O Vírus mortal da descapitalização

Telmo Schoeler (*)

A gestão financeira corporativa deve seguir a seguinte ordem de decisões e ações:

0 – Definição de risco aceitável pelos acionistas;

1 – Estabelecimento da estrutura de capital;

2 – Busca de recursos;

3 – Aplicação/uso dos recursos;

4 – Avaliação dos resultados;

5 – Revisão crítica da estrutura de capital.

Chamo esta sequência de “PDCA em finanças”, inspirado no processo de melhoria contínua da Qualidade. Apesar de lógico, óbvio, cartesiano, inquestionável e com absoluta sustentação teórica, esse ordenamento estratégico e tático financeiro é pouco praticado.

Para início de conversa, poucos são os acionistas que dedicam tempo para analisar e definir considerações de risco, o que é uma bomba de nêutrons num mundo dinâmico e volátil como o atual. O pior é que grande parte não tem capacidade técnica para fazê-lo, geralmente, por não terem visão panorâmica. Isso ocorre mesmo entre os que são profundos conhecedores da operação do seu negócio.

Em paralelo, por desconheceram a dinâmica do fluxo de dinheiro dentro de uma empresa, não dão importância à adequação da estrutura de capital. Agem iludidos pela simplória noção acadêmica de que o custo do capital próprio excede o de terceiros. Por isso, acham melhor pedir emprestado do que aportar recursos, quer disponíveis, quer representados por ativos desimobilizáveis. Agem assim por esquecerem duas coisas: primeiro que o excesso de endividamento levará o custo do capital de terceiros a patamares superiores aos do próprio; segundo que, embora o capital social e os empréstimos sejam contas passivas, estes últimos são representados por uma nota promissória com data de pagamento em dinheiro de principal mais juros. Já o capital social é representado por uma cautela de ações resgatáveis apenas na eventual liquidação da companhia, caso dela sobre algo. Dessa forma, é passível de dividendos apenas se houver resultado. É uma diferença estratosférica, que é esquecida pela maioria, inclusive entre acadêmicos.

A descapitalização também advém de uma insensibilidade com relação aos efeitos operacionais do moderno mundo dos negócios. Custos financeiros eram pouco relevantes na época em que custos e despesas eram embutidos no preço de venda e, portanto, bancados pelos consumidores. A concorrência derreteu tudo isso. Focar e buscar eficiência tornou-se mandatório para sobrevivência e, no que se refere a dinheiro, trouxe de volta a milenar máxima de que “o retorno deve ser maior do que o custo”. Por isso, não cabe mais a antiga prática de “recursos próprios são para imobilizar e capital de giro quem dá é o banco”. O mercado está cheio de patrimonialistas que passam por recuperação judicial ou que estão falidos.

A vida dos endividados é ainda mais difícil na medida em que sua solução passa por dois caminhos alternativos que os empresários de olho no espelho retrovisor têm enorme dificuldade de trilhar. Por um lado, deveriam enxergar e eliminar o excesso de ativos (recebíveis, estoques, permanente etc) e de custos, mas não o fazem por incapacidade ou falta de vontade de rever seus processos e atos. Fazer isso é mexer num abelheiro real ou mental. Existe a alternativa de atrair capital de novos sócios, mas aí esbarram em barreiras culturais e comportamentais ligadas ao ego, à diluição de controle, ao partilhamento de poder e à divisão de lucros, mesmo que eles sejam maiores. Tudo ilógico e letal, diante da imprescindibilidade de um mundo que muda e que mata os infectados pelo vírus da descapitalização.

*Telmo Schoeler é fundador e presidente da Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais. Possui 50 anos de prática profissional, metade em funções executivas de diretoria e presidência de empresas nacionais e estrangeiras.

A baixa qualificação do trabalhador brasileiro e o insustentável crescimento da massa salarial

(*)Susana Falchi

23/09/2014

O recuo da economia nacional apontado pelo IBGE nos dois últimos trimestres é o prenúncio de uma mudança do mercado de trabalho no Brasil. O desemprego, que recuou quase que ininterruptamente nos últimos doze anos, irá crescer, independente do que venha a ocorrer na eleição de outubro. O que mais preocupa são as consequências do despreparo da maior parte dos trabalhadores que irão sentir essa mudança dos ventos.

