O PIOR DA CRISE PARA AS EMPRESAS FAMILIARES

Neste momento em que o Brasil atravessa a mais grave crise de sua história, pois, pela primeira vez, está diante do somatório de crise econômica, política, de negócios, moral e de valores, cabe fazer uma reflexão do porque, no meio empresarial, o maior desafio de ajuste e sobrevivência ser o das empresas de controle e gestão familiar.

A perenidade de uma empresa depende de como seus acionistas lidam com 3 fatores: valores, capital e gestão, cada um com seus desafios próprios. Enquanto valores devem ser praticados, mantidos, cultivados, transmitidos e constantes, capital e gestão precisam ser adequados, bem estruturados, capacitados, profissional e tecnicamente conduzidos e mutantes. Aí começam os problemas. A empresa familiar tende a olhar os três fatores pelo espelho retrovisor da história, quando só o primeiro – valores – deveria ser objeto disso. Os outros dois mudam pela tecnologia, pelo mercado, pela concorrência, pelo custo do dinheiro, enfim, pelo inexorável andar da vida e do mundo.

Manter adequadamente sólida a estrutura de capital dessas empresas não é fácil. Com o tempo, a inexorável pulverização do capital torna mais problemático o aporte de recursos pelos acionistas. Por outro lado, hábitos, visões antigas e barreiras culturais tendem a bloquear a alternativa de atração de novos acionistas externos. Ajustar a gestão é outro campo minado, pois requer visão e definições estratégicas e de objetivos, reconhecimento da separação conceitual entre propriedade e gestão, consideração e avaliação de perfil e capacidade dos executivos, dentro de uma ótica de que a realidade mutante pode tornar obsoletos os profissionais, estruturas organizacionais, modus operandi, produtos, etc. Em adição, requer isenção, profissionalismo e determinação realística nas decisões, um somatório raro na cúpula das empresas familiares.

As inevitáveis sucessões de patrimônio / capital e de gestão, salvo quando feitas com a devida tecnicidade aplicável a esses temas, tendem a dissintonizar e dispersar interesses e focos societários e empresariais, prejudicando ou mesmo impedindo uma unicidade e afinidade estratégica e tática imprescindíveis em cenários de crise. Isto faz com que a necessária separação entre as dimensões “família”, “propriedade” e “gestão” – o tripé das empresas familiares – deixe de ser praticado. No almoço de domingo se trata da gestão, cuja má performance respinga na sociedade e no patrimônio, gerando desconfortos ou litígios que desestruturam a família, redundando num verdadeiro círculo vicioso da dor, cujo final é a morte da empresa ou pelo menos a dilapidação de seu patrimônio.

Em contrapartida, as empresas multinacionais e as verdadeiramente profissionalizadas e com processos de sucessão definidos e consolidados tendem a conseguir se ajustar mais facilmente diante da crise. Por um lado, não sofrem a interferência do fator emocional “família”, enquanto por outro, nas dimensões societárias e de gestão, geralmente possuem mecanismos de ação e controle compatíveis com os recomendados princípios e práticas de Governança Corporativa, tais como Conselho, Comitês, Auditoria, Planejamento, etc. O acesso a novos recursos, creditícios ou acionários, também é normalmente mais fácil.

Finalmente, nas empresas públicas a crise é notoriamente pouco levada a sério ou mesmo considerada, pois seus efeitos pouco ou nada afetam, na prática, os gestores que as dirigem, bem como a entidade teórica, etérea e intangível chamada Estado que as abriga. Suas contas são na verdade repassadas aos verdadeiros mas inconscientes acionistas com pouca ou nenhuma capacidade de opinião, ação ou reação: os contribuintes e cidadãos deste país.

Telmo Schoeler

31/05/2015

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