Qualidade de vida fortalece fidelidade de colaboradores

Jornal Valor Econômico
04/12/2013
Por Edson Valente | De São Paulo

 

Fazer do trabalho uma verdadeira segunda casa dos funcionários, sem deixar de dar tempo a eles para se dedicarem à primeira. Essa é uma premissa básica para a retenção de talentos nas empresas, de acordo com a pesquisa sobre responsabilidade familiar corporativa de 2013 – International Family-Responsible Employer Index (Ifrei), realizada pelo Iese Business School em âmbito mundial e coordenada pelo ISE Business School no Brasil.

Foram ouvidos 16.128 executivos – 215 brasileiros – de 22 países dos cinco continentes. Uma das principais conclusões do levantamento é que ir a favor ou contra a qualidade de vida do empregado impacta diretamente a fidelidade à corporação da qual ele faz parte. “Um ambiente onde as pessoas se sentem valorizadas contribui para que elas não queiram sair dessa organização”, afirma Cesar Bullara, diretor do departamento de gestão de pessoas do ISE Business School e coordenador do Ifrei no Brasil.

Nas empresas com esse perfil, uma minoria – 7% dos executivos no Brasil e 11% no exterior – disse ter a intenção de deixar a companhia. Segundo Bullara, a motivação das pessoas nessas organizações, em geral, é muito maior. “Não é só pelo dinheiro mas também porque gostam do que fazem e do ambiente enriquecedor em que trabalham. Nesses locais, elas percebem um significado maior em seu trabalho, sentem que ele é útil para os outros e para a sociedade – e não apenas para seu próprio bolso.”

Pesa muito nessa equação o tempo que o executivo consegue dedicar à vida fora do escritório, quesito essencial para atrair e reter profissionais na faixa etária correspondente à média da idade dos entrevistados, de 32 anos. “Essa geração mais nova não é 100% empresa. Ela quer ter condições de tocar sua vida pessoal”, ressalta o diretor do ISE.

No extremo oposto, em um ambiente dito contaminante, em que o entorno dificulta sistematicamente a conciliação entre a carreira e a vivência familiar, a porcentagem de profissionais brasileiros que pensam em sair da organização em que estão empregados é de 59%, e a dos executivos estrangeiros, de 61%.

Os dados, porém, mostram que as empresas cujo ambiente de trabalho favorece sistematicamente a conciliação entre a vida profissional e a pessoal dos empregados são minoria globalmente – e o cenário é ainda pior no Brasil. Se 14% dos entrevistados no exterior disseram perceber um ambiente enriquecedor nesse sentido, apenas 8% no Brasil afirmaram o mesmo. Para 42% dos executivos dos outros países, o meio corporativo é desfavorável à conciliação, enquanto 55% dos nossos profissionais revelaram esse ponto de vista.

De acordo com Bullara, existem fatores que estão diretamente ligados à percepção do emprego como conciliador, como se o executivo se sente bem cuidado, se nota o apoio da organização quando tem problemas, se ela leva sua opinião a sério e se demonstra preocupação com sua satisfação geral no trabalho.

Esses aspectos também se refletem nas políticas formais das companhias e nos perfis de seus líderes. Em relação às regras corporativas, o Brasil leva vantagem nos números apurados. Por aqui, 65% dos homens e 60% das mulheres dizem ter horários de trabalho flexíveis, ante 50% dos homens e 51% das mulheres no exterior. Trabalho a distância, por sua vez, é mencionado como uma realidade em sua empresa por 50% dos nossos executivos e 48% de nossas executivas. Em outros países, esse item foi computado por 27% dos homens e 24% das mulheres. Já a possibilidade de compensar uma manhã ou tarde livre também é mais verificada em nossas companhias, por 29% dos homens e 25% das mulheres, ante 20% e 21%, respectivamente, nas estrangeiras.

Além disso, os prazos das licenças-paternidade, segundo 23% dos executivos, e maternidade, para 38% das executivas, são mais extensos que os previstos por lei no Brasil. Em outros países, essas porcentagens caem para 22%, no caso dos pais, e 24%, no que se refere às mães.

A vantagem nas práticas regulamentadas, contudo, não encontra paralelo no que os profissionais dizem constatar em relação ao comportamento de seus líderes. Os brasileiros, por exemplo, se sentem mais desamparados do que os estrangeiros: em média, 20% dos nossos executivos afirmam perceber apoio emocional do chefe em relação a problemas, conflitos e necessidades profissionais ou pessoais, enquanto 36% dos de outros países reconhecem esse tipo de suporte. A disparidade aumenta na questão relativa a uma excelente gestão de políticas por parte do líder, afiançada por 26% dos empregados brasileiros e 46% dos de outras localidades.

Além disso, 21% dos executivos brasileiros acham que seu gestor é um excelente modelo de conciliação a ser seguido, número que representa metade do índice registrado entre os estrangeiros. Na opinião de Bullara, essa carência característica de nossa cultura potencializa a percepção de pouco suporte recebido do chefe. “De maneira geral, o brasileiro é muito mais emocional. Ele espera muito mais apoio e atenção que um executivo inglês, por exemplo, que age de maneira mais racional.”

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