O desemprego, na verdade, já cresce há algum tempo. Os índices que o mensuram registram o número de pessoas que procuram emprego e não as que estão inativas economicamente. Se num cenário ruim pessoas desistem dessa busca por falta de expectativa, incentivos oficiais como Bolsa Família e seguro desemprego fazem com que o trabalho seja encarado como desnecessário para parcela expressiva da população. Atualmente, com o ingresso do país em uma recessão técnica, os dois fatores pesam. Esses programas têm um lado positivo ao retirar milhões de pessoas da miséria. Mas possuem outra faceta muito nociva para toda a economia, ao colocar por terra estímulos para o preparo profissional.

A já preocupante qualificação do trabalhador brasileiro deve a piorar. Um estudo da Universidade Federal do Rio de Janeiro, realizado em 2013, confirmou a conclusão de um levantamento do IBGE divulgado no ano anterior: um em cada cinco jovens entre 15 e 29 anos (9,6 milhões de pessoas) não trabalha nem estuda. É a chamada “geração nem-nem”.

Há uma evidente piora em um quadro que, historicamente, sempre foi ruim. Segundo o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNDU), o número médio de anos que um trabalhador brasileiro frequentava a escola passou de 2,6 para 7,2 entre 1980 e 2012. O salto é muito inferior à expansão populacional dos grandes centros urbanos, onde infraestrutura e oferta de vagas em instituições de ensino contribuem para a permanência em salas de aula. No período pesquisado, o Brasil sempre ocupou a segunda pior média entre os chamados BRICs, atrás apenas da Índia.

O problema não se restringe apenas aos que frequentaram a escola por pouco tempo ou não o fizeram e tão pouco às regiões mais afastadas do país. Levantamento realizado em fevereiro deste ano por uma das principais universidades particulares do Distrito Federal com 800 de seus alunos constatou que metade era de analfabetos funcionais (isso mesmo: 50%!).

Com base nesses dados, não há porque se esperar que a economia brasileira seja competitiva. De acordo com o Conference Board, a taxa de crescimento médio de produtividade no trabalho entre 2003 e 2012, no país foi de 1,1%, a menor entre as economias emergentes. A África do Sul, que possui o segundo pior resultado, registrou 2,4%. Na China, a expansão foi de 10,5%.

O que é mais estranho – e insustentável – é a expansão salarial registrada nos últimos anos. O rendimento real habitual dos brasileiros ocupados foi estimado em R$ 1.966,90 pelo IBGE em dezembro de 2013, 3,2% acima do apurado um ano antes (R$ 1.905,68).  De acordo com o instituto, entre 2004 e 2012, a média de crescimento da massa salarial real foi de 5,2% ao ano. Ou seja, enquanto a economia perdia produtividade, o gasto das empresas com seus trabalhadores crescia.

Como a equação baixa produtividade e aumento substancial dos salários não fecha, em algum momento as empresas terão de equilibrar o quadro. A produtividade depende da boa qualidade dos profissionais e isso só será conquistado no longo prazo. O que nos resta é nos prepararmos para um cenário com aumento do desemprego.

(*)Susana Falchi, CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos e Vice – Presidente da Orchestra Soluções Empresariais,  atua como executiva e consultora em Projetos Estratégicos em empresas nacionais e multinacionais de grande porte.

Gestores: os marcianos já estão na sala de espera

Jornal Valor Econômico
19/12/2013
Por Rafael Souto

 

‘A invasão marciana chegou!’. No mundo corporativo, esta poderia ser a manchete do dia em que os trainees chegam à empresa. Pela forma como o mercado avalia a geração Y, parece que estamos falando de seres de outro planeta. Alienígenas instáveis, exigentes e irresponsáveis.

Vejo que essa construção de estereótipos serviu mais para alguns consultores venderem livros e palestras sobre os novos ocupantes da Terra do que para nos ajudar a compreender o que de fato está acontecendo. Os jovens são consequência, e não a causa das mudanças no mundo do trabalho.

O fator central da mudança foi estrutural. O mundo do trabalho mudou drasticamente nos últimos 20 anos. Fatores como a globalização, o acirramento de competição no mercado e o aumento massivo da presença de tecnologia fizeram surgir novas dinâmicas nas relações de emprego.

Esses jovens (famosos Y) cresceram vendo seus pais com pouca capacidade de escolha e surpreendidos por demissões após longos anos numa mesma empresa. O mercado recessivo e com alto índice de desemprego do fim do século XX deixou essa turma com a certeza de que é necessário pensar a carreira de outra forma. Eles também perceberam que trabalhar sem qualidade de vida não era uma boa opção. E entenderam que podem ter escolhas. O abundante mercado de trabalho desta década vem favorecendo a capacidade de escolher outros caminhos.

