DESAFIOS DA SUCESSÃO DE CAPITAL E DE GESTÃO

Ao contrário de outros ativos, a empresa é um ser vivo, mas diferentemente do corpo humano que tem finitude, ela pode sobreviver indefinidamente, desde que submetida a permanente recriação e renascença. Por consequência, ela tem sucessão, um vírus mortal salvo se for tratado de forma adequada a mantê-lo inerte e inofensivo. Este tema, importante e presente em todas as empresas, mas vital nas familiares, é de tal profundidade extensão que merece várias reflexões, sendo uma delas os “desafios da sucessão de capital e de gestão”.

Toda empresa familiar é criada com um objetivo de perenidade, com o fundador visualizando a riqueza e felicidade de filhos, netos, bisnetos e gerações do porvir. O que se esquece é que isto é um DESEJO que exige e pressupõe SUCESSO, uma variável que não é automática. Este precisa ser construído e gerido, posto que sucesso não é um destino, mas uma jornada. Descuidado nesse sentido acaba por produzir empresas estagnadas, deficitárias, obsoletas, endividadas, com conflitos societários, alimentando a cruel estatística mundial de que menos de 30% ultrapassam a segunda geração e menos de 10% a terceira. Apesar disso, vários exemplos de empresas multigeracionais aí estão para provar que a perenidade de empresas familiares é possível: Cargill, o império Wallemberg, Gerdau, Cedro Cachoeira, Dupont e outros.

O segredo unânime dos casos de sucesso está no adequado tratamento do tripé valores / princípios – gestão – capital, cada um sujeito a desafios próprios. Valores e princípios precisam estar estabelecidos, formalizados, praticados e transmitidos por sucessão, posto que devem ser imutáveis. Por outro lado, gestão e capital são aspectos necessariamente mutáveis para efeito de sobrevivência e sucesso: mudam porque a inexorável morte pulverizará o capital entre gerações, sem falar na provável diluição por abertura de capital imposta pela necessidade de novos recursos próprios decorrentes da incapacidade ou inviabilidade técnica para aumento de endividamento; mudam pelo imperioso ajuste organizacional e de gestão aos novos tempos de velocidade decisória, flexibilidade processual e capacidade / perfil executivo. A preservação e sucessão de valores, embora também sofra da tendência de afrouxamento e deterioração entre gerações, representa a tarefa mais fácil, pois a imutabilidade e conservadorismo são condizentes com a natural aversão a mudança do ser humano. Onde o problema se agrava e os desafios são enormes é nos aspectos capital e gestão.

Capital = dispersão = projetos individuais,….. dif de visão, objetivos…..

Gestão =

Uma empresa deve ser gerida para maximizar resultado, certo? Errado. Primeiro porque “resultado” tem vários significados, diferentemente calculados e avaliados. Segundo porque maior resultado pontual não necessariamente significa uma organização melhor, mais sólida, mais viável, mais valorizada, mais desejada ou mesmo perene.

Toda empresa deve ser administrada de forma a maximizar o seu valor, um conceito fácil de ser entendido se pensarmos nas vantagens daí decorrentes para efeito de busca de crédito, de poder de negociação mercantil e comercial, de atratividade e retenção de talentos, de transações societárias. Fato óbvio, quando lidamos com empresas de capital aberto cujo valor é diuturnamente visível, mas normalmente ignorado quando estamos diante de empresas familiares que geralmente se enxergam como tendo por finalidade “servir à família”, sem definir o que isto significa, nem avaliar suas implicações e muito menos sem saber como fazê-lo.

Raras são as organizações familiares com a percepção de que sua gestão deve objetivar valorização e liquidez patrimonial. Dito de outra forma, qualquer deliberação de gestão – construção de nova fábrica, abertura de nova loja, lançamento de novo produto, troca de tecnologia, melhoria sistêmica, contratação de executivos, atração de novo sócio, e assim por diante – deveria ser condicionada à avaliação positiva dos efeitos para com o valor e a vendabilidade do negócio.  Alto lá!… dirá a maioria dos familiares, “minha empresa não está à venda, nem tenho a intenção de fazê-lo”!

Aqui cabem três contra argumentos irrefutáveis: primeiro, que a vida anda e, ao longo do tempo, poderá haver mudança de opinião por razões estratégicas, de conveniência ou simplesmente de vontade; segundo, porque fatores internos ou externos fora do controle ou vontade dos acionistas poderão obrigar a venda da empresa (Varig, Sadia, Garoto, Gradiente, Riocel e outras centenas são exemplos); terceiro, porque o andar da carruagem pode sugerir a futura abertura do capital o que na prática é uma venda parcial da companhia com efeitos benéficos e positivos para os acionistas, como o demonstram Natura, Gerdau, Totvs e tantos outros.

Similarmente à nossa casa na qual fazemos manutenção para mantê-la vendável mesmo sem a intenção de vendê-la, nosso objetivo deve ser manter nossas empresas valorizadas e com liquidez patrimonial. A consciência estratégica que se impõe é que só poderemos vender o que alguém quer comprar e pelo preço que este está disposto a pagar, ou seja, quem dá as cartas nessa relação é o comprador. Quem classifica nosso empreendimento como desejável é ele e a dimensão desse desejo determina o preço. Valor é antes de tudo uma variável mercadológica, baseada em percepção. Por isso, consumidores estão dispostos a pagar mais por um carro da Mercedes, um tênis da Nike, uma calça da Zoomp, um relógio Rolex, uma ação da Natura. Este é um dos grandes desafios das empresas familiares: como fazer para que, apesar da inexorável sucessão imposta pela finitude de vida dos fundadores, o patrimônio legado continue valorizado, eficientemente produtivo e passível de ser vendido. Isto requer ações proativas e de tecnicidade societária e gerencial, cuja normal ausência é mundialmente responsável pela maioria de histórias trágicas ao invés das histórias mágicas a partir da segunda e, especialmente, da terceira geração.

Telmo Schoeler

27/06/2013

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