, imprensa em geral, comunidade científica e outros influenciadores da opinião pública? Como está o seu relacionamento? As respostas somente virão quando for realizada uma pesquisa bem conduzida com seus stakeholders, com métricas específicas para a empresa. O processo é estratégico e envolve diversas áreas de conhecimento, mas, ao mesmo tempo, pode ser realizado em qualquer tamanho de organização.

O uso do engajamento como ferramenta para a comunicação integrada leva ao compartilhamento de conhecimentos e inovações, fortalecimento da reputação e reconhecimento das ações por parte da sociedade e clientes. Por consequência, facilita o cumprimento das metas e leva à valorização da marca e criação de valor. Perceber e administrar expectativas permite a redução de riscos de imagem. Mas para colher os benefícios, o processo de ser integrado e apoiado pelo alto escalão da empresa. Quando cada um puxa a corda para um lado, não se vai a lugar algum.

Ana Borges é diretora da Compliance Comunicação Empresarial. Formada em jornalismo (PUC – RS) e em economia (UFRGS) e pós-graduada na área de finanças (FIA), acompanha o cenário econômico e o mercado financeiro e de capitais há 14 anos. Especialista em GRI, já escreveu relatórios trimestrais e anuais para diversas companhias abertas e atualmente é professora do SENAC na área de projeto para desenvolvimento sustentável e elaboração de relatórios GRI, além de lecionar as disciplinas de políticas econômicas e mercado de capitais. Foi editora do Monitor Mercantil de São Paulo e repórter free lancer de diversas revistas especializadas em economia e finanças. Foi editora-chefe e responsável pelo projeto editorial da revista Ações & Mercados atual revista InfoMoney. Atuou como correspondente do Diário do Comércio e Indústria de São Paulo (DCI) e como comentarista da Band News FM.  Trabalhou por seis anos como repórter especial de finanças no Jornal do Comércio (PoA). Dentre as outras atividades exercidas estão consultoria em comunicação integrada, assessoria de imprensa e de comunicação para Relações com Investidores. Foi professora da Anhembi Morumbi e da Uniban.

Consultoria implanta método que dobra lucro de empresas

29/08/2014
Por: Giulia Romano

A metodologia ICG, desenvolvida pela Qualitin, tem eficácia comprovada. A consultoria implantou o sistema e treinou executivos de uma das maiores redes varejistas brasileiras no final do ano de 2013. Os resultados surpreenderam: o lucro reportado dobrou na comparação com o mesmo período do ano passado.
“A metodologia do ICG promove o alinhamento da organização com suas estratégias, a fim de assegurar resultados sustentáveis”, afirma o diretor comercial da Qualitin, Américo Predebon. Ele acrescenta que a metodologia auxilia os gestores a priorizarem as ações da empresa como forma de corrigir o rumo da organização.
O ICG funciona a partir de uma metodologia que traça planos e metas, mede resultados e corrige falhas em processos corporativos. A ferramenta, que pode ser acessada pela web, automatiza todos estes passos. O software facilita a gestão de KPIs (do inglês Key Performance Indicators), possibilita o uso de gráficos para análise de tendências, compara resultados atuais com anteriores, avalia faixas de normalidade, analisa e encontra a raiz de causas com o uso da técnica “cinco porquês”, entre outros recursos. O software pode ser acessado via Iphone, android, tablete. “O ICG não olha simplesmente o passado. Ele vê o presente, faz projeções futuras e corrige possíveis desvios”, diz Predebon.
Outra empresa que utiliza a metodologia, a Serasa Experian, também obteve ganhos significativos a partir da adoção da metodologia, em 2008. Daquele ano até 2012, a empresa cresceu quase 300% em vendas e mais de 400% em resultado e diminuiu os indicadores monitorados pelo ICG de 4 mil para 1.500.
Com atuação em 18 países, a intenção da Qualitin é aumentar a produtividade de empresas e pessoas. Seu foco é melhorar resultados e promover o crescimento dos clientes. Além de transmitir os conceitos da Gestão em Qualidade Total, a consultoria treina profissionais para colocá-lo em prática e acompanha de perto o desenvolvimento da metodologia. A QINN, como é conhecida, é especializada em fazer com que planos se transformem em ações, e, consequentemente, em objetivos alcançados.

Organizações prestadoras de serviços de assessoria a empresas criam associação inédita

Em meio a um cenário de crise em vários setores empresariais, onde a falta de estrutura e boa gestão são uma das causas que levam à derrocada das empresas, surge a Orchestra Soluções Empresariais. A associação é resultado da união de prestadores especializados que se complementam e unem para a disponibilização integrada de serviços tanto em cenários de expansão, profissionalização, reestruturação ou mesmo recuperação de empresas. Focada na transformação de empresas, seus maiores diferenciais são a exclusiva capacidade, experiência e senioridade de seus sócios, a lógica personalizada de atendimento, o foco na adequada solução para os clientes e a visão holística e integrada da realidade empresarial e das soluções que se impõe. “Uma empresa é um todo e suas demandas ou deficiências são sempre multifacetadas. Por isso, para reorganizar ou transformar uma empresa, torna-se necessário mudar ou ajustar várias de suas dimensões. Como não há ninguém no mundo com alto conhecimento e capacidade multifuncional, é importante contar com parceiros confiáveis e afinados que possam oferecer o melhor serviço para nossos clientes”, explica Telmo Schoeler, presidente da Strategos Consultoria e idealizador da Orchestra Soluções Empresariais.
Segundo Schoeler, que há vinte e cinco anos atua na viabilização, reestruturação e recuperação de empresas, inclusive pioneiramente através de sua gestão interina, toda organização é um organismo vivo e assim deve ser vista. “A lógica de um processo de cura deve ser idêntica entre a medicina e a gestão. Naquela, o caminho passa pela sequência Análise – Diagnóstico – Plano de Tratamento – Tratamento e, nesta, pela Análise – Diagnóstico – Plano de Ação – Implementação. Atropelar esse processo é tão fatídico, quanto fazê-lo sem a devida senioridade e conhecimento”, complementa, lembrando que “nos dois processos o nível da cura é proporcional a mais fraca dessas etapas, podendo um erro ser fatal”.
Dentro dessa visão, torna-se impossível que somente uma consultoria isolada consiga resolver todos os problemas das organizações. A associação visa, diante da necessidade de reestruturação e transformação da realidade empresarial, oferecer uma estratégia ímpar, integrada e ajustada às demandas do cliente, eliminando a usual ineficácia de serviços sem sintonia. Para tanto, a Orchestra foca em estratégia, pessoas, organização, governança, sistemas e controles, estrutura societária e financeira, suporte jurídico, comunicação e contabilidade. “As demandas de cada caso são trazidas para avaliação e discussão coletiva dentro do grupo, gerando um sintonizado plano de ação com a dimensão, abrangência e timing compatíveis, necessários e específicos. Ampliam-se assim, significativamente, as possibilidades de sucesso no novo rumo dos negócios”, finaliza Schoeler.
A Orchestra Soluções Empresariais é composta pelas seguintes empresas:
Strategos Consultoria Empresarial: Oferece estratégias e suportes consultivos e de gestão para resolução de demandas e deficiências empresariais, incluindo processos de reestruturação, recuperação, profissionalização, bem como desenho e implantação de estruturas de Governança Corporativa.
HSD Consultoria em Recursos Humanos: Focada em desenvolvimento organizacional, alinha estratégia empresarial à gestão de pessoas. Definem modelo e políticas de gestão de pessoas, baseado na estratégia de negócios, estrutura organizacional e processos de trabalho para: seleção, recrutamento, avaliação, capacitação, remuneração, programas de retenção, Assessment Center. Além de atuar com plano sucessório de gestão e herdeiros.
Qualitin – Métodos Práticos para Resultados: Consultoria de gestão, experiente em implantação de sistemas que auxiliam empresas a alcançar resultados através do acompanhamento contínuo de suas ações. Há quase duas décadas garantindo a Qualidade Total através de softwares de gestão.
Miele Cavalcante & Scandiuzzi Advogados Associados: Focada em direito empresarial a MCS é uma banca de advogados que possui três braços de atuação: Empresarial, atendendo demandas em civil, trabalhista e fiscal; Bancário, atuando na recuperação de ativos; e Estruturação de negócios, assessorando o cliente em operações comerciais. Atua fortemente junto ao mercado estrangeiro, auxiliando empresas que se estabelecem no Brasil, desde a abertura da companhia até registro de capital estrangeiro e legalização de vistos.
Compliance Comunicação Empresarial: Especializada em comunicação integrada, oferece um plano de comunicação que vai além de espaço na imprensa. De maneira profissional, pensa na comunicação como estratégia de negócios aprimorando o relacionamento com investidores, mídia, colaboradores e stakeholders de forma a seguir a ideia de como a empresa é e quer ser reconhecida.
Menezes Niebuhr Advocacia: Sociedade de Advogados renomada oferece serviços advocatícios e de assessoria jurídica. Atuante no segmento empresarial em processos de atividade patrimonial, familiar, empresarial, tributário, entre outros. Possui expertise à realidade empresarial e oferece processos ágeis, seguros e profissionais.
Invest Partners: Uma consultoria de negócios com foco em finanças corporativas que auxilia na assessoria financeira e em mudanças de ciclo empresarial. Especialistas em identificar parceiros estratégicos e investidores, operações estruturadas, compra e venda de empresas, e avaliações de mercado de capitais, conta com parceiros em mais de 40 países, sendo membro da CDI Global.
Processos Assessoria Contábil: Consultoria Contábil especialista na administração de informações econômicas financeiras e em terceirização de serviços. Atua ainda em processos de registros contábeis gerais, balancetes mensais, trimestrais, semestrais, anuais e consolidação de balanços, abertura e baixa de empresas, certidões, impressões de documentos e tributos.
VCOM Sistemas de Gestão: Atuante na área de sistemas de gestão de resultados, análise e fluxo de informações, permite uma administração integrada, facilitando serviços operacionais.
Para saber mais sobre cada empresa da Orchestra é só continuar atento às dicas e artigos eventualmente postados no Gestão em Movimento ou acessar o site: http://www.orchestrasolucoes.com.br/

Consumo de tecnologia muda com computação em nuvem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Automação toma lugar do cérebro humano

Jornal Estadão
20/01/2014

Livro explica a ‘Segunda Era das Máquinas’, na qual computadores tomam decisões
Thomas L. Friedman
THE NEW YORK TIMES

 

NOVA YORK – Minha história favorita no novo e fascinante livro de Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, The Second Machine Age (“A segunda era das máquinas”, em tradução livre) é quando perguntam ao mestre de xadrez holandês Jan Hein Donner como ele se prepararia para uma partida contra um computador como o Deep Blue, da IBM. Donner respondeu: “Eu traria um martelo”.

Donner não é o único que deseja esmagar avanços recentes em software e automação – pensem em carros guiados automaticamente e fábricas robotizadas – que não só estão substituindo empregos fabris numa taxa acelerada, como também as competências de funcionários de escritório, e até de grandes mestres!

Houve algo de muito, muito grande na última década. Isto está sendo sentido em cada emprego, fábrica e escola. Meu palpite é que o mundo foi de “conectado a hiperconectado” e, por conseguinte, o mediano acabou, porque os empregadores agora têm acesso muito mais fácil e mais barato a software, automação e gênios baratos do exterior que estão acima da média.

Para Brynjolfsson e McAfee, ambos do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), estamos no início da Segunda Era da Máquina.

A Primeira Era da Máquina, dizem, foi a Revolução Industrial que nasceu com a máquina a vapor em fins do século 18. Este período foi todo “sobre sistemas de energia para aumentar a força humana”, explicou McAfee numa entrevista, “e cada invenção sucessiva daquela era proporcionou mais e mais poder. Mas todas requeriam humanos para tomar decisões a seu respeito”. Trabalho e máquinas eram complementares.

Na Segunda Era da Máquina, porém, argumenta Brynjolfsson, “estamos começando a automatizar muito mais tarefas cognitivas, muito mais sistemas de controle que determinam no que usar aquela energia. Hoje, em muitos casos, máquinas artificialmente inteligentes podem tomar decisões melhores que seres humanos”. Assim, humanos e máquinas movidas por software podem ser cada vez mais alternativos, não complementares.

Mais rápidos.
O que está tornando isto possível, dizem os autores, são três enormes avanços tecnológicos que acabaram de chegar no seu ápice, avanços que eles descrevem como “exponenciais, digitais e combinatórios”.

Para ilustrar “exponencial”, eles contam a história do rei que ficou tão impressionado com o homem que inventou o xadrez que lhe ofereceu qualquer recompensa. O inventor sugeriu arroz para alimentar sua família. Ele pediu ao rei que simplesmente colocasse um grão de arroz no primeiro quadrado de um tabuleiro e depois em cada quadrado subsequente o dobro de grãos do quadrado anterior. O imperador concordou até perceber que dobrar 63 vezes rende um número fantasticamente grande mesmo partindo de um grão – algo como 18 quintilhões de grãos de arroz, quando se completa a segunda metade do tabuleiro.

Os autores comparam esta segunda metade do tabuleiro com a Lei de Moore sobre a duplicação incansável do poder de computação digital a cada dois anos aproximadamente. Diferentemente da máquina a vapor, que era física e dobrava de desempenho a cada 70 anos, os computadores “ficam melhores e mais rápidos do que qualquer outra coisa que existe”, diz Brynjolfsson. Agora que estamos na segunda metade do tabuleiro digital, vemos carros que podem se guiar sozinhos no tráfego, robôs industriais flexíveis e smartphones portáteis que equivalem a um supercomputador de apenas uma geração atrás.

Acrescente-se agora a disseminação da internet para pessoas e coisas – logo cada pessoa no planeta terá um smartphone, e cada caixa registradora, motor de avião, iPad de estudante e termostato estará transmitindo dados via internet. Todos esses dados significam que podemos descobrir instantaneamente e analisar padrões, reproduzir na hora o que está funcionando numa escala global e melhorar o que não está funcionando – de técnicas de cirurgia ocular a uma turbina GE a 9 mil metros de altitude. A velocidade e a curva do aprimoramento se torna muito rápida e íngreme.

Contrato social
Segundo os autores, nossa geração terá mais poder para melhorar (ou destruir) o mundo do que qualquer outra, dependendo de menos gente e de mais tecnologia. Significa também que precisamos repensar nossos contratos sociais, porque o trabalho é muito importante para a identidade e dignidade de uma pessoa e para a estabilidade social.

Eles sugerem que consideremos baixar os impostos sobre o trabalho humano para torná-lo mais barato ante o trabalho digital, que reinventemos a educação para que mais pessoas possam “disputar com máquinas”, que façamos muito mais para promover o empreendedorismo que inventa novas indústrias e empregos, e até que consideremos garantir uma renda básica a cada americano.

Não estamos apenas numa queda do emprego induzida pela recessão, dizem. Estamos num furacão tecnológico que está remodelando o local de trabalho – e ele simplesmente continua dobrando de tamanho.

Concorrência interna pode prejudicar resultados

Jornal Valor Econômico
09/01/2014
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

 

A necessidade de avaliar os funcionários pelo seu desempenho é comum a todas as empresas. Já a melhor maneira de fazê-lo é um assunto que ainda não permite consenso. Uma ferramenta muito usada para esse fim nas últimas décadas, a prática de classificar funcionários em rankings, voltou a ser discutida recentemente após decisões de duas grandes companhias americanas de tecnologia.

No fim do ano passado, a Microsoft, que se prepara para uma transição no comando, anunciou que vai deixar de usar o sistema de ranking com curva forçada para avaliar o desempenho de seus funcionários. A ferramenta, popularizada pelo ex-presidente da GE Jack Welch nos anos 1980, obriga os gestores a classificar seus colaboradores por notas, que posteriormente são comparadas com o resto da companhia.

Um percentual que atinge as primeiras posições recebe bônus, os cerca de 70% do meio são mantidos como funcionários e recebem o treinamento para se desenvolverem, e os colaboradores com a pior colocação são demitidos. Em comunicado, a Microsoft informa que as mudanças devem gerar mais “velocidade, criatividade e trabalho em equipe” e espera que isso resulte em mais inovação de produtos e serviços. A Microsoft Brasil não quis comentar a mudança ou confirmar se o mesmo sistema de avaliação também era usado no país.

Enquanto a Microsoft continua um processo de mudança que pretende deixar a marca mais associada ao tom colaborativo das gigantes de tecnologia, outra grande empresa da área caminha para o lado oposto. Segundo o jornal “The Wall Street Journal”, funcionários do Yahoo reportam que a CEO Marissa Mayer, que também lidera um processo de mudança de estratégias, implementou uma política de RH na qual os líderes devem classificar seus subordinados trimestralmente pelo desempenho em uma versão similar à curva forçada.

Apesar de já ter sido muito popular entre departamentos de recursos humanos, a prática é controversa, segundo a professora Maria José Tonelli, do departamento de administração geral e recursos humanos da Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp). Para ela, há vantagens e desvantagens em usar esse tipo de método. “É razoável tratar as pessoas de um jeito diferenciado se elas têm desempenhos diferentes”, diz. Em sua opinião, é importante atentar ao contexto em que a ferramenta é adotada, como diferenças culturais de países e o setor onde a empresa atua. “Nem todos se ajustam a esse tipo de modelo.”

Na GE, berço da metodologia, o sistema de ranking forçado deixou de ser usado tanto na matriz como na subsidiária brasileira por volta de 2001, com a entrada de Jeff Immelt como presidente global. Ainda assim, no país, a avaliação de funcionários mantém um perfil de classificação por notas. Os colaboradores determinam metas para serem cumpridas ao longo do ano – que são ajustadas pelo seu supervisor direto e podem ser mudadas.

Ao fim do ano, os resultados do cumprimento dessas metas são usados para uma avaliação de desempenho, que coloca os profissionais em quatro categorias que indicam resultados abaixo, dentro ou acima das expectativas, além de uma nota máxima que o classifica como “role model”, ou funcionário modelo. Paralelamente, são conduzidas conversas entre o RH e os gestores sobre a atuação dos colaboradores, o que complementa a avaliação de desempenho com uma análise das competências e potenciais do profissional.

Segundo os especialistas, o sistema de comparar o desempenho de profissionais por meio de rankings costuma ser mais adequado a áreas como a de vendas e em setores como o mercado financeiro e o de bancos de investimento, onde a competição faz parte da cultura corporativa. “Quando se leva isso para um grupo onde a recompensa não é só financeira, você insere um elemento competitivo”, explica Willian Bull, sócio-consultor do Instituto Pieron. “A ideia do ranking traz mais problemas do que soluções, pois não avalia potencial e nuances”. Para ele, o sistema pode até dar bons resultados em um primeiro momento – como pode ser a intenção no Yahoo, que promove um movimento de mudança de cultura – mas acaba gerando insatisfação.

Os especialistas concordam que um ponto essencial ao adotar esse ou qualquer tipo de processo de avaliação de desempenho é a transparência em relação às metas e aos resultados a serem atingidos pelos profissionais. Mas isso não é tão fácil na prática quanto na teoria, diz Bull. “Na maioria das empresas, os objetivos não são formulados claramente e a pessoa entrega o que acha que deveria.”

O professor de liderança da Fundação Instituto de Administração (FIA), Alfredo Behrens, defende que os gestores busquem formas de recompensar a sintonia do grupo. “Seria interessante que pelo menos uma parte da remuneração fosse definida entre a equipe em função de um critério que eles decidissem entre si”, diz. “Quando isso é feito por alguém de fora, o grupo se desfaz competindo e ‘puxando o saco’ do supervisor”, enfatiza.