Estudos realizados com pessoas que ingressam no mercado apontam que elas não querem trocar de empresa a cada ano e não tem a instabilidade como premissa de vida. Fazem isso por pura falta de estratégia e educação para a carreira. Quando avalio as pesquisas com executivos de 35 a 45 anos, percebo que os dados são muito parecidos. Todos buscam crescimento, reconhecimento e a oportunidade de atuar em uma empresa que tenha propósitos que combinem com seus valores individuais. Portanto, as pessoas mudaram porque o cenário, hoje, é outro. O mercado mudou para todos e as pessoas querem surfar nessa nova onda.

As empresas estavam acostumadas com um contrato psicológico em que o poder estava em suas mãos. As opções de carreira eram limitadas à estratégia de cada organização. Receber uma proposta de trabalho e pedir demissão significava trair a confiança da amada companhia. No novo mundo do trabalho, a relação tornou-se mais igualitária. As pessoas querem discutir suas carreiras e analisar perspectivas. A diferença é que os jovens têm pouca educação para carreira e quase nenhum repertório sobre como trabalhar. Precisam ser ensinados.

Poucos líderes estão preparados para conduzir essa discussão. A sopa de letras das gerações me parece que pouco ajuda no entendimento dessa dinâmica, pois generaliza as pessoas em castas, oferecendo soluções engarrafadas por grupo. Quando leio a respeito dos profissionais com mais de 50 anos, parece que são uma espécie de homens de Neandertal, jogados pela máquina do tempo no século XXI.

Já os membros da geração X, na qual eu me incluiria se acreditasse nessa classificação, estão amassados entre jovens que praticamente nasceram na era dos smartphones e jurássicos do elo perdido. Pura simplificação ingênua. Precisamos olhar as pessoas na sua individualidade e não em subgrupos.

Acredito que seja mais útil pensarmos em como ajudar nossos gestores a discutir a carreira com suas equipes e pensar alternativas de desenvolvimento. O tema de gestão de carreira ganhou força nos anos 90 no Brasil. Hoje, estamos numa fase de aprendizado e amadurecimento do mercado. Nossos gestores ainda não estão preparados para discutir assuntos relacionados à carreira, mapear gatilhos de transição e entender a fase de vida e as motivações de suas equipes.

No vazio de diálogo na empresa, a troca de trabalho fica sendo a melhor alternativa. Isso vale para iniciantes e executivos. Todas as pesquisas às quais temos acesso mostram que, quando ocorre o turnover voluntário (pedido de demissão), o principal motivo da troca é a falta de clareza sobre a carreira na organização. Precisamos dialogar sobre perspectivas de trabalho para evitar rompimentos precipitados e não deixarmos para resgatar pessoas quando elas já pediram para ir embora.

A árdua tarefa de estabelecer conexão com os indivíduos também nos coloca no papel de fazer com que eles assumam sua responsabilidade de escolha e não depositem na empresa todas as respostas. Assim, o líder contemporâneo tem mais uma missão: dialogar sobre carreira.

A lagoa secou e o emprego tradicional não é mais o futuro

Excelente reflexão sobre empregabilidade feita pelo CEO da Produtive, uma das empresas parceiras da Strategos.

Telmo Schoeler
04/11/2013

 

Jornal Valor Econômico
10/10/2013
Por Rafael Souto

 

Uma das coisas que eu mais gosto de fazer é contar histórias para minha filha antes dela dormir. Funciona assim: ela diz uma palavra qualquer e eu invento o enredo. Entre detetives e princesas vou deixando minha mente criar. Ela parece gostar, como toda menina de nove anos tende a adorar o que seu pai diz.

Hoje, quero contar uma história com a palavra “carreira”. E essa não é uma invenção. Trata-se de algo que escuto e acompanho há 18 anos. O enredo: a imensa maioria dos executivos desenvolveu sua carreira como funcionário de empresas e lá construiu seu crescimento profissional.

Alguns chegaram no topo da organização; outros optaram por trabalhar em posições técnicas e se estabeleceram no meio da pirâmide organizacional. Há ainda os que se envolveram com projetos em diversas áreas sem um cargo especifico. Para não me estender, esse é o relato de uma evolução de carreira em ciclos, com duração média de cinco anos em cada companhia.

Mas essa história pode não ter um final feliz. Um belo dia, esse modelo de emprego termina na vida do profissional. A lagoa seca e ele não consegue mais produzir na economia, entrando numa espiral de desespero e revolta contra o mercado de trabalho. Muitos não encontram outra forma de continuar produzindo e culpam as empresas por não absorvê-los.

