Marcas em processos de fusões & aquisições

Revista RI
Dezembro 2013 / Janeiro 2014

É inegável o contexto que temos hoje de fusões e aquisições. Em 2012 foram verificadas 817 operações de Fusões e Aquisições, das quais quase metade foram entre empresas nacionais. Nestes casos, a marca foi tratada de maneira adequada? Este fato chamou-nos a atenção, pois aparentemente não é o que estamos vendo na prática.
por EDUARDO TOMIYA

 

Muitas vezes as operações de Fusões e Aquisições são realizadas, e fechadas, sem que se tenha uma noção forte do pós-aquisição. Principalmente no “deal”, aparentemente, é um item relegado ao segundo plano.

Segundo Kunal Basu: “…. grande parte da atenção no negócio tem-se centrado na avaliação dos benefícios “internos” – não só os sistemas, estruturas e recursos para ser racionalizado e melhor explorado, mas também as pessoas e as culturas organizacionais que têm de ser entrosadas. No entanto, pouca atenção tem sido dada aos fatores “externos” – formas de avaliar os benefícios do mercado em termos de arquitetura e estratégia de marca. Em geral, as decisões sobre fusões de marcas tendem seguir, em vez de liderar, no que diz respeito às decisões internas…

Não surpreende, que uma abordagem reativa pode ser profundamente prejudicial. Na melhor das hipóteses, resulta em confusão e conflitos entre os gerentes de marca que possuem diferentes pontos de vista sobre o mandato da marca resultante da fusão. Na pior das hipóteses, isso resulta em “guerras territoriais” entre gestores rivais que detêm o “top” das marcas pós-fusões. Por outro lado, os gerentes de marca podem encontrar-se amarradaos em uma febre pós-fusão, para alcançar uma meta ambiciosa de receita, a fim de diminuir os temores do mercado em relação a fusão. O resultado, muitas vezes, é uma estratégia de “corte-e-queima”, envolvendo uma única marca “vencedora” que atenda as expectativas dos clientes – e a competitividade moral dos funcionários à longo prazo”.

A década de 90 viu uma série de processos de Fusões e Aquisições bastante desastrosos. Um deles é o caso da Quaker, que em 1994 adquiriu a Snapple por US$ 1,7 Bi. Segundo Matt Haig, a empresa adotou um posicionamento de usar o canal de vendas da Quaker para potencializar as vendas do Snapple, mudando inclusive o posicionamento da marca, buscando massificar o produto, que tinha construído uma marca com a tradição de ser uma “marca de nicho”, onde “se não é encontrado na natureza, não é encontrado na Snapple”. Em 1997 a Snapple foi vendida por US$ 0,3 Bi para a Triarc. Com maior experiência em gerenciar marcas, a Triarc reposicionou a marca para suas origens, voltando à sua identidade original. Em 2000, a Triarc vendeu a Snapple para a Cadbury por US$ 1,0 Bi.

Este é um dos inúmeros casos que vemos de processos de pós-aquisição que realmente mostraram resultados bastante inferiores à expectativa incial de mercado. Outro que recomendo um aprofundamento, e em minha aulas sempre tomo como um caso de muita atenção, foi o da Harvard Business School “Branding Citigroup’s Consumer Business” do Professor Rohit Deshpande / Carin-Isabel Knoop. Neste caso mostrou-se a preocupação em se “juntar” três organizações, CitiCorp, TravelGroups e Salomon Smith, logo após o famoso “The Glass-Steagal Act of 1933” que desregulamentou o mercado fi nanceiro americano, permitindo que os bancos pudessem extender sua atuação para o segmento de seguros, “underwriting” e outras atividades “no bank”.

Inicialmente a nova empresa adotou uma arquitetura de marca monolítica, mas em seguida manteve as marcas independentes e hoje são marcas e negócios distintos. Aparentemente, a ausência de um entendimento do branding fez destes “deals” brand failures.

A figura abaixo, mostra de maneira muito clara quais são as possíveis estruturas de arquiteturas de marcas em processos de pós-aquisicão, segundo Kunai Basu.

Nesta figura está o que o autor coloca como sendo o tipo da operação de M&A (Fusão e Aquisição) ou a motivação da operação. Em seguida, ele mostra possíveis configurações de marcas que são adotadas:

1. A/B – A marca “A” se sobrepõe à marca “B” – foi o exemplo do Santander com a marca Real, mas também foi o caso do Bradesco com a aquisição dos bancos estatais ou BCN.

2. A-B – As duas marcas coexistem e criam-se “sopas” de nomes: Sony Ericson, JPMorgamChase, PWC.

3. A&B – As marcas continuam coexistindo, como por exemplo é o caso da Sadia e Perdigão abaixo da marca BRF, ou por exemplo, é o caso da Coca-Cola quando adquiriu a marca Guaraná Jesus ou Inka Cola, hoje ambas pertencem ao Grupo The Coca-Cola Company.

4. C – Duas marcas que se juntam e decidem por criar uma marca totalmente nova, como foi o caso da Fíbria, resultado da Fusão entre Votorantim e Aracruz.

Cada uma das alternativas obviamente são aplicáveis à situações específi cas e não há regras fechadas para isto:

1. A/B – uma vantagem nítida é a consolidação de duas marcas, reduzindo potencialmente inúmeros gastos e otimizando os gastos de comunicação, pessoal, etc., bem como reduzem-se os espaços para termos Silos dentro da empresa. O termo Silos é muito utilizado por David Aaker em uma analogia aos silos que se formam em uma empresa. Os silos, por defi nição, são criados para segregar os grãos e muitas vezes criar várias organizações (ou tribos) dentro de uma organização. Várias empresas de serviço utilizam-se da estratégia de marca monolítica pois sempre buscam uma cultura alinhada – muitas vezes em conhecimento. Foi o que houve com a TOTVS no Brasil, que criou uma única marca. A desvantagem é que este processo pode incorrer em custos de pós-aquisição e até mesmo um trabalho maior para conceber a nova cultura ou nova marca.

2. A-B – A vantagem é que se cria uma única organização e uma única marca, respeitando-se as duas marcas que se fundiram. Em geral o ponto fraco é que em alguns casos a identidade verbal desta organização fica bastante complicada. Mas nada que um bom trabalho critativo não possa resolver.

3. A&B – A vantagem é que se mantém a estrutura de marcas anterior à fusão, capturando-se as sinergias e mostrando que as estruturas anteriores foram totalmente mantidas e pertencem agora a um grupo maior consolidado. O exemplo da BRFoods é um bom exemplo, mas outro exemplo é a Hypermarcas. Em geral é utilizada quando as marcas adquiridas são fortes e o portfolio como um todo se complementa e existe a possibilidade de um critério de segmentação e não canibalização. A desvantagem é que se multiplicam os custos.

4. C – Quando nenhuma das marcas serviria para mostrar o que é a nova organização. Foi o caso da Fíbria com Votorantim e Aracruz, ou por exemplo no caso da TOTVS, que é fruto de várias empresas do segmento de serviços.

O ponto importante que gostaríamos de ressaltar é que esta decisão deveria ser suportada por um processo estruturado, que parte de um diagnóstico claro de cada uma das marcas, sua cultura e percepção externa, de sua visão de longo prazo, de uma análise dos concorrentes de mercado, um alinhamento da arquitetura de marcas que usaremos e do posicionamento de cada uma das marcas no processo de pós-aquisição. A partir daí estruturarmos a implementação da decisão.

Para os leitores que estruturam “deals”, esta decisão pode inclusive em alguns casos ser um empecilho para que uma fusão seja viável, e pode ser de fato um grande risco no chamado “day-after”.

Nossa experiência na BrandAnalytics, onde suportamos inúmeros casos de Fusões e Aquisições, é que esta etapa hoje vem somente depois do “deal” ter sido fechado. Aí perguntam ao Marketing da(s) empresa (s): como fica o logo? Esta definição deveria ser ao menos pensada um pouco antes, onde o processo esteja em seu início, entendendo de maneira muito clara o que é o objetivo da operação, bem como mostrando para ambas as partes como será este processo.

Aliás, a BrandAnalytics foi vendida parcialmente para a Millward Brown e estabelecemos em conjunto este processo antes de fecharmos o “deal”, mostrando muita transparência de ambas as partes. Dizem que em casa de ferreiro espeto é de pau. Não foi este o nosso caso pois somos especialistas em branding.

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