UM E.T. NA PRESIDÊNCIA DA GM

UM E.T. NA PRESIDÊNCIA DA GM

 

Escrevi, recentemente, elogiando os ensinamentos do processo de recuperação judicial da GM nos USA. Na estrita condição de observador de fatos relativos à gestão, preciso voltar ao mesmo caso para comentar sobre o perfil e escolha do novo presidente executivo (CEO), o que tem surpreendido Wall Street e o paquidérmico e conservador mundo automotivo americano.

O “frisson” vem do fato de que, tradicionalmente, o “establishment” esperaria que se escolhesse alguém com longa experiência no ramo, quem sabe até um ex-presidente da própria GM que tenha tido sucesso (?!) na companhia. Na melhor das hipóteses, alguém ícone da concorrência. Em vez disso, o Conselho de Administração optou por Daniel Akerson, que de automóvel só entendia de dirigir o seu.

Aos 62 anos e vindo de uma bem sucedida carreira na área de telefonia e de investimentos, Akerson traz para a GM um foco em disciplina financeira, transparência, cobrança e velocidade na diretoria, uma desconfiança e contestação dos processos tradicionais e uma forte ênfase em marketing. Dito de outra forma, um perfil de mudança e quebra de paradigmas, suficientemente forte e hábil para superar e mudar a burocracia da companhia e capaz de enxergar o carro como um produto de consumo final que só terá sucesso se cair no gosto do consumidor, ou seja, de vê-lo muito mais como uma questão mercadológica do que de engenharia. Um administrador metódico, obstinado, focado na reconstrução e resgate da companhia e preocupado exclusivamente com o futuro, sem olhar no espelho retrovisor.

Para quem está dedicado há muito tempo à recuperação e reestruturação de empresas, nenhuma surpresa. Sabemos que apenas alguém experiente, capacitado e de fora, tem a isenção de não ser parte do problema, além de poder olhar para as dificuldades e buscar soluções de forma não bitolada e pré-estabelecida pelos maus hábitos do modelo tradicional de negócio. Situações dramáticas exigem ações criativas, inusitadas, talvez inéditas e “fora da caixinha”, como popularmente referidas.

Dois outros fatos merecem destaque: por um lado, a idade de Dan deveria servir de reflexão para a maioria dos “head hunters” que numa visão totalmente ultrapassada consideram os profissionais de50 anos muito “velhos” para contratação executiva de topo. Esquecem que, no caso, se exige alguém para uma missão e não para uma carreira. Por outro, Akerson foi pinçado de dentro do próprio Conselho de Administração, do qual fazia parte há pouco tempo, mas o suficiente para ter avaliadas suas opiniões e posicionamentos diante de questões cruciais. Dessa forma, evitou-se um alegadamente longo processo de recrutamento e seleção.

O grau de sucesso de Dan Akerson apenas poderá ser avaliado no futuro, pois tomar decisões no mundo empresarial significa assumir a posição do treinador esportivo que mexe na equipe e não a do comentarista esportivo que analisa o que já passou. Mas, com certeza, os resultados serão melhores do que com outras alternativas internas e conservadoras. Como diz o ditado, “o velho diabo é esperto porque é velho, não porque é diabo”, especialmente se vier de fora.

Telmo Schoeler

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