O emprego, como forma de trabalho e modelo de desenvolvimento de carreiras, não vai terminar. A teoria alarmista do economista americano Jeremy Rifkin que dizia que os empregos iriam desaparecer até 2020 mostrou-se prematura. A base do capitalismo de consumo pressupõe renda determinada, e as empresas precisam contar com as pessoas para realizar seus projetos. O emprego existirá por muito tempo. Porém, deve ser entendido como um ciclo na vida de cada profissional. Nesse sentido, a reflexão de Rifkin tem seu valor.

Por outro lado, para algumas pessoas e em determinada fase da vida profissional, o emprego termina sim. Isso acontece, principalmente, por questões relacionadas à idade e à área de atuação. Várias empresas possuem estatutos que limitam a idade de permanência de uma pessoa. Sabemos que presidentes e diretores com idade superior a 50 anos são valorizados no mercado. Já as recolocações para as posições chamadas intermediárias ou operacionais ficam mais difíceis em tal faixa etária.

E, mesmo que as organizações estejam contratando pessoas com mais experiência, em algum momento isso será um limitador. Não se trata de analisar se tal fato é justo ou não. A realidade é que existe uma queda brutal na empregabilidade com o passar do tempo.

Assim como as empresas e os produtos, as carreiras funcionam em ciclos. O ciclo de emprego é fundamental e pode ser intensamente aproveitado. O erro ocorre em concentrar a única fonte de trabalho no emprego, levando essa situação até o limite, sem construir alternativas.

Nesse mundo de novas conexões, é possível trabalhar de várias formas, e cabe a cada pessoa elaborar sua estratégia de carreira – seja pensando em um negócio próprio, atividades autônomas, trabalhos em projetos, gestão interina ou tantas outras formas de gerar valor. A pergunta essencial passa a ser: quando eu não tiver mais emprego, o que farei para continuar ativo?

Nesse sentido, não basta elaborar estratégias para crescer nas empresas. Planejar a carreira é mais do que isso; trata-se de ter um projeto de trabalho no longo prazo. Afinal, as pessoas estão vivendo cada vez mais e podem continuar agregando valor para a sociedade. O desafio é se livrar do “vício” do emprego, fugindo da estagnação que esse modelo gera.

Na outra ponta dessa relação estão as empresas. Elas ainda insistem nas ideias de controle, exclusividade e retenção das pessoas. Esse é um modelo de emprego industrial dos séculos 19 e 20. Tal relação de trabalho dificulta a possibilidade de cada profissional construir alternativas para produzir.

De fato, o atual jogo corporativo, com as pressões de tempo e resultados, não favorece o desenvolvimento de outras formas de trabalho. Tenho convicção de que esse é um importante obstáculo para que muitos coloquem em prática seu “plano B” de carreira. Mas isso fica para outro capítulo.

É possível uma empresa sobreviver sem chefe

25/06/2012 às 00h00
Por Rachel Emma Silverman, | Do “The Wall Street Journal”
Jornal Valor Econômico

Assim como muitas empresas de tecnologia, a Valve Corp., uma fabricante de videogames de Bellevue, no Estado de Washington, oferece a seus funcionários um café de alta qualidade, massagens de graça e serviço de lavanderia. Mas há uma coisa que ela não tem: chefes.

A Valve, cujo website diz que a empresa não tem chefes desde a sua fundação, em 1996, também não tem gerentes ou projetos designados. Em vez disso, seus 300 empregados selecionam colegas para trabalhar em projetos que eles acreditam que vale a pena. A empresa preza tanto a mobilidade que as mesas dos funcionários são montadas sobre rodas, permitindo que eles as movam para formar as áreas de trabalho que quiserem.

Bem-vindo à empresa sem chefe, onde a hierarquia é horizontal, o salário é geralmente determinado pelos colegas e o dia de trabalho direcionado pelos próprios empregados. Mas, como garantir que o serviço não fique por fazer?

“No início, esse modelo com certeza parece ser menos eficiente”, diz Terri Kelly, diretora-presidente da W.L. Gore, de Newark, Delaware, fabricante do material impermeável Gore-Tex, além de outros. Ela é uma das poucas pessoas na empresa com um cargo oficial. “Mas, uma vez que você tem uma organização por trás, a designação das tarefas e a execução acontecem rapidamente”, acrescenta.

As empresas vêm achatando sua hierarquia nos últimos anos, eliminando camadas gerenciais intermediárias que podem criar gargalos e diminuir a produtividade. O punhado delas que levou a ideia um passo adiante, dispensando inteiramente os chefes, diz que a abordagem ajuda a motivar os empregados e torná-los mais flexíveis – mesmo que isso signifique que algumas tarefas, como tomada de decisões e contratações, possam demorar mais.

