SHADOW COACHING: O FIM DO BLÁ BLÁ BLÁ?

Surgiu uma novidade que deverá intervir na vida dos executivos que estão acostumados a driblar ou enganar seu coach, bem como nos que tem o hábito de estender o tempo para além do necessário: O “shadow coaching”. Por ele você será seguido, monitorado e orientado full time, um verdadeiro BBB interativo. Terapia focada e objetiva.

Veja a tendência em reportagem de Edson Valente no Valor Econômico, página D3, edição de 3/9/2014 intitulada “Executivos levam “sombra” para observar o trabalho”.

Telmo Schoeler

Executivos levam “sombra” para observar o trabalho

Por Edson Valente

Jornal Valor Econômico

03/09/2014

Cobrados para trazerem cada vez mais resultado em menos tempo, muitas vezes os executivos não conseguem identificar diagnósticos precisos sobre a situação da empresa e do mercado, nem implementar seu estilo de gestão. Com o aumento da pressão e da complexidade dos negócios, eles podem ter dificuldade para detectar seus pontos falhos. É aí que entra o “shadow coaching”, que propõe o aprendizado com a “sombra” personificada pelo coach.

A prática, já popular nos Estados Unidos, começa a ganhar adeptos no Brasil. Nela, um especialista passa a seguir de perto os passos de um executivo no dia a dia da empresa para ajudá-lo a entender como pode melhorar seu desempenho.

A técnica foi desenvolvida pela canadense Donna Karlin e consiste, basicamente, no acompanhamento do executivo em tarefas cotidianas. Com a análise ‘in loco’ do desempenho do líder, é traçado um caminho para suprir deficiências e desenvolver competências.

Segundo a psicóloga, consultora e coach Marcia Vasconcellos – que trouxe o conceito para o Brasil com a autorização de sua criadora -, no coaching tradicional o especialista geralmente se baseia nos depoimentos do assessorado e de seus pares para elaborar seu diagnóstico e as ações decorrentes. Nesse formato mais usual, são realizadas entre 8 e 12 sessões, e o trabalho costuma durar de três meses a um ano no total.

O “shadow coaching”, por sua vez, é mais intensivo – consiste em uma ou duas sessões de três ou quatro horas por semana. “No prazo de um ou dois meses, o executivo está pronto em relação ao que foi proposto.”

Na opinião de Marcia, o método permite formar mais rapidamente uma imagem, já na primeira sessão, do quadro que se pretende modificar. A abordagem costumeira requer mais tempo, pois é preciso entrevistar o líder do profissional, seus colegas e o RH. “O executivo traz as informações, mas já com a avaliação dele. No ’shadow coaching’, estou presente no momento em que as coisas acontecem, no calor da emoção. A partir daí, ajudo o executivo a enxergar determinadas coisas com perguntas, fatos e dados”, diz.

Essa proximidade, porém, requer uma abertura por parte do assessorado, que não pode ter medo de ser avaliado e precisa focar em seu próprio desenvolvimento e no de sua equipe. Os feedbacks são imediatos. Se a coach acompanha o líder em uma reunião, ao saírem da sala ela já comunica suas impressões. A partir das conversas, são estabelecidos planos de ação para as reuniões seguintes, nas quais o executivo já deverá se colocar de maneira diferente. “Posteriormente, é possível aprofundar algum tema com exercícios e leituras”, afirma.

O “shadow coaching” dá muita importância ao relacionamento do gestor com os funcionários – com o especialista analisando as dinâmicas entre as duas partes -, sempre privilegiando o resultado. A relação com o time foi o aspecto primordial para que José Ricardo Mendes da Silva, de 59 anos, CEO da Brasil Pharma há nove meses, contratasse o serviço em meados de 2011, quando era presidente da Aché Laboratórios Farmacêuticos – o trabalho durou cerca de um ano e meio. “Ficaram muito claras as falhas que eu tinha na forma de me relacionar com a equipe”, diz.

Ele descreve o problema como uma incompatibilidade entre ser muito rigoroso no que buscava e, ao mesmo tempo, paternalista na forma de tratar os outros. “Eu estava ‘mordendo e assoprando’ de forma involuntária. Sozinho você não percebe o que está fazendo errado.” A consultoria mudou seu relacionamento com os colaboradores na medida em que passou a compreender melhor suas dificuldades e, a partir daí, pôde traçar um plano para transformar sua maneira de agir.

Em relação à metodologia, Mendes da Silva ressalta que por estar presente, a coach tem uma abordagem bastante assertiva. “Sem ser agressiva, ela deixa claro quando o erro é seu. Muitos consultores fazem de conta que o problema são os funcionários, mesmo quando a falha é da chefia.”

Um dos pontos fortes do processo, na opinião do executivo, é justamente a participação da especialista em reuniões. Isso ajudou muito no diagnóstico de seu caso. “Foi revelado que havia um problema de maturidade na equipe. Toda vez que eu saía da sala, parecia uma classe de colégio, onde todos atiram bolinhas de papel uns nos outros”, conta.

No feedback, a estratégia é levar o profissional a tirar suas próprias conclusões. Segundo o CEO, a prática faz com que “sua ficha vá caindo”. Ele reclamava, por exemplo, que algumas coisas na empresa não evoluiam na velocidade desejada, mas seguia pagando os bônus integralmente aos responsáveis. “A coach viu aquilo e me perguntou se eu achava que estava passando a mensagem correta”, lembra.

Ao final, Mendes elencou seus próprios defeitos na autoavaliação, o que favoreceu a transparência em sua relação com os conselheiros e seu desenvolvimento como executivo.

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