Devo tentar mudar quem resiste a mudanças?

Jornal Valor Econômico
16/10/2013
Por Marco Tulio Zanini – responde

 

Sou executivo, trabalho na indústria automotiva e fico impressionado com a disparidade do nível dos funcionários da empresa. As diferenças são tantas que é possível fazer uma analogia com nosso próprio país. Ou seja, uma minoria tem boa formação, MBA e domina outros idiomas. Do outro lado, existe a maioria com baixa qualificação e quase nenhuma preparação. Um dos problemas é que parte desse último grupo ocupa cargos de alta patente na organização. Isso implica desde dificuldade de convivência, até conflitos de eficiência e qualidade na prestação dos serviços e troca de informações. Enquanto a minoria tenta mudar, agregar e inovar, a outra parte direciona seus esforços para barrar esse ímpeto. Creio que a saída mais fácil seja procurar emprego em outro lugar, mas ainda tenho a esperança de ajudar a mudar esse comportamento internamente. É possível driblar essa situação ou se trata de uma batalha perdida?

Gerente de novos negócios, 37 anos
Resposta:

Não há nenhuma relação possível entre o nível de qualificação profissional e propensão para a mudança ou inovação. Assim como não há também entre juventude e inovação. A gestão da mudança é um processo complexo e solicita a análise de múltiplas variáveis. Não depende da predisposição à mudança da maioria e nem do consenso inicial entre as pessoas.

Geralmente, as pessoas rejeitam as mudanças quando são provocadas por lideranças autoritárias e com pouca qualificação para coordenar tal processo – o que não é raro no mundo do curto prazo. Em uma cultura autoritária como a nossa, é comum que processos de mudança sejam conduzidos sem planejamento e comunicação adequada, e careçam de uma análise mais sofisticada dos ativos intangíveis organizacionais.

O grande problema desses processos mal conduzidos é que representam um alto risco, pois provocam prejuízos irreversíveis, frequentemente justificados no discurso dos executivos que o conduziram. Ou seja, normalmente corta-se a “carne de primeira”. Se o líder do processo não consegue reconhecer onde esta o valor e as competências essenciais da organização, a mudança vai impactar necessariamente em custos e prejuízos diversos.

Psicólogos e economistas afirmam que, em geral, pessoas são avessas a mudanças. É próprio do ser humano a busca por uma zona de conforto, e isso não é de todo mal. Estudos sobre a criação de contextos para a inovação, mobilização de pessoas e solução de problemas mostram que é necessário um ambiente que crie e sustente um equilíbrio entre opostos: de um lado a negação da realidade que leva a apatia e, de outro, situações extremas de angústia que levam ao estresse coletivo. O cérebro humano alcança o seu nível de competência máxima em uma zona de conforto entre esses extremos.

Processos de mudança bem conduzidos devem mobilizar as pessoas apresentando claramente objetivos e propósitos, e informando progressivamente, na medida em que etapas são concluídas. Com isso, a organização preserva o conjunto de conhecimentos essenciais para o seu realinhamento.

Como inovação organizacional não é algo que se compra no supermercado, é igualmente importante manter aqueles que possuem mais experiência e tempo de casa, e também trazer profissionais de fora – sejam mais jovens ou mais experientes, a depender do contexto a ser criado -, que consigam enxergar possibilidades de criar o novo.

A gestão da mudança exige a capacidade de liderar esse movimento com inteligência, maturidade e experiência. Isso vai permitir a coordenação de processos paralelos de conscientização e motivação das pessoas para o novo, além da contratação ou realocação de pessoas por meritocracia e competências pessoais. É essencial também o redesenho de macro e microprocessos e, claro, uma boa dose de otimismo em relação ao futuro. Portanto, minha recomendação é que você fique onde está e aprofunde a sua análise para não flutuar no senso comum ou no preconceito casual.

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