RECUPERAÇÃO EMPRESARIAL: REFLEXÕES E AMADURECIMENTOS

A aprovação da Lei 11.101 que aposentou o antigo instituto da concordata substituindo-o pelo novo conceito da recuperação empresarial trouxe animação e esperança a quem se dedica a remodelar e salvar empresas. Passados 4 anos ainda estamos muito distantes de um ponto ótimo de funcionamento e até de um avanço significativo no processo.

Por um lado a ampla maioria dos “planos de recuperação” exigidos pela nova lei apenas tangenciam – quando muito – aspectos de gestão e de governança corporativa. Os devedores tendem a não ir a fundo, pois as mudanças e perdas que inexoravelmente fazem parte do processo são um desconforto que não querem enfrentar, tanto pelo lado real quanto emocional. Para que não se pense que esta questão é genuinamente nacional, lembro que há poucos dias o CEO da Chrysler declarou que… “a empresa estava apenas descapitalizada pelos problemas mundiais, pois ela não tinha cometido erros e seu modelo (de negócio) estava correto”. Este sentimento é o que chamo de síndrome do hospício, local que está cheio de gente que pensa que o mundo está errado, menos ele.

No âmbito dos credores, poucos são os que têm a verdadeira capacidade de analisar o mundo real dos negócios onde fluem matérias-primas, fábricas, lojas, pessoas, controles, clientes, concorrentes, tecnologia, processos decisórios, riscos, etc, enfim, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Apenas para ilustrar o irrealismo, há pouco tempo uma assembléia de credores aceitou um deságio de 60% sobre seus créditos, parcelou os outros 40 % em muitos anos e manteve inalterados os administradores familiares que haviam conduzido a empresa ao problema. É pedir para levar…

Do lado dos bancos e instituições financeiras – salvo exceções – o quadro é trágico: se tivessem real capacidade analítica não teria existido o sub-prime, nem teriam emprestado fortunas às vésperas da bancarrota e não teriam confiado cegamente em algumas irresponsáveis classificações de ratings. Enfim, a história do Lehman Brothers, Citigroup, AIG e tantos outros seria muito diferente.

Outro aspecto ainda desajustado é a falta de consciência, em especial dos credores, de que todo o processo de reestruturação ou recuperação exige dinheiro para implementar as mudanças o que significa, salvo em situações especiais onde existam ativos que possam ser vendidos para gerar caixa, que os próprios credores ou pelo menos alguns deles – os bancos – precisam prover esses recursos. No exterior amadurecido este conceito é claro, haja vista que a GM ainda não formalizou seu pedido de recuperação (Chapter 11) porque permanece negociando com os bancos substanciais linhas de crédito para bancar o processo. Mais sintomático é o fato de que estes bancos são os mesmos que já são hoje os credores.

No Brasil, essa carência é agravada pelo fato de que os credores se esquecem de que estão numa espécie de “baile de gafieira” onde quem está fora não entra e quem está dentro não sai. Ou seja, é utópico imaginar que novos financiadores comparecerão para a solução, antes que os atuais o façam. Por outro lado, ampliar o risco atual precisa ser condicionado a um ótimo e realista plano de ações corretivas, não só quanto à sua concepção, abrangência e modelo de negócio, mas, também e prioritariamente, quanto à sua execução sob nova direção. Isto, como sempre defendemos, deveria ser uma imposição factual e legal: junto com o pedido de recuperação os atuais administradores deveriam pedir sua exoneração, independente de sua condição de acionistas ou não.

Outro ponto ainda obscuro e que requereria imediata definição legal e jurisprudencial diz respeito à sucessão de passivos cujo fantasma impede grande parte das soluções que requerem a venda para novo controlador. Tão duro e cruel quanto possa parecer, mas o fato é de que a vida só é composta de presente e futuro; o passado é mera história. Responsabilizar o causador do dano é correto e necessário, mas inviabilizar o futuro e a solução não é inteligente nem realista. Um dos erros de nossa atual legislação do ramo é a manutenção de alguns privilégios que fazem com que alguns sejam menos perdedores do que outros, inclusive o “sócio” maior e mais beneficiado que é o fisco. É preciso rever o próprio conceito de “direito adquirido”, pois, num processo de mudança que requer rompimento de paradigmas, muitas vezes ele inviabiliza a solução e se transforma em “direito à morte”, o que, realisticamente, não faz sentido.

Em síntese, entre nós ainda falta a consciência de que o processo deixou de ser uma “concordata”, i.e. um simples alongamento de prazo de pagamento pedido pelo devedor, analisado processualmente e deferido pelo juiz e comunicado (=imposto) aos credores e passou a ser uma “recuperação empresarial”, um processo que além das considerações e aspectos jurídicos tem o imprescindível ingrediente de gestão, capacidade operacional, dimensão mercadológica, estrutura e suporte financeiro, viabilidade econômica.

Ainda nos falta, por parte do devedor, consciência dos erros e vontade de mudar; pelos credores, capacidade analítica, visão de futuro, percepção de que são integrantes da solução e disposição para monitorar e controlar a gestão e a Governança Corporativa da recuperanda; por parte do judiciário, a noção de que a empresa é um ente vivo, com pessoas, produtos, clientes, fornecedores, dinheiro, mercado, concorrência…… a não apenas um conjunto de relações e instrumentos legais gerando direitos e obrigações. A recuperação das perdas só pode vir através de uma boa e viável operação e gestão futuras, não por meio de uma execução do passado. Parece óbvio, mas bota desafio nisso!

Telmo Schoeler

Fundador e Leading Partner

STRATEGOS Consultoria Empresarial Ltda

ORCHESTRA Soluções Empresariais

09/04/09

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