Para o professor, o brasileiro é mais movido por colaboração do que competição – pelo menos internamente. “O brasileiro compete, mas ele o faz com outros grupos”, explica. Dentro de equipes, o que aparece é uma relação de alta lealdade e desconfiança em relação a quem está fora, o que também inclui o chefe. Assim, diz ele, incluir a competição como forma de organização de remuneração pode atrapalhar a produtividade.

Já Maria José Tonelli, da FGV, considera o brasileiro mais individualista do que se pensa. Para ela, isso é fruto de uma mentalidade de “cada um por si” que surgiu nas épocas de crise dos anos 1980 e que permanece até os dias de hoje. Ainda assim, ela considera que esse tipo de sistema não é produtivo no Brasil, pois a cultura latina é muito avessa ao feedback, o que dificulta a avaliação. “Aqui não se diz o que se pensa de maneira direta”, ressalta.

Além disso, a professora aponta uma tendência para a visão mais coletiva do envolvimento de todos dentro da empresa. “As últimas crises financeiras, por exemplo, foram geradas pelas formas como pagamentos de bônus eram feitos. Isso cria um ambiente em que as pessoas estão mais interessadas em si do que na empresa”, diz. Justamente para incentivar o trabalho em equipe, o Merrill Lynch Wealth Management, do Bank of America, vai incluir na remuneração dos corretores em 2014 um bônus para os times que conseguirem dobrar suas receitas nos próximos cinco anos. Segundo a agência de notícias “Dow Jones”, atualmente 55% dos mais de 14 mil consultores financeiros do banco já trabalham em equipes.

Para Willian Bull, do Instituto Pieron, sistemas como o da curva forçada ainda prejudicam a relação entre colaborador e chefe direto. Na metodologia de Jack Welch, o supervisor é responsável por dar uma nota aos profissionais de sua equipe, mas quando os resultados são computados em toda a empresa de forma comparativa, a nota alta pode cair no ranking. “Isso destrói a relação de confiança entre líder e subordinado, pois ele sente que o superior direto não influencia seu destino na companhia.”

Uma das saídas, para Rogério Leme, diretor de desenvolvimento organizacional da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), é focar o processo de avaliação na expectativa de entrega, e não na comparação entre pessoas. “O ideal é comparar o que a pessoa entrega em relação ao papel dela na organização”. Além disso, ele defende incluir a avaliação de competências, que não considera só o que é realizado pelos colaboradores, mas as habilidades necessárias para atingir esses objetivos. “Não basta apenas ter a competência, nem só atingir o resultado”, afirma.

Gestores: os marcianos já estão na sala de espera

Jornal Valor Econômico
19/12/2013
Por Rafael Souto

 

‘A invasão marciana chegou!’. No mundo corporativo, esta poderia ser a manchete do dia em que os trainees chegam à empresa. Pela forma como o mercado avalia a geração Y, parece que estamos falando de seres de outro planeta. Alienígenas instáveis, exigentes e irresponsáveis.

Vejo que essa construção de estereótipos serviu mais para alguns consultores venderem livros e palestras sobre os novos ocupantes da Terra do que para nos ajudar a compreender o que de fato está acontecendo. Os jovens são consequência, e não a causa das mudanças no mundo do trabalho.

O fator central da mudança foi estrutural. O mundo do trabalho mudou drasticamente nos últimos 20 anos. Fatores como a globalização, o acirramento de competição no mercado e o aumento massivo da presença de tecnologia fizeram surgir novas dinâmicas nas relações de emprego.

Esses jovens (famosos Y) cresceram vendo seus pais com pouca capacidade de escolha e surpreendidos por demissões após longos anos numa mesma empresa. O mercado recessivo e com alto índice de desemprego do fim do século XX deixou essa turma com a certeza de que é necessário pensar a carreira de outra forma. Eles também perceberam que trabalhar sem qualidade de vida não era uma boa opção. E entenderam que podem ter escolhas. O abundante mercado de trabalho desta década vem favorecendo a capacidade de escolher outros caminhos.

Estudos realizados com pessoas que ingressam no mercado apontam que elas não querem trocar de empresa a cada ano e não tem a instabilidade como premissa de vida. Fazem isso por pura falta de estratégia e educação para a carreira. Quando avalio as pesquisas com executivos de 35 a 45 anos, percebo que os dados são muito parecidos. Todos buscam crescimento, reconhecimento e a oportunidade de atuar em uma empresa que tenha propósitos que combinem com seus valores individuais. Portanto, as pessoas mudaram porque o cenário, hoje, é outro. O mercado mudou para todos e as pessoas querem surfar nessa nova onda.

As empresas estavam acostumadas com um contrato psicológico em que o poder estava em suas mãos. As opções de carreira eram limitadas à estratégia de cada organização. Receber uma proposta de trabalho e pedir demissão significava trair a confiança da amada companhia. No novo mundo do trabalho, a relação tornou-se mais igualitária. As pessoas querem discutir suas carreiras e analisar perspectivas. A diferença é que os jovens têm pouca educação para carreira e quase nenhum repertório sobre como trabalhar. Precisam ser ensinados.

Poucos líderes estão preparados para conduzir essa discussão. A sopa de letras das gerações me parece que pouco ajuda no entendimento dessa dinâmica, pois generaliza as pessoas em castas, oferecendo soluções engarrafadas por grupo. Quando leio a respeito dos profissionais com mais de 50 anos, parece que são uma espécie de homens de Neandertal, jogados pela máquina do tempo no século XXI.

Já os membros da geração X, na qual eu me incluiria se acreditasse nessa classificação, estão amassados entre jovens que praticamente nasceram na era dos smartphones e jurássicos do elo perdido. Pura simplificação ingênua. Precisamos olhar as pessoas na sua individualidade e não em subgrupos.

Acredito que seja mais útil pensarmos em como ajudar nossos gestores a discutir a carreira com suas equipes e pensar alternativas de desenvolvimento. O tema de gestão de carreira ganhou força nos anos 90 no Brasil. Hoje, estamos numa fase de aprendizado e amadurecimento do mercado. Nossos gestores ainda não estão preparados para discutir assuntos relacionados à carreira, mapear gatilhos de transição e entender a fase de vida e as motivações de suas equipes.

No vazio de diálogo na empresa, a troca de trabalho fica sendo a melhor alternativa. Isso vale para iniciantes e executivos. Todas as pesquisas às quais temos acesso mostram que, quando ocorre o turnover voluntário (pedido de demissão), o principal motivo da troca é a falta de clareza sobre a carreira na organização. Precisamos dialogar sobre perspectivas de trabalho para evitar rompimentos precipitados e não deixarmos para resgatar pessoas quando elas já pediram para ir embora.

A árdua tarefa de estabelecer conexão com os indivíduos também nos coloca no papel de fazer com que eles assumam sua responsabilidade de escolha e não depositem na empresa todas as respostas. Assim, o líder contemporâneo tem mais uma missão: dialogar sobre carreira.

Tecnologias de espionagem dão vantagem a operadores do mercado

Jornal Valor Econômico
20,21 e 22/12/2013
Por Michael Rothfeld e Scott Patterson | The Wall Street Journal,de Cushing, Oklahoma

 

Um helicóptero decolou recentemente de um aeroporto nesta pequena cidade produtora de petróleo, sobrevoou instalações industriais e direcionou uma câmera de infravermelho para enormes tanques no solo.

Sua missão: coletar informações para Wall Street.

As imagens revelaram quanto petróleo havia em cada tanque e permitiram à Genscape Inc., a empresa que realiza os voos, prever com notável precisão o que seria publicado num relatório do governo americano sobre estoques de petróleo, capaz de movimentar os mercados. Operadores de mercado, ávidos por ter acesso de antemão a dados oficiais, estão dispostos a pagar um alto preço pela informação.

A Genscape é uma das pioneiras de um grupo cada vez maior de firmas usando sofisticadas tecnologias de espionagem e processamento de dados para fornecer a operadores informações não públicas sobre tópicos como estoques de petróleo, produção de eletricidade, atividade no varejo e volumes das safras.

As técnicas, que são perfeitamente legais, representam o avanço mais recente de uma prática antiga de Wall Street de adquirir qualquer ferramenta que possa lhe dar vantagem em negociações. Mas o alto custo de grande parte dessas informações – os relatórios da Gencape sobre estoques de petróleo, por exemplo, custam US$ 90.000 por ano – significa que algumas formas de negociação são dominadas apenas por empresas com recursos substanciais.

O diretor-presidente da Genscape, Matthew Burkley, diz que esse tipo de monitoramento traz transparência a mercados há muitos liderados pelas grandes petrolíferas. Embora algumas empresas de petróleo não estejam gostando da coleta de informações, diz, “ninguém pode nos impedir” de fazê-la.

Outras empresas também estão no setor. A Remote Sensing Metrics LLC, de Nova York, firmou parcerias com empresas de satélite, como a DigitalGlobe, do Colorado, para analisar as vendas de grandes redes de varejo, como a Lowe’s e a Target, contando o número de carros em seus estacionamentos. A DigitalGlobe também usa satélites para avaliar lavouras e danos causados por desastres naturais. As imagens em infravermelho de fazendas em São Paulo, por exemplo, podem indicar quando o solo foi irrigado o que, geralmente, reflete a saúde da plantação.

Andrew Lo, professor de finanças do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, o MIT, diz que os avanços da tecnologia podem tornar os mercados mais eficientes, mas também colocar em dúvida se eles são justos. “Isso pode tirar investidores menos informados do mercado”, diz.

Cushing é o centro de entregas para os contratos nos Estados Unidos do West Texas Intermediate, um tipo de petróleo leve comumente refinado em gasolina. O acúmulo de petróleo em Cushing indica que há oferta e os preços tendem a cair na bolsa de Nova York. Quando os estoques estão em baixa em Cushing, os preços tendem a aumentar.

Entre os clientes da Genscape estão os bancos Goldman Sachs Group Inc., JP Morgan Chase & Co. e Deutsche Bank AG, os fundos de hedge Citadel LLC e grandes tradings do setor de energia, como a Trafigura Beheer BV. O monitoramento e análise dos setores de petróleo, energia elétrica e gás natural podem custar aos clientes da Genscape mais de US$ 300.000 por ano.
A Genscape foi fundada em 2000 pelos operadores do mercado de eletricidade Sterling Lapinski e Sean O’Leary em Louisville, Kentucky. Ela recebeu financiamento de capital de risco e expandiu seus serviços de monitoramento de geração de energia nos EUA e na Europa. Em 2006, a empresa foi comprada por uma unidade do grupo de mídia britânico Daily Mail & General Trust PLC por mais de US$ 100 milhões. Os fundadores continuaram trabalhando na Gencape. No ano passado, Lapinski abriu outra empresa que fornece informações sobre produção de petróleo.

Em meados do ano, a Genscape alertou seus clientes sobre uma possível oscilação no mercado do petróleo West Texas Intermediate. Os estoques de Cushing vinham caindo desde julho, elevando o preço. Muitos investidores haviam apostado acertadamente que a diferença entre os preços do petróleo americano e do europeu, mais caro, iria diminuir. Em agosto, o preço do petróleo americano superou brevemente o do europeu.

Às 12h31 de 21 de agosto, a Genscape enviou um e-mail a seus clientes informando que cerca de cem vagões de petróleo da formação Bakken, no norte dos EUA, haviam chegado em Stroud, Oklahoma, e estavam sendo descarregados num oleoduto que estava há um ano ocioso. Os operadores do Deutsche Bank interpretaram o alerta como uma confirmação de que Cushing estava novamente se tornando um centro de entregas economicamente mais viável e, se os estoques aumentassem lá, os preços do petróleo nos EUA cairiam. Então, eles apostaram contra os preços do petróleo americano, prevendo que a diferença para o europeu aumentaria novamente, dizem pessoas a par das operações.

Os voos de helicóptero da Genscape também sugeriam um aumento iminente nos estoques. Usando vídeos infravermelhos de 373 tanques espalhados por 65 quilômetros quadrados, analistas puderam calcular quanto petróleo havia em cada tanque.

Depois de sobrevoar os tanques da Centurion Pipeline LP em 4 de outubro, a Genscape calculou um aumento de 123.000 barris em três dias, uma alta de 42%. A Magellan Midstream Partners LP, um das maiores operadoras em Cushing, apresentou um aumento de 4,4%, para mais de 5,5 milhões de barris.

A Genscape calculou que, embora a oferta de petróleo de Cushing havia caído em relação à semana anterior, havia crescido modestamente na segunda metade da semana – o primeiro aumento dos últimos meses.

A Genscape divulgou a informação a seus clientes às 9h de 7 de outubro. Em meia hora, o volume de negociações alcançou um pico e a diferença entre o petróleo americano e o europeu – cerca de US$ 5,25 por barril – cresceu 8%.

Naquele dia, operadores fizeram ainda apostas pessimistas com outro contrato de futuros, que compara os preços do petróleo no curto prazo e os de um ano depois. Esse contrato caiu 3% após 25 minutos da divulgação do relatório e 7% no dia, refletindo a queda de preço causada pelo aumento dos volumes de Cushing. O West Texas Intermediate, que havia ultrapassado US$ 110 o barril no mês anterior, fechou pouco acima de US$ 103.

A mudança na segunda metade da semana não se refletiu no relatório do governo americano, que foi publicado dois dias depois e registrou um declínio de 168.000 barris em Cushing. Muitos operadores permaneceram otimistas sobre os preços do petróleo nos EUA: uma aposta errada.

Em 14 de outubro, com o relatório não tendo sido publicado por causa da paralisação do governo americano, a Genscape informou a seus clientes que os estoques de Cushing haviam aumentado mais de 800.000 barris na semana, mais um sinal de queda de preços.

A empresa tornou os números públicos três dias mais tarde. Na semana seguinte, os preços do petróleo haviam caído para menos de US$ 100 o barril pela primeira vez desde julho.

Jovens viram mentores de executivos seniores

Jornal Valor Econômico
16/12/2013
Por Emma Jacobs | Do Financial Times

 

Todos os meses o diretor-presidente da Tesco, Philip Clarke, se encontra com Paul Wilkinson, de 28 anos, para uma sessão de mentoring (jargão em inglês para aconselhamento). Nessas ocasiões, Wilkinson, que trabalha na divisão de pesquisas tecnológicas e desenvolvimento da rede britânica de supermercados, ensina a seu chefe tudo o que ele sabe. Esta não é uma prática tradicional de desenvolvimento profissional, já que um subordinado mais jovem presta aconselhamento de carreira a um superior. Aqui, os papéis estão invertidos.

Clarke quer muito compreender a mentalidade da geração de seu funcionário, especialmente em relação ao uso da tecnologia. “É essencial que nos concentremos na maneira como nossos clientes estarão fazendo compras em dez ou até mesmo vinte anos. O verdadeiro salto hoje é pensar como um nativo da era digital, alguém que cresceu familiarizado com todos esses dispositivos e canais. Essas sessões de aconselhamento me ajudam a entender como nossos clientes vão pensar, interagir e operar no futuro.”

Jack Welch, ex-CEO da General Electric (GE), foi um dos primeiros a defender o chamado mentoring reverso, em 1999. Na época, a internet ganhava força e ele encarregou jovens na casa dos 20 anos de informar os executivos mais graduados sobre a nova tecnologia. Recentemente, essa forma de mentoring começou a se espalhar de maneira veloz, concentrada principalmente nas mídias sociais e na tecnologia móvel, mas tratando também de questões que envolvem diversidade e como o grupo etário conhecido como geração Y quer trabalhar.

Katherine Milesi, sócia do escritório australiano da empresa de auditoria e consultoria Deloitte, montou um programa de mentoring reverso em 2010. “Identificamos pessoas que eram ‘nativos digitais’ e ‘dinossauros digitais’. Em seguida, pedimos ao primeiro grupo para que aconselhasse o segundo”, explica. As sessões particulares permitiram aos executivos mais graduados e antigos fazerem perguntas que tinham medo ou vergonha de fazer em público.

A natureza pessoal do programa passa a mensagem de que os “dinossauros” podem seguir em seus próprios ritmos. “O Twitter e o LinkedIn são mídias novas e as pessoas gravitam em torno delas em níveis diferentes. Alguns precisavam de ajuda para fazer postagens e aquilo aumentava sua confiança”. Ela diz que, ao contrário de sessões formais, realizadas por especialistas do mercado, o fato de os mentores serem de dentro da companhia significa que eles entendem a cultura da Deloitte – e o que as pessoas que estão sendo orientadas precisam, de fato, saber sobre as mídias sociais.

Rajashi Ghosh, professora-assistente do curso de pedagogia da Drexel University, diz que esse tipo de relação proporciona conhecimentos úteis sobre a diversidade. “A geração mais nova pode fazer uma pessoa de mais idade se colocar em seu lugar. Para o mentor, crescer em comunidades diversificadas pode proporcionar novas perspectivas ao local de trabalho, como integrar melhor as mulheres.”

Para o jovem mentor, construir uma relação com um gestor mais experiente pode ser algo muito proveitoso. Wilkinson, da Tesco, diz que desenvolveu uma grande relação informal com o CEO. “Com frequência passo e-mails para ele com coisas que acho interessantes e ele me responde com ideias que gostaria de discutir. Temos conversas fascinantes e dinâmicas, que estão me dando uma compreensão mais ampla dos negócios”.

Mesmo assim, ele admite ter ficado assustado, no início, quando uma coisa que disse para o presidente da companhia resultou em um e-mail para um importante diretor da empresa. Segundo ele, essa relação tem sido fundamental para seu desenvolvimento pessoal. “Nunca tive vergonha em expressar minhas opiniões junto ao pessoal mais graduado, mas ter uma relação honesta e aberta com Philip Clarke realmente me ajudou a ganhar confiança. Ele é muito questionador e me ensinou a pensar de maneira mais crítica sobre o que estou fazendo, além de ser mais rigoroso e desafiar meus próprios pontos de vista e opiniões.”

Diane Piktialis, uma consultora independente de Massachusetts, diz que a relação é uma chance de os funcionários mais novos descobrirem como a organização realmente funciona, qual é o papel de cada um e como podem chegar às pessoas certas. Katherine Milesi concorda. “Os mentores passam a entender as empresas a partir de um nível que normalmente eles não veem.”

Desse modo, fazer os dois lados “comprarem” o conceito é a chave para a eficiência do mentoring reverso, diz Rajashi Ghosh. Um gestor mais velho, por exemplo, pode sentir que suas habilidades estão ultrapassadas ao ser convidado para o mentoring. “É preciso deixar claro que as pessoas mais experientes têm muito a ensinar aos mais jovens. Estes, por sua vez, precisam ser cuidadosos e respeitar as pessoas que estão aconselhando, sem fazer com que elas se sintam obsoletas.”

Jo Owen, empresário e autor de livros sobre administração e negócios, tem dúvidas sobre a eficácia do mentoring reverso e acredita que se trata de “um modismo corporativo que parece meio sem sentido”. Ele torce o nariz para a ideia de executivos veteranos serem ensinados a usar o Twitter e a melhorar sua comunicação no LinkedIn, comparando isso a adolescentes mostrando aos pais como dançar.

De acordo com ele, as empresas fariam melhor se promovessem funcionários mais jovens para cargos de maior responsabilidade e cita a companhia de petróleo BP como um bom exemplo na concessão de cargos graduados a jovens promissores.

