Concorrência interna pode prejudicar resultados

Jornal Valor Econômico
09/01/2014
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo

 

A necessidade de avaliar os funcionários pelo seu desempenho é comum a todas as empresas. Já a melhor maneira de fazê-lo é um assunto que ainda não permite consenso. Uma ferramenta muito usada para esse fim nas últimas décadas, a prática de classificar funcionários em rankings, voltou a ser discutida recentemente após decisões de duas grandes companhias americanas de tecnologia.

No fim do ano passado, a Microsoft, que se prepara para uma transição no comando, anunciou que vai deixar de usar o sistema de ranking com curva forçada para avaliar o desempenho de seus funcionários. A ferramenta, popularizada pelo ex-presidente da GE Jack Welch nos anos 1980, obriga os gestores a classificar seus colaboradores por notas, que posteriormente são comparadas com o resto da companhia.

Um percentual que atinge as primeiras posições recebe bônus, os cerca de 70% do meio são mantidos como funcionários e recebem o treinamento para se desenvolverem, e os colaboradores com a pior colocação são demitidos. Em comunicado, a Microsoft informa que as mudanças devem gerar mais “velocidade, criatividade e trabalho em equipe” e espera que isso resulte em mais inovação de produtos e serviços. A Microsoft Brasil não quis comentar a mudança ou confirmar se o mesmo sistema de avaliação também era usado no país.

Enquanto a Microsoft continua um processo de mudança que pretende deixar a marca mais associada ao tom colaborativo das gigantes de tecnologia, outra grande empresa da área caminha para o lado oposto. Segundo o jornal “The Wall Street Journal”, funcionários do Yahoo reportam que a CEO Marissa Mayer, que também lidera um processo de mudança de estratégias, implementou uma política de RH na qual os líderes devem classificar seus subordinados trimestralmente pelo desempenho em uma versão similar à curva forçada.

Apesar de já ter sido muito popular entre departamentos de recursos humanos, a prática é controversa, segundo a professora Maria José Tonelli, do departamento de administração geral e recursos humanos da Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp). Para ela, há vantagens e desvantagens em usar esse tipo de método. “É razoável tratar as pessoas de um jeito diferenciado se elas têm desempenhos diferentes”, diz. Em sua opinião, é importante atentar ao contexto em que a ferramenta é adotada, como diferenças culturais de países e o setor onde a empresa atua. “Nem todos se ajustam a esse tipo de modelo.”

Na GE, berço da metodologia, o sistema de ranking forçado deixou de ser usado tanto na matriz como na subsidiária brasileira por volta de 2001, com a entrada de Jeff Immelt como presidente global. Ainda assim, no país, a avaliação de funcionários mantém um perfil de classificação por notas. Os colaboradores determinam metas para serem cumpridas ao longo do ano – que são ajustadas pelo seu supervisor direto e podem ser mudadas.

Ao fim do ano, os resultados do cumprimento dessas metas são usados para uma avaliação de desempenho, que coloca os profissionais em quatro categorias que indicam resultados abaixo, dentro ou acima das expectativas, além de uma nota máxima que o classifica como “role model”, ou funcionário modelo. Paralelamente, são conduzidas conversas entre o RH e os gestores sobre a atuação dos colaboradores, o que complementa a avaliação de desempenho com uma análise das competências e potenciais do profissional.

Segundo os especialistas, o sistema de comparar o desempenho de profissionais por meio de rankings costuma ser mais adequado a áreas como a de vendas e em setores como o mercado financeiro e o de bancos de investimento, onde a competição faz parte da cultura corporativa. “Quando se leva isso para um grupo onde a recompensa não é só financeira, você insere um elemento competitivo”, explica Willian Bull, sócio-consultor do Instituto Pieron. “A ideia do ranking traz mais problemas do que soluções, pois não avalia potencial e nuances”. Para ele, o sistema pode até dar bons resultados em um primeiro momento – como pode ser a intenção no Yahoo, que promove um movimento de mudança de cultura – mas acaba gerando insatisfação.

Os especialistas concordam que um ponto essencial ao adotar esse ou qualquer tipo de processo de avaliação de desempenho é a transparência em relação às metas e aos resultados a serem atingidos pelos profissionais. Mas isso não é tão fácil na prática quanto na teoria, diz Bull. “Na maioria das empresas, os objetivos não são formulados claramente e a pessoa entrega o que acha que deveria.”

O professor de liderança da Fundação Instituto de Administração (FIA), Alfredo Behrens, defende que os gestores busquem formas de recompensar a sintonia do grupo. “Seria interessante que pelo menos uma parte da remuneração fosse definida entre a equipe em função de um critério que eles decidissem entre si”, diz. “Quando isso é feito por alguém de fora, o grupo se desfaz competindo e ‘puxando o saco’ do supervisor”, enfatiza.

Para o professor, o brasileiro é mais movido por colaboração do que competição – pelo menos internamente. “O brasileiro compete, mas ele o faz com outros grupos”, explica. Dentro de equipes, o que aparece é uma relação de alta lealdade e desconfiança em relação a quem está fora, o que também inclui o chefe. Assim, diz ele, incluir a competição como forma de organização de remuneração pode atrapalhar a produtividade.

Já Maria José Tonelli, da FGV, considera o brasileiro mais individualista do que se pensa. Para ela, isso é fruto de uma mentalidade de “cada um por si” que surgiu nas épocas de crise dos anos 1980 e que permanece até os dias de hoje. Ainda assim, ela considera que esse tipo de sistema não é produtivo no Brasil, pois a cultura latina é muito avessa ao feedback, o que dificulta a avaliação. “Aqui não se diz o que se pensa de maneira direta”, ressalta.

Além disso, a professora aponta uma tendência para a visão mais coletiva do envolvimento de todos dentro da empresa. “As últimas crises financeiras, por exemplo, foram geradas pelas formas como pagamentos de bônus eram feitos. Isso cria um ambiente em que as pessoas estão mais interessadas em si do que na empresa”, diz. Justamente para incentivar o trabalho em equipe, o Merrill Lynch Wealth Management, do Bank of America, vai incluir na remuneração dos corretores em 2014 um bônus para os times que conseguirem dobrar suas receitas nos próximos cinco anos. Segundo a agência de notícias “Dow Jones”, atualmente 55% dos mais de 14 mil consultores financeiros do banco já trabalham em equipes.

Para Willian Bull, do Instituto Pieron, sistemas como o da curva forçada ainda prejudicam a relação entre colaborador e chefe direto. Na metodologia de Jack Welch, o supervisor é responsável por dar uma nota aos profissionais de sua equipe, mas quando os resultados são computados em toda a empresa de forma comparativa, a nota alta pode cair no ranking. “Isso destrói a relação de confiança entre líder e subordinado, pois ele sente que o superior direto não influencia seu destino na companhia.”

Uma das saídas, para Rogério Leme, diretor de desenvolvimento organizacional da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), é focar o processo de avaliação na expectativa de entrega, e não na comparação entre pessoas. “O ideal é comparar o que a pessoa entrega em relação ao papel dela na organização”. Além disso, ele defende incluir a avaliação de competências, que não considera só o que é realizado pelos colaboradores, mas as habilidades necessárias para atingir esses objetivos. “Não basta apenas ter a competência, nem só atingir o resultado”, afirma.

General Motors testa candidatos à liderança com duros desafios

Veja como a GM está enfrentando o (sempre complicado) processo de sucessão de executivos: competição e avaliação em aberto. Por que? Porque os desafios do mundo moderno são enormes, a mudança é uma constante e a fila anda.

Telmo Schoeler

 

Jornal Valor Econômico
03/10/2013
Por Jeff Bennett | The Wall street Journal

 

O diretor-presidente da General Motors, Dan Akerson, não disse exatamente quando deixará a empresa, mas já orquestrou uma competição entre quatro principais candidatos internos para sua cadeira.

A arena de disputa para comandar a maior fabricante de automóveis do mundo conta com dois executivos de longa data da GM e dois recém-chegados. O vice-presidente do conselho, Stephen Girsky, e o diretor financeiro, Daniel Ammann, são veteranos de Wall Street, mas têm relativamente poucos anos na empresa. O diretor de operações da América do Norte, Mark Reuss, e a diretora global de desenvolvimento de produtos, Mary Barra, abriram caminho por entre a burocracia da GM e sobreviveram à concordata da empresa em 2009.

Todos estão abaixo dos 55 anos e, portanto, poderiam potencialmente liderar a montadora por uma década ou mais se, como esperam muitos dentro da GM, Akerson saia no início de 2015. Isso marcaria o retorno a um tipo de estabilidade que a direção da GM não vê desde a crise financeira de 2008, que a levou para a concordata. Akerson é o quarto diretor-presidente da empresa desde a quebra do Lehman Bros.

A GM é uma das várias montadoras globais que se preparam para uma mudança de direção nos próximo dois a quatro anos. Tensões na sucessão da montadora francesa Renault AS levaram à saída abrupta em setembro do herdeiro aparente do diretor-presidente Carlos Ghosn, Carlos Tavares. Na Ford Motor Co., o diretor de operações Mark Fields parece estar alinhado para uma sucessão suave do diretor-presidente Alan Mulally.

Há muito em jogo na GM e não está claro qual dos quatro candidatos internos está à frente na disputa. Embora a montadora tenha recuperado lucratividade, suas margens ainda estão aquém das da Ford, que não foi resgatada pelo governo americano. Akerson deixou claro em público e privadamente que não estava satisfeito com o ritmo das iniciativas para simplificar a burocracia da GM. O destino da montadora ainda depende largamente das vendas de caminhonetes nos Estados Unidos e de suas rentáveis operações chinesas, onde vende mais veículos que nos EUA.

O conselho de administração da GM terá a palavra final e poderá procurar fora da companhia, especialmente se os acionistas pressionarem por uma busca mais ampla depois de avaliarem os pontos fortes e fracos dos candidatos internos.

Akerson não quis comentar, mas um porta-voz disse que a empresa tem “planos de sucessão em vigor para todos os nossos principais líderes”.

Aqui, uma breve apresentação dos principais candidatos para liderar a GM.

Daniel Ammann

O neozelandês Daniel Ammann, de 41 anos, obteve uma visão mais detalhada do emaranhado das finanças da GM ao trabalhar na recuperação judicial da montadora, liderada pelo governo dos EUA, quando ainda era diretor-gerente do banco Morgan Stanley. Agora, como diretor financeiro da GM desde abril de 2011, Ammann está atacando antigos problemas, como os sistemas internos de contabilização de resultados financeiros, que tornavam difícil para muitos gerentes da linha de frente saber se os carros que estavam vendendo geravam lucro.

Ammann ganhou pontos com Akerson e muitos outros na hierarquia da empresa quando acabou com um sistema antiquado em que diferentes unidades de negócio da GM vendiam veículos ou componentes para outras partes da própria companhia. Na maioria dos casos, as divisões aumentavam o preço para, em seguida, serem recompensadas ao mostrar lucros internos maiores – embora a empresa, como um todo, pudesse ter prejuízo quando o carro era finalmente vendido.

Ammann carece de experiência no gerenciamento direto da área de engenharia de veículos, fabricação ou operações internacionais, o que poderá ser um grande obstáculo.

Mary Barra

Mary Barra, de 51 anos, é a mais velha dos quatro executivos cotados para o cargo de diretor-presidente, com 33 anos na GM. Ela foi vice-presidente de recursos humanos até 2011, quando Akerson a nomeou diretora global de desenvolvimento de produtos.

Essa promoção, e a subsequente decisão de Akerson de expandir o papel dela, dando-lhe o controle do setor de compras, têm alimentado especulações de que Barra tem uma chance real de se tornar a primeira mulher a dirigir uma grande montadora.

Entretanto, Barra ainda deve cumprir o desafio que Akerson lhe deu, que é reduzir os custos em uma organização gigantesca, que tem tido dificuldades para gerar projetos de sucesso. Em 2010, a GM estava trabalhando em 30 modelos de carros e caminhonetes que formavam a base da sua produção mundial. O trabalho de Barra é aparar esse número para 25 no próximo ano e, em seguida, para 17 em 2018. Barra também tem uma longa história com a montadora. Seu pai trabalhou na linha Pontiac durante 39 anos.

Akerson disse que a GM deve lucrar o equivalente a 10% de suas receitas, em comparação aos 7% atuais. Questionada sobre qual parcela dessa meta ela deve atingir, Barra diz: “Sinto-me responsável por ela toda.”

Stephen Girsky

Stephen Girsky, de 51 anos, trabalha oficialmente na GM por menos de quatro anos. Mas ele lidou com a montadora e seus sindicatos por mais de 25 anos, primeiro como analista do Morgan Stanley e, mais tarde, como executivo de fundos de private equity e dando consultoria ao grande sindicato United Auto Workers durante a concordata.

Um nova-iorquino de estilo direto, ele faz críticas contundentes aos morosos processos da montadora, como quando os gerentes disseram que levaria anos para instalar redes 3G em todo o portfólio de veículos. Girsky desafiou essa visão, ganhou o apoio de Akerson e a montadora agora planeja oferecer 4G em todos os veículos no próximo ano – pulando a tecnologia 3G inteiramente.

Em 2011, Akerson fez de Girsky o responsável por uma dolorosa revisão das deficitárias operações europeias. Girsky cortou mais de uma dezena de gestores da principal unidade da GM na região, a Opel, e negociou um acordo sem precedentes com líderes sindicais alemães, o que permitiu que a montadora fechasse uma fábrica desnecessária.

Mark Reuss

Mark Reuss, de 49 anos, um executivo da GM que entrou na empresa em 1983, como estagiário, é, dos quatro candidatos, quem mais encarna a imagem tradicional do “executivo de automóvel”. Se as bases da GM pudessem votar para diretor-presidente, Reuss seria o favorito.

Engenheiro de formação, Reuss dirigiu as operações de engenharia de desempenho automotivo da GM e a área geral de engenharia antes de assumir o cargo atual, que corresponde ao posto ocupado por seu pai, Lloyd Reuss, até 1992, quando uma revolta no conselho da GM eliminou vários executivos.

As chances de Reuss de assumir a liderança da montadora serão definidas pela sua capacidade de aumentar a fatia de mercado da GM na América do Norte e elevar as margens de lucro a fim de alcançar as da rival Ford. No segundo trimestre, a GM divulgou lucro antes de impostos de US$ 1,98 bilhão na América do Norte. A Ford, porém, gerou US$ 2,33 bilhões, ou cerca de 16% mais do que a GM, dado que sua margem de lucro operacional na região foi de 10,4%, dois pontos percentuais mais alta que a da GM.

A redução dessa diferença dependerá do sucesso que a unidade de Reuss terá ao gerenciar a transição de 89% dos modelos produzidos na América do Norte durante os próximos dois anos.