Evento reúne famílias para debater os caminhos da sucessão familiar

Alliance Governança e Família
Strategos Strategy & Management
04/11/2013 – Workshop em Curitiba
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Além de todos os desafios próprios do dia a dia dos negócios (mercados, concorrentes, metas, retorno aos sócios) as empresas familiares detém um desafio adicional: o de enfrentar cedo ou tarde o processo de sucessão do negócio pelas gerações seguintes da família. E diante das estatísticas de que menos de 30% das empresas conseguem sobreviver à 2ª geração e tão somente 10% ou menos sobrevivem à 3ª geração, a Alliance Governança e Família, em parceria com a Strategos Strategy & Management, promoveu em 4/11/2013 em Curitiba o workshop “Desafios na sucessão das empresas familiares”.

Para despertar a atenção de muitos fundadores, herdeiros e sócios sobre a importância do tema, o evento fechado para empresas familiares convidadas da Região Sul do País contou com as palestras de Luciano Anghinoni e Telmo Schoeler. O primeiro abriu o debate sobre o tema destacando aspectos jurídicos relevantes da estruturação do patrimônio e do processo de planejamento da sucessão patrimonial. Na sequência, o segundo palestrante chamou a atenção dos participantes para o processo de transição dos negócios e para a importância de como as normas e estruturas de governança corporativa podem auxiliar as famílias empresárias a transformarem herdeiros em sucessores dos negócios da família.

O planejamento da sucessão do patrimônio

Especialista em Estratégias Societárias, Planejamento Tributário e Sucessório e diretor da Alliance Governança e Família, Luciano Anghinoni iniciou a noite relembrando aos convidados que o processo de sucessão do patrimônio ocorrerá independentemente da vontade dos fundadores e dos herdeiros, pois é assim que determina a legislação brasileira sobre a temática da sucessão patrimonial. E seguiu destacando que embora tal legislação preveja a forma pela qual a sucessão ocorrerá, é possível que as famílias discutam o tema, ouçam todas as partes interessadas envolvidas no processo – sucedidos e sucessores – e estabeleçam mecanismos e criem regras para melhor controlar e gerenciar o processo de transmissão do patrimônio. Nesse sentido o palestrante procurou demonstrar que estruturas societárias tais como as holdings e os acordos de sócios, combinadas com outros instrumentos jurídicos que modulem a sucessão, como escrituras de doação ou mesmo testamentos e cláusulas de usufruto, etc., podem resultar em um modelo mais equilibrado do processo e que atenda de modo mais adequado os interesses e expectativas de toda a família.

“A relevância do tema está em que o direito sucessório brasileiro pode resolver o problema de como será a divisão do patrimônio entre os herdeiros, mas não resolverá temas do cotidiano da família e das empresas por elas controladas caso as famílias não conversem e não deliberem sobre isso antecipadamente”. Para ilustrar sua afirmação, mencionou que os antes irmãos e agora sócios podem simplesmente divergir sobre aspectos relevantes e paralisar os negócios da família por ausência de quórum mínimo para aprovação de determinadas matérias de competência de decisão pela assembleia ou reunião de sócios, dentre outros exemplos.

E continuou demonstrando que além dos potenciais prejuízos econômicos para o patrimônio e os negócios, a falta de planejamento e alinhamento prévio de expectativas entre os herdeiros inevitavelmente redundará em desalinhamento familiar. “Na medida em que a família cresce mais rápido que o patrimônio, as exigências de padrão de vida aumentam a cada geração e as famílias se tornam naturalmente mais fragmentadas e menos unidas com o tempo, à coesão e unidade familiar antes mantidas pelos patriarcas e fundadores dos negócios tendem a perenizar quanto maior for o nível de alinhamento e mais completo for o planejamento das estruturas e do processo pelo qual ocorrerá a sucessão patrimonial. E a coesão familiar é fundamental, pois o patrimônio e os negócios precisam continuar crescendo caso realmente a família tenha o objetivo de perenizar as riquezas construídas pelas gerações anteriores e entrega-las para que as gerações seguintes as multipliquem”.

Por fim, Anghinoni ponderou ainda que embora a sucessão patrimonial seja reflexo de disposição legal, o planejamento patrimonial e sucessório permitirá ainda a execução de algo que é fundamental para a perpetuação das riquezas e negócios familiares: o treinamento dos herdeiros. “Mesmo que os herdeiros não queiram ou não sejam vocacionados a suceder os patriarcas na condução dos negócios, eles têm de saber que no futuro serão coproprietários de todo o patrimônio e sócios de todos os negócios da família. E como tal, passarão a deter responsabilidades que antes não lhes cabiam. Se não irão atuar na gestão e no dia a dia das empresas e da administração do patrimônio, vão ter que decidir aspectos relevantes dos negócios na condição de sócios. Logo, o planejamento do patrimônio viabiliza ainda que os herdeiros compreendam a sua futura condição e tenham condições de ser preparados para futuramente exercer o seu papel”, afirma Anghinoni.

O passo seguinte é a preparação da sucessão da liderança dos negócios

Superados os aspectos jurídicos do planejamento patrimonial e sucessório, na etapa seguinte do evento sugeriu-se aos presentes como deve ser pensada a questão da preparação dos herdeiros que estão vocacionados e detém as condições para se tornar os sucessores e novos líderes do negócio, e como as normas e estruturas de governança corporativa e familiar podem contribuir para esse processo. Para Telmo Schoeler, diretor da Strategos Strategy & Management, uma união de fatores deve ocorrer para garantir a continuidade do negócio. “Sem uma organização sucessória aliada à gestão eficiente e à aplicação de boas práticas de governança corporativa não é possível manter uma empresa lucrativa e em crescimento por várias gerações”, explica.

Segundo Schoeler, em primeiro lugar as famílias devem compreender que existe uma necessária e clara separação entre propriedade e gestão e, portanto, dos poderes acionário e gerencial. “Uma coisa é o herdeiro tornar-se sócio, algo natural e que depende apenas da condição filial. Outra, absolutamente distinta, é o herdeiro tornar-se sucessor e novo líder dos negócios, algo que deve estar estritamente vinculado à conjugação de três fatores: a vontade do herdeiro, seu perfil pessoal de gestor e, finalmente, sua competência para isso. Na falta dos dois primeiros fatores, cabe à família treiná-lo para a condição de acionista e, em paralelo, auxiliá-lo na construção e realização de seu projeto de vida. Existindo vontade e perfil, caberá atenção formal para com a adequada preparação e competência do sucessor, recomendando-se procedimento similar ao de qualquer outro executivo da organização.”

Para o especialista, a perenidade dos negócios de uma empresa de controle familiar é uma equação mais complexa do que a de outras organizações, diante do fato de aquelas se constituem de três dimensões e núcleos de poder distintos – a família, a propriedade e a empresa – cada um representando fóruns com demandas e requisitos distintos requerendo, portanto, ações e atenções também diferenciadas. A complexidade dessa relação pode ser melhor entendida pelo fato de que a família é movida pelo afeto, a propriedade se materializa nos desafios de uma sociedade e a empresa impõe a racionalidade e tecnicidade da gestão.
Por isso, a perenidade das empresas de controle familiar impõe adequadas práticas paralelas e complementares de governança familiar e de governança corporativa. No âmbito da governança familiar, cabe a criação e funcionamento de um Conselho de Família para cuidar dos interesses e relações dessa dimensão, bem como de um Conselho de Sócios, para servir de fórum aos temas societários. No que se refere à governança corporativa, requer-se um adequado funcionamento da assembleia de acionistas e a estruturação e eleição de um Conselho de Administração capaz de liderar a atuação da gestão executiva, operando à luz de apropriada definição e planejamento estratégico.

A inexistência do reconhecimento e da individualização desses fóruns ou de sua ocupação por personagens – acionistas ou herdeiros – despreparados para a sua condução acabará gerando inexoráveis problemas, se não a própria morte da empresa.

A complexidade dos desafios da empresa familiar também precisa ser entendida pela mudança de objetivos, requisitos e relações embutidas no processo de crescimento e desenvolvimento dessas organizações. Enquanto nos seus primórdios o objetivo é a posta em marcha, os requisitos sejam essencialmente o esforço, o trabalho e o saber fazer e as relações sejam eminentemente familiares, o sucesso e crescimento levarão, inexoravelmente, ao ponto em que o objetivo passa a ser a sustentabilidade do patrimônio, os requisitos sejam a alta qualificação e capacitação gerencial e as relações baseadas num estrito ambiente de profissionalismo.

Tudo isso gera tensões que, se não apropriadamente respaldadas por conscientização, treinamento, preparação e regulação preventiva representada por acordos de acionistas, códigos de ética e outros, trará certeiros problemas sucessórios e de sobrevivência empresarial pela animosidade entre os personagens. Na segunda geração, filhos são sócios que não se escolheram e, na terceira, primos já serão consorciados tão distantes que a própria lei não impede o casamento civil entre eles. “É utopia imaginar que a união e a afinidade entre herdeiros serão naturais e automáticas”, ressaltou Schoeler, concluindo que “a perenidade das empresas familiares depende formalmente do profissional, técnico e proativo cuidado que os fundadores ou controladores tiverem com o processo sucessório e a estruturação da governança familiar e corporativa. A vida ensina que não existem prêmios nem castigos, apenas consequências”.

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