“Isso dá á geração mais velha perspectivas diferentes”, diz. “Pode haver CEOs que não interagem com ninguém com menos de 50 anos, mas isso é sinal de isolamento e falta de contato com a realidade. Qualquer executivo digno de respeito vai conversar com as pessoas, inclusive sobre como elas realmente usam suas tecnologias.”

Wilkinson insiste que o mentoring reverso é mais do que preencher de questionários criados pelo departamento de recursos humanos. Ele se lembra, por exemplo, de conversar com Philip Clarke sobre como as lojas da Tesco estavam usando o Yammer – um sistema interno de comunicação parecido com o Twitter – para compartilhar informações sobre a disponibilidade de estoques, e ninguém respondia. Após algumas discussões e ajustes, agora todas as lojas usam a ferramenta com grande eficácia para resolver esse problema.

“A natureza do meu trabalho exige que eu esteja a par das últimas tecnologias. Se isso mudar, certamente pediria a um recém-formado que me ajudasse a ficar atualizado.”

É preciso ter metas claras e intolerância ao baixo desempenho

Jornal Valor Econômico
02/12/2013
Por Stela Campos | De São Paulo

 

Um dos maiores entraves à produtividade nas empresas brasileiras é a falta de sinergia na hora de se estabelecerem metas. No geral, existe uma sobreposição de objetivos que faz com que departamentos de uma mesma companhia disputem espaço para conseguir cumprir o que lhes foi incumbido, sem que exista uma estratégia em comum.

“Os dois chutam e um acaba dando canelada no outro”, compara a pesquisadora, professora e consultora Betania Tanure, que conduziu um estudo com 250 executivos do alto escalão de empresas do país com o intuito de desvendar o que prejudica a gestão nas companhias.

A conclusão é que a indefinição e a falta de clareza na estratégia ainda predominam. Para 61% dos entrevistados, as metas estabelecidas pelo comando competem entre si, e 66% dizem que existe tanto sobreposição quanto duplicidade entre elas. De acordo com Betania, a situação é dramática porque, para garantir o bônus, cada um puxa para um lado e acaba atrapalhando o outro. “Esse é um problema enorme para o resultado empresarial”, diz.

Um fator ainda mais preocupante é que 68% dos executivos admitem que seus colaboradores não conhecem a estratégia da companhia. Pior: boa parte não sabe como ela está espelhada em suas metas anuais. “Existe uma oportunidade enorme de melhoria que está sendo desperdiçada. Muita energia acaba se perdendo em razão desse desconhecimento”, afirma.

Outro ponto a ser observado, segundo a pesquisadora, é que, na percepção de 87% dos executivos, a estratégia de suas companhias pouco se diferencia da concorrência. Elas apenas seguem as tendências do mercado. “O que predomina é reatividade”, enfatiza. A maior preocupação continua sendo agradar o acionista, cedendo assim à pressão do curto prazo. Mas, pela própria indefinição de onde se quer chegar, a resposta para o mercado é lenta.

A falta de agilidade na tomada de decisões é fruto de estruturas pouco flexíveis, e mais de 80% dos entrevistados admitem que existe mais burocracia em suas companhias do que seria necessário. Para 56% dos executivos, os processos de negócio também são ultrapassados. A maneira como eles conseguem realizar tarefas e projetos, portanto, é contornando as normas internas por meio das relações de amizade e camaradagem. “Eles quebram o galho”, diz Betania.

Em relação à gestão de pessoas, 78% dos dirigentes afirmam que os funcionários são cooperativos, mas 70% dizem também que os consideram acomodados com o trabalho. Para Betania, essa percepção é nociva para a gestão porque fere a meritocracia. “Manter pessoas desmotivadas e de baixo desempenho na equipe é um risco enorme, pois elas podem contaminar toda a organização”, ressalta.

As organizações no país, em geral, ainda têm uma cultura pouco meritocrática. Um traço do estilo de liderança dos brasileiros é justamente a complacência, o que justifica essa tolerância ao mau desempenho. Outras características dos comandantes, segundo o estudo, são a valorização do respeito e a predominância do autoritarismo. Em momentos de cautela e reticências em um panorama econômico como o que o país atravessa hoje, essa postura pode ser perigosa. “É preciso contar com pessoas competentes, produtivas e que gostem de ser desafiadas.”

Betania afirma que, analisando todos os aspectos da gestão, o que mais preocupa é que os dirigentes costumam achar que está tudo certo e que não é necessário promover grandes mudanças. “O que funcionou no passado pode não ser o melhor para o presente. Uma coisa não invalida a outra, mas é preciso coragem para admitir que é hora de dar uma virada”, afirma.

Ritmo lento derrubou Steve Ballmer

Um exemplo do exercício da responsabilidade do Conselho em escolher e nominar os executivos, inclusive o CEO, independente de sua condição de acionista.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
18/11/2013
Por Monica Langley | The Wall Street Journal, Redmond, Washington

 

Numa manhã nublada de janeiro, Steve Ballmer andava de um lado para o outro em seu escritório ouvindo os membros do conselho de administração pelo viva-voz numa ligação que definiria o fim de seu reinado de 13 anos como diretor-presidente da Microsoft.

A Microsoft havia ficado para trás da Apple Inc. e do Google Inc. em mercados importantes, apesar de uma formidável receita em software. Ballmer tentou descrever seu plano para reerguer a Microsoft, mas um membro do conselho o interrompeu, dizendo que estava indo muito devagar.

“Ô, cara, vamos logo com isso”, John Thompson diz que falou na ocasião. Ballmer diz que respondeu que poderia ser mais rápido.

Mas a tensa ligação o colocou numa difícil jornada até sua decisão de se aposentar em agosto, criando mais tumulto na Microsoft, que precisa agora encontrar um sucessor para um homem que foi o ponto central da empresa por 33 anos.

“Talvez eu seja o símbolo de uma era antiga e tenha que seguir em frente”, diz Ballmer, de 57 anos, fazendo uma pausa com os olhos lacrimejados. “Apesar de amar o que faço, a melhor maneira de a Microsoft entrar numa nova era é ter um novo líder que acelere as mudanças.”

Em uma série de entrevistas exclusivas ao The Wall Street Journal, Ballmer conta como chegou à conclusão de que a Microsoft não poderia mais ser liderada por ele, por causa da cultura corporativa que ele próprio ajudou a criar.

Ballmer e seu conselho estavam de acordo: a Microsoft, apesar de se manter forte em software, precisa mudar sua estrutura de gestão e focar em dispositivos móveis e serviços on-line se quiser encontrar maneiras de aumentar seu lucro no futuro e reduzir sua dependência no decadente mercado de PCs.

A questão que preocupava o conselho era velocidade. Seus membros “não pediram para o Steve se aposentar”, diz Thompson, um executivo de tecnologia de longa data que lidera o comitê de busca por um novo diretor-presidente, “mas estávamos colocando muita pressão para ele andar mais rápido”.

A lista do conselho de possíveis sucessores para a Microsoft inclui, entre outros, o ex-diretor-presidente da Nokia Corp., Stephen Elop, o chefe de software para empresas da Microsoft, Satya Nadella, e o diretor-presidente da Ford Motor Co., Alan Mulally, dizem pessoas a par da busca. Na assembleia anual de acionistas da Microsoft, que ocorre amanhã, o conselho deve se reunir para discutir a sucessão, diz uma pessoa a par da programação.

Representantes de Elop e Nadella não quiseram comentar. Um porta-voz da Ford disse que “nada mudou” desde novembro de 2012, quando a Ford anunciou que Mulally permaneceria no cargo de diretor-presidente até pelo menos 2014.

O próximo líder da Microsoft será apenas o terceiro de sua história. Ballmer entrou na empresa em 1980, por sugestão de seu colega de faculdade em Harvard, Bill Gates, o outro fundador. Ele acabou se tornando o segundo maior acionista individual da empresa e um bilionário.

Filho de um gerente da Ford, Ballmer morou no mesmo dormitório de Gates em Harvard. Ele abandonou um curso de MBA para se tornar o primeiro gerente de negócios da Microsoft. Ele se tornou o braço direito de Gates, ajudando a transformar a Microsoft numa força que redefiniu a forma como o mundo usa computadores. Ele tomou as rédeas em 2000, consolidando ainda mais a posição da Microsoft no mercado de software e mantendo os motores do lucro funcionando. A receita triplicou durante seu mandato, para quase US$ 78 bilhões no ano fiscal terminado em junho, e o lucro cresceu 132%, para cerca de US$ 22 bilhões.

Mas, ao mesmo tempo em que o lucro crescia nos mercados tradicionais da Microsoft, a empresa perdeu mudanças épicas, incluindo o advento da publicidade em buscas on-line e a transição dos consumidores para dispositivos móveis e redes sociais.

No ano passado, Ballmer decidiu fazer uma reforma. Em outubro, numa carta a acionistas, ele anunciou que a Microsoft ia se tornar um provedor de “dispositivos e serviços” para as empresas e indivíduos. Ele disse ao conselho que gostaria de liderar o projeto e permanecer na empresa por mais quatro anos. Ele deu início a seu próprio planejamento de sucessão, fazendo reuniões secretas com potenciais candidatos.

Ballmer recorda ter dito a si mesmo: “Vou refazer toda a minha cartilha. Redesenhar toda a minha marca.”

O conselho gostou de seu novo projeto, que incluía uma mudança na cultura. Mas quando o executivo se preparava para implementá-lo, o conselho, na teleconferência de janeiro, exigiu que ele acelerasse o ritmo.

Mas Ballmer queria esperar até o lançamento do novo sistema operacional Windows, a galinha de ovos de ouro da Microsoft. Ele deu início a seus planos, organizando em março um retiro de executivos para debater a reorganização da empresa. Ele convidou Thompson e outro membro do conselho para ter a opinião deles sobre seus planos. Mas acabou ainda mais pressionado por eles. Além disso, os acionistas também começaram a pressionar a Microsoft para aumentar seu dividendo e se livrar de empresas não essenciais. Em setembro, a Microsoft aumentou os dividendos, mas não vendeu ativos propostos pelos acionistas, como o site de buscas Bing.

Ballmer diz que sua equipe sênior estava tendo dificuldade com o “novo Steve” e vinha resistindo a mudanças grandes – como a combinação de equipes de engenharia – e pequenas – como a redução do tamanho dos relatórios semanais.

Em maio, ele começou a se perguntar se seria capaz de alcançar o ritmo exigido pelo conselho e começou a questionar se a Microsoft não avançaria mais sem ele. “Afinal, é preciso quebrar um padrão. E convenhamos: eu sou o padrão”, diz ele.

Ballmer diz que secretamente começou a redigir cartas propondo sua aposentadoria.

No fim de maio, voltando da Europa, contou ao advogado da empresa Brad Smith que “talvez fosse a hora de sair”. No dia seguinte, Ballmer ligou para Thompson para dizer o mesmo.

Gates disse a Ballmer que entendia por experiência própria como era difícil sair da Microsoft porque a empresa era a sua “vida”, diz uma pessoa próxima ao fundador e presidente do conselho da empresa. Gates disse ao conselho que apoiava a saída de Ballmer e tinha certeza de que a Microsoft continuaria a “ser bem-sucedida”, diz a fonte.

Naquela noite, ele contou à esposa e seus três filhos. Todos choraram.

No dia 21 de agosto, numa teleconferência de uma hora, o conselho aceitou a proposta de aposentadoria de Ballmer.
Ele, porém, se manteve ativo, liderando a aquisição da divisão de dispositivos móveis da Nokia, por US$ 7,5 bilhões, e as estratégias de marketing para os tablets Surface e o novo console de videogame Xbox em preparação às vendas da temporada de fim de ano. Em outubro, a Microsoft divulgou um lucro trimestral melhor que o esperado.

Ballmer diz que não quer tomar nenhuma grande decisão em pelo menos seis meses. Ele diz que poderia permanecer no conselho da Microsoft.

Há pouco, ele participou de uma reunião executiva da Microsoft. O terceiro slide dizia “novo diretor-presidente”. “Não há uma alma aqui que não concorda que temos que passar por essa transição”, disse. Quando se levantou, disse, com a voz embargada: “por mais que gostaria de poder ficar no cargo de diretor-presidente, ainda tenho uma grande fatia da Microsoft e vou mantê-la.”

Ele caminhou em direção a sua cadeira, virou-se e, quase num sussurro, disse: “Por favor, cuidem bem da Microsoft.”

Vida ‘super’ dentro do conceito mini

Jornal Valor Econômico
30/09/2013
Por Graziella Valenti | De São Paulo

 

Visitar canteiros de obra e plantão de corretores de imóveis é um hábito, quase um hobby até nos fins de semana, que Alexandre Lafer Frankel cultiva há 30 anos. A prática chamaria pouca atenção se o empresário, fundador e principal acionista da incorporadora Vitacon não tivesse apenas 35 anos.

Ex-praticante de triathlon, modalidade esportiva que une corrida, bicicleta e natação, Frankel gosta de fazer as visitas às obras correndo ou de bicicleta, seu principal meio de locomoção há dez anos. Não se trata exatamente de um esforço para quem já fez 30 provas de triathlon, meio Iron Man e algumas maratonas.

Aos fins de semana, dias de maior movimento nos plantões de venda, Frankel ou vai correndo às obras ou aproveita para levar os filhos, uma menina de seis anos e um menino de quatro, repetindo sua própria infância.

Foi junto do pai, Abraão Frankel, que Alexandre começou a visitar as obras em que a família investia. “Agora, meu filho já conhece os corretores pelo nome”, orgulha-se, na sua vez de conduzir a história.

E não são poucas as obras: 17 em andamento. Até o fim do ano, a Vitacon acumulará 34 projetos. Desde o fim de 2009, quando lançou os primeiros dois, a companhia já vendeu R$ 1,7 bilhão em apartamentos e, apesar de atuar em poucos bairros da cidade, deve fechar 2013 entre as dez maiores de São Paulo, em número de lançamentos. Entregou sete empreendimentos, desde sua criação.

A Vitacon se prepara agora para o primeiro contato com o mercado de capitais. Tornou-se uma sociedade por ações para captar cerca de R$ 100 milhões em debêntures. A operação deve ocorrer em outubro.

Entre os projetos deste ano, está o menor apartamento de São Paulo lançado nos últimos cinco anos, pelo menos: 19 metros quadrados, na Vila Olímpia. Trata-se, até o momento, do ápice no formato de compactos desenvolvido por Frankel.

Para promover o empreendimento, trouxe o americano Graham Hill, que desenvolve ambientes funcionais em pequenos espaços. Ele assinará a planta de 23 metros quadrados, igual à menor, mas com varanda. Um desafio para ambos já que o apartamento do prédio da Vila Olímpia é também a menor unidade já desenvolvida pelo próprio Hill. “Ele prega que a vida pode ser muito melhor, mais saudável e mais feliz com menos coisas.” É assim que Frankel, consumidor voraz de histórias de empreendedores, define Hill – de quem se aproximou por meio da internet depois de ter assistido a uma exposição sua também na rede. “Nos modelos dele, as paredes andam, as mesas abrem, as cadeiras surgem.”

O americano vive num apartamento de 39 metros quadrados, onde pode receber doze pessoas para jantar e dois convidados para dormir.

O entusiasmo de Frankel com o ramo começou aos cinco anos de idade, quando já visitava as obras com o pai. Esse prazer levou-o a fazer a primeira venda aos 16 anos ao assumir o lugar de um corretor que havia faltado no dia. Ali descobriu que tinha um dom natural para vender. Mais tarde se deu conta de que essa qualidade se aplicava para engajar investidores numa ideia.

Como tudo indicava desde criança, Frankel formou-se em engenharia civil pela Universidade Mauá, na qual ingressou aos 17 anos.

Depois de uma breve passagem pela obra de expansão do Hospital Israelita Albert Einstein, deslumbrou-se com a internet, sua capacidade de gerar negócios e como a ‘teia mundial’ estava modificando a vida das pessoas.

Foi por pouco que o tradicional mundo da engenharia civil não perdeu Frankel para a nova economia e o mercado financeiro que orbitava em torno dela. Ainda estava bem no começo da faculdade quando foi trabalhar na Net Trade, uma das primeiras corretoras online do país, que acabou adquirida pela Patagon. Ali, fez um bom capital inicial, com opções de ações da empresa.

Então, aos 19 anos, pouco depois de começar a namorar a atual esposa, já partiu para sua vocação de empreender. “Nasci numa família empreendedora. Meus avós paternos emigraram da Polônia para o Brasil, fugindo da guerra, e chegaram com uma mão na frente e a outra atrás. Nas reuniões de família, o assunto eram essas histórias de pessoas que saíram do nada e empreenderam.”

Fundou a Banana Games, que desenvolvia conteúdos interativos para programas de TV, como Show do Milhão (SBT) e No Limite (Globo). Seus sócios foram ninguém menos que Alfredo Villela, presidente da Itaúsa, e Sérgio Kulikovisky, criador da Net Trade, seu antigo emprego.

Pouco tempo depois, aos 21 anos, às vésperas do estouro da bolha da internet, vendeu a companhia para a Fisher America, de Eduardo Fisher. Tornou-se milionário. Apesar de Frankel resistir em falar sobre dinheiro, admite que realizou ali a meta financeira que ele mesmo se impôs para os 30 anos. Hoje, a dos 40 também já foi alcançada, apenas quatro anos e meio depois da criação da Vitacon. A meta dos 20 – assumiu esses compromissos consigo por volta dos 18 anos – era ter a própria empresa.

“Mas não é dinheiro o que me move”, garante o precoce empresário. Frankel é um ‘workaholic’. Por paixão, não por necessidade. Trabalha, em média, 14 horas por dia. Transmite uma energia própria de sua idade, uma raridade nesse setor, ao falar do que faz. Fala todo o tempo sobre inovar e empreender.

Foi após a venda da Banana Games que iniciou a atuação oficial no ramo da construção. A vocação estava presente na sua vida desde criança: a brincadeira que mais gostava era jogar Banco Imobiliário.

A partir dos 22 anos, junto com o pai, tornou-se investidor de diversos empreendimentos, inclusive de grandes incorporadoras como a Tecnisa. O pai sempre atuou em incorporação e acabara de encerrar uma sociedade com os irmãos, para evitar problemas sucessórios com a multiplicidade de herdeiros. Seu pai participou da construção de mais de 130 prédios em São Paulo.

Frankel seguiu na parceria familiar até os 30 anos. Porém, quanto mais o tempo passava e quanto mais aprendia, crescia nele a vontade de modificar o mercado. “Eu ficava inconformado como não tinha nada melhor num mercado evoluído como o nosso. Sempre acreditei que as pessoas queriam viver diferente. Dava para oferecer mais do que caixas de sapato, beges e distantes do trabalho das pessoas.”

Surgia o embrião dos ideais da Vitacon: design, facilidades e inteligência de espaços.

Mas foi só após a surpresa, quase um susto, com o sucesso dos primeiros empreendimentos que a Vitacon consolidou essa filosofia e hoje é focada em compactos.

Frankel juntou entre R$ 50 milhões e R$ 100 milhões para começar. O valor incluía terrenos e certificados de potencial adicional de construção (cepacs). Colocou quase tudo que tinha e agregou investidores entre amigos e familiares – aqueles que não acharam uma loucura entrar nesse mercado em cenário adverso e depois de as grandes terem captado milhões na bolsa.