Na Valve e em outras empresas sem chefe, os próprios empregados sugerem projetos e recrutam colegas para trabalhar na equipe. Lá não há promoções, apenas projetos novos. Para ajudar a decidir a remuneração, os empregados fazem um ranking dos seus colegas – mas sem incluir a si próprios – votando em quem eles acreditam que gera mais valor. A empresa não quis fornecer informações sobre como os salários variam.

Qualquer empregado pode participar nas decisões sobre contratações, que são em geral tomadas por equipes. As demissões, relativamente raras, funcionam da mesma forma: equipes decidem juntas se alguém não está correspondendo. Já quanto aos projetos, alguém geralmente emerge como gerente na prática, diz Greg Coomer, que está há 16 anos na Valve e trabalha no design de produtos. Quando ninguém toma a liderança, acrescenta ele, com frequência é um sinal de que o projeto não vale a pena.

Caso os colegas discordem sobre manter ou eliminar produtos, o mercado decide, diz Coomer. “Quando nós honestamente não conseguimos chegar a um consenso – o que é muito raro – fazemos a entrega e logo descobrimos quem estava certo. Com o tempo, passamos a aceitar a ideia de que podemos estar cometendo um erro ao fazer isso. Nossos clientes, no entanto, sabem que, se fizermos bobagem, nós consertaremos”, diz.

Contratar empregados altamente motivados é vital para fazer o sistema sem chefe funcionar – e ele é não é para qualquer um. A maioria dos empregados leva entre seis meses e um ano para se adaptar e alguns acabam saindo da companhia em busca de ambientes de trabalho mais tradicionais, diz Coomer.

O sistema tem suas desvantagens. Sem os gerentes, pode ser mais difícil identificar o baixo desempenho. Mesmo o manual do empregado, que explica a filosofia e processos da Valve, assinala que contratações erradas “podem algumas vezes levar muito tempo para ser identificadas.”

Estudos recentes sobre o valor das organizações horizontais tiveram resultados conflitantes. Um estudo feito por pesquisadores da Universidade de Iowa e a Universidade A&M, do Texas, mostrou que equipes de trabalhadores fabris que supervisionam a si mesmos tendem a ter um desempenho melhor do que trabalhadores em hierarquias mais tradicionais, desde que os membros de um mesmo time se entendam bem. “As equipes assumem elas mesmas muitas das funções gerenciais”, diz Stephen Courtright, coautor do estudo.

“Os funcionários trabalham em conjunto, incentivam e apoiam os colegas, além de cooperar com outras equipes. Eles desempenham coletivamente o papel de um bom gerente”. Outros estudos, no entanto, descobriram que as hierarquias podem aumentar a efetividade de um grupo. Além disso, ter papéis claramente definidos pode ajudar as pessoas a ser mais eficientes no trabalho.

Durante anos, a General Electric Co. operou algumas das suas fábricas de aviões sem um supervisor ou gerente de chão de fábrica. A gigante industrial diz que usou o sistema para aumentar a produtividade em fábricas de baixo volume e com um número relativamente pequeno de empregados, cada qual capaz de executar várias tarefas. Um líder, o gerente da planta, estabelecia as metas de produção e ajudava a resolver problemas, mas não interferia na rotina diária. As equipes, cujos integrantes escolhiam as várias tarefas voluntariamente, encontravam-se antes e depois de cada turno para discutir o trabalho a ser feito e tratar dos problemas que precisavam ser resolvidos.

As primeiras dessas equipes autogerenciadas foi formada quase vinte anos atrás na fábrica de Durham, na Carolina do Norte. Nos últimos cinco anos, porém, elas se espalharam para outras instalações da GE. A estrutura da equipe está sendo reproduzida em todas as 83 locações de cadeias de suprimento da GE Aviation, que emprega atualmente 26 mil pessoas.

Subir na empresa pode ser difícil quando não há degraus hierárquicos. Mas muitos empregados acreditam que é mais fácil crescer em suas carreiras sem camadas de gerência, diz Chris Wanstrath, diretor-presidente da empresa de software GitHub, de San Francisco (ele insiste que seu cargo é nominal). A empresa, cujos produtos permitem que equipes trabalhem juntas para desenvolver software, geralmente sem a ajuda de um gerente, tem 89 funcionários.

Na GitHub, uma grupo pequeno forma o alto escalão que cuida dos assuntos em nível nacional e das comunicações externas, mas não dá ordens aos empregados. As equipes de funcionários determinam que projetos são prioritários, e qualquer um é livre para se juntar a um deles na função que escolher. “Você tem o poder de estar onde você é mais útil”, diz Wanstrath.

Tim Clem, de 30 anos, foi contratado pela GitHub no ano passado como programador. Depois de alguns meses no emprego, ele convenceu outros colegas de que a empresa precisava desenvolver um produto para usuários do Windows, da Microsoft. Ele liderou o projeto, contratando funcionários para ajudá-lo a criar o aplicativo, que foi lançado há pouco tempo.

A estrutura sem chefe pode às vezes ser caótica, diz ele, mas “você sente que há confiança total e um elemento de liberdade e dedicação. Leva você a querer fazer mais,” diz Clem, que antes havia trabalhado em uma grande companhia de tecnologia e em pequenas empresas iniciantes. (Colaborou Kate Linebaugh)

Estresse com limite faz bem à saúde e à produtividade

25/01/2012 às 00h00
Por Sue Shellenbarger | Do The Wall Street Journal
Jornal Valor Econômico

O estresse, por incrível que pareça, pode ser algo positivo, que estimula o desempenho máximo e o bem-estar de uma pessoa. Uma dose excessiva de estresse, porém, força o coração, prejudica a memória, a clareza mental e aumenta o risco de doenças crônicas. Mas como receber os benefícios e evitar os efeitos nocivos?

Ao aprender a identificar e administrar as reações individuais ao estresse, a pessoa pode desenvolver perspectivas mais saudáveis e melhorar a performance em testes cognitivos, no trabalho e na atividade física, segundo pesquisadores e psicólogos.

O corpo tem uma reação padronizada ao enfrentar uma tarefa em que o desempenho é realmente importante para algum objetivo ou para o bem-estar: o sistema nervoso simpático, o hipotálamo, a pituitária e as glândulas suprarrenais injetam na circulação sanguínea os hormônios do estresse – adrenalina e cortisol. Os batimentos cardíacos e a respiração se aceleram e os músculos se contraem.

O que acontece a seguir é o que diferencia o estresse saudável do prejudicial. Quem passa por um estresse benéfico, ou “adaptativo”, sente-se energizado. Os vasos sanguíneos se dilatam, aumentando o fluxo de sangue para ajudar o cérebro, os músculos e os membros a enfrentar um desafio – algo semelhante aos efeitos de um exercício aeróbico, segundo pesquisas de Wendy Mendes, professora associada do departamento de psiquiatria da Universidade da Califórnia, campus de San Francisco, e de outros pesquisadores.

O organismo tende a responder de forma diferente ao suportar o estresse nocivo, ou ameaçador. Os vasos sanguíneos se contraem, e “você pode se sentir um pouco tonto, conforme a pressão arterial sobe”, diz Christopher Edwards, diretor do programa de gerenciamento comportamental de dor crônica no Centro Médico da Universidade Duke. Os sintomas podem ser como os de um ataque de raiva. Você pode falar mais alto e sentir lapsos no raciocínio ou na lógica, diz ele. As mãos e os pés podem ficar frios, à medida que o sangue flui para o centro do corpo. As pesquisas mostram que o coração bate de forma irregular, com uma série de picos, como um sismógrafo durante um terremoto.

Outro fator que diferencia o estresse: “Você consegue desligá-lo? Ou você é prisioneiro da sua mente?”, pergunta Martin Rossman, que escreve sobre cura e estresse e é instrutor clínico da Faculdade de Medicina da Universidade da Califórnia em San Francisco. Os que sofrem de estresse prejudicial perdem a capacidade de reativar o sistema nervoso parassimpático, que dirige as funções naturais do corpo no cotidiano, como a digestão e o sono. Embora haja variações individuais quanto ao tempo em que a pessoa consegue tolerar o estresse crônico, pesquisas mostram que ele aumenta drasticamente o risco de insônia, doenças crônicas e morte precoce.

O mestre de obras Carl Weissensee costumava ser, conforme diz, “viciado em estresse”. Para administrar incontáveis detalhes e os diversos riscos em cada uma das casas de milhões de dólares que ele constrói, passou anos “na corrida 20 horas por dia, enxergando mentalmente as mesmas situações várias vezes, sem conseguir deixar aquilo de lado”, diz Weissensee, de 58 anos, de Mill Valley, na Califórnia.

Uma importante crise mostrou como estava alto seu nível de estresse prejudicial. Sua agitação permanente atrapalhava sua vida. “Eu dormia de 4 a 6 horas por noite, e mesmo assim não era um sono profundo”. Sua esposa reclamava e sua filha pintou uma pedrinha para ele com as palavras: “Você trabalha demais”.

Um ataque cardíaco, seguido por problemas com arritmia, o obrigaram a diferenciar entre o estresse bom e o mau. “Creio que não é possível fazer um trabalho de alta qualidade sem uma certa dose de estresse. É preciso entender as coisas”, afirma.

Ele reduziu o estresse para um nível saudável utilizando técnicas de relaxamento, incluindo respiração profunda e imagens guiadas – deitado, de olhos fechados, ele imagina a realização de tarefas consideradas estressantes de maneira bem-sucedida. Depois de se consultar com Rossman, ler seu livro e fazer os exercícios de relaxamento de seus CDs diariamente, Weissensee aprendeu a reconhecer suas preocupações, em vez de reciclá-las em sua cabeça. Pôs em prática técnicas para “superá-las”, dizendo a si mesmo que “no final, tudo se resolve”, afirma. Desse modo, conseguiu estabilizar sua condição cardíaca sem grandes doses de medicação.

“Ao praticar o tempo todo, parece que estou mudando a rota dos meus pensamentos de ‘estou arruinado’ para ‘vai dar tudo certo’”, analisa. “Meu objetivo é me preocupar apenas o suficiente para fazer meu trabalho bem.”

Esse tipo de atitude positiva tende a produzir o estresse bom, baseado na pesquisa da doutora Mendes e outros. A psicóloga de Toronto Kate Hays diz que orienta seus pacientes a imaginar uma escala de estresse “que varia de um, onde você está praticamente dormindo, a dez, onde você está subindo pelas paredes”. Então, ela pede que eles recordem um momento de bom desempenho passado para descobrir em que nível o estresse naquela situação se classificaria. Muitas pessoas dizem 4-6, mas as respostas variam de 2 a 8, diz Hays, que se especializa em psicologia do desempenho e esportes. Esse passa a ser o alvo de gerenciamento de estresse pessoal.

Para a maioria das pessoas, atingir essa meta exige novas habilidades. Com a prática, no entanto, elas podem aprender a relaxar completamente em poucos segundos, diz Kenneth Pelletier, professor de medicina clínica tanto da Faculdade de Medicina da Universidade do Arizona quanto da Faculdade de Medicina da Universidade da Califórnia em San Francisco.

Além de pensar positivamente sobre fatores estressantes, outras formas de moderar o estresse são a respiração abdominal profunda, fazer meditação e conscientização plena, ou controlar o próprio estado mental e físico.

Todos esses métodos são indicados por pesquisadores para ajudar a curar problemas crônicos como as doenças cardíacas, de acordo com uma revisão de pesquisas de 2010 feita por Bonnie Horrigan, diretora de educação pública da Collaborative Bravewell, uma organização sem fins lucrativos americana.

Quando a Ford Motor Co. testou várias maneiras de ajudar os funcionários com dores crônicas nas costas há vários anos, o diretor médico corporativo Walter Talamonti diz que exercícios para diminuir o estresse prejudicial, levando-o para níveis saudáveis, foi associado a reduções na dor e no uso de medicamentos por funcionários.

Cresce o número de fraudes realizadas por funcionários

23/01/2012 às 00h00
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo
Jornal Valor Econômico

Apesar do número de empresas que dizem ter sofrido algum tipo de roubo ou quebra de segurança ter diminuído no último ano, a quantidade de fraudes promovidas por agentes internos aumentou. É o que aponta um relatório anual produzido pela consultoria Kroll e a Economist Intelligence Unit com mais de 1,2 mil executivos seniores de todo o mundo.

Em 2011, 75% das empresas registraram algum tipo de violação de segurança como roubo de bens físicos e de informação, suborno, corrupção ou irregularidades financeiras. Em 2010, esse número chegava a 88%. Ao mesmo tempo, das companhias que sofreram algum tipo de fraude no último ano, 60% disseram ter identificado que o ataque veio de um funcionário ou fornecedor ligado à empresa, ante 55% em 2010.

“Acreditamos que esse número seja ainda maior, pois nem todas as organizações divulgam casos de fraude interna e muitos não são descobertos”, explica o diretor executivo da Kroll em São Paulo, Vander Giordano. Para ele, a diminuição do índice demonstra que as companhias passaram a ter uma atitude mais ativa em relação à segurança. “Mas as empresas precisam perceber que o perigo pode morar ao lado”.

Para Giordano, o momento atual vivido pelo Brasil torna ainda mais importante a necessidade de controlar e combater fraudes internas. “Com o aquecimento da atividade econômica e o aumento do número de aquisições e fusões, as empresas podem deixar essas medidas em segundo plano”, diz. Para o diretor, falta no país uma cultura de apuração de fraudes internas, além de mais investimento em gerenciamento de risco.

Parte das ações que podem contribuir para a diminuição do número de fraudes passa pela gestão de pessoas, diz o diretor. “É preciso investir em treinamento para disseminar os valores da empresa de forma eficiente”, explica. Essa prática, inclusive, deve se estender aos fornecedores e aos terceirizados. Além de danos à imagem da empresa, o risco costuma se traduzir em perdas financeiras. Casos de fraudes custaram às empresas 2,1% do faturamento ao longo de 2011. Para 18% das companhias, a perda chegou a 4% dos ganhos.

Maior complexidade determina o fim da era do grande líder

Betania Tanure
22/07/2011
Jornal Valor Econômico

O mundo está mais complexo hoje, e no mundo empresarial não é diferente. As estruturas e os modelos de negócio passam por mudanças disruptivas em muitas indústrias. Num futuro próximo, as empresas que obterão sucesso nesse novo ambiente serão aquelas com “estrutura de liderança” forte e robusta. A expressão “estrutura de liderança” deve ser entendida no sentido oposto ao característico do “grande líder”, ou “one man show”, típico de hoje. Este não conseguirá mais sustentar o sucesso da organização.
O que realmente faz e fará diferença é a competência em formar times, orquestrar líderes, administrar a diversidade, gerenciar networks e modelar uma causa que dê significado à desafiadora jornada de trabalho. Uma causa que faça os olhos das pessoas brilharem.
Sair do modelo do grande líder – considerado o único responsável pelo sucesso, ou fracasso, de uma empresa – é um desafio à estrutura típica da cultura brasileira, que ainda apresenta alto índice de concentração de poder.
Nossa cultura valoriza fortemente esse tipo de líder, que se coloca, e muitas vezes são colocados, como “salvador da pátria”.
Em países em que a concentração de poder é baixa, os líderes “únicos” não têm vez. É o caso dos países escandinavos. Lá se acredita, aliás, que árvores muito grandes e frondosas impedem o crescimento de outras que estão em seu entorno. Enquanto no Chile, por exemplo, onde a concentração de poder é semelhante à observada no Brasil, diz-se que grandes árvores produzem deliciosas sombras que nos protegem. Nada difícil fazer uma analogia com a questão da liderança.
Nossa cultura ainda impulsiona as pessoas a desejar a proteção de “árvores frondosas”. Mas a “sombra” que as protege é a mesma que impedem muitas delas de crescer, de se tornar novos líderes e, por que não, bons sucessores.
Não por acaso, boa parte das empresas brasileiras vive hoje uma crise causada pela ausência de líderes competentes para seus inúmeros projetos de crescimento, pela carência de sucessores talentosos. Seus líderes não se mostram realmente capazes de enfrentar a complexidade atual, ou seja, não se formou uma “estrutura de liderança” forte e robusta.
O desafio está em abandonar o padrão tradicional de comando e controle e passar a liderar em equipe, a partilhar, sem perder o senso de responsabilidade e de autoridade e multiplicando as possibilidades de gerar valor.
Importante ter em mente que o exercício de liderança começa em casa, na família. A arraigada influência cultural se inicia aí, determinando em grande parte o modelo que escolhemos, seja da liderança em rede, seja do líder único, todo-poderoso.
Sugiro que você comece a se questionar. Qual o modelo instalado no seio de sua família? As relações de interdependência são um valor? O binômio amor-limite, que é tão importante no desenvolvimento da personalidade da criança, está presente na educação dos seus filhos ou netos?
Nossas pesquisas indicam que pais e mães bem-sucedidos estão cada vez menos dispostos a impor limites a suas crianças. Consideram que a limitação gera muito estresse no relacionamento e que, afinal, o tempo de convivência com a família é tão curto… Se quisermos um mundo melhor, no entanto, precisamos mudar essa visão.
Observem quais são os desafios vividos pelos seus filhos ou netos e o quanto essas crianças são incentivadas a assumi-los. Pense em quanto elas são protegidas contra riscos. Observe ainda em que nível é estimulado os resultados individuais ou em equipe entre irmãos, primos ou amigos. E tente atuar nisso.
Enfim, também no dia a dia da empresa deve-se dedicar tempo ao citado binômio para que o liderado perceba e compreenda verdadeiramente que seu líder merece a sua confiança (uma versão corporativa do amor) e saiba lidar com os limites e desafios próprios da jornada de trabalho. A era do grande líder acabou. Que tomem o palco às empresas que têm uma estrutura de liderança forte e robusta.
Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA