Como funciona o cérebro do executivo

Por Andrew Blackaman/The Wall Street Journal
Jornal Valor Econômico
07/05/2014

Pense no que você sabe sobre a maneira como os melhores executivos tomam decisões. Agora, esqueça tudo.

Todos nós “sabemos” que um prazo apertado leva à inspiração. Só que isso muitas vezes não acontece. Um prazo apertado normalmente é contraproducente, tornando as pessoas menos criativas. Ou ainda, a maioria de nós presume que quando tentamos resolver um problema, recorremos às áreas cerebrais que comandam o pensamento lógico. Mas, na verdade, os grandes estrategistas parecem recorrer muito mais às partes emocionais e intuitivas do cérebro.

Estas são algumas das revelações vindas do mundo da neuroimagem, onde os cientistas usam máquinas sofisticadas para mapear o que acontece dentro do cérebro quando as pessoas realizam tarefas ou refletem sobre problemas. O trabalho ainda está em estágio inicial, mas já oferece uma oportunidade extraordinária que antes não existia.

Eis um resumo de algumas descobertas dos pesquisadores.

Quer inovação? Cuidado com os prazos
Muitas vezes pensamos que um prazo pode nos ajudar a sacudir a inércia e nos concentrar em executar uma tarefa. Mas as pesquisas sobre o cérebro sugerem que, na verdade, ocorre exatamente o oposto. Muitas vezes, o prazo limita nosso raciocínio e pode levar a decisões muito piores.

Richard Boyatzis, com o colega Anthony Jack e outros, descobriu que um prazo apertado aumenta o senso de urgência e o nível de estresse das pesssoas. Elas mostram mais atividade numa rede cerebral que usamos para solucionar problemas. Mas não é essa área que cria ideias.

“A pesquisa nos mostra que, quanto mais estressante é um prazo, menos a pessoa fica aberta a outras maneiras de abordar o problema”, diz Boyatzis, professor dos departamentos de comportamento organizacional, psicologia e ciência cognitiva da Universidade Case Western Reserve.

Por exemplo, um gerente de informática sob pressão para lançar um software pode se apressar em corrigir todos as falhas do programa. Com menos pressão, ele poderia dar um passo atrás, perguntar por que, em primeiro lugar, tantos problemas estão surgindo, e chegar a uma abordagem diferente para programar o software de forma que funcione melhor e sem gerar tantos erros.

Será que isso implica que as empresas deveriam eliminar os prazos? Na maioria dos casos, isso não é realista. Assim, Srini Pillay, professor clínico assistente da Escola de Medicina Harvard e fundador da firma de treinamento de executivos NeuroBusiness Group, sugere que as empresas ajudem os funcionários a reduzir o estresse e acessar as partes criativas do cérebro.

Uma técnica é aprender a deixar a mente vagar, com exercícios como a meditação. Nesse estado mental, a parte criativa do cérebro tende a ficar ativa.

Fatores desconhecidos levam a decisões erradas

O prazo apertado não é o único tipo de pressão que gera más decisões. A incerteza também.

Pillay cita um estudo que descobriu que os sentimentos de incerteza ativam centros cerebrais associados com a ansiedade e a repulsa, e que essas preocupações, naturalmente, levam a certos tipos de decisões.

O problema, diz ele, é que o estudo também mostrou que 75% das pessoas em situações de incerteza previram, erroneamente, que coisas ruins iriam acontecer. Logo, as reações e decisões tomadas com base no medo e na ansiedade podem acabar sendo exatamente as mais erradas.

Como a incerteza é uma característica de muitos empregos modernos, a solução não é tentar evitá-la, mas sim se acostumar com ela. Pillay diz que é importante compreender que uma reação sempre pode estar sendo exagerada.

Quem sabe pensar enxerga além dos fatos

Todos conhecem a imagem clássica do tomador de decisões que elimina tudo que não é essencial e vai aos fatos objetivos. Mas os pesquisadores estão descobrindo que a verdade é mais complexa: os melhores líderes parecem confiar mais nas emoções do que na lógica.

Roderick Gilkey, professor de administração de empresas e professor associado de psiquiatria da Universidade Emory, fez um estudo com os colegas para ver o que acontece quando gestores tomam decisões estratégicas. Eles deram a um grupo de executivos em meio de carreira vários cenários, pedindo suas análises e recomendações, e em seguida escanearam seus cérebros enquanto eles realizavam as tarefas.

Eles esperavam ver muita atividade na área cerebral conhecida por atuar no planejamento e no raciocínio lógico. Houve atividade ali, mas as áreas dominantes foram as envolvidas no pensamento social e emocional. E os participantes mais aptos em pensamento estratégico apresentaram níveis muito mais elevados de atividade nessas áreas.

“A conclusão potencial é que as pessoas que são boas em estratégia conseguem perceber ou sentir qual o melhor caminho estratégico, em vez de confiarem apenas na lógica e serem racionais”, diz David Rock, diretor da organização de pesquisa NeuroLeadership Institute.

Por exemplo, um gerente médio encarregado de melhorar as margens de lucro de uma empresa pode embarcar num programa de corte de custos, incluindo demissões, e descartar qualquer reação emocional como sendo uma fraqueza. Um bom pensador estratégico iria prestar atenção a essas emoções e pensar muito bem sobre todo o impacto de longo prazo desses cortes sobre aspectos como o moral, a retenção e a produtividade dos funcionários. O resultado poderia ser uma maneira diferente de melhorar a lucratividade.

Um líder deve ser positivo

A pesquisa também analisa a forma como os bons líderes inspiram. Parece que o segredo é o incentivo, e não a punição.

Boyatzis e outros escanearam cérebros para examinar o que acontece quando as pessoas se lembram de suas interações com um líder eficaz. As áreas cerebrais ativadas foram justamente aquelas envolvidas no pensamento social, juntamente com as associadas a emoções positivas.

Ao que parece, os melhores líderes motivam as pessoas com incentivos, criando um forte vínculo emocional.

Outros pesquisadores tentam descobrir de que modo o funcionamento elétrico do cérebro difere entre líderes eficazes e outros não tão eficazes. Uma das conclusões tem a ver com a capacidade de articular uma visão que inspira as pessoas e faz com que elas aceitem a sua estratégia. Esses líderes enxergam o quadro e conseguem expressá-lo em palavras claras e transmiti-lo aos outros.

A descoberta fundamental é que essas habilidades estão profundamente ligadas às conexões entre certas partes do cérebro. Bons líderes parecem fazer tais conexões naturalmente, enquanto os menos eficazes não fazem.

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