Quando o pior da crise de 2008 já havia passado, ele pôs na rua, em dezembro de 2009, os dois projetos de estreia na Vila Olímpia e na Saúde. Vendeu tudo em duas semanas.

“Foi uma loucura. Eu trabalhava 19 horas por dia. Praticamente não tinha equipe. Eu mesmo aprovava venda e despachava contrato.” Na época, não tinha nem adquirido os próximos terrenos para a expansão, pois não contava com essa velocidade de vendas. Foi então que o pai entrou no negócio, que começou com apenas três pessoas, incluindo ele próprio. Os irmãos, de 32 e 30 anos, vieram para a sociedade 18 meses depois, retornando definitivamente dos Estados Unidos, onde viviam.

Por volta de 2003, Frankel percebeu que não daria para pensar o desenvolvimento da cidade separadamente do conceito de moradia após abandonar o carro e passar a se locomover preferencialmente a pé ou de bicicleta.

Localização mostrou-se essencial. Na sua visão, é preciso morar perto do trabalho. “Eu queria ajudar as pessoas a se livrarem do trânsito.” Foi a própria experiência pessoal que ele levou à Vitacon, seis anos mais tarde. Frankel defende o abandono do carro como meio de transporte principal. Sem carteira de motorista, acha o veículo dispensável mesmo em São Paulo, se a pessoa puder morar perto de tudo que precisa. Tamanho é o engajamento que foi o idealizador das duas versões do livro “Como viver em São Paulo sem carro”, escrito pelo jornalista Leão Serva.

A atuação da Vitacon em bairros nobres como Vila Olímpia, Jardins e Perdizes é uma consequência natural dessa filosofia do empresário. A área da companhia não extrapola o centro expandido da cidade (perímetro do rodízio de veículos). Frankel procura levar prédios residenciais a bairros comerciais e vice-versa, visando à mobilidade das pessoas.

Paciência e traquejo para negociar terrenos nesses bairros disputados, o empresário bom de papo tem de sobra. Chegou a construir uma oficina de automóveis nova em folha e com tudo de mais moderno para convencer o dono a mudar a loja de lugar, liberando o terreno para um projeto na Vila Olímpia.

Os apartamentos compactos desenvolvidos aos cuidados do jovem empreendedor têm diversas particularidades e uma delas é o design – o que está visivelmente mexendo com o estilo das regiões em que atua.

Para o empresário, a próxima geração pensará o viver e o morar de forma bastante diferente da atual. Assim, a Vitacon estaria se antecipando a esse cenário. “Precisamos reinventar a forma como o brasileiro vive. O modelo de lavar roupa em casa, cozinhar e ter empregada doméstica está com os dias contados.” Mais do que isso, acredita estar ajudando a cidade a aprender a viver melhor. “Quando se consegue atrelar ganho de tempo, com eficiência e convício com a família, é irreversível.” Daí, localização e mobilidade são essenciais.

Além de eficiência urbana, Frankel não dispensa estilo e beleza. Nos prédios criados sob seu modo de pensar, quase todo intuitivo, não há muros. Mas é possível encontrar na fachada, no piso térreo, um café aberto para a rua e para o público e que atende ao prédio continuamente, dia e noite. Porteiros dão lugar a recepcionistas. O hall vira ‘lounge’, um espaço de convivência dos moradores e que muitas vezes nem fica na entrada. E os tradicionais serviços de condomínio aqui combinam conveniências que incluem arrumação, serviço de lavanderia, pequenos consertos e até carros e bicicletas para serem alugados e compartilhados pelos moradores. E beleza, como dizia Vinícius de Moraes, é sempre fundamental. Não por acaso arquitetos como Márcio Kogan e João Armentano assinam parcerias com a empresa.

O gosto pela estética também vem de família. O avô materno, Percival Lafer, além de incorporador, tinha como negócio principal a Interdomus Lafer. A companhia chegou a ser a maior moveleira do país e com ações na bolsa. Foi a empresa do avô que fabricou o MP Lafer, automóvel que marcou época e ainda é sonho de aficcionados.

É por causa da combinação localização, facilidades e beleza que o preço do metro quadrado vendido pela Vitacon chega a R$ 11 mil, embora varie de R$ 6 mil a R$ 25 mil – teto obtido em um não compacto, exceção.

Fazem parte do seu público jovens solteiros que querem morar perto da faculdade ou trabalho e empresários de fora de São Paulo que vêm com frequência à cidade. Mas Frankel enfatiza que se trata de um novo conceito de vivenciar a cidade também para famílias. Assim, desenvolve as facilidades pensando em casais com dois filhos que vão morar em 50 metros quadrados. “Quantos metros quadrados vale chegar rápido em casa e ver o filho acordado?”, indaga.

Sobre a resistência aos compactos, ele não se incomoda. Ao contrário. Gosta e acha até essencial. “Se não encontrar resistência e restrições, para mim, não foi inovador.”

Até agora, a filosofia da Vitacon e sua concentração geográfica trouxeram eficiência ao negócio. No ano passado, a empresa teve receita líquida de R$ 146 milhões e lucro bruto de R$ 75,7 milhoes – 52% de margem. E mais do que um lucro líquido de R$ 33,3 milhões, a Vitacon gerou um caixa líquido de R$ 9,6 milhões, em 2012.

Apesar de os números chamarem atenção, Frankel não mostra disposição em levar a companhia à bolsa. Acredita que o sucesso na incorporação está num modelo familiar e de menor porte. É essa estrutura enxuta que permite, segundo ele, que seu ciclo de produção seja de 30 meses – menos da metade dos 70 gastos por grandes incorporadoras. A velocidade permite também um controle maior dos distratos (desistência da compra).

Mas o empresário não descarta abrir espaço para novos sócios na parte proprietária, que reúne até agora quatro empreendimentos avaliados entre R$ 300 milhões e R$ 350 milhões. O segmento, por não ter a rentabilidade limitada com o preço de venda na largada da obra, permite um crescimento quase ilimitado.

É nessa ramificação da Vitacon que Frankel vai conseguir em breve realizar mais do que sua próxima meta, seu grande sonho de infância, desde os tempos do banco imobiliário: ter o próprio hotel. Será na Vila Olímpia.

Devo tentar mudar quem resiste a mudanças?

Jornal Valor Econômico
16/10/2013
Por Marco Tulio Zanini – responde

 

Sou executivo, trabalho na indústria automotiva e fico impressionado com a disparidade do nível dos funcionários da empresa. As diferenças são tantas que é possível fazer uma analogia com nosso próprio país. Ou seja, uma minoria tem boa formação, MBA e domina outros idiomas. Do outro lado, existe a maioria com baixa qualificação e quase nenhuma preparação. Um dos problemas é que parte desse último grupo ocupa cargos de alta patente na organização. Isso implica desde dificuldade de convivência, até conflitos de eficiência e qualidade na prestação dos serviços e troca de informações. Enquanto a minoria tenta mudar, agregar e inovar, a outra parte direciona seus esforços para barrar esse ímpeto. Creio que a saída mais fácil seja procurar emprego em outro lugar, mas ainda tenho a esperança de ajudar a mudar esse comportamento internamente. É possível driblar essa situação ou se trata de uma batalha perdida?

Gerente de novos negócios, 37 anos
Resposta:

Não há nenhuma relação possível entre o nível de qualificação profissional e propensão para a mudança ou inovação. Assim como não há também entre juventude e inovação. A gestão da mudança é um processo complexo e solicita a análise de múltiplas variáveis. Não depende da predisposição à mudança da maioria e nem do consenso inicial entre as pessoas.

Geralmente, as pessoas rejeitam as mudanças quando são provocadas por lideranças autoritárias e com pouca qualificação para coordenar tal processo – o que não é raro no mundo do curto prazo. Em uma cultura autoritária como a nossa, é comum que processos de mudança sejam conduzidos sem planejamento e comunicação adequada, e careçam de uma análise mais sofisticada dos ativos intangíveis organizacionais.

O grande problema desses processos mal conduzidos é que representam um alto risco, pois provocam prejuízos irreversíveis, frequentemente justificados no discurso dos executivos que o conduziram. Ou seja, normalmente corta-se a “carne de primeira”. Se o líder do processo não consegue reconhecer onde esta o valor e as competências essenciais da organização, a mudança vai impactar necessariamente em custos e prejuízos diversos.

Psicólogos e economistas afirmam que, em geral, pessoas são avessas a mudanças. É próprio do ser humano a busca por uma zona de conforto, e isso não é de todo mal. Estudos sobre a criação de contextos para a inovação, mobilização de pessoas e solução de problemas mostram que é necessário um ambiente que crie e sustente um equilíbrio entre opostos: de um lado a negação da realidade que leva a apatia e, de outro, situações extremas de angústia que levam ao estresse coletivo. O cérebro humano alcança o seu nível de competência máxima em uma zona de conforto entre esses extremos.

Processos de mudança bem conduzidos devem mobilizar as pessoas apresentando claramente objetivos e propósitos, e informando progressivamente, na medida em que etapas são concluídas. Com isso, a organização preserva o conjunto de conhecimentos essenciais para o seu realinhamento.

Como inovação organizacional não é algo que se compra no supermercado, é igualmente importante manter aqueles que possuem mais experiência e tempo de casa, e também trazer profissionais de fora – sejam mais jovens ou mais experientes, a depender do contexto a ser criado -, que consigam enxergar possibilidades de criar o novo.

A gestão da mudança exige a capacidade de liderar esse movimento com inteligência, maturidade e experiência. Isso vai permitir a coordenação de processos paralelos de conscientização e motivação das pessoas para o novo, além da contratação ou realocação de pessoas por meritocracia e competências pessoais. É essencial também o redesenho de macro e microprocessos e, claro, uma boa dose de otimismo em relação ao futuro. Portanto, minha recomendação é que você fique onde está e aprofunde a sua análise para não flutuar no senso comum ou no preconceito casual.

A lagoa secou e o emprego tradicional não é mais o futuro

Excelente reflexão sobre empregabilidade feita pelo CEO da Produtive, uma das empresas parceiras da Strategos.

Telmo Schoeler
04/11/2013

 

Jornal Valor Econômico
10/10/2013
Por Rafael Souto

 

Uma das coisas que eu mais gosto de fazer é contar histórias para minha filha antes dela dormir. Funciona assim: ela diz uma palavra qualquer e eu invento o enredo. Entre detetives e princesas vou deixando minha mente criar. Ela parece gostar, como toda menina de nove anos tende a adorar o que seu pai diz.

Hoje, quero contar uma história com a palavra “carreira”. E essa não é uma invenção. Trata-se de algo que escuto e acompanho há 18 anos. O enredo: a imensa maioria dos executivos desenvolveu sua carreira como funcionário de empresas e lá construiu seu crescimento profissional.

Alguns chegaram no topo da organização; outros optaram por trabalhar em posições técnicas e se estabeleceram no meio da pirâmide organizacional. Há ainda os que se envolveram com projetos em diversas áreas sem um cargo especifico. Para não me estender, esse é o relato de uma evolução de carreira em ciclos, com duração média de cinco anos em cada companhia.

Mas essa história pode não ter um final feliz. Um belo dia, esse modelo de emprego termina na vida do profissional. A lagoa seca e ele não consegue mais produzir na economia, entrando numa espiral de desespero e revolta contra o mercado de trabalho. Muitos não encontram outra forma de continuar produzindo e culpam as empresas por não absorvê-los.

O emprego, como forma de trabalho e modelo de desenvolvimento de carreiras, não vai terminar. A teoria alarmista do economista americano Jeremy Rifkin que dizia que os empregos iriam desaparecer até 2020 mostrou-se prematura. A base do capitalismo de consumo pressupõe renda determinada, e as empresas precisam contar com as pessoas para realizar seus projetos. O emprego existirá por muito tempo. Porém, deve ser entendido como um ciclo na vida de cada profissional. Nesse sentido, a reflexão de Rifkin tem seu valor.

Por outro lado, para algumas pessoas e em determinada fase da vida profissional, o emprego termina sim. Isso acontece, principalmente, por questões relacionadas à idade e à área de atuação. Várias empresas possuem estatutos que limitam a idade de permanência de uma pessoa. Sabemos que presidentes e diretores com idade superior a 50 anos são valorizados no mercado. Já as recolocações para as posições chamadas intermediárias ou operacionais ficam mais difíceis em tal faixa etária.

E, mesmo que as organizações estejam contratando pessoas com mais experiência, em algum momento isso será um limitador. Não se trata de analisar se tal fato é justo ou não. A realidade é que existe uma queda brutal na empregabilidade com o passar do tempo.

Assim como as empresas e os produtos, as carreiras funcionam em ciclos. O ciclo de emprego é fundamental e pode ser intensamente aproveitado. O erro ocorre em concentrar a única fonte de trabalho no emprego, levando essa situação até o limite, sem construir alternativas.

Nesse mundo de novas conexões, é possível trabalhar de várias formas, e cabe a cada pessoa elaborar sua estratégia de carreira – seja pensando em um negócio próprio, atividades autônomas, trabalhos em projetos, gestão interina ou tantas outras formas de gerar valor. A pergunta essencial passa a ser: quando eu não tiver mais emprego, o que farei para continuar ativo?

Nesse sentido, não basta elaborar estratégias para crescer nas empresas. Planejar a carreira é mais do que isso; trata-se de ter um projeto de trabalho no longo prazo. Afinal, as pessoas estão vivendo cada vez mais e podem continuar agregando valor para a sociedade. O desafio é se livrar do “vício” do emprego, fugindo da estagnação que esse modelo gera.

Na outra ponta dessa relação estão as empresas. Elas ainda insistem nas ideias de controle, exclusividade e retenção das pessoas. Esse é um modelo de emprego industrial dos séculos 19 e 20. Tal relação de trabalho dificulta a possibilidade de cada profissional construir alternativas para produzir.

De fato, o atual jogo corporativo, com as pressões de tempo e resultados, não favorece o desenvolvimento de outras formas de trabalho. Tenho convicção de que esse é um importante obstáculo para que muitos coloquem em prática seu “plano B” de carreira. Mas isso fica para outro capítulo.

É hora de resolver uma outra crise, a da imaginação

Jornal Valor Econômico
10/09/2013
Por Marinete Veloso | Para o Valor, de São Paulo

 

Os dois momentos mais importantes na vida de uma pessoa são o dia em que ela nasce e quando descobre por que nasceu. Em uma empresa é a mesma coisa. Os momentos mais excitantes são quando abre as portas e quando revela ao mundo sua razão de ser, seu propósito. Apenas as marcas norteadas por propósitos que aportem significado para a sociedade e para seus “stakeholders” conquistarão espaço no mundo cada vez mais competitivo dos negócios. Esta é a tese do americano Joey Reiman, especialista em marketing e liderança, que falou ao Valor quando de passagem pelo Brasil, neste mês. Ele veio proferir uma palestra e lançar a edição brasileira de seu livro “The History of Purpose: The Path to Creating a Brighter Brand, a Greater Company and a Lasting Legacy”.

De acordo com Reiman, o propósito impulsiona o que as empresas e as pessoas fazem: transforma perguntas em ações, ideias em fatos e empregos em vocações. A maior parte das organizações hoje tem gestão de mais e liderança de menos, diz. Para ele, uma marca é um símbolo que deve inocular nas pessoas a ideia de que vão amá-la e o propósito é o ponto de virada. “Significa que temos de olhar melhor nossos recursos humanos e nossa estratégia.” O líder não tem de se preocupar com a vida do seu negócio, mas sim com o que seu negócio vai acrescentar à vida das pessoas; seguindo esta lógica, os lucros virão naturalmente.

As companhias que encontraram um propósito maior do que o lucro tornaram-se, a seu ver, mais lucrativas. “Hoje nos defrontamos com muitos problemas, que vão do terrorismo à agressão ao meio ambiente. O pior deles, porém, é a crise da nossa própria imaginação. Como as pessoas precisam de significados, a nova economia terá de se basear em significados e não em números. As marcas não irão muito longe se derem a seus consumidores benefícios desprovidos de um significado.”

Para Reiman, grandes corporações, como Google, McDonald’s ou Procter & Gamble, obtiveram sucesso porque trabalharam movidas por propósitos, estabelecidos ao serem criadas. A Apple e a Pixar, por exemplo, criaram empregos para milhares de pessoas, mas, sobretudo, criaram sonhos para milhões; fizeram da criatividade o seu propósito. Suas histórias são conhecidas e contadas em livros e na mídia. Mas Reiman diz que sua intenção é encontrar, no dia a dia, líderes que cultivem essa noção da importância do propósito, que sejam pessoas comuns, sem sobrenomes famosos, que atuem com humildade. “O propósito é emoção em movimento, fé à enésima potência e a razão para ir ao trabalho pela manhã.”

Muitas vezes, porém, as empresas perdem o rumo e desviam-se daquilo que foi a razão da sua existência e que as fez grandes um dia. Um exemplo emblemático citado por Reiman é o da Lego. Fundada em 1932, baseada no princípio do “leg godt”, expressão dinamarquesa para “jogar bem”, a Lego já fabricou 600 bilhões de peças para montar. Mas entre 1998 e 2004, a empresa sofreu reveses e entrou em declínio financeiro.

Para recuperar mercado, a Lego ampliou inapropriadamente seu leque de produtos destinados às famílias e às crianças. Entraram em seu portfólio roupas, relógios, óculos e até equipamentos de vídeo. Essa expansão desviou a empresa de seu foco original. Ela só se recuperou em 2009, depois que resgatou seu propósito. “Quando a empresa encontra sua alma, pode obter elevada receita financeira e emocional”, avalia Reiman. No caso da Lego, ela soube usar seu princípio de “jogar bem” para reconstruir sua organização. “Derrubando barreiras, formando equipes que colaboravam em diversas funções e trabalhando mais de perto com todas as partes interessadas importantes, como os varejistas, a Lego conseguiu jogar bem no mundo dos negócios de novo”, avalia Reiman. Hoje a Lego brilha no cenário mundial.

Philip Kotler, que assina a apresentação do livro, observa que o conceito de propósito não é novo, mas Reiman dá a ele uma nova aplicação, a da “excelência emocional”. Segundo Kotler, o capitalismo precisa de uma redefinição e de propósito. Quando as organizações creem em sua responsabilidade no mundo, quando têm um propósito, podem transformar a sociedade por meio dos negócios. “Nenhum outro setor da sociedade tem os meios para fazer isso.”

Reiman é CEO e fundador da BrightHouse, empresa global de consultoria, com sede em Atlanta, nos Estados Unidos. No Brasil, a BrightHouse é associada ao Grupo Troiano de Branding, cujo objetivo principal é ajudar empresas a atingir sucesso comercial por meio de valor social. “Nós incorporamos o propósito ao negócio”, diz Jaime Troiano, presidente do grupo, que tem entre clientes TV Globo, Grupo Pão de Açúcar e Alpargatas e que assina o prefácio.

O método de Reiman para que uma empresa descubra seu propósito baseia-se em quatro “is”: investigação, incubação, iluminação e ilustração. A primeira etapa é a da investigação da alma corporativa, quando são identificados os talentos e os valores únicos da empresa. Segue-se a incubação, que trabalha o papel da organização no mundo ou da razão da importância da marca para a sociedade. A iluminação se dá com o cruzamento dos talentos únicos da empresa com as necessidades do mundo. A ilustração refere-se aos modos como o propósito da empresa será representado, interna e externamente. Todo esse processo é detalhadamente explicado ao longo de 52 páginas do livro.

