Direção segura em empresas rápidas

Lidar com transformação e mudança de empresas não é fácil, pois a tendência de sócios e gestores é sempre ficar ligado e buscar referências no passado. Mas, por maior que tenha sido o sucesso, o fato é que alguém pode ter uma ideia muito melhor em termos do que vem pela frente.

Normalmente, a dificuldade dos sócios e administradores – pior se forem herdeiros – é aceitar que espelho retrovisor só serve para cuidar e ver se vem vindo alguém mais rápido do que nós. Fora isso, deve ser descartado, pois é inócuo.

No mundo empresarial de hoje só existem os que fazem poeira e os que comem poeira.

Comentários por:

Telmo Schoeler

Por Estelle Metayer

Jornal Valor Econômico

29/01/2015 ­ 05:00

Os pontos cegos de um carro são as áreas que não aparecem nos espelhos retrovisores e laterais. O motorista precisa estar constantemente atento a eles ­ e aos riscos potencialmente mortais que podem esconder.

As empresas também têm pontos cegos ­ e podem ser igualmente custosos, levando ­as a investir demais em projetos arriscados ou a desperdiçar oportunidades emergentes. Líderes bem­ sucedidos têm o cuidado de identificar os pontos cegos de suas empresas e introduzir mecanismos para assegurar que não provoquem danos.

Uma fonte comum de pontos cegos para as empresas são os preconceitos na hora de julgar. Surgem quando os executivos têm pontos de vista demasiado estreitos sobre seu setor, subestimam a capacidade dos concorrentes ou deixam de ver a forma como o cenário competitivo vem se transformando.

As empresas deveriam diversificar talentos. Gerentes deveriam assegurar poder ter acesso a pessoas que pensam diferentemente deles. Iconoclastas e especialistas externos deveriam ser convidados para compartilhar seus pontos de vista

Um bom exemplo de uma empresa que sofreu com esse tipo de ponto cego é a Nestlé. Por décadas, a multinacional suíça definiu ­se de forma estrita, como uma das empresas de alimentos líderes no mundo. O rótulo criou uma restrição autoimposta, limitando a Nestlé a vender uma faixa relativamente pequena de produtos. Em 2010, o executivo ­chefe da empresa, Paul Bulcke, redefiniu a Nestlé como uma empresa de “nutrição, saúde e bem ­estar”. Foi uma decisão estratégica brilhante, que permitiu à firma oferecer dezenas de novas linhas de produtos e serviços.

Muitas equipes de executivos sofrem de excesso de confiança quanto à força competitiva de suas empresas. Na frente de seus conselhos de administração, recitam declarações exageradas sobre o estado de suas operações; cerca de 80% dos balanços anuais descrevem a empresa como “a líder do mercado”. Infelizmente, esse tipo de arrogância pode levar à complacência e a problemas de competitividade.

Muitas instituições financeiras, por exemplo, estão preparadas de forma inadequada para confrontar­ se com novos concorrentes entrando em seus mercados. O Google, silenciosamente testando as águas do mercado de seguros de carros, tem uma licença bancária. Enquanto isso, o Square, o Paypal e a empresa iniciante Affirm já processam uma grande parcela dos pagamentos na internet.

No mundo de alta velocidade de hoje, basta uma única melhora tecnológica, vantagem de preço ou ótima campanha publicitária viral para um concorrente pular à frente. Novos concorrentes podem se materializar aparentemente do nada.

A Uber, empresa de serviços similares ao de táxi, não existia há cinco anos; agora é avaliada em mais de US$ 40 bilhões. A rápida expansão do Alibaba ameaça varejistas ocidentais, que nunca imaginaram ter de enfrentar um concorrente chinês. Carros sem motorista e aviões sem piloto em breve vão transformar muitos setores.

Outra causa frequente para pontos cegos é o preconceito histórico ou o que os psicólogos chamam de “efeito de ancoragem” ­ a suposição de que algo verdadeiro no passado vai continuar verdadeiro no futuro. Um longo histórico de êxitos pode desvirtuar a análise dos executivos, distorcer suas decisões e cegá-­los diante de mudanças incipientes de paradigmas ou de rápidas mudanças em um mercado.

Quando a rede varejista americana Target abriu sua primeira loja no Canadá, em março de 2013, os administradores supuseram que a receita de seu sucesso nos Estados Unidos poderia ser replicada ao norte da fronteira. Em vez disso, apenas 22 meses depois, a empresa anunciou que fecharia todas suas 133 lojas no Canadá e demitiria 17 mil pessoas. A experiência da Target nos EUA acabou se revelando um mau indicador do que poderia esperar no Canadá.

Superar inclinações históricas exige o questionamento dos tabus de cada setor. Por exemplo, se os criadores de séries de TV como “Game of Thrones”, o programa mais pirateado na história, deixassem de combater a violação de direitos autorais, poderiam aproveitar uma oportunidade. Anúncios embutidos diretamente no programa chegariam a cinco milhões de espectadores adicionais ­ ilegais ­, na prática dobrando sua audiência.

O setor de TV não é o único a não questionar e revisar seus modelos, métodos e operações tradicionais. O mercado postal, por exemplo, poderia aprender lições das empresas aéreas e de trens, das agências de turismo e dos hotéis, que aumentam seus preços durante períodos de alta demanda. Está mais do que na hora de contestar a suposição de que o preço para enviar uma carta ou remeter um pacote deve continuar constante ao longo do ano.

Precaver ­se contra pontos cegos exige reflexões cuidadosas, mas executivos e conselhos de administração podem adotar processos para proteger­ se contra eles. Para começar, as empresas deveriam diversificar seus talentos. Gerentes deveriam assegurar poder ter acesso a pessoas que pensam diferentemente deles. Iconoclastas e especialistas externos deveriam ser convidados para compartir seus pontos de vista. Pelo menos 20% dos conselhos de administração das empresas deveriam ser compostos por pessoas de fora do setor. Os pontos de vista de outras gerações e de outras partes do mundo deveriam ser procurados e solicitados.

Executivos deveriam empreender esforços especiais para romper tabus, examinar suposições nunca contestadas e questionar suas regras de negócios mais sagradas. Mesmo métodos simples, como escrever e contestar cada suposição em que uma empresa baseia sua estratégia, podem render valiosas revelações. Cada empresa deveria encarregar alguém para desempenhar o papel de “dissidente”. Às vezes chamado de “o quebrador de porcelana chinesa”, essa pessoa deve ter tempo nas reuniões do conselho para jogar vários pratos contra a parede e ver o que se pode fazer com os cacos.

Vários setores vêm ficando cada vez mais complexos; e a concorrência global é cada vez maior. As empresas mais bem posicionadas para sobreviver serão as que tomarem as precauções adequadas para não serem jogadas para fora da estrada. (Tradução de Sabino Ahumada).

Estelle Metayer (@competia) é fundadora da Competia e professora adjunta da McGill University. Copyright: Project Syndicate, 2015.

www.project­syndicate.org

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