Negócios de família

Revista Administrador Profissional
Maio/2013 Ano 36 – nº 323
por Loraine Calza

 

Problemas de sucessão, principalmente a resistência do líder atual em abrir mão do poder, e fracasso nas negociações entre os membros da família impedem que as empresas durem mais do que uma ou duas gerações.

 

Nem sempre uma administração eficiente é capaz de fazer com que uma empresa familiar sobreviva às diferentes gerações. Os índices exatos podem variar de país para país, mas estima-se que, de 100 empresas familiares, menos de 30 sobrevivam à primeira geração. A mortalidade é causada por diversos motivos: venda do negócio, perda de interesse da família, desafios imprevisíveis, mudanças no setor de atuação da empresa, oportunidades perdidas, conflito familiar, má gestão e problemas de sucessão.

“A sucessão não é o principal desafio das empresas familiares, mas, sem dúvida, é um dos mais importantes. As organizações não lidam bem com isso”, reflete o professor John Davis, responsável pelo programa de educação executiva Families in Business: from Generation to Generation, na Harvard Business School. Segundo ele, que é considerado atualmente uma das maiores autoridades mundiais em gestão de empresas familiares, uma sucessão tranquila geralmente significa que a família pode produzir o próximo CEO ou presidente do Conselho, ou, às vezes, assumir o papel de liderança a partir da governança ou da propriedade.

O desinteresse da família ou a falta de alguém qualificado para liderar ou conduzir a organização é apenas um dos fatores que impedem uma sucessão tranquila na empresa. Davis cita mais quatro: má escolha dos novos líderes ou do modelo de liderança; má seleção e preparação dos novos proprietários; apego do líder atual ou dos líderes ao poder; e despreparo da empresa para o futuro, a fim de ter sucesso na geração seguinte.

Um dos processos mais complexos da sucessão é fazer com que o líder abra mão do poder. “Em geral, eles acreditam que são indispensáveis, acham que ninguém está preparado para substituí-los ou fará melhor que eles e não têm uma visão de longo prazo do sucesso da família”, explica Davis. “Por isso, não acredito que é o líder que deve decidir quando passar o bastão. Ele deve fazê-lo assim que a próxima geração estiver pronta para liderar.”

O processo de retirada pode ser facilitado quando o líder reconhece que abrir mão do poder será carregado de emoções e desafios, encara a sucessão como uma mudança do seu papel, não como a eliminação do seu cargo, e cria confiança no seu sucessor, endossando formalmente o processo de transição. O líder também precisa ter garantida sua segurança financeira, adquirir novos ativos em novos negócios e participar de atividades externas, fora da empresa.

“Sucessores interessados e preparados são essenciais. Planos, boa governança e recursos são importantes. Assessores são úteis. Entretanto, uma sucessão tranquila começa com um líder que enfrenta todas as questões, inclusive sua resistência em abrir mão do poder”, argumenta Davis.

Gestão de conflitos

A falta de planejamento da sucessão também pode exacerbar os conflitos familiares. Reclamações de injustiças, discordâncias sobre o processo, percepções de privilégios, falta de diálogo franco e sincero, facções, nepotismo, fofocas e maledicências são sinais de advertência que podem levar a um acirramento cujo resultado é o fim do negócio familiar.

Nessas horas, o principal antídoto é negociar, uma habilidade que não é nada fácil, mas que pode ser adquirida e aprimorada. “Em uma negociação, a competência mais importante é a comunicação de ida e volta para chegar a um acordo. Também é fundamental saber dar um passo atrás para mudar sua suposição e suas abordagens”, orienta William Ury, um dos maiores especialistas em negociação e gestão de conflitos do mundo, cofundador do Program on Negociation, na Harvard University, e fundador e chairman da iniciativa Caminho de Abraão, que tem como objetivo contribuir para a paz e o entendimento no Oriente Médio.

Segundo Ury, algumas atitudes impedem o sucesso das negociações entre os membros da família. Como há muita emoção envolvida, nossa tendência de agir sem pensar e reagir só piora a situação. Quando a pessoa está zangada, ela faz o melhor discurso para se arrepender depois. A alternativa é o autodomínio, a capacidade de buscar um lugar de calma e perspectiva e conseguir manter os ‘olhos no prêmio’.

Outro desafio é saber ser duro com o problema e brando com as pessoas. Em outras palavras, ter a habilidade de traçar uma linha entre o problema que deve ser atacado e as questões emocionais. Em muitos casos, um conselho externo tem papel importante para ajudar a família. “É preciso ter em mente que o maior poder que temos é o poder de mudar o jogo”, sentencia Ury.

Se as negociações fracassarem, talvez não seja o caso de manter o negócio. “Nem todas as empresas familiares foram feitas para passar para a geração seguinte. Algumas devem ser vendidas ou fundidas; algumas devem ser geridas por pessoas de fora da família; e algumas precisam ser conduzidas por outras pessoas. Nesse caso, a família continua proprietária, mas deixa a governança”, pondera Davis.

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