Publicitário de carreira, Reiman não poupa críticas à área. “A propaganda está em crise. Hoje, ela é muito rica, mas as ideias são pobres. Não há retorno do investimento”, avalia. Segundo Reiman, os publicitários precisam fazer uma autocrítica rigorosa. Se não acrescentarem algo para o mundo, se não acompanharem as transformações, não terão futuro. “As agências de publicidade precisam tornar-se agentes da mudança.”

Qual o futuro das marcas?, pergunta Reiman. Da mesma forma que a publicidade, as marcas que não encontrarem um propósito não sobreviverão. Ele diz que são incontáveis os casos de empresas que estão voltando às suas origens, a fim de encontrarem sua inspiração e sua alma. Segundo ele, um propósito autêntico ajuda líderes, organizações, empresas grandes e pequenas, e profissionais de marketing a “escavarem” os tesouros que estão localizados sob a superfície. “Os frutos estão nas raízes.”

Compliance: aliado no combate à fraude corporativa

Revista Administrador Profissional
Fevereiro/2013 Ano 36 – nº 320
Por Caio Marcelo Suplicy Mazzola / CRA-SP nº 70.054

 

A atual “perda” dos valores morais e sociais, as constantes crises financeiras, a ausência ou deficiência dos controles internos e, principalmente, a certeza da impunidade maximizam a ocorrência da fraude corporativa, pois é inerente à natureza humana que, onde houver negócios, status e dinheiro, haverá o risco.

Derivado do latim fraus, fraudis (engano, má-fé, logro), o termo “fraude” é regularmente tipificado como uma forma torpe da engenhosidade humana na qual o indivíduo utiliza de meios e artifícios para obter vantagem em relação a outro. A fraude corporativa se alimenta da ausência ou fragilidade dos controles internos, não se limita ao setor financeiro e está presente em todos os segmentos empresariais, bem como no nosso cotidiano.

Desde os desastrosos casos da Enron e da Worldcom e a crise global de 2008, existe uma pressão por mais transparência das empresas, tanto por parte dos acionistas, como das agências reguladoras e da sociedade em geral. As exigências de boas práticas de governança corporativa, bem como a primordial necessidade de melhora contínua do resultado operacional, fizeram com que o combate às fraudes ganhasse uma importância fundamental e extremamente significativa na gestão das companhias.

Não existe uma regra geral no combate às fraudes que funcione para todas as companhias. É essencial mapear e avaliar os processos para identificar os pontos de vulnerabilidade (red flags), tendo condições, a partir disso, de desenvolver um modelo de combate às fraudes de acordo com a realidade operacional.

Uma ferramenta desse modelo chama-se compliance (to comply, “cumprir”), que, por meio do “cumprimento” das regras estabelecidas (internamente, pelo mercado, de clientes, de fornecedores ou de órgãos reguladores), desenvolve controles e adequa os processos, visando sempre ao negócio.

Quando se criam normas e procedimentos formais de prevenção e controle de fraudes, falamos que a empresa “está em” compliance, dessa forma, mitigando os riscos e estabelecendo um padrão ético, pois fica evidente (interna e externamente) a preocupação com o resultado, com o clima organizacional, com a imagem e a transparência das informações perante os stakeholders, órgãos reguladores e a própria sociedade.

Um programa eficiente de compliance tem as lideranças patrocinadoras engajadas, as regras formalizadas, um canal de comunicação eficiente, o monitoramento contínuo e uma investigação adequada (padrão forense). E, como missão, a garantia do funcionamento do sistema de controles internos, disseminando a cultura de cumprimento das leis e normas existentes, minimizando os riscos e contribuindo para o negócio.

As empresas podem incentivar comportamentos em conformidade por meio da constituição de canais de denúncia, da comunicação formal contínua e na instituição dos controles sistêmicos, visando ao negócio e, consequentemente, valorizando a ética.

 

Adm. Caio Marcelo Suplicy Mazzola
CRA-SP nº 70.054
Auditor e especialista no combate a fraudes e mestrando em Controladoria Empresarial pelo Mackenzie

Quando menos é mais

Revista Administrador Profissional
Junho/2013 Ano 36 – nº 324
por Gilberto Amendola

 

Guru em estratégias de negócio, Ram Charan ensina a cristalizar objetivos em uma folha de papel e prega a valorização do “realizador”

 

Não espere que o especialista em estratégia e coach de CEOs Ram Charan use o Power Point em suas palestras. “Tem gente que gasta muito tempo com isso. Eu não usei Power Point nem quando fiz uma apresentação para o Steve Jobs”, comentou o indiano que hoje é considerado a maior autoridade em management do mundo. Durante um fórum promovido pela HSM, no último dia 12 de junho, em São Paulo, Charan enfatizou a importância de cristalizar qualquer ação estratégica em uma única folha. “Se tiver mais do que isso é porque a estratégia está errada ou falta clareza nos objetivos”, enfatizou. O próprio Charan usou apenas uma folha de papel, escrita à mão, para explicar seu ponto de vista. “Os mais jovens não gostam de documentos de mil páginas ou de Power Point. Eles se comunicam através de 140 caracteres (via Twitter) – o que significa que estão se concentrando naquilo que realmente importa. Temos que aprender com isso”, completou.

O guru da gestão empresarial prega a transformação de “toneladas” de informação em algo mais preciso e objetivo. Mais do que isso, Charan acredita que uma estratégia, além de enxuta, também precisa ser compartilhada por pessoas de outras áreas, por gente que faça o administrador enxergar para além do seu próprio umbigo. “Hoje, as inovações não nascem somente nas empresas. As inovações podem vir de mais de 1 bilhão de pessoas, de qualquer usuário da internet. Será que os gerentes, administradores e homens de negócio estão olhando para frente ou para os seus retrovisores?”, perguntou.

Charan acredita em processos colaborativos, no envolvimento de muitas pessoas na direção de solucionar gargalos estratégicos. “É preciso conversar, aprender e conhecer o mundo exterior. Ninguém sabe tudo. E se souber, é louco”, brincou.

Para o diretor da HSM, Fernando Serra, a técnica de colocar a estratégia de negócio em apenas uma folha mostra que descomplicar é a melhor solução. “Como consultor vou a empresas que possuem estratégias complicadas e que contam com dezenas de objetivos. Sempre pergunto os Dez Mandamentos a eles. Até hoje ninguém conseguiu me dizer de cor. Conseguem dizer um ou dois. Na empresa é igual”. Serra também afirma que “o fato de colocar em uma página não significa que seja um trabalho superficial ou sem fundamento, mas pelo contrário, se trata de um trabalho de síntese e de análise que busca um foco para a organização”.

Obsoleto, não!

Com uma estratégia compacta, o próximo passo seria o de garantir que ela não se torne obsoleta. Exemplos de produtos líderes de mercado que perderam o “bonde da história” não faltam. Charan lembrou das empresas que já foram líderes em seus segmentos, mas perderam mercado de forma avassaladora principalmente aquelas que atuavam no ramo de filmes fotográficos e celulares (antes do surgimento do iPhone). “É preciso entender que nenhuma vantagem competitiva é vitalícia. O mundo muda muito rápido. Precisamos antecipar essas mudanças. Não podemos prever o futuro, mas podemos criá-lo”.

Contra a obsolescência, segundo Charan, o bom administrador precisa ter o desprendimento para questionar suas próprias estratégias: “Eu conheço bem o meu negócio? Como vou ganhar dinheiro com ele? Para que tipo de consumidor estou trabalhando? Eu estou conectado com as mudanças de comportamento no mundo? Minha estratégia é coerente? As ações para atingir os meus objetivos são coordenadas? Quais forças podem fazer da minha estratégia algo irrelevante?”.

Para Charan, responder essas perguntas de forma clara já pode ser considerado um bom passo para qualquer estratégia – só que, ainda assim, não teria o poder de garantir o sucesso de nenhuma iniciativa. “Precisamos estar preparados para mudar, refazer e revisar nossas estratégias o tempo todo”, falou Charan. “Não podemos esperar mais aquelas reuniões de planejamento anuais aos moldes do passado. Os encontros para revisão de estratégia precisam acontecer trimestralmente. Em um ano tudo muda e você pode perder o seu negócio”.

Outro ponto importante, de acordo com Charan, seria a capacidade de o administrador olhar para o mundo e para o seu próprio negócio sem arrogância. “Você não pode pensar que o seu negócio é grande e importante – e que ele nunca será afetado por nenhuma mudança. Quem pensa assim já sai perdendo. Fazer só aquilo que você sabe fazer bem, não resolve nada no mundo moderno”.

O especialista avisa que é preciso “treinar a mente” para detectar as mudanças que estão no horizonte. “Eu recomendo a leitura de jornais e sites como uma espécie de exercício de abdominal para o cérebro. Trata-se de um treino para aumentar nossa percepção do mundo, das tendências e das pessoas”.

Realizadores

Na contramão da tendência dominante no mercado de valorização dos “homens de ideias”, Charan acredita que qualquer estratégia só terá sucesso se contar com a presença de “realizadores”. Para ele, as pessoas que só pensam e não fazem são incompletas. “O maior sucesso virá daqueles que conseguem fazer as coisas. Isso porque as ideias sempre poderão ser compradas”.

Neste sentido, o administrador de sucesso deve criar uma marca pessoal que enfatize o seu lado realizador. Para isso, Charan propõe reflexões importantes. “Qual a sua atitude em relação ao compromisso em entregar aquilo que prometeu? Você é capaz de construir confiança entre seus parceiros de negócio? Você tem agilidade para resolver imprevistos? Você consegue entender o ponto de vista dos outros?”.

Segundo o especialista, o poder de realização nasce, principalmente, das relações de confiança. “A confiança é uma espécie de capital. Um capital tão ou mais importante do que o capital financeiro”, provocou Charan.

Para que a conversa ficasse mais palpável, Charan propôs uma iniciativa prática. “O realizador não termina uma reunião sem um fechamento. As pessoas precisam sair de uma reunião tendo clareza do que foi decidido e os quais serão as funções de cada um a partir daquele momento. As ações devem ficar claras após cada encontro”, reforçou.

Em relação à equipe de trabalho, Charan é preciso. “O realizador precisa ser ágil para corrigir eventuais erros na formação do seu time. A pessoa certa na função errada deve ser substituída”, disse. “O principal na montagem da equipe é não colocar um solitário numa posição de liderança. Pessoas solitárias são inteligentes, mas não têm senso de liderança, não constroem relações”.

Com capacidade de realização e um bom time de colaboradores, a estrada do sucesso estaria menos congestionada? Sim, mas Charan adverte. “Não adianta chegar até aqui e não selecionar as metas certas. Não adianta ter 20 metas. Elas não irão se realizar. Pense em apenas cinco metas. Isso é o suficiente e irá ajudar a construir sua marca como realizador”.

Em caso de dúvida, chame o consumidor

Jornal Valor Econômico
18/09/2013
Por Cibelle Bouças | De São Paulo

 

Decifrar o gosto do consumidor pode ser uma tarefa demorada e cara, e algumas empresas se veem na necessidade de montar vastas equipes interdisciplinares – de especialistas em marketing a psicólogos – na hora de criar um produto. Mas, então, por que não deixar que o próprio consumidor participe diretamente do processo de elaboração de um lançamento? É o que muitas empresas começam a fazer, ao usar a internet em projetos de inovação aberta baseados na colaboração do público. A expectativa é que esse modelo seja capaz de criar um engajamento do consumidor muito maior do que simplesmente pedir que ele responda a questionários ou participe de grupos de avaliação.

Tome-se o caso de Mariana Bueno e da Natura. Relações públicas em uma agência de turismo em São Paulo, ela nunca passou perto de um laboratório de testes para cosméticos, mas acumula uma experiência como usuária que pode ser útil. “Experimento todo tipo de cosmético, e nos últimos anos tenho me preocupado mais com a forma como esses produtos interferem na saúde”, diz.

Mariana faz parte de um grupo de aproximadamente mil pessoas que se cadastraram para colaborar no projeto Cocriando Natura. A iniciativa começou a ser desenvolvida no ano passado. “A companhia já desenvolveu 13 projetos de inovação no Campus Natura e mantém projetos de pesquisa com universidades, mas percebemos que isso não era o suficiente”, afirma Gerson Pinto, vice-presidente de inovação da Natura.

Com 3% da receita líquida anual dirigida à inovação, o que resultou em um orçamento de R$ 158,9 milhões e 104 novos produtos no ano passado, a Natura criou um site para que voluntários possam dar sugestões de inovação. Desde o ano passado, lançou duas jornadas, com os temas “Transparência” e “Mamãe e bebê”. A primeira recebeu 690 contribuições e 15 projetos de inovação. A jornada seguinte ainda está em andamento.

Além das discussões pela internet, os voluntários também participam de reuniões presenciais. A participação do consumidor concentra-se na fase inicial do processo de inovação, diz Luciana Hashiba, gerente de gestão de portfólio e redes da Natura. A formulação dos novos produtos propriamente dita é feita pela equipe da Natura.

A adoção do modelo não se restringe a produtos de consumo. Companhias de várias áreas, incluindo serviços, avaliam com cuidado essa alternativa. A Tecnisa mantém há quatro anos um site destinado a receber sugestões e projetos de inovação. Romeu Busarello, diretor de marketing da companhia, diz que de cada 100 ideias cadastradas no site 10 apresentam propostas inovadoras. Desse total, cinco dão origem a serviços para o setor imobiliário. “Além das ideias que são adotadas no negócio, esse processo permite observar novas tendências e demandas dos consumidores, o que de forma indireta também gera inovação”, diz Busarello. Entre os temas preferidos pelos clientes da construtora estão sustentabilidade, segurança e redução de custos dos condomínios.

A participação direta do público em processos de inovação aberta também tem efeitos menos visíveis, mas cada vez mais valorizados na era digital. É o caso do velho “boca a boca”, que ganha uma dimensão muito mais ampla com a web. “Quando um consumidor pede para que os amigos votem na sua sugestão de inovação, compartilha o projeto, ele projeta a marca, melhora a sua reputação. Existe um ganho intangível muito interessante”, afirma o executivo da Tecnisa.

Em muitos setores, criar produtos dirigidos a segmentos bem específicos do público é uma necessidade, mas a internet também proporciona a possibilidade de coletar dados de consumidores de várias partes do mundo para conceber projetos de alcance global. A Fiat tem desenvolvido projetos com fornecedores, institutos de pesquisa e consumidores. O caso mais representativo foi o Projeto Fiat Mio, em 2009. A montadora italiana recebeu mais de 2 milhões de visitas no site do projeto, com 17 mil ideias sobre propulsão, materiais, segurança, ergonomia, design, entre outras propostas. Desenvolvido com base nessas sugestões, o modelo chegou a consumidores de 160 países.

Ex-executivos viram mentores para jovens empreendedores

Jornal Valor Econômico
28/08/2013
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

 

Um projeto capitaneado por ex-executivos da cidade de Campinas, em São Paulo, quer promover um encontro entre o mundo das corporações e o das startups. A ideia é transformar os profissionais com experiência acumulada nas grandes companhias em mentores de pequenas empresas em fase inicial.

Lançado no fim do ano passado, o grupo reúne executivos que já se aposentaram da carreira corporativa ou que possuem ritmo de trabalho menos acelerado e que querem contribuir com o desenvolvimento de novos projetos. Toda a experiência em grandes empresas, no entanto, não significa necessariamente que eles estão preparados para se aventurar em negócios novos. “As startups são um mundo diferente. Há um desafio, inclusive, de vocabulário”, explica Rosana Jamal, responsável pela organização da rede.

Para facilitar a comunicação entre os dois mundos, o grupo oferece treinamentos sobre conceitos e métodos de empreendedorismo, onde os executivos discutem e analisam casos de sucesso e conversam com empreendedores. Cerca de 100 executivos de diversas cidades já participaram dessas aulas de “atualização”, e 30 deles fizeram outro curso, que aprofunda técnicas de mentoring. “O objetivo do treinamento é mudar a perspectiva de profissionais que já têm a bagagem corporativa”, diz Rosana.

Ainda em desenvolvimento, o grupo em si tem uma dinâmica de startup. A própria Rosana considera que foi ao mesmo tempo aluna e organizadora do primeiro treinamento que a rede ofereceu, no primeiro trimestre de 2013. As aulas são dadas por um empreendedor experiente e um consultor de startups. Outros cursos estão previstos até o fim do ano.

Rosana fez carreira em inovação, área na qual ela vê algumas similaridades com o empreendedorismo. “Acabamos vivendo a mesma agonia do empreendedor, mas a diferença é que a empresa está sempre por trás. Nas startups os processos são muito mais rápidos. Existe uma ligação, mas são mundos que nunca se falaram”, diz. Rosana acumula mais de 30 anos de carreira no setor de pesquisas em telecomunicações, entre eles 14 anos na fabricante de celulares Motorola, onde foi diretora do departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Ela deixou a empresa no ano passado, quando a companhia foi adquirida pelo Google e passou por uma reestruturação.

Hoje, Rosana coordena o grupo de executivos e atua como consultora de estratégia de P&D, além de já ter sido mentora de duas startups por meio do projeto. “Na empresa, o foco é olhar para dentro. Como mentor, você precisa olhar para um mundo novo, e acaba encontrando áreas que nunca teve oportunidade de conhecer antes”, diz.

Conhecida como polo de empresas tecnológicas, Campinas tem, segundo dados do IBGE de 2010, o 11º maior Produto Interno Bruto (PIB) do país. Junto com Sorocaba, a região é responsável por um terço da produção industrial do Estado de São Paulo. Assim, é natural o interesse de executivos da cidade pelo ecossistema de empreendedorismo e inovação, alimentado pela presença de grandes centros de pesquisa e universidades reconhecidas.

Criada em 2010, a Associação Startups Campinas, por exemplo, ajuda hoje na aceleração de 40 empresas de diversos segmentos como TI, educação e agronegócios. Essas startups já receberam, juntas, mais de R$ 6 milhões em investimentos.

Os mentores formados atuam junto a startups em diversas aceleradoras, encontradas por meio da rede de contatos dos próprios executivos ou em universidades da cidade, após o “casamento” feito pelo grupo, como descreve Rosana. “Depende do perfil do mentor e da startup”, diz. Uma das aceleradoras que receberá esse apoio será desenvolvida em um projeto da Prefeitura Municipal de Campinas e do Núcleo Softex, uma organização que atua no fomento ao empreendedorismo de tecnologia e no desenvolvimento da indústria de software no Brasil. Com início previsto para o segundo semestre, a parceria pretende ter dez startups de tecnologia em processo de incubação até o fim do ano.

A motivação dos profissionais experientes é variada. Para Edvar Pera Junior, coordenador do grupo Softex Campinas, o contato com jovens empreendedores é uma espécie de reciclagem de carreira. “Eles gostam de estar antenados no assunto”, diz. Além disso, Rosana afirma que muitos sentem vontade de contribuir mesmo depois de afastados da carreira executiva. Mesmo assim, o trabalho pode começar voluntário e render frutos depois – muitos mentores acabam com participação acionária na startup, e alguns acabaram até indo trabalhar na pequena empresa.

É o caso de Elaine Martins, que também deixou a Motorola em agosto do ano passado, onde era gerente de integração de produtos. Depois de sair da empresa, começou a pesquisar o que estava acontecendo no mundo das startups e incubadoras de Campinas. Após fazer o treinamento do grupo, Elaine começou a atuar como mentora de uma startup de desenvolvimento de softwares de gestão de operações e hoje trabalha em tempo integral na empresa, que em um ano dobrou a equipe e conta com 12 pessoas. Ela é responsável pela área de desenvolvimento de software e estuda entrar como sócia.

Sair de uma multinacional em que todos os processos e a cultura já estão definidos para uma empresa em desenvolvimento foi, para Elaine, um “choque de mundos”. “Na startup, você tem que fazer ao mesmo tempo em que pensa em como fazer”, explica. O treinamento oferecido pelo grupo de executivos foi, para ela, bastante útil para aproximar as duas visões diferentes de negócios. “Em uma empresa iniciante, é preciso sempre ouvir, mapear e ajudar a construir. A experiência corporativa ajuda a perceber e a formatar isso”, diz.

Por conselhos de administração mais estratégicos

IBGC em Foco
N° 65 – Maio / Junho / Julho 2013
Publicação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

 

Evento inédito de dia inteiro do Instituto reúne conselheiros para debater o pensar estratégico, seu ciclo e as responsabilidades dos agentes envolvidos.

O primeiro encontro para conselheiros promovido pelo IBGC, realizado em junho, traz consensos quanto ao pensamento estratégico e aos papéis dos administradores na condução do tema na organização.

Composto por seis painéis e com participação de 16 palestrantes e moderadores, o evento reuniu público de 120 conselheiros e Conselheiros Certificados IBGC para acompanhar o debate e, ao final, convergir em uma agenda de temas de interesse para conselheiros (ver quadro 1), tendo o pensar estratégico como pilar.

A partir do ponto de vista global para o nacional são mapeados os principais desafios estratégicos das empresas brasileiras, as estruturas e ciclos dentro das organizações, além de evidenciadas as diferentes responsabilidades na preparação, construção, execução e monitoramento do planejamento estratégico.

Em análise do cenário amplo, para a sócia fundadora da Russell Reynolds, Fátima, Zorzato, menos de 30% dos executivos possui visão global, o que pode impactar no processo de planejamento estratégico da organização e no benefício da competição global.

O sócio responsável pela Advent do Brasil, Patrice Etlin, complementa o quadro no plano nacional ao avaliar que as cerca de 250 empresas em diferentes estágios de discussão, que passam pela gestora de fundos de private equity, em 95% a discussão estratégica nunca aconteceu. Outro ponto de atenção nas empresas está relacionado à retenção de talentos, assunto que deve estar também na alçada do conselho de administração (CA) dentro do pensar estratégico de longo prazo.

Segundo Etlin, o comitê de recursos humanos tem papel fundamental para o conselho ao separar, de forma isenta, diretor-presidente e conselheiros e ao conduzir o mapeamento de talentos. Em complemento, Zorzato afirma caber também ao comitê identificar os ritos, mitos e heróis da empresa, podendo trazer novos modelos, se pertinente.

Além do comitê de recursos humanos, o professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral, José Paschoal Rossetti, destaca outros dois comitês de assessoramento ao conselho: o de estratégia, e o de finanças, auditoria e riscos (leia sobre as atribuições em goo.gI/N84TH), afirmando ser “importante haver diálogo entre eles”. “Os comitês não devem reproduzir o conselho, porque não lhes cabe deliberar, mas cabe sugerir um conjunto de proposições estratégicas”. Os grupos devem ser formados também por menor número que o CA e pode trazer executivos em sua composição .

Para Rossetti, o desafio síntese do conselho é se tornar um órgão indispensável. “Nada mais desagradável perceber que se não existisse o conselho, a empresa continuaria igual.” E cita como central a boa distribuição do tempo para ser eficiente: “Ser 20% operacional, 10% passado e 70% estratégia”.

A necessidade de conselhos, mais bem preparados para Iidar com as organizações também em evolução, segundo ele, é resultado de pressões por Governança nas empresas ocorridas nos últimos 25 anos. “Os conselheiros precisam ser atores-chave no processo de Governança”, afirma, trazendo exemplo de diferentes posturas adotadas por conselheiros (ver quadro 2), que em última instância devem agir com independência. “Quem te indicou não é mais relevante, você é grato, mais nada. O mais importante é ser renovado no CA”. O conselheiro deve estar em linha com o interesse da companhia, ressalta Rossetti, corroborado por Etlin: “O conselheiro deve separar cabeça de acionista e de seu papel para a empresa”.

Para os palestrantes, a união dos temas estratégicos – pessoas, riscos, valores, etc.- deve ser sempre conduzida em ações de longo prazo pelo CA, uma vez que seu papel principal é o de garantir a perpetuidade do negócio. Mesmo que muitas vezes assuntos como crescimento, inovação de produtos e de processos, entre outros, possam ter impacto negativo em caixa e para a empresa, conforme expõe o presidente do Conselho de Administração da Embraer, Alexandre Gonçalves Silva.

“A diferença entre tomar uma decisão acertada ou errada em uma atividade de ciclo longo é da água para o vinho”, reflete. Também no Conselho da Fibria, Silva cita sua experiência nas duas empresas para evidenciar o “papel vital do Conselho” em balancear os dilemas de curto e longo prazo. “Nesses setores para obter um posicionamento no mercado global, leva-se tempo e é preciso muita tranquilidade e maturidade para se decidir.”

Ambas as empresas precisam investir em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. “O investimento é muito alto e o resultado vem anos a frente. Imagina a tentação de economizar e gerar resultados fantásticos, caixas poderosos, mas ter problemas no futuro. É papel do CA lidar-com esse balanceamento.” Em particular na Embraer, os administradores precisam lidar com ciclos de 40-50 anos entre o P&D, elaboração do projeto, fabricação, venda e manutenção. Àquelas que não fizeram os investimentos necessários no tempo certo, explica, ou “foram compradas ou desapareceram do mercado”.

Silva destaca a importância de haver um trabalho integrado entre gestão e CA na identificação de novos negócios, sendo concretizado por um bom planejamento estratégico. “Que [a decisão] seja boa no curto prazo, mas que garanta a sobrevivência no longo prazo.”

Quadro 1

Ciclos e caminhos internos

 

Os processos de preparação, construção, execução e monitoramento dos planejamentos estratégicos (PE) mostram-se particulares para cada organização, porém com pontos em comum como expõem os administradores da Raia Drogasil, Bematech e Totvs. Uma mudança apontada por Rossetti está no próprio formato final do plano. “Antes eram enormes. E hoje o desafio é reuni-Io em uma única página, com os grandes pilares e as iniciativas”.

O presidente do CA da Raia Drogasil, Antonio Carlos Pipponzi, cita como exemplo o processo realizado em sua companhia. No meio do ano, é iniciada a discussão dos grandes temas estratégicos, envolvendo todo o conselho. O colegiado foca no plano macro, como ternas envolvendo marca, modelos de negócio, dimensionamento do capital de giro, com premissas estratégicas, para então formular uma peça estratégica de uma página e entregá-Ia ao diretor presidente. São envolvidos de cinco a seis executivos para “definirem o que é preciso para caminhar dentro do planejamento estratégico”. Caberá ao diretor presidente coordenar e afunilá-lo no conjunto de investimento e despesas, e ao CA, acompanhar e aprovar a peça orçamentária final.

Pipponzi reforça a importância de ter sempre definida a “paternidade para cada conta” e de estabelecer plano de remuneração claro para cada um, além, de ter a execução levada para todos os níveis da organização.

Em complemento, o vice-presidente do CA da Bematech, Wolney Betiol, a partir de sua experiência em dois outros conselhos em que atua, uma familiar e outra estatal, credita ao acionista a responsabilidade de dar a direção. “O conselho tem esse papel e o acionista também, pois comprou um pedaço da organização e tem de cuidar dela.”

A partir desse ponto, com o diretor executivo ciente das diretrizes, começa o planejamento estratégico, que deve ser estruturado. A cada 4-5 anos a companhia realiza o planejamento com todos os itens, que “deixa de ser ideal e passa a ser real quando se toma um orçamento, com ciclo de execução”, e a cada ano esse processo é alimentado. “É um ciclo menor, olhando-se apenas se o direcionamento está sendo seguido ou não e para promover as mudanças necessárias”, explica. “Se tem uma estratégia clara, não é um evento de um concorrente ,que vai mudar isso.”

Parte do processo de execução do PE está a prestação de contas, afirma Betiol, que deve começar pelo departamento de relações com investidores da empresa. “O RI é o captador dos recados e mensagens dos acionistas. Se a empresa souber ouvi-los captará boas percepções e que nem sempre estão alinhadas, e aí esta o papel do conselho em perceber isso e buscar alinhamento com acionistas. O segredo é ter disciplina e seguir o plano estratégico”.

Para o vice-presidente executivo financeiro da Totvs, Alexandre Dinkelmann, a disciplina também se mostra imprescindível. “A tentação de não seguir é muito forte”, além de ser preciso haver uma postura ativa dos conselheiros no processo do PE. “Conselheiros que mais impactam a empresa são os que fazem perguntas e dão tempo para a construção da resposta. Não adianta vir só de cima para baixo, o envolvimento do executivo quando recebe tudo pronto não é muito interessante.” Na Totvs há vários grandes temas que são discutidos na agenda do CA, cujo trabalho está suportado em três comitês: Gente, Auditoria e Estratégia Corporativa.”

Dinkelmann, Betiol e o também palestrante e líder em consultoria tecnológica da PwC, Ricardo Neves, destacam a necessidade de a empresa estar em um ambiente de inovação, em que a tecnologia tem cada vez mais valor agregado. Segundo Neves, é importante saber como o assunto está contemplado no planejamento estratégico, podendo gerar oportunidades e ameaças à organização.

Quadro 2

Gestão defensiva compromete visão de longo prazo

Jornal Valor Econômico
07/08/2013
Por Rafael Sigollo | De São Paulo

 

Em tempos de incerteza na economia, crise ou estagnação, muitas empresas adotam uma postura defensiva. Guiadas unicamente pelos resultados financeiros, elas geralmente decidem por cortar investimentos em áreas como inovação e treinamento, além de demitir pessoas.

Isso demonstra, no entanto, apenas falta de visão e estratégia no longo prazo, o que pode comprometer a competitividade e o futuro da empresa. Afinal, é preciso diferenciar se os resultados estão abaixo do esperado devido a turbulências externas e ao movimento cíclico do mercado, ou se foram causados por uma administração ineficiente.

Essa é a opinião de Robert Kaplan, professor da escola de negócios de Harvard e um dos criadores da metodologia Balanced Scorecard (BSC), ao lado de David Norton. Considerada uma das mais importantes e transformadoras ferramentas de gestão do século passado, ela surgiu em 1992 a partir de um artigo publicado por Kaplan e Norton na revista “Harvard Business Review”.

A dupla participa hoje, por meio de videoconferência, do Strategy Execution Summit 2013, realizado pela Symnetics, empresa que aplica o sistema no Brasil. O BSC permite, basicamente, medir o desempenho de uma corporação não apenas sob a ótica financeira, mas também organizacional, dos clientes e dos processos internos e de aprendizagem. Desse modo, é possível elaborar um mapa de objetivos e estratégias com todas essas perspectivas integradas, resultando em uma companhia mais sustentável e coesa.

Por telefone, Kaplan disse ao Valor que uma das principais mudanças do BSC nesses pouco mais de 20 anos é que ele deixou de ser usado apenas em empresas privadas para atender também governos, instituições públicas e ONGs. Nesse caso, em vez de lucro para acionistas, é preciso pensar em como entregar serviços de melhor qualidade para os cidadãos. “Para isso, cria-se um mapa estratégico que relaciona as metas desejadas, as habilidades e informações necessárias e a atual disponibilidade de mão de obra e de recursos financeiros”, explica.

De acordo com ele, instituições de diversos países como o FBI, nos Estados Unidos, a Real Polícia Montada do Canadá e as forças policiais de Dubai, nos Emirados Árabes Unidos, já usam o BSC, assim como as prefeituras de cidades como Barcelona, Porto Alegre e outras nas Filipinas, Coreia do Sul e Austrália.

Kaplan ressalta que um problema comum na hora de implementar o BSC, tanto no setor público quanto privado, é que os objetivos apresentados são muito genéricos. “Todos dizem que têm a missão de satisfazer seus consumidores, atuar de forma ética, sustentável e criar um ótimo ambiente para seus funcionários. Mas como pretendem colocar isso em prática? Qual é o plano? É preciso detalhar.”

O bom funcionamento do BSC, segundo ele, depende também de um líder visionário, comprometido e disposto a implementar mudanças. Isso porque todos os fatores previstos na aplicação da ferramenta têm igual importância, inclusive os intangíveis. “Quando você olha mais para a parte financeira e se descuida dos clientes, dos produtos, dos empregados ou dos processos de inovação, a companhia perde força como um todo”, diz Kaplan. “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco.”

Empresas criam práticas para facilitar a vida pessoal

Jornal Valor Econômico
05/08/2013
Por Karla Spotorno | De São Paulo

 

Uma breve revisão do que oferecem grandes empresas para funcionárias que têm filhos permite uma conclusão curiosa. As práticas que mais ajudam as mães que trabalham não foram feitas exatamente para elas. Horário flexível, trabalho remoto e conveniências como ir ao médico sem sair da empresa ou não precisar cozinhar o jantar são facilidades que atendem tanto quem tem crianças como quem não ingressou no mundo altamente demandante dos herdeiros. Servem para homens e mulheres, casados e solteiros, geração Y e baby boomers.

À exceção da licença-maternidade e das salas para as lactantes, as políticas de RH que favorecem às trabalhadoras com filhos e aos demais funcionários sugerem que os homens também querem ter condições de conciliar as demandas profissionais e pessoais. Além disso, contribuir para que os colaboradores administrem melhor suas tarefas, sem discriminar, pode ser bom para os negócios.

“A empresa implementa essas práticas porque elas ajudam a criar um ambiente de engajamento importante. Não é filantropia”, afirma Alessandra Ginante, vice-presidente de RH da Avon Brasil. A motivação da companhia é simples: os familiares têm um peso importante na percepção do empregado sobre a empresa e, consequentemente, em seu comprometimento com as metas do negócio. Desse modo, os filhos são como “stakeholders” para a corporação. É o que afirma Nuria Chinchilla, professora da Iese Business School, da Espanha, e diretora do Centro Internacional de Trabalho e Família da escola. Para ela, a família é “um agente de interesse que deve ser considerado pela companhia.”

É essa visão estratégica que tem o Banco do Brasil, hoje com 118 mil “stakeholders”, filhos e enteados dos 116 mil funcionários. “Ao envolver a família em benefícios e políticas de RH, há um reforço no vínculo do profissional com o banco”, afirma Carlos Netto, diretor de gestão de pessoas do Banco do Brasil. Na Avon, uma das facilidades é o berçário para os filhos das funcionárias. Atualmente, 105 crianças de até dois anos são atendidas nas três creches da empresa. Alessandra afirma que a presença do berçário e dos bebês ajuda a construir um ambiente de solidariedade e comove mesmo quem não usufrui do serviço.

Na Embraco, fabricante de compressores de Joinville (SC) e subsidiária da Whirpool desde 2006, também é assim. A creche para os filhos dos colaboradores existe há 22 anos e funciona das 5h às 22h. Por ser um ambiente completamente atípico à planta industrial, acaba descontraindo quem passa por lá e humanizando a atmosfera de máquinas e turnos rígidos de trabalho. “Brincamos que é um ambiente de descompressão na empresa”, afirma Daniele Krassuki Fonseca, diretora corporativa de RH da Embraco. A assistência às crianças é, segundo Otavio Pinto e Silva, sócio do setor trabalhista do escritório Siqueira Castro Advogados, uma obrigação negociada pela empresa no acordo coletivo – caso da Embraco – ou um benefício espontâneo – como ocorre na Avon. A maioria das empresas opta pelo pagamento do benefício em dinheiro, o chamado auxílio-creche, o qual nas grandes cidades, raramente paga o custo total de uma escolinha.

A prática que facilita a vida das mães mais comum hoje nas empresas é a flexibilidade de horário. Segundo uma pesquisa da consultoria McKinsey, esse é o benefício mais comum entre as companhias na América Latina quando o assunto é auxiliar na evolução da carreira feminina. No levantamento, divulgado em junho, 31% dos entrevistados afirmaram que suas empresas ofereciam essa opção.

A flexibilidade aparece de diversas formas em diferentes companhias. Na Embraco, os funcionários podem faltar quatro dias por ano para tratar de assuntos pessoais, como ir a uma reunião da escola. O Banco do Brasil abona dois dias e as mães têm a jornada reduzida em uma hora até o nenê completar um ano. Pela lei, o privilégio, conhecido como “licença amamentação”, deve ir até o bebê completar seis meses. Na Movile, provedora de aplicativos para dispositivos móveis com 234 funcionários, não há um expediente rígido de trabalho nem fiscalização com ponto eletrônico, segundo Cecilia Lanat, diretora de RH. O home office é permitido, e os funcionários podem levar os filhos para o escritório quando não têm com quem deixar os pequenos. “É uma prática que existe desde o início da empresa, em 1998″, afirma Sandra Hirata, analista sênior de RH da Movile.

Em empresas com maior número de empregados, a flexibilidade exige uma estrutura mais formal. Na Dell, por exemplo, os funcionários podem optar por trabalhar somente em casa (“remote work”), alternar o home office com dias no escritório (“mobile work”), ou adotar uma flexibilidade de horário (“flextime”). Luciana Madrid, diretora de RH da Dell no Brasil, usa o “mobile work”. Trabalha pela manhã em casa, em Porto Alegre, e, à tarde em Eldorado do Sul, na região metropolitana, onde fica a sede da companhia. A opção é útil para a executiva, que voltou há cerca de três meses de sua licença-maternidade de 180 dias.

Uma pesquisa de 2010 do instituto americano Working Mother Research constatou que essa flexibilidade traz resultados positivos para as empresas e seus empregados. Cerca de 80% dos 4,6 mil entrevistados afirmaram que a prática influencia positivamente a produtividade e a capacidade de gerenciar as responsabilidades pessoais. O importante, segundo o estudo, é jamais restringir essa vantagem às funcionárias com filhos. “Do contrário, os colegas passam a ver as mães como tendo um status especial e sentem que terão trabalho dobrado”, afirma o relatório.

A consciência de que um benefício pode se transformar em preconceito orientou os gestores de recursos humanos das empresas Dow e P&G nas recentes revisões das políticas. “Tentamos ao máximo não discriminar e não fracionar benefícios”, afirma Graziella Batista, gerente de desenvolvimento de pessoas da Dow, indústria do setor químico. “Buscamos políticas que apoiassem a todos. Afinal, não são só as mães que são afetadas pelas demandas dos filhos”, afirma Juliana Clemente, gerente de RH da P&G.

A multinacional permite que qualquer funcionário peça uma licença de até seis meses sem perda do vínculo empregatício, cargo ou benefícios, como plano de saúde. A licença pode ser para trabalhar meio período com redução do salário ou para não trabalhar, com suspensão da remuneração. Podem se candidatar à licença o jovem que planeja um intercâmbio, o solteiro que precisa cuidar do pai doente e também a mãe que quer ficar mais de seis meses com o bebê em casa – a empresa aderiu à licença-maternidade de 180 dias.

Tanto a P&G quanto a Dow decidiram flexibilizar o horário de entrada no trabalho, e a Avon implementou a novidade recentemente. A 3M é outra multinacional que também oferece essa possibilidade. “O benefício vale para todos os funcionários”, afirma André Scatolin, gerente de RH da 3M. Além de oferecer o horário móvel – pelo qual o empregado decide seu horário de entrada no intervalo entre 7h e 10h da manhã -, a P&G passou a permitir o que chama de “semana comprimida”. Ou seja, até quatro horas da jornada semanal podem ser subtraídas de um dia da semana e distribuídas entre os outros dias. “Uso quando preciso de uma tarde para fazer algo pessoal ou com meus filhos”, diz Juliana, da P&G, mãe de dois meninos de sete e quatro anos.

A Dow permite algo semelhante, que chama de “short friday”. Uma vez por mês, os funcionários podem optar por sair mais cedo na sexta-feira. Na AstraZeneca, essa mesma facilidade se tornou semanal há um ano e meio, por meio de um esquema de compensação de horas ao longo do ano. “Trabalhamos até as 14h nas sextas-feiras. Aproveito para ficar com a minha família”, diz Miguel Monzu, diretor executivo de RH e comunicação corporativa da farmacêutica.

A AstraZeneca também oferece um ambulatório com médicos especializados em diferentes áreas, inclusive em ginecologia e obstetrícia para as gestantes que optam pelo acompanhamento pré-natal na empresa. “Como a companhia fica em uma rodovia, [no município de Cotia, na região metropolitana de São Paulo], é comum perdermos meio dia de trabalho quando precisamos ir ao médico”, afirma Monzu. A organização reserva parte de sua área para consultórios médicos e prestadores de serviços como academia, lavanderia e oficina de costura.

Conveniências como essa podem parecer supérfluas, mas fazem sentido para muitos funcionários. Em seu novo endereço, a Dow passou a oferecer outra trivialidade para os empregados: o refeitório da empresa em São Paulo vende refeições prontas para levar para casa. Quem cozinha para os filhos todas as noites sabe quão valiosa é essa comodidade. A partir deste mês, a empresa também vai oferecer licença-paternidade de dez dias, como já ocorre no Banco do Brasil e na Pepsico – o dobro do que dita a lei. Para Andrea Alvares, presidente da divisão de alimentos da Pepsico, o aumento da licença para os homens, adotado no fim de 2011, é oportuno, apesar de a discussão sobre o assunto ainda não estar muito madura.

Há também práticas criadas especialmente para as mulheres. No escritório de advocacia Machado Meyer, as advogadas podem ter acesso à rede interna para trabalhar remotamente quando estão grávidas e quando voltam da licença. “Essa opção existe para que elas possam cumprir horários mais flexíveis sem comprometer a rotina”, afirma Raquel Novais, sócia do Machado Meyer. O escritório também organiza eventos internos, o que ajuda a garantir a “manutenção do networking dessas profissionais, que têm tempo limitado para a convivência corporativa”.

Outro exemplo são as salas de aleitamento – espaços onde as funcionárias que ainda amamentam podem extrair o leite e armazená-lo de forma apropriada para o consumo dos seus bebês. “Foi uma tranquilidade e uma surpresa saber que eu podia contar com um ambiente assim”, diz Thais Arnaut, analista de compliance da Prudential Seguros, mãe de Márcio, de seis anos, e de Giovana, de um ano e dois meses. Dar esse conforto para funcionárias e mães como Thais não custou muito para a Prudential, segundo Paulo Leão, vice-presidente de recursos humanos da seguradora. “A concepção de uma sala como essa é algo simples. Em uma semana, ficou pronta.”

O fim do [mau] Planejamento Estratégico

por Paulo Cury
26.08.2013
mailto: paulo@condere.com.br

 

Lembra a última vez que você ficou um, dois, três dias numa sala, geralmente num hotel no campo, participando daquele workshop de Planejamento Estratégico? Geralmente um debate pouco profundo que, em vez de contemplar as questões duras e difíceis, focava visões e objetivos otimistas sem a reflexão sobre a capacidade de se atingir aquela meta ou como fazer isso? Ambição pura e simples pode ter alguma utilidade para aparecer na mídia, mas está muito longe de ser estratégia.

Daí, ao final desses eventos aparece o líder e/ou um consultor apresentando a agenda de mudanças acompanhado de um exercício de budget para comprovar a viabilidade do Plano. Os participantes se reúnem para uma foto ou todos assinam o Plano para mostrar que existe um compromisso real com tudo aquilo; e que o futuro vai ser maravilhoso! E, ao longo do ano, aquele Plano, como acontece com tantos outros, foi engavetado como se todo aquele exercício de planejamento nunca tivesse existido.

Esse modelo antiquado e ruim de planejamento estratégico acabou, mas algumas empresas ainda insistem em praticá-lo! Morreu porque: é raso; falha ao identificar quais são os grandes desafios e as escolhas da organização para progredir; não cria um caminho sólido e coerente para construir o futuro; e, principalmente, não transforma uma organização em vencedora e perene.

Existe uma alternativa consistente e viável para estruturar o Planejamento Estratégico da sua organização, que é o que eu chamo de “Plano 40075”. O número não é holístico, mas sim os quilômetros da circunferência da Terra. Utilizo essa medida como proxy porque o bom Plano precisa considerar que o ambiente competitivo não é mais local, que as fronteiras e barreiras – sejam culturais, tecnológicas, demográficas – estão cada vez menos relevantes, que o competidor de hoje pode ser o parceiro de amanhã, e vice-versa, e que é fundamental fazer escolhas e abrir mão do desejo de fazer tudo.

O “Plano 40075” deve ser estruturado em cinco fases interdependentes:

1. Diagnóstico: Realizar um diagnóstico profundo da situação da sua organização, do mercado e dos competidores;

2. Terreno: escolher onde sua empresa irá jogar, identificar quais são os grandes desafios e quais são as escolhas estratégicas que precisam ser feitas;

3. Unicidade: estruturar objetivos e políticas coerentes para fazer frente a esses grandes desafios, entregar as escolhas estratégicas e criar uma posição competitiva sólida;

4. Capacitações: definir as ferramentas, capacitações e recursos necessários para colocar o Plano Estratégico em prática e projetar seu impacto nas receitas, margens, caixa etc.;

5. Teoria na prática: estruturar um programa de implementação micro gerenciado com objetivo, prazos e responsáveis definidos.

Sun Tzu, no célebre “A Arte da Guerra”, já preconizava a importância de bem os lugares onde as batalhas seriam travadas. Napoleão foi derrotado na campanha da Rússia, em 1812, em grande parte pela condição geológica do País. A soberba, um dos sete pecados capitais, é que faz com que alguns líderes acreditem que suas organizações podem jogar em qualquer terreno. Podemos entender terrenos por mercados, segmentos de clientes e regiões.

O líder é competente quando entende que sua empresa tem desafios e que não faz sentido simplesmente usar frases de efeito e visões mirabolantes para fazer frente aos obstáculos como se eles fossem desaparecer por milagre.

A próxima etapa é o cerne do Planejamento Estratégico e passa pelas escolhas estratégicas como, por exemplo, o crescimento será orgânico ou via M&A?; quais serão os mercados foco?; e onde e como alocar o capital? A partir dessas escolhas é necessário determinar quais serão as ações e políticas para entregar as respostas encontradas. Que capacitações e ferramentas precisam ser desenvolvidas e/ou adquiridas?

Somente, depois dessa reflexão, faz sentido montar um budget para avaliar o impacto dessa estratégia nas receitas, nas margens, no caixa e no ROIC futuros, para promover ajustes se forem necessários.

Finalmente, essa estratégia precisa se transformar em um plano de implementação para ser executado com executivos focados exclusivamente nisso.

Sempre irão existir acionistas e CEOs messiânicos que acreditam e vendem para suas organizações que estratégia é uma questão de vontade e força bruta.

As boas ideias não são só dos superdotados

Jornal Valor Econômico
19/06/2013
Por Drew Boyd e Jacob Goldenberg | The Wall Street jornal

 

Quando o dirigente de uma empresa ouve a palavra “inovação”, em geral ele suspira com impaciência.

Durante os últimos dez anos, entrevistamos executivos de todos os principais setores da economia e apresentamos duas perguntas importantes sobre inovação. A primeira: “Numa escala de 1 a 10, qual a importância da inovação para o sucesso de sua empresa?” A segunda: “Numa escala de 1 a 10, até que ponto você está satisfeito com o nível de inovação na sua empresa?”

Os participantes dão uma nota muito alta para a importância da inovação: em geral 9 ou 10. Ninguém duvida que ela seja o fator número 1 para o crescimento de uma empresa. Mas a maioria dá nota baixa para o seu nível de satisfação com a inovação.

Como pode um dirigente dar tanta importância à inovação e, ao mesmo tempo, sentir-se tão insatisfeito com o desempenho da sua firma? Porque o que eles querem saber é o “como”. Como gerar novas ideias na prática e de forma consistente?

A visão tradicional diz que a criatividade é desestruturada, sem regras ou padrões. Quem quer inovar precisa “pensar fora da caixa”, “começar com um problema e fazer brainstorming de ideias para uma solução” ou “fazer analogias malucas com coisas que não têm nada a ver com o seu produto ou serviço”.

Nós defendemos uma abordagem radicalmente diferente: pensar “dentro” da famosa caixa. As pessoas estimulam ao máximo sua criatividade quando se concentram nos aspectos internos da situação ou problema – e quando restringem as opções.

Nosso método consiste em considerar um produto, conceito, situação, serviço ou processo e dividi-lo em componentes ou atributos. Usando uma das cinco técnicas abaixo, o inovador pode manipular os componentes para criar ideias totalmente novas.

As cinco técnicas são:

Subtração: Retirar elementos aparentemente essenciais.

Pense numa lente de contato, uma bicicleta ergométrica, um caixa eletrônico. O que eles têm em comum? Todos resultaram da eliminação de alguma coisa. Elimine a moldura de um par de óculos e aí teremos a lente de contato. Retire a roda traseira de uma bicicleta e está inventada a bicicleta ergométrica. Elimine o funcionário do banco de uma transação monetária e teremos um caixa eletrônico.

O Walkman da Sony era um gravador de cassete sem a função de gravação. E até mesmo Akio Morita, presidente do conselho da Sony e inventor do Walkman, ficou surpreso com a recepção entusiástica do mercado.

Unificação de tarefas: Unir funções não relacionadas.

Samsonite, a maior fabricante mundial de malas, usou a unificação de tarefas para entrar no mercado de mochilas para universitários. As mochilas causam tensão nas costas e no pescoço, devido ao peso do conteúdo: livros, laptops, etc.

A equipe da Samsonite criou uma maneira de usar o peso para beneficiar o usuário. As alças têm um formato que pressiona suavemente os ombros em pontos de shiatsu estrategicamente localizados, proporcionando uma sensação de massagem.

Ou pense no sistema Captcha (acrônimo em inglês para Teste de Turing Completamente Automatizado para Distinguir um Computador de uma Pessoa). É esse programa de segurança que pede ao usuário que digite uma palavra escrita com letras estranhas e distorcidas para liberar o acesso a um site.

O que a maioria das pessoas não percebe é que suas respostas para o Captcha servem para dois propósitos. Além de provar ao site que quem está digitando não é uma máquina, os usuários do Captcha estão decifrando palavras de textos impressos difíceis de ler. O inventor do sistema, um cientista da computação da Universidade Carnegie Mellon, no Estado americano de Pensilvânia, percebeu que, alimentando o Captcha com palavras que um scanner não consegue “ler” ou interpretar como palavra, os usuários podem ajudar na gigantesca tarefa de transformar conteúdos impressos em formato digital. Assim, internautas estão ajudando a transcrever quase 150.000 livros por ano.

Multiplicação: Copiar um componente e modificá-lo.

Pense na lâmina de barbear. Em 1971, a Gillette lançou o Trac II, o primeiro sistema de barbear de lâmina dupla. Com isso se pode barbear mais rente, pois a primeira lâmina puxa o fio de barba, e antes que este se retraia, a segunda lâmina o corta.

Divisão: Separar os componentes de um produto ou serviço e reorganizá-los de outra maneira mais eficiente.

Há muitos exemplos dessa técnica, desde o check-in de um voo, que agora permite ao usuário imprimir o cartão de embarque em casa, até o controle remoto da TV, cujas funções antes ficavam no próprio televisor. A Johnson & Johnson usou a técnica da divisão para reformular um programa de treinamento para vendedores de produtos médicos. O conteúdo do curso foi dividido em partes menores e estas foram então reorganizadas em função de doenças e problemas específicos. Isso reduziu drasticamente o tempo necessário para treinar um vendedor para um novo produto médico.

Codependência de atributos: Modificar os atributos de um produto em resposta a mudanças em outro atributo ou no ambiente.

Um excelente exemplo dessa técnica são os óculos com lentes que escurecem quando expostas ao sol. Outro exemplo é o limpador de para-brisa que acelera quando a chuva aumenta.

Alguns exemplos dessa técnica já existem há tanto tempo que já não parecem tão criativos. Isso vale em especial nas questões de preço. Veja, por exemplo, programas de fidelização que oferecem descontos aos clientes antigos ou segundo o número de amigos que o cliente recomenda. Ambos fazem uma variável depender da outra.

Usar uma dessas técnicas do tipo “dentro da caixa”, ou todas elas, implica em treinar novamente a forma como o cérebro pensa para resolver problemas. A maioria das pessoas julga que a inovação começa definindo bem um problema e em seguida pensando nas soluções. Nosso método é oposto: pensamos em uma solução abstrata, conceitual e encontramos um problema que ela possa resolver.

O segredo da inovação contínua é criar uma nova fórmula para algo conhecido e então encontrar uma função que ela possa desempenhar. É por isso que, ao ouvir pela primeira vez uma nova ideia, muitas vezes a pessoa se decepciona: “Puxa, mas por que eu não pensei nisso?” Muitas vezes as melhores ideias estão bem debaixo do nariz.

Uma invenção pode ser extraordinária, mas inventar não é um fato extraordinário. E a criatividade não é exclusiva dos talentosos e superdotados. Ela pode ser aprendida por todos.

Nada melhor do que manter a mão aberta

Jornal Valor Econômico
21/05/2013
Por Bryant Urstadt | Bloomberg BusinessWeek

Há anos os livros de negócios aconselham executivos a se portarem como se fossem guerreiros prestes a iniciar um combate mortal no Coliseu. Indo ou vindo do trabalho, o pessoal de colarinho branco lê e estuda atentamente os segredos implacáveis de Jack Welch, as táticas de “A Arte da Guerra”, e as técnicas ninja de “The 48 Laws of Power”.

Adam Grant, professor da Wharton Business School, quer virar o gênero de pernas para o ar. Afirma em “Give and Take” que a maior parte das pessoas bem-sucedidas não é do tipo que parte para cima do oponente para arrasar, e sim do tipo que cede de forma desinteressada. Em vez de monetizar contatos, tempo, informações ou acesso, Grant sugere que aquele que se doa será recompensado por múltiplas expressões de reciprocidade.

Segundo os exemplos de Grant, ceder pode tornar você presidente: Abraham Lincoln retirou-se abnegadamente da disputa por uma vaga no Senado americano na década de 1830, mas ganhou o apoio de seu oponente na eleição seguinte. Ceder também pode tornar você rico, como no caso do investidor de risco David Hornik, cuja generosidade para com os concorrentes o ajudou a ganhar acesso às melhores “startups”. Outros doadores prolíficos incluem Jon Huntsman Sr., que certa vez abriu mão de um ganho de US$ 200 milhões porque a mulher do outro interessado num negócio acabara de morrer – simplesmente porque era a coisa certa a fazer.

Nenhum livro de negócios é completo sem alguns chavões e Grant não desaponta. Divide as pessoas em “tomadores”, que pensam apenas em si próprias; “equiparadores”, que operam na base da igualdade de troca; e “doadores”, que doam tudo o que lhes é pedido e não pedem nada em troca.

Grant é realista sobre os desafios enfrentados pelos doadores. Eles podem se transformar em capachos, e ele constrói cuidadosamente uma teoria que leva em conta os fins corriqueiros e às vezes trágicos das pessoas que doam sem consideração por elas mesmas. (É só lembrar de “A Árvore Generosa”, o final de “Coração Valente”, ou daquele sujeito que trabalha naquela baia próxima, sempre de bom humor, mas nunca promovido.)

Grant avança na noção do doador egoísta, que é generoso de uma maneira que é benéfica a todo mundo, inclusive ele. Grant é professor em uma faculdade de negócios, de modo que não surpreende o fato de “Give and Take” estar repleto de estudos que comprovam seus pontos de vista. Eles impressionam e informam, e definitivamente deixam você imaginando se o ensino superior não está com funcionários demais. Há professores que analisam centenas de relatórios anuais para identificar executivos-chefes narcisistas e medir os efeitos que isso tem sobre o desempenho das empresas. (Acontece que, quanto maior a fotografia do CEO na parede, mais disfuncional é a companhia.)

Há estudos sobre como os doadores ficam mais confortáveis delegando tarefas e como fazer um favor para alguém aumenta a probabilidade de você fazer outro. Um estudo constatou que negociadores que pensam cuidadosamente nos interesses da outra parte envolvida tendem a fazer negócios mais lucrativos. Um outro concluiu que aqueles que pedem orientação a membros do conselho de administração sobre como ser um deles têm uma probabilidade maior de conseguir um assento do que aqueles que simplesmente solicitaram ser admitidos.

“Give and Take” é ponderado e bem documentado. Se há algo errado é que ele é longo demais e desvia-se para uma paródia involuntária do estilo “influenciando modos de pensar”. Uma sentença típica: “Tornar-se um capacho é o pior pesadelo do doador. Defendo que uma abordagem altruísta permite aos doadores fugir da armadilha de se tornarem confiáveis demais, tornando-se muito flexíveis e adaptáveis em seus estilos de reciprocidade”. Mesmo assim, “Give and Take” é um livro relevante. Pode não ser a Bíblia do Rei Jaime ou mesmo aquele clássico de Haley Joel Osment, “A Corrente do Bem”, mas ainda oferece um roteiro para uma maneira muito boa de se trabalhar.

Uma lição de Buffett: duvide de si mesmo

Jornal Valor Econômico
07/06/2013
Por Jason Zweig | The Wall Street Journal

Ouça alguém que discorda de você.

Essa é a lição que Warren Buffett, presidente da Berkshire Hathaway Inc., deu aos investidores que participaram da famosa reunião anual da empresa.

Para apimentar o ritual, Buffett convidou alguém que apostou contra a ação da empresa – Doug Kass, do fundo de hedge Seabreeze Partners Management – para participar do painel de analistas que fizeram perguntas a ele e ao vice-presidente Charles Munger.

Buffett “confia em si mesmo, mas ele não tem medo de um desafio”, disse Kass na semana passada. “Eu acho que ele gosta de desafios.”

A busca constante e deliberada de Buffett de encontrar quem lhe diga porque ele pode estar errado é uma das chaves do seu sucesso.

Buffett disse uma vez sobre o cientista Charles Darwin “que sempre que ele trombava com alguma coisa que contradissesse uma de suas conclusões favoritas, ele tinha que anotar o achado em no máximo trinta minutos. Caso contrário, sua mente rejeitaria a informação discordante, da mesma forma que o corpo rejeita transplantes. A inclinação natural do homem é de se agarrar às suas crenças, especialmente se elas forem reforçadas por experiências recentes.”

Para se ter uma noção do quão incomum foi o convite de Buffett a Kass, considere uma pesquisa com mais de 500 empresas feita pelo Instituto Nacional de Relações com Investidores em 2011. Ela mostrou que 80% das empresas limitaram quem podia fazer perguntas nas conferências trimestrais para discutir resultados. Quase 25% só aceitavam perguntas de participantes “pré-aprovados”. Só 11% das empresas permitiam que investidores individuais fizessem perguntas e apenas 12% delas abriam o microfone para todos.

Esse beco tem saída, basta estar disposto a mudar

Jornal Valor Econômico
28/11/2012 às 00h00
Por Betania Tanure

Compartilho a seguir a análise cruzada de três recentes pesquisas que fizemos com dirigentes de empresas que compõem a lista das 500 melhores e maiores do país: 51% deles consideram que o modelo de gestão de sua empresa precisaria se adaptar para atender às necessidades atuais de construção de um futuro competitivo; 81% entendem que seu quadro de executivos está apenas parcialmente preparado; 44% delegam para cima; 59% não discutem o mau desempenho das pessoas com elas próprias; 74% afirmam que, em se tratando de gestão, o que se fala é diferente do que se faz.

A propósito da pesquisa que trouxe esse último dado, confesso que fiquei muito impressionada com a repercussão da matéria publicada na editoria EU&Carreira neste jornal, no dia 21. Foram manifestações de todos os lados. “Finalmente as pessoas resolveram pôr o dedo na ferida!” foi o tom da maioria. Foram poucos os que se mostraram chocados.

Mas voltemos à análise cruzada. Parece que nos colocamos em um beco sem saída. Se os executivos não têm as competências certas, não formulam um modelo de gestão adequado. Se o modelo não é adequado, as pessoas não são desafiadas na direção correta. Se, além de tudo, não se fala a verdade em busca da clareza e da confiança nas relações, não se obtém o real comprometimento das pessoas – fundamental para a consistência dos resultados.

Se essa é a situação da maioria das pessoas que tomam as mais importantes decisões na empresa, qual a chance de haver uma mudança significativa na performance dessa maioria em nível individual? A resposta é: perto de zero. Mas sou otimista em relação ao futuro. É absolutamente possível sair do enrosco de uma performance empresarial que não apresenta bases consistentes para uma excepcional. Essa é uma virada que o executivo e a empresa podem e devem fazer.

Ele precisa se questionar sempre e analisar seu próprio desempenho. Deve ainda, como líder, preparar-se para discutir, munido de fatos e dados, o desempenho dos seus subordinados com eles próprios. A empresa, por sua vez, precisa reconhecer que é, fundamentalmente, o conjunto das pessoas que nela trabalham. Nesse conjunto está o coletivo da sua liderança, que tem o poder de dar a direção, de ajustar a cultura interna e de estabelecer novos paradigmas e desafios.

Do ponto de vista da cultura organizacional, uma característica do brasileiro merece ajuste: a enorme dificuldade de dar feedbacks duros. Ele teme comprometer o afeto e causar sofrimento às pessoas. Na contramão dessas preocupações, no entanto, estão relatos que ouvimos com certa frequência. Eles revelam que algumas pessoas sofrem com o fato de nunca terem recebido um feedback sincero, ainda que duro, que as levasse a acordar, a se mexer e a se desenvolver. Sentem-se “paradas no tempo” ou “encostadas” com base no passado ilusório a seu respeito.

Não seria mais digno encerrar o ciclo desses indivíduos na empresa? Não duvide de que há chance de eles serem mais felizes lá fora. Considere a mensagem de coerência e respeito percebida internamente com essa atitude, que tem impacto nos laços das pessoas com a empresa e em sua admiração por ela. Ademais, antes mesmo de haver a necessidade de desligamento, o exemplo de avaliar corretamente o mau desempenho e discuti-lo pode gerar resultados surpreendentes. Pode mudar não apenas a performance do profissional, mas a sua forma de ver a vida. E mais: é justo.

Surpreende que algo simples e efetivo seja ainda tão pouco praticado genuinamente, para além das avaliações de desempenho formais. Infelizmente, eu diria, porque ele pode melhorar as estatísticas que abrem este artigo e desencadear o hábito virtuoso de falar a verdade. Encare este desafio começando um processo de feedback competente com você mesmo. Depois, faça com seus subordinados e – por que não? – com seu chefe.

Não será difícil constatar que essas atitudes contribuem para que todos os envolvidos se tornem pessoas melhores e mais competentes em suas funções. Para a empresa, essa articulação de responsabilidade individual e coletiva é um aspecto indispensável para o alcance do desempenho excepcional.

Os CEOs estão recebendo o máximo das funções corporativas?

Em muitas grandes empresas, funções corporativas básicas, como de RH e de TI, não recebem orientação estratégica suficiente do CEO. Quatro passos básicos podem ajudar

Por Andrew Campbell1, Kunisch Sven2 e Gunter Muller-Stewens3
Revista Administrador Profissional – CRA/ SP.
Julho/ 2012 – Ano 35 – nº 313.

Poucos CEOs orientam suficientemente os chefes de suas funções de nível corporativo. Essa é a conclusão de um estudo que fizemos com 50 áreas em algumas das principais empresas da Europa. Estamos nos referindo aqui a grandes empresas em que funções de nível corporativo, como Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Estratégia, Compras e Jurídico, fornecem políticas, controles e serviços para divisões operacionais descentralizadas. Felizmente, alguns CEOs têm encontrado formas de resolver o problema.

Em nossa pesquisa, menos de um em cada dez gestores de área sentiu que havia recebido orientação suficiente sobre como a sua função deve contribuir para a estratégia global da empresa. Em vez disso, era esperado que eles mesmos desenvolvessem suas próprias ideias e estratégias funcionais.

Além disso, embora muitos chefes de funções corporativas tivessem indicadores de desempenho definidos, estes raramente avaliavam a contribuição global de sua função. Pelo contrário, os KPIs (indicadores chave de desempenho) medem o desempenho em detalhes, tais como a implantação corporativa de um programa de desenvolvimento de executivos pela área de RH. Entretanto, não abordam o desempenho global da função, por exemplo, pedindo aos gerentes de divisão para avaliar se a função agrega valor à empresa.

O resultado dessa pouca definição é um desempenho misto. Enquanto algumas funções corporativas cumprem as suas atividades de forma eficaz e ganham elogios dos chefes das unidades operacionais, a maioria não alcança esses resultados. Na verdade, uma das queixas mais comuns dos gestores operacionais é que as funções corporativas são burocráticas e interferem na execução, tornando o trabalho das divisões operacionais mais difícil, em vez de mais fácil.

Uma das queixas mais comuns dos gestores operacionais é que as funções corporativas são burocráticas

Sem orientação suficiente, funções corporativas podem tornar-se – muitas vezes, involuntariamente – um fim nelas mesmas. Em vez de desenvolver políticas e processos para dar apoio prático a divisões que querem e precisam, as funções corporativas comparam-se às melhores práticas em nível de indústria ou implementam iniciativas que aumentem a sua influência ou simplificam o seu próprio trabalho. O resultado é muitas vezes uma falta de cooperação dos gerentes operacionais.

Um chefe de TI recém-nomeado nos disse que a equipe que herdou tinha perdido o contato com as unidades operacionais da empresa. “A área passou a buscar uma agenda que fazia sentido para ela, mas não fazia nenhum sentido para os negócios”, disse ele. A principal iniciativa era a implantação de um ERP centralizado que era muito inflexível para servir pequenas unidades da empresa e deveria custar o dobro da estimativa original. “A área de TI tinha parado de ouvir e não tinha uma compreensão dos desafios operacionais.”

Em outra empresa, o chefe do RH disse que, antes de sua chegada, a área de Recursos Humanos estava “focada em questões transacionais” e “não em ajudar a empresa a ter sucesso.” RH tinha desenvolvido um sistema de avaliação de desempenho que era demorado e complexo para gerentes operacionais, e não tinha como oferecer benefícios mensuráveis a estes gerentes.

Na superfície, parece surpreendente que os CEOs deem tão pouca orientações para as funções, dado que estas fazem parte de suas equipes. Uma explicação é que os CEOs estão muito ocupados trabalhando com as unidades de negócios. Outra é que eles não sentem que têm o conhecimento técnico ou ferramentas gerenciais para orientar as funções e, daí, delegam para os responsáveis de cada área.

A solução é que CEOs façam quatro alterações básicas, mas vitais, em seus processos normais de gestão:

1. Definir de três a sete principais fontes corporativas de valor agregado

O processo da estratégia corporativa geralmente se concentra em quais empresas serão compradas ou vendidas, quais terão prioridade para o investimento e que metas de desempenho serão definidas para o próximo período. Ele geralmente não aborda a questão de maior interesse para funções corporativas: como pode o nível corporativo agregar valor?

Dessa forma, o CEO deve expandir o processo de estratégia para incluir a definição das principais fontes de valor agregados em nível corporativo. Cada função corporativa pode, então, definir seu papel em relação a cada uma dessas fontes. Os papéis de diferentes funções podem ser coordenados e a contribuição de cada uma avaliada em relação a esses objetivos mais amplos.

Recentemente, uma empresa dinamarquesa definiu três principais fontes de valor agregado para o nível corporativo: ajudar as empresas a tomar melhores decisões de investimento de capital; garantir que as empresas reduzam os custos, mesmo em anos bons; e a construção de um pool de talento executivo superior aos seus concorrentes. Todas as funções corporativas foram convidadas a avaliar as suas atividades em relação a esses objetivos. Resultado: mudanças significativas.

2. Rever as estratégias de funções corporativas anuais

As estratégias das funções corporativas merecem o mesmo tanto de tempo e atenção do CEO que as estratégias das unidades de negócio, já que uma função corporativa pode ter tanto impacto quanto uma unidade de negócios sobre o desempenho geral da empresa.

Ocasionalmente, a maioria das empresas realiza uma grande revisão do tamanho e do valor da sede. No entanto, esses projetos de grande escala podem gerar uma resposta defensiva que fica no caminho do objetivo, e qualquer redução de pessoal acaba sendo desfeita nos anos seguintes. As revisões anuais permitem que o CEO e os chefes de divisões busquem regularmente um melhor desempenho das funções corporativas.

Encontrar tempo para essas opiniões pode ser difícil quando o calendário de planejamento já está repleto de revisões das divisões operacionais. Uma empresa resolveu o problema, espalhando as avaliações de funções corporativas ao longo do ano, trabalhando uma a cada dois meses.

3. Desenvolver uma matriz de iniciativas corporativas

O CEO deve pedir que as iniciativas das principais áreas sejam inseridas em uma planilha de iniciativas corporativas. A tabela deve definir a função que está liderando a iniciativa, que outras funções estão envolvidas e quais unidades operacionais são afetadas.

Isso ajuda as diferentes funções a adotar uma abordagem integrada e a antecipar possíveis problemas. Por exemplo, o CEO pode ver se uma iniciativa criará exigências descabidas em uma unidade de negócios específica, dadas as pressões comerciais daquela unidade. O diretor de TI pode avaliar se os recursos de TI são suficientes para apoiar todas as iniciativas planejadas.

A Unilever, por exemplo, usa uma tabela de iniciativas corporativas para verificar se há recursos suficientes para implementar cada projeto. Quando existem conflitos ou recursos insuficientes, as iniciativas são atrasadas ou reordenadas.

4. Quebre serviços compartilhados

O CEO pode solicitar que os serviços compartilhados sejam gerenciados de forma diferente de outras atividades empresariais. Para as atividades de serviços, como suporte de TI, por exemplo, o foco deve estar em serviço, em vez de controle. Assim, pode ser útil ter essas atividades se reportando a uma divisão de serviços compartilhados, em que elas podem obter a gestão orientada para os serviços, em vez de uma função corporativa preocupada principalmente com políticas e controles.

O resultado é muitas vezes uma mudança de grande magnitude no desempenho: melhor serviço a um custo menor na divisão de serviços compartilhados, bem como políticas mais claras e controles em que o foco está em agregar valor dentro das demais funções corporativas.

As estratégias das funções corporativas merecem o mesmo tanto de tempo e atenção do CEO que as estratégias das unidades de negócio

A Shell foi uma das primeiras empresas a criar uma divisão de serviços separada, transformando suas vastas funções corporativas em uma equipe de 100 pessoas na sede, e uma divisão de serviços profissionais de alguns milhares. A holandesa DSM também concluiu um grande projeto para separar todos os seus serviços corporativos em uma divisão de serviços compartilhados.

As revisões anuais permitem que o CEO e os chefes de divisões busquem um melhor desempenho das funções corporativas

Essas quatro mudanças podem ajudar CEOs a dar aos líderes de funções corporativas a orientação de que necessitam para contribuir eficazmente para o sucesso corporativo. Elas também darão aos gestores operacionais a confiança de que as funções estão trabalhando em conjunto para o bem das empresas e não em seu próprio interesse. Juntas, as quatro alterações ajudam a alinhar funções corporativas com a estratégia corporativa e aumentam o valor que agregam.

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A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

A IMAGEM E O PRODUTO DOS AUDITORES

 

Há pouco tempo, o relatório de Anton Valukas, administrador nomeado pelo juiz do tribunal de falências, sobre a maior falência na história americana – a do Lehman Brothers – propagou ondas de choque na fraternidade dos contadores e dos auditores em função de suas pesadas críticas a uma das quatro grandes empresas internacionais de auditoria. Na crise de 2008, riscos enormes atrelados a errôneas práticas envolvendo derivativos e que literalmente aniquilaram diversas empresas locais passaram ao largo de constatações e alertas por parte dos auditores externos. Na última semana, a comunidade econômica brasileira foi surpreendida com um rombo de R$ 2.5 Bi no Banco Panamericano, sem que o mesmo tivesse sido identificado ou causado ressalvas de nenhuma de 3 grandes empresas de auditoria que de alguma forma se envolveram na análise de seus demonstrativos financeiros e contábeis.

Infelizmente, ratifica-se a opinião partilhada por muitos que como nós, nas suas atividades, dependem do resultado dos serviços dos auditores: a de que estes, ao invés de dar explicações, deveriam fazer uma reflexão profunda a respeito da essência e natureza dos seus serviços e produto.

Bem sabemos que os bons e reconhecidos auditores possuem rígidas regras de conduta, de normas, de regras, de procedimentos e são bem intencionados e sérios. Então, por que empresas com demonstrativos recém auditados e certificados quebram ou precisam ser salvas por capitalizações multi-bilionárias, trazendo a público fatos e riscos graves que passaram despercebidos? Respostas: porque os pareceres se escondem atrás de amostragem, uma porta sempre aberta para explicar a razão de a raposa conseguir entrar no galinheiro; porque atestam que os demonstrativos estão feitos seguindo os procedimentos contábeis geralmente aceitos, quando não é isso que queremos saber; porque os fraudadores são mais espertos, malandros e preparados do que os trainees e juniores que fazem grande parte do trabalho de coleta de informações. 

O que nós, na condição de empresários, gestores, financiadores ou investidores – mas sempre usuários e dependentes dos pareceres dos auditores – queremos e precisamos, é de uma simples e direta declaração de que os demonstrativos financeiros e econômicos retratam fielmente a situação e realidade da empresa e de seus riscos. Ponto.

Da forma como está, permaneceremos na ilusão de que a contratação e presença de auditores externos colaboram com a transparência e prestação de contas, dois dos imprescindíveis princípios que balizam a Governança Corporativa.

Reflexão autocrítica e desapaixonada, foco na verdadeira demanda dos clientes, redirecionamento de seu produto, reengenharia dos seus processos e foco na essência e natureza dos pareceres em vez de na sua forma é o que se impõe internacionalmente à atividade de auditoria. O mundo mudou e muda constantemente, com usuários cada vez mais exigentes. Se os auditores não fizerem o mesmo, alguém desenvolverá algo ou um processo que os substitua. Assim como no telefone a magneto e manivela, é a lei de Darwin aplicada aos negócios.

Telmo Schoeler

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

A INTEGRAÇÃO PÓS FUSÃO & AQUISIÇÃO TEM QUE SER GERENCIADA COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Patricia de Sá Freire, Me.Eng.*
 

O crescente mercado de fusões e aquisições (F&A) impõe uma forte pressão sobre o posicionamento estratégico das empresas, ou elas se posicionam como empresas em crescimento, e por isso se tornam compradoras de empresas, ou elas se fecham em seu mercado e tenderão a desaparecer sendo compradas por outra empresa em decisão de compra.

As operações de F&A são as alavancas de crescimento corporativo, ajudando as organizações brasileiras a vencer o desafio de se manterem como participantes ativos do mercado global. Pois, hoje se precisa não somente promover a inovação e a competência tecnológica, mas sim, a construção da capacidade interna para produzir o máximo com a mais alta qualidade real percebida, inovando a cada passo, e ainda sendo capaz de entregar seus produtos e serviços pontualmente ao consumidor, do outro lado do mundo, com o melhor preço e mantendo uma real rentabilidade exigida por seus sócios e acionistas.

Mas, vamos esclarecer que não existe um modelo único para garantir a eficácia das F&A, ou melhor das mudanças provocadas por essas operações, assim como a teoria da contingência diz que não existe um modo, mais eficaz, eficiente e efetivo para administrar com sucesso a organização.  Se não existe um modelo, como então gerenciar, como menos riscos, as mudanças internas impostas pela aceleração do crescimento por F&A?

Temos visto em demasia os erros de percepção da fase pós-operatória prejudicando o alcance dos objetivos planejados pelos “Golden Boys” – a turma responsável pela due dilligence – que, pelo insucesso “culpam” fatores culturais e de gestão da integração. E não estão errados.

O maior desafio em um processo de mudança organizacional, não é a reestruturação da linha de produção, a reengenharia da gestão e nem a modelagem de novos processos, mas a gestão de pessoas e cultura.

Gerenciar pessoas em processos de mudanças testa a capacidade da empresa em sensibilizar, conscientizar e mobilizar os participantes e grupos para a colaboração, fazendo-os pensar além de sua zona de conforto para o bem da organização que os sustentam.

Gerenciar cultura em fase de mudança envolve a renovação de valores paradigmáticos que sustentam a identidade organizacional e a própria identificação dos funcionários.  É imaturo pensar que, ao se impor novos valores e práticas gerenciais, serão provocadas mudanças automáticas na cultura.  Para o bem ou para o mal, a cultura se constitui das rotinas, das práticas, das técnicas, das relações interpessoais, de como se lida com os riscos, com a liderança, com as regras, processos e stakeholders. Impor uma nova cultura, é desmoronar a zona de conforto de cada um e de todos ao mesmo tempo, o que propicia o surgimento de resistências à mudança.

Então, será que as operações de F&A não devem começar a ser olhadas como processo complexo de mudança organizacional e, percebidas por diferentes dimensões além das financeiras e estratégicas, como as dimensões políticas, culturais e humanas?  Até que ponto perceber as operações de F&A como um processo, ao invés de formatá-lo como mais um projeto, evitará os constantes erros e perdas nas fases de integração?

Está na hora então, de se modelar um processo competente de integração de empresas pós F&A.

  • Patricia de Sá Freire é consultora sênior da Strategos Strategy & Management. Diretora Acadêmica do Instituto de Gestão de Mudanças Estratégicas e Pessoas IGMEP. Membro do Núcleo de Estudos e Observação em Gestão, Aprendizagem e Pessoas NEOGAP. Doutoranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento EGC/UFSC Contatos: patriciasafreire@